Whoscall 被 LINE 母公司 NAVER 收購後更名為「LINE Whoscall」，今日首次換上綠色新裝，所有功能全面免費。不過這項利多卻也引起先前的付費使用者怨聲載道。傍晚 LINE  Whoscall 團隊宣布，所有無限期方案付費使用者「全額退費」，月租、年租使用者則提供最後一筆有效訂單退費。申請退費的截止期限為 3 月 31 日之前。以下為 Whoscall Facebook 粉絲團公告全文：

大家好，我是 whoscall 執行長 - 郭建甫，由於與長久與使用者的接觸，發現有許多使用者的長輩對於離線版本的需求，而年節將近希望透過免費版守護更多的使用者，這是我們的初衷，希望能夠幫助更多的使用者。 但是我們卻犯了一個錯誤，我們遵守 Google Play 的七天退費機制，卻忽略了更多使用者的心聲，隨著新版本的開放，就收到許多使用者對於這樣做法的不認同，「使用者」一直是我們發展的核心，也是我們的根本。 你們的心聲我們聽到了，經過我們的團隊討論後一致決定： 所有的付費使用者正式進行「全額退費」，請原諒我們在處置上的疏失，也請未來持續支持 whoscall。 《退費須知》 1. 於即日起至 ~2014.3.31 止接受退費申請 2. 填妥下列表格：http://goo.gl/1M4Fmj （請務必提供您的訂單編號，可於 Google Play 電子錢包內查詢，很抱歉若您未提供訂單編號，恕無法受理退費後續事宜。） 3. 月/年租用戶我們提供最後一筆有效訂單退費。 （例1：若您曾購買過月租，之後購買我們的無限期方案，我們僅退最後一筆交易－無限期方案的金額） （例2：若您的月租訂單到 2014 年 1 月仍有效，我們僅退 1 月訂單） 4. 您的退費將於下一期信用卡帳單入帳

本文作者 Ben Horowitz 是矽谷著名創投 Andreessen Horowitz 的共同創辦人。他曾共同創辦 Opsware 並擔任公司 CEO，公司後來被惠普收購。他現在是 Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro 和 Okta 等多家公司的董事會成員。

有理性的人讓自己去適應世界，無理性不講道理的人堅持在試圖讓世界來適應他自己。因此，世界所有的進程都得靠無理性的人來推動。 這句話來自 George Bernard Shaw，最近網上越來越流行一些數落年輕創業公司不是的文章、推文和評論，每一天我都會在 Twttter 上看到一些人譏笑某個創業 idea 有多可笑、某個創辦人人品有多不好或是某個創業公司必將失敗等等。 現在似乎正在興起一個運動，一個用自以為是的優越感來代替創業公司文化中所蘊涵的希望和好奇的運動。 為何要重視這個問題？我們為何要去在意創業氛圍在往錯誤的方向傾斜？為何關於一家創業公司的對與錯的看法​​是如此重要？ 技術這個詞意味著的是找到更好的解決方法，雖然聽上去很容易，但做起來其實很難。找到一個更好的儲存數據的方式、一個更好的貨幣形式、又或者是一個更高效率的社交方式，以此改變人類幾萬年歷史沉澱下來的行為體驗，這事實上非常困難。 從某種意義上說，任何人都不可能從邏輯上改善任何東西。心理學中有描述過，如果一個人想要達到某個重大的突破，他必須無限期地停止對任何事物的懷疑。而現在的科技創業公司就是人們想像任何不可能的地方。 作為一個創投，人們經常會問我為何大公司往往在創新上停滯不前，而小公司卻可以輕而易舉地做到，我一般的回答也往往出人意料，大公司並不缺少創新的想法，但他們並沒有去執行是因為他們需要從上往下一大批人的准許之後才能去那麼做，在這過程中如果有一個自己為是的人感覺到這個想法有些問題，他常常會跳出來炫耀般地指出，又或是直接靠他的權力直接否決了那個想法，這就是原因。 這就把我們引到了一個話題領域：「做不了」文化（Can't-Do Culture）。 創新真正的麻煩在於，往往真正具有變革性的創意在當時看來都是一個爛點子，不過反過來說這也是它們具有變革性的原因。創新能力很強的巨頭，比如 Google 和亞馬遜都是由它們的創意領導者管理，Larry Page 會自己去尋找那些看上去是個爛點子但其實創新性十足的想法，並且他會駁回那些認為這樣的想法不能實現的理由。 就這樣，他打造了一個「可以做」文化（Can-Do Culture）。 有些人很想把創業圈子打造成具有變了質的做不了文化的巨頭公司，我寫這篇文章也是想要轉變他們的想法，這是一個悲劇的趨勢。 關於對科技的那些輕蔑的修辭已經不是什麼新鮮事，有時一些批評也有道理，特別是對於一些不再重視創新的公司來說，但我們往往都無視了重點，給大家舉三個例子：

電腦

1837 年 Charles Babbage 開始著手打造被他稱為「The Analytical Engine」的東西——這個世界上的第一台電腦，被我們現在稱之為「圖靈機」，也就是說，Babbage 當時打造的機器只要有足夠資源，它的運算能力和現在最強力的計算機沒有區別，雖然運算速度可能會慢很多（好吧，其實是超級慢），但他的設計卻是和現在的機器匹配的。 Babbage 並沒有成功打造出一個能夠運行的機器，因為在 1837 年，那就是一個野心過大的任務，材料都是木質的而且能源來自於蒸汽。最後英國的數學家和天文學家 George Biddel Airy 告訴英國財政部 Analytical Engine 根本沒用，這個專案應該被終止，政府最後也停止了對其的資助。直到 1941 年世界才又將Babbage 的想法挖掘出來，在他被懷疑論者迫害後幾近被人們遺忘的時候。 在近 171 年之後，他的想法仍然被證明是正確的，其實我想說最重要的不是 Babbage 生不逢時，而是即使是在 100 多年前的時候，Babbage 仍然有決心去實現自己的願景，他一直是我們現在很多人的啟示和鼓舞，而 George Biddel Airy 則更像是一個鼠目寸光的笑話。

電話

貝爾作為電話的發明者，曾想要將自己的發明和專利以10 萬美元的價格出售給 Western Union——當時最大電報行業最大的一家。但 Western Union 拒絕了，以下是當時 Western Union 內部的一些具體報告：

電話這個東西聲稱可以從電報線傳遞人的講話，但我們發現聲音很微弱模糊，並且如果距離越遠聲音就越弱。技術上來說，我們並不認為這個裝置可以在幾英里之外實現聲音的有效傳遞。 貝爾想要在每一個城市都安裝一個他們所謂的「電話」裝置，這個想法看上去就很傻。另外，人們為何需要另外一台裝置，當他們可以把消息發送給電報局再通過它將訊息傳遞到美國任何城市呢？ 我們公司的電器專家已經把電報技術改善到了極致，我們沒有理由讓任何有著不切實際想法的外來者加入我們，他們根本不知道真正的問題在哪，他們缺少對技術和經理事實的理解，並忽視了他們的裝置的限制，其實和玩具差不了多少。 基於這些事實，我們覺得10 萬美元的收購提議並不現實，因為他的裝置根本對我們毫無用處，所以我們不建議接受這個提議。

網路

現在我們絕大多數人已經認清了網路的重要性，但這其實只是一個現象。就像 1995 年一樣，天文學家 Clifford Stoll 為 Newsweek 寫了一篇文章，標題為「為何網路不能成為極樂世界（Why the Web Won't Be Nirvana）」，我們來看看這個不幸的分​​析中的片段： 接下來還會有網路貿易（cyberbusiness），我們被告知會有即時的商品目錄，只需要點擊就能完成購買。我們將可以在網上訂購飛​​機票、酒店等，實體店將不再興盛... 那為何現在我居住的城市一個下午當地的電話銷售都比整個網路一個月的銷售額還要大呢？就算以後會有一個有效的網上轉帳方式（但這是不可能的），網路還忽略了一個最重要的因素：銷售人員。 看看這些聰明人的錯誤都有怎樣的共同點？他們太專注於分析現在的科技不能夠做到什麼，而不是去思考它們未來能夠做到什麼。這就是懷疑論者一直以來最常犯的錯誤。 做不了文化的壞處在哪？很諷刺的是，它讓那些懷恨在心者感到了傷害。一個人太專注於一個創意到底有什麼錯誤，他就成為了那個永遠不敢嘗試去做別人覺得愚蠢的事的人。他們忘了從偉大的創新者身上去學習，而只是不停地妒忌。他們如此固執，根本無法發現那些真正能夠改變世界的年輕創業者。他們的憤世嫉俗永遠無法激勵身邊任何人去做任何偉大的事。他們其實就是歷史一直以來所嘲笑的一群人。 停止憎恨，開始創造。 Don't hate, create. [本文編譯自：bhorowitz.com ]

前一陣子剛經歷過人事異動的宏碁，今天與 PChome 共同舉行記者會，宣布策略投資 PChome 集團旗下負責經營第三方支付業務的支付連 7000 萬元，（700 萬股，15.6%），後者目前股本約 3.8 億元，增資後資本額將達到 4.5 億元。 宏碁創辦人、董事長施振榮表示：「ICT 產業在典範轉移之下，宏碁應超越以硬體為主的思維，此次投資的電子商務領域，與自建雲（BYOC，Build Your Own Cloud）的推廣，皆是宏碁向硬體 + 軟體 + 服務轉型的重要部署。他也相信，宏碁與 PChome 集團合作，將會逐漸產生雙贏的作用。做為 PChome 集團的策略性夥伴，初期宏碁是支付連網路交易平台付款閘口（Payment Gateway）的技術夥伴，同時可成為 PChome 集團網路資訊安全的技術夥伴；長期而言，也有機會與 PChome 共同在平台上衍生硬體、軟體加服務的創新應用！」

過去兩家公司並未進行正式的合作，雙方關係僅止於 PChome 網路購物平台的 3C 商品的供貨，此次是雙方在經營面首度深入合作。

圖右為 Mohsin Hamid。圖片來源：  Sara Faruqi/Dawn.com

作家是如何看待電子書的變化的？ Seth Godin 和 Kevin Kelly 積極嘗試新的出版方式，並體會「自出版」的爽快和責任。但很少人談到出版以後的事情，比如說——從作家的角度來看，電子書的閱讀體驗如何？ 寫了兩部小說，均入選《紐約時報》年度好書的作家 Mohsin Hamid，最近談電子書如何改變閱讀的體驗。 連網與可攜，是電子書的突出優勢。因此 Mohsin Hamid 在巴基斯坦的家裡時，只要點擊一下， 就馬上可以下載電子書來閱讀，不必擔心附近書店裡沒有這本書的問題。外出旅行的時候，將想看的電子書裝進閱讀器就可以了，讓人能夠輕鬆地背著一個包去旅行。 閱讀體驗上，Mohsin Hamid 承認電子書與紙本書存在差距，但電子書並非全無優勢。比如說，電子書可以改變字體的大小，這一點對於已經 42 歲的他來說，就顯得十分重要。電子書可以在黑暗中閱讀，也讓他常常賴在床上不捨得下來。翻頁速度快也是電子書另一大優勢。 不過，他還是更加喜歡閱讀紙本書，並認為這種閱讀方式不會被取代。原因在於，紙本書為人提供難能可貴的「獨處」，尤其是在科技讓人隨時連線的情況下。

數位閱讀時代，獨處的時光更顯珍貴。圖片來源：Ed Yourdon

他認為，「時間是我們寶貴的資產」，我們「不應將注意力視為開支，而應視為消費。」他自己就十分注意主動利用時間的方式，比如說將為手機上的瀏覽器設置密碼，將郵件的自動通知關掉改為手動更新，以及利用工具計算自己使用瀏覽器的時間，必要時還會發出警報。可見，他的種種努力，都是為了避免自己無意中被動地在網路上消費時間。 這和 Mohsin Hamid 對科技的認知有關。他覺得，「當我們踏入賽博空間（cyber space）的時候，我們就會從物理實體轉為人機混合的形態」，有的人會積極擁抱這個變化，並自然而然地在腦海裡完成這樣角色的轉變。但也必定有人和他一樣，全然拒絕這樣的變化。 無法上網、厚重的紙本書能夠保存「獨處」的價值。Mohsin Hamid 的選擇告訴了我們，越來越外向的年代，內向就越發珍稀吧。

去年底 LINE 母公司韓國 NAVER 以新台幣逾 5 億元收購 Whoscall 開發團隊 Gogolook，今天 Google Play 上原本的 Whoscall 使用者介面已經改頭換面，從本來的橘橙色變成與 LINE 相同的綠色系，LINE 最受歡迎的貼圖也成為 Whoscall 的新妝點；基本的封鎖、辨識功能不變，以往付費才能享有的「離線警示資料庫」與「離線黃頁資料庫」也通通改成免費。

不過，畢竟以前 Whoscall 付費版可是要價 14.99 美元（後來限時特價 9.99 美元），付費改免費不免引發曾經花錢購買的消費者反彈，這可能是 Gogolook 團隊目前最急迫的燙手山芋。若依循過往國外處理方式，也許是在一定期限內購買者得以退費，就看 Gogolook 接下來怎麼應對付費使用者的埋怨了。 Whoscall 去年 12 月因與蘋果 App Store 系統規範相悖，不允許 app 開發者存取 Caller ID、隨後也封殺 Whoscall 採取的折衷辦法「加入警示電話至手機通訊錄內」而下架¹。怎麼重新回到 iPhone 服務更多使用者，也是 Gