本文轉載自 〈 多看副總裁胡曉東：多看閱讀的馬拉松，才跑了一公里而已 〉

2010 年 2 月，多看成立，起初這只是一家製作 Kindle 電子書的公司，之後獲得了千萬美元等級的投資，再之後，於 2011 年相繼推出了 Android 和 iOS 版本，2012 年，多看創辦人王川成為小米的第八位聯合創辦人，而多看也成為小米的子公司。 多看的電子書業務員工約 110 人左右，現在書城上線的圖書超過 1,040 本付費書籍以及 200 本左右的免費圖書，在書庫排隊等候上線的圖書還有 3,700 多本，今年之內會達到兩萬本以上的規模，同時它還擁有 600 萬的使用者，以及超過 3 萬的付費讀者群。 多看閱讀的電子書究竟是如何做的？他們又是如何看待數位出版市場現狀和未來？他們將如何面對日趨白熱化的競爭？負責多看閱讀業務的副總裁胡曉東接受了我們的專訪，在整個過程中談笑風生地和我們聊了關於多看閱讀的一切。

多看在賣什麼樣的書？

多看在品類方面對圖書沒有具體要求，讀者則各有需求，我們的精品戰略歸納為八個字：獨立思考，言之有物。暢銷只是一個面向，當然也是一個很重要的考量因素。 但是我們要兼顧圖書本身的品質，我們不做跟風書、湊字數的書籍，我們有一個專門的選書委員會負責圖書的編選，一個十幾個人的專業編輯團隊。 暢銷書和有品味的書兩者之間並沒有矛盾。 多看對自己的定位是成為未來的一個通用電子書平台，從現在的多看到未來的多看，也許只需要一年，一年後再看，也許今天的多看就只是一個 demo 產品而已。 我們正在嘗試各種類型的圖書，探索其中的運作規律和經驗：如何去行銷、給予讀者怎樣的使用者體驗，所以我們並沒有有意識地去排斥某種類型的書。有些我們現在還沒有做的書，並不意味著我們不做，而是我們還沒有開始嘗試。 無論是傳統紙書，還是電子書，都有不同程度的濫竽充數、跟風、湊字數以及同質化等問題，這是很明顯的。坦白來看，一半以上的書都有類似的問題。 我們把這樣的書排除在外，再根據我們的製作水準和資源獲取能力做精選，當然也要考慮到暢銷程度、適不適合讀者——小說要考慮到它的文學價值、題材的受歡迎程度，社科類要顧及到嚴謹成度與思考性。

一本電子書的誕生

前期的商務團隊負責和各個出版社談版權，協商合作條件，然後會有相關的書單送到多看做挑選。編輯團隊現在大約 30 人左右，預計到年初將會擴充到 50 人左右。 多看有著嚴格的篩選標準，編輯全都來自傳統的出版機構或媒體，為了保證電子書的質量，他們來到多看，幾乎都是「降格」使用的，多看就相當於一個數位出版社，包括內容的篩選、策劃以及行銷都對內容團隊有更高的要求。數位出版在排版方面和傳統出版有極大差異，多看的排版編輯一般都有三年以上的工作經驗。 從某個方面而言，多看的團隊人員水準決定了最終多看這個電子書事業最終的成果，給這些人多少錢也就決定了對內容的要求，多看的普通編輯大致和傳統媒體的編輯部主任薪資水準相當。 然後還要繼續進行設計的相關工作，電子書如何把握、還原乃至提升傳統圖書的「精氣神」，並不是簡單的照搬就好，而是近乎重新來過。 即使是純文字的電子書製作，也不像大家想象得那麼簡單。紙書在版式設計方面有著自己的格式，而電子書在這方面的要求更高，包括字體、對話引言樣式，都要根據書籍的內容和讀者注意力進行設計。 目前電子書的版式設計在業界還沒有通用的標準，我們都還在摸索中，並根據讀者的回應和技術的發展做進一步的改善。在設計完畢之後進行排版加工製作，之後還要進行審校，不僅原本書籍的錯誤，也包括製作過程中的程序錯誤。 之後我們還要針對電子書讀者和市場的特點做針對性的文案和宣傳，之後才最終進入多看書城，以各種方式進行推廣。最終呈現在讀者眼前的每一本多看電子書都是經過了這樣嚴苛的製作流程。 當初像《公司的力量》，成本超過10萬元，五個人花費了一個半月的時間才做出來這本書，到現在隨著技術的更新，這本書的成本也就三五百元而已，而這一切歸根到底都是技術提升的結果，能讓機器做的事就讓機器去做，但是永遠要有人的思維在其中。

電子雜誌的新探索

紙質書的電子化，對多看來說，只是萬里長征的第一步而已。 現在的多看是靠兩條腿走路，一是電子書的付費閱讀，同時嘗試我們認為在未來極有前途的業務——原生於行動網路的電子期刊雜誌，和現在市面上常見的電子雜誌不同，多看的電子期刊無論是從內容的建立、組織以及閱讀方式都完全是針對行動網路讀者的需要進行設計和最佳化——36kr、虎嗅以及 ifanr、果殼等都已經和我們合作進行這方面的嘗試。 現在我們以免費的方式來推廣，然後才幫助媒體找出其細分的使用者群體和市場，最後藉由廣告產生營收。 無論是傳統媒體還是新媒體，我們正嘗試它們的行動網路化，尋找和把握它們的使用者需求，對傳統期刊我們還有另外一種玩法，就是把它打散、重做，比如像《讀者》這樣的雜誌，我們可以根據使用者的興趣擷取不同的話題再編選成專輯。 在與這些期刊的合作過程中，我們一直在做著客製化的工作。你適合什麼，多看幫你去做，幫你去嘗試，好的留下來，繼續最佳化，不那麼受讀者和市場歡迎的，我們就再繼續改。 多看的電子雜誌和 Flipboard、ZAKER 並不一樣，它不是自動聚合，而是更多地加入了人的因素，像瀑布流那樣的展示方式其實有時候在一定程度上使得讀者錯過了一些訊息，而且碎片化的閱讀只是訊息，不是知識，只有規格化、條理化的訊息才是知識，才會對讀者有用。 在目前來看，行動網路的廣告價值是被大家低估的，它既沒有固定的形態，有沒有穩固的讀者群體，所以多看閱讀希望能夠自己平台上的電子雜誌，形成穩定的讀者群體，並且發揮出媲美甚至超過紙媒的廣告價值。 在被小米收購之後，多看今年將有一個完善的廣告系統，一方面多看平台會提供廣告，另一方面，雜誌本身也可以尋找自己的廣告資源，雙方的投入其實並不大，但是最終的渴望收益卻並不小，最後可以形成一個共生共榮的平台和生態圈。

玩的心態

多看現在正處於一個高速成長的過場中，一切都不是穩態，所以一切都處在不斷探索和摸索的過程中，不會裹足不前，不會沉浸在短暫的成功之中。 這樣的探索來源於和版權方的緊密合作，包括一些出版社和我們的合作現在也越來越密切，多看書城裡現在已經有了一些出版社的書稿，沒有出版實體書就直接推出了電子版，然後根據讀者和市場的回應，出版社和作者再對書進行最佳化、修改。 我們現在還在嘗試新的電子書模式：會「生長」的書。 比如一本書上線以後，作者還可以不斷添加新的內容，也可以把使用者的評論、意見添加進去，這樣的書就會像花一樣自己生長。像這樣的書，我們現在已經推出了《落後》，稍後我們還會再推出一本《我的書》。 這種形式的書，目前我們還沒有做大規模推廣，目前的更新主要在於修訂、糾錯，而上面這種自我成長的書，我們還在探索中，如果將來形成穩態，那麼我們就會大規模推廣這種會長的書。 這個事多有趣，多好玩。（笑） 行動網路，你就得按著一種玩的心態去考慮，概念、模式之類都是扯淡，都是騙人的，多看現在想的就是使用者需要什麼，以及技術上如何去配合，版權方能給你提供什麼資源以及能給大家創造什麼樣的價值和利益。 只要想著這些事，一切就都簡單了。

和出版社一起成長

現在大家對多看閱讀還比較認可，最主要的原因還是因為我們是真得用心在做事，我們對待彼此都很實在，而且合作得也很規範。多看電子書的銷量等相關數據對出版社都是公開透明的，我們和出版社的的結帳，沒有拖欠過一天。

老老實實，實實在在，用心。

這就是多看在和出版社合作中堅持的原則。 對出版社來說就相當於一個書店，對媒體來說就相當於一個書報攤，現在它們給我們拿來的就是原料，然後我們就需要再對這些書籍加工，最終呈現在讀者面前。 多看閱讀現在考慮的只有兩件事：把書做好，把書賣好。 就因為介入進入行動網路，也因為多看一直在嘗試和摸索之中，所以涉及到諸如技術、規範、格式之類的事情，但是多看的本質是很純粹，很簡單的。正因為這個簡單的本質，多看閱讀可以做許多開放的事情。比如將來某天我們的技術成熟時，多看就會把相關的製造工具向出版社開放，協助他們製作電子書。 好比在多看閱讀的平台上，我們自己開了一個專區，出版社在旁邊也想開個店鋪，用我同樣的裝修、材料，給他們就行了。 未來的數位出版和技術無關。

日久見人心

起初，和出版社的合作其實也挺苦的。 這個 產業以前的確有一些不好的風氣，比如說盜賣版權、結算不透明，所以大家一開始可難談了，人家知道你是誰啊，去年 5 月 31 日多看書城上線，我們才談了 79 本書。 以前多看閱讀要和一家出版社談合作的話，四個月的時間算少的，有兩家大型出版社，我們和他們一直談了一年多，直到最近對方才鬆口答應和我們合作。 現在情況就好多了，本身出版這個圈子也不大。

我和多看合作了。 怎麼樣？ 還不錯。

就是這樣口耳相傳，使我們之間建立起了一種合作的慣性和氛圍，大家的合作也越來越密切，關系越來越好。到現在半年多的時間，我們書庫裡的簽約圖書超過 5,000本。 不止是他們在變，我們的心態也在變，以前多看和出版社的關系是「你們——我們」，現在大家說的是「咱們」，大家現在已經建立起一種通力合作的關系。 中國有上千家出版社，他們做了那麼多年，他們有自己積累的編輯、作者資源，他們對 產業、產業鏈都有自己的認識和自己的 know—how，每一家都有自己的特色，這是我們比不了的。但是多看閱讀現在已經砸了三、四千萬進去，有這麼大的團隊，對行動網路的理解，也同樣是他們無法比擬的。 現在雙方的合作模式就是，出版社把內容版權給多看，我們不要版權，也不奢求獨家、首發，多看閱讀就是把出版社把傳統書的行動網路體驗做到極致，賣好。 最後我們和出版社進行分成，我們三，他們七，加上多看透明的數據，在種情況下，大家合作得很踏實。商業的東西，在誠信氛圍和相互防備的情況中，過程和最終的結果是天差地遠的，大家相互信任的話，你就會發現，一切變得如此美妙。（笑） 做事和做人一樣，日久見人心，人的事，就是在慢慢相處的過程中做好的。

多看閱讀的生意

多看的數據一直是公開的，而且也沒有作假之類的。 包括 iOS、Android 和 Kindle 在內的多看閱讀平台使用者超過 600 萬，Kindle 使用者在 70 萬以上，iOS 使用者在 60 萬左右，成長相對緩慢，Android 使用者約有 500 萬，成長最快。但是根據使用者付費情況分析的話，iOS 使用者群體的收益和 Android 使用者基本相同。 多看閱讀的 Windows 8 版之前已經完成，但是在上線之前最終卻又選擇砍掉重練，因為我們認為自己還沒有把握好該如何更好地利用 Windows 8 的 UI 並完善使用者體驗，Windows 8 和 Windows Phone 8 目前都在重新開發中，但是具體什麼時候上線，我也不知道。 因為我們認為我們能把握哪一個，就把哪一個做到最好。就像當初我們率先推出 Android 一樣，因為我們自認能把 Android 做好，雖然 iOS 能做出來，但是還不夠好，正是在不斷的更新、開發過程中，多看閱讀才能獲得現在使用者和市場的認可。 多看現在賣得最好的書，銷量大約在 3,000 本左右，單價約為新台幣 60 元（人民幣 12 元），iOS 平台約佔其中一半，在這一半中，最終多看獲得的只有總收入的 21%。坦白說多看現在是虧本的。 對比中國移動的數據，他們的電子書收入超過 30 億人民幣，但是其中自主購買收入僅僅 2 億元，然而現在多看閱讀無論從使用者規模還是收入上來說都無法望其項背。 但是多看閱讀的付費使用者目前有三萬多人，但是多看每月能賣出超過三萬本書，每本書的單價約在人民幣 8～9 元，其中二次購買率超過 50%。按照這個比例計算的話，只要 100 萬付費使用者就足以養活多看閱讀，中國難道就找不出這 100 萬個人來嗎？我就不信了（笑）。

付費使用者是難題嗎？

現在付費使用者的培養是整個大環境的問題，而不只是多看閱讀的事。 首先，現在的行動網路付費方式和技術還有很大的提升空間，特別是現在的 Android 平台，並不是說這些使用者層次低，而是目前整個 Android 平台太過混亂，有人敢隨便在上面買東西嗎？吸費等各種問題其實阻礙了潛在的 Android 付費使用者。其次，還是使用者的消費心理，對付費閱讀還有一個接受過程。 坦白來說，多看閱讀現在的銷售情況遠遠超過當初的設想，我們現在每天也就賣一千多本書，從數據方面來看，沒有什麼，但是我們的每一種書大概每天能售出 1.2～1.5 本，那麼將來隨著書庫的不斷擴大，到達一兩萬本規模的話，這個數字還會小嗎？ 關鍵還在於我們自己，如果你做的產品不值得使用者付費，別人憑什麼買？你做些垃圾出來，有誰會來買？你踏踏實實地做，做些好東西，使用者會逐漸認可你的。 多看閱讀現在儘管還在賠錢，但是以單位銷售效率算的話，其實已經是 產業中最高的了。 而且現在政策方面對數位出版的態度是比較開明的，盡管沒有明確的法律法規規定，但是新聞出版總署鼓勵對包括電子雜誌這種新形式的嘗試，根據最終的實際情況，提供法律法規的「支持」，而不是「制約」。 這一切對包括多看閱讀在內的電子出版來說都是不錯的趨勢。

多看，才做了10%而已！

從圖書數量積累的角度來看，我們連 10% 的程度都還沒有達到，未來成熟的多看，將擁有五萬本的圖書存量，但是到此為止，我不想再多了，這五萬多本書每一本都是經過精心製作加工的，這就是我理想中的數量。 從技術的角度來看，多看現在也做得不夠，還有很多不完善的地方。 客製化推薦，需要一個海量的使用者系統，涉及到大數據和分析，每一個讀者將來看到的多看都會是不一樣的，我們會根據每個使用者的興趣和口味向他們推送最適當的圖書，使用者喜歡看網絡小說，那他看到的是一個以小說為主的多看，喜歡看歷史書的讀者也將看到一個全是歷史書的多看。我們也想做社會化閱讀系統，多看規劃的這一系統是非常強大的，但是數據積累不夠，所以現在還玩不起來。 我們現在正在嘗試讀者、作者及編者在書裡面進行交流和溝通，這已經不是簡單的評論，而是他們之間的互動，這需要出版社、版權方以及作者的支持，這個現在還不成熟。還有包括儲存空間、頻寬等制約因素，有許多多媒體形式的書籍，在漫畫、繪本中插入地圖，但是這些都是建立合適內容基礎上的。 在我們看來，真正可以稱得上我們對手的其實是蘋果和 Amazon，因為他們都已經建立起自己的平台，將來隨著多看閱讀平台的成熟和擴張以及兩家巨頭大舉進發中國市場，多看也在做自己的平台，可以預見的是，之後我們之間的競爭將會很激烈。 多看閱讀現在取得了一些還不錯的成績，但是才征途開始，這場馬拉松才跑了一公里而已。所以在突飛猛進的同時，我們也要穩健一些、謹慎一些，保守一點、想清楚一點。

圖片來源： {studiobeerhorst}-bbmarie

本文編譯自 Medium《Best thing to do when clients don’t listen》，作者 Keira Bui 為一個自由接案圖像設計師/插畫家。如果您是設計師，您一定更了解與客戶來來回回溝通，最後顧客選擇的版本卻是您最初想法的困擾，Keira Bui 在本文提出設計師應該如何策略性地因應這個情況。

  有時候客戶不知道他想要什麼，最後浪費了許多時間和金錢。但是，如果他們確實知道他們要什麼且開始幫您作設計決策，也不是一件好事。那麼身為設計師的您應該如何是好呢？ 就照做就好了。 不，我不是在開玩笑。就照客戶說得去做。但同時也追求你自己的解決版本。 當到了簡報的時候，同時呈現兩個版本給客戶。這會幫助客戶作比較，（期望）他會了解您的版本更好。客戶將會了解您不是一個恃才自傲的設計師，因為您實際上仔細聆聽見且執行他們的點子。

談判時，總是先聆聽再說

這是談判的最優先的重要技巧。如果您只繼續說您的點子到底有多棒，是您的全部心血，並關閉您的心門，最後很可能輸掉這場談判。記得是您需要錢，而不是他們。外頭還有很多的設計師在與您競爭，絕對不可以因為不是技巧或經驗的關係，而是因為自我中心失去這個客戶。

你應該做的是什麼

第一，仔細聆聽另一個陣營。不要說出您覺得他們的設計美感有多差的想法。吸收資訊。當您讓他們充分闡述他們的想法，他們會感到更加地放鬆，更容易接納您的點子。在這個階段，他們會再次尋求您的意見：「您有什麼想法嗎？」 這就是您應該開始說話的時間，現在您說的話會比談話一開始來得有份量。

謹記

當您的客戶不聆聽你，那麼就聆聽他們。當他們堅持他們的點子，不要拒絕它，但仍然同步進行您自己的解決版本。同時展現客戶要求的與您的設計。如果您不給他們想要的版本，他們就不知道究竟做出來是什麼樣子。此外，當您展現出另外一個版本給他們比較，他們將會知道他們的點子不好（如果它不好的話）。 此外，有時候我也會發現客戶的想法實際上比我的還要好。這讓我更加地開放地擁抱客戶的想法。現在我更相信客戶並不總是錯的，而設計師也並不總是對的。

學習談判

藝術學校並沒有教導設計師如何和客戶溝通談判，這就是為什麼我們要歷經艱難自學的過程。我閱讀過許多談判的書籍，其中有一本叫作《Getting to Yes》我覺得非常實用。

《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）書籍封面。圖片來源：Penguin

在企業界，客戶就是老闆。 如果你不知道如何取悅他們，您可能失去這份工作。 想要閱讀更多關於設計師的工作經驗談，歡迎閱讀這篇同樣編譯自 Keira Bai 所的熱門文章〈設計師希望天兵客戶知道的五件事〉。

作者介紹：Victor Lam，來自香港的 full stack developer。會寫 web 會寫 app，這幾年來遊走於香港、台北、北京、美國等地，加入過不同團隊，又開過公司，跌過痛過失敗過。閒時寫文，記一下所見所聞，娛己娛人。 本文為作者 2010 年在北京生活、工作一個月的觀察，共分四個主題，原刊於作者部落格，Inside 獲授權轉載。

前言

2005 年曾經去過一次北京，待了數天，那時候走馬看花，記憶不深。依稀記得下雨時地上的水像墨汁一樣黑，還有那一頓差不多要200人民幣的全聚德晚飯（雖然真的很美味）。 到 2010 年，我的公司跟北京一間新創公司有一些業務合作，讓我有機會在北京待了整整一個月。這一個月的經歷，簡直是畢生難忘。

中國式抄襲

很多人說中國內地都是 copycat，他們只懂山寨，不會創新。無獨有偶，我去的這一家公司，整個產品概念，也是抄回來的。 要說中國企業抄襲，「罪狀」罄竹難書。舉幾個較著名的例子：

• QQ 抄 ICQ
• 人人網（當年叫校內網）抄 Facebook
• 新浪微博抄 Twitter
• 百度抄 Google
• 魅族 M8 抄 iPhone

這些例子蠻有名的，因為他們不單單「參考」外國成功的產品概念，甚至連產品外觀也一併複製過來。還記得當年在大學教電腦，一看國內同學的瀏覽器，出現一個跟 Facebook 一模一樣，但叫校內網的網站，那種震憾至今難忘，更驚嘆中國的複製能力。 這裏有兩個當年校內網的網頁存檔，假如有用過早年的 Facebook 的話，一定會覺得有似曾相識的感覺。2006 年 11 月 / 2007 年 12 月 騰訊由 QQ 起家再轉攻遊戲市場，之後再上市，往後的是人所共知的歷史。新浪微博很早已經內建圖片上傳功能，相反 Twitter 到 2011 年才正式加入相關功能。魅族當年抄 iPhone 被 Apple 提告，但今天我拿著他的第四代智能手機 MX2，發現質素比很多外國品牌的高價位手機高很多。 你去罵他們抄襲的同時，他們通過這個過程，學懂了再自行改進。做得比你更好更便宜。君不見今天人人搶小米手機，有誰還會笑中國製山寨電話會爆炸？

不管何地，創業心態最重要

在北京那家新創公司待了一個月，看見他們如何做產品。創業不分地域，我們犯的錯誤，他們也會犯，甚至可能犯得更多更嚴重。比方說我之前寫過造新產品必須要看數字，他們也犯了相同的錯誤。還記得當日我的拍檔在香港幫他們做推廣，客戶第一句問的就是「我不管你多少註冊用戶，我要知道你的 DAU（daily active user）有多少？」「有多少中國內地用戶來香港有用這個產品」。我在北京，也就是替我的拍檔到處打聽，卻找不到什麼數字。這個問題，拖了很久也沒有解決。 創業不是口裏說說算了，資源有限，做每個決定也必須有根有據。他們這個產品經過了三年的發展，目標朝令夕改，領軍的隨心行事。花了幾個月去改進產品，卻始終不能達標，甚至在微博上被形容為「鬼城」。最近得知他們已經將整個平台放棄了，將資源搬到其他項目上。這其實也屬意料之內。 當騰訊的股價如日方中，ICQ 卻已經不知身在何方，連將 ICQ 打敗的 MSN Messenger 也已經關閉。相反人人網在微博和微信的連環打擊下，聲勢也大不如前。騰訊和人人網都是抄襲的，但結果卻各走極端。可知抄襲並不代表必然的成功或失敗，還是一句老生常談：「創業構思不太重要，最重要是整個團隊的執行力」。 我沒有打算為中國內地的抄襲行為歌功頌德，抄襲就是抄襲，在情在理也說不過去。但假如一直只停留在「中國的公司只懂抄襲」這個觀念上的話，我可以肯定，你將會輸得很痛快很徹底。因為當你還在抱怨時，人家已經超越你。 早前香港有公司聲稱被中國內地龍頭企業借參觀的名義，「抄襲」他們的產品。行家的事我不知詳情，不便多說。被抄襲的，心裏故然不好受。但作為公司的創辦人，堅持信念、保持團隊士氣最重要。除非你學 Steve Jobs 那樣，出 iPhone 前先將所有設計的申請專利註冊（其實還是會被抄），否則總無法避免抄襲的情況發生。 相對地我上星期見到香港一間新創公司的創辦人，他們被對手假扮成投資者約見面，先套走所有公司業務發展計劃，再假扮成他們公司的人去騙用戶資料，甚至在 App Store 上以一星戰術攻擊。我問他的感受和應對，他只淡淡的說了一句：「做好自己的產品吧」。這種心理質素，很值得我去學習。

「張開你的手掌。」 「掃描……」 「拿開你的手掌。」

這就是用 PulseWallet 付款的全過程：掃描使用者的靜脈，然後自動讀取信用卡訊息，完成付款。使用者自己的手就是錢包。 PulseWallet 是一台內建了生物特徵的信用卡終端，它能以內建紅外線照相機拍攝使用者的靜脈，然後與使用者的信用卡進行綁定。完成配對後，使用者便可以直接使用手掌掃描完成付款。商家可以將 POS 機或收銀機與 PulseWallet 搭配。人與信用卡的綁定非常簡單，首先在 PulseWallet 刷卡，然後伸出手掌掃描靜脈，輸入手機號碼，點擊 finish 便完成綁定。

The Verge 在試用了這款機器後表示，PulseWallet 雖然不像矽谷公司 Coin 或 Square 擁有極佳設計，但它很實用。「它具有非入侵性，能夠在不到一秒的時間內識別使用者身份。在 Touch ID 的時代，PulseWallet 的方式非常新鮮。」 PulseWallet 的 CTO Matt Saricicek 仍然記得自己第一次看到 Google Wallet 的行動支付的產品後的失望。「為什麼我們必須提供一些東西來證實自己的身份？而這個東西不是自己。」 經過對市場上的付款產品的失望，Saricicek 和同學 Aimann Rasheed 萌生了一個想法：為什麼我們不能用手指完成付款呢？ 幾個月後的 CES 2012 上，兩人首次將基於日立靜脈 ID 技術的付款系統搬上展會，然而鮮有人問津，脈搏 ID 的精度並不如兩人期望的精準。 隨後兩人找到了富士通，這家公司的 PalmSecure 技術基於相似原理但是不是掃描手指，而是整個手掌。由 PalmSecure 生成的紅外圖像可以轉換為生物特徵模板，並儲存在雲端。因此，即便在不同的 PalmSecure 終端機上，系統都可以完美地比對使用者的數據。Saricicek 表示，大部分人的靜脈特徵基本保持不變，因此不必擔心重新輸入的問題。目前，這項技術的精準度已達 99.99992%。

儘管 PalmSecure 技術早在 2005 就已問世，但除了富士通的幾款筆記型電腦，此一技術並沒有在大眾市場產品中得到普遍的應用。 付款或許不是 PulseWallet 的終點，公司希望未來人們可以不必使用卡片開啟飯店房門，而是簡單地伸出手掌。 事實上，我們很容易可以看出，PulseWallet 流行的前提無非有兩個：一個是他們的付款終端機要有夠多人使用，一個是擁有海量靜脈 ID 的雲端資料庫，以便隨時比對身份。現在的問題在於，在國安局「PRISM」計畫已經引起民眾對使用者隱私的高度重視的情況下，人們是否願意將自己的靜脈 ID 訊息儲存在雲端？ Saricicek 解釋說，PulseWallet 的靜脈數據都是儲存在亞馬遜伺服器，其中最核心的部分非常安全。Saricicek 聲稱，即便駭客能夠得到這些使用者數據，也是毫無意義的。「沒有人擁有靜脈數據庫。」 Saricicek 堅信「生物特徵就是未來」。「現在我們可以使用指紋解鎖手機，我們開始變得懶惰了，我們渴求便利。」 PulseWallet 夠方便，但這並是不決定它成功與否最關鍵的部份，PulseWallet 迫切需要解決的問題是——如何建立一個具有公信力的認證平台，並說服不計其數的零售商採用他們的技術？

此文發表在 Gizmodo，原作者是一名駭客 Serge Wroclawski，他是 OpenStreetMap（中譯「開放街圖」）的創立者，OpenStreetMap 美國組織的建立者，華盛頓特區及 OSM 紐約市的召集人。自稱是一名有道德、要改變世界的駭客。

每次當我向別人談及「OpenStreetMap」的事情時，他們都無一例外地發問，「為什麼不用 Google 地圖就好？」從實用的立場，這是一個很理性的問題，但最終這不僅僅是一個實用主義問題，而是我們想要生活在哪種社會的問題。我第一次談及這個話題是在 2008 年首屆繪製華盛頓特區地圖的 MappingDC 會議上。 19 世紀時，人們在時間問題上抗爭，不是他們擁有多少時間，而是現在到底幾點的問題。那時候有鐘，每個城市有它自己的「當地時間」，每個城市的人們可以看鐘獲知時間，此外，還有教堂的鐘。再就是鐵路時間，最後有了格林威治時間成了世界標​​準時間，今天絕大部分人把時間視為永恆，不會再看做其它。在美國，時間問題在鐵路首次普及，之後又伴隨大學、巨型城市而解決。 而讓現代人困惑的是地理位置，每個人都在尋找精準的地理訊息。Google 每年花費 10 億​​美金維護它的地圖，而這還不包括花費 15 億美金收購的 Waze。Google 是目前唯一一家試圖擁有所有地方地理數據的公司，同樣還在努力的有 Nokia，它收購了 Navtek/TomTom/Tele Atlas 試圖進行數據整合。所有這些公司都想變成精準的地理訊息來源。 這也是為什麼地面上的訊息變成了一個巨大商機。而隨著每輛汽車裡面有 GPS，每個人口袋裡面有智慧型手機，向人們提供你在哪裡、可以去哪裡的之類訊息的市場競爭越來越激烈。 既然有這些公司，那為什麼我們還需要一個 OpenStreetMap 這樣的專案呢？答案很簡單，作為一個社會，不應當由一家公司在地理訊息上壟斷，就如在 19 世紀不應當有一個機構在時間上壟斷。地理訊息是共享資源，當你將所有權力給予一個單獨的實體，你給予他們的就不止是你的地理位置，更是在塑造它。總之，有三個問題值得我們關心：

• 誰決定地圖上應該顯示的內容
• 誰決定你在哪裡以及你應該去哪裡
• 個人隱私問題

誰在決定 Google 地圖上要顯示的內容？答案顯然是 Google 自己。在 2009 年的時候我參加過一個地方政府會議，發現與會者很關心這個問題，因為 Google 決定了哪些商業訊息會被顯示在地圖上。自從政府保持中立，地圖業務外包後，控制權就交給了第三方，他們有理由去關心這些問題。 Google 未來將地理訊息搜尋結果商業化，甚至推出付費結果，或優先為訂閱使用者服務，似乎是不可避免的。如果他們沒有這麼做的話，就不會有我在家附近搜索「早餐」時第一個結果跳出來的就是「Subway 餐廳」，哪裡會有如此巧合的事情。 當然 Google 不是唯一的地圖提供方，這只是一個例子。關鍵是，不管提供方地圖是誰，你都交給了他們控制權，讓他們決定哪些是優先呈現的訊息，哪些根本不會顯示。 第二個關心點是地理位置。誰在定義你的周邊環境，或你是否應當去那裡。這個問題是由 ACLU（美國自有公民聯盟）提出的。作為地圖提供方演算法的一部分，他們提供你駕車、騎車、步行路徑方案，讓你使用他們確定的安全的、或危險的鄰居環境訊息。這裡的問題在於「誰在用什麼確定這個周邊環境安全或不安全，或安全僅僅是為了一些邪惡目的而存在」的程式文字。 目前 Flickr 借助使用者透過 API 上傳的照片來收集周邊訊息。他們用這些訊息為你的照片貼標籤，但也有另一種可能，就是他們會以一種更精妙的方式為了影響從交通方式到地產價格等任何事情而使用這些周邊訊息，因為當地圖提供方足夠強大的時候，他們就變成了「真相」的來源。 最後，這些地圖提供方在你可能不同意的情況下，存在收集你地理訊息的動機。當你在用 Google 及 Apple 他們服務的時候，他們就在收集你的地理訊息。他們能夠用這些訊息去改善他們地圖的精準性，而 Google 很早就宣布他們會用這些訊息去跟踪你去的地方與搜尋結果之間的關聯性。全球有 5 億部 Android 手機，這是一個巨大的基於個人層面涉及到人們散步、去工作、去看醫生、可能參加一個抗議活動等這些具體層面的訊息收集。不管他們宣稱他們是怎樣的博大，我們肯定不能忽略如此巨大的數據掌控在一單獨實體手中的社會意義。有些公司像 Foursquare 是使用遊戲化的方式去掩蓋實際上大規模的地理訊息收集工作，甚至 Google 也用《Ingress》這款虛擬現實地理遊戲來收集訊息。 現在我們識別出了問題，那麼我們可以看看 OpenStreetMap 如何解決？在地圖內容方面，OpenStreetMap 即是中立的又是透明的。OpenStreetMap 是一個類似維基的世界，任何人都能編輯的地圖。如果一個商店在地圖上消失了，它也還可以由店主或其它使用者加回去。在展示方面，創造地圖的每個人或公司都可以自由的將它渲染成他們期望的樣子。OpenStreetMap.org 主地圖本身是使用FLOSS（Free/Libre Open Source Software）來建立軟體的，並且它擁有充分授權的任何人可以創建的樣式表。而且，用心的人可以基於同樣的數據創建屬於自己的地圖。 同樣，對於 OpenStreetMap 最流行的路由是 FLOSS，即使一家公司選擇另一種軟體庫，一個使用者總可以自由的使用他們自己的路由軟體，並且基於同樣的數據對比路由實現結果很容易找到差異性。 最後，開源道路地圖的數據，使用者可以自由的下載部分的或所有的離線地圖數據。這就意味著你無須將自己的地理數據給到任何人你都可以使用開源道路地圖去進行導航。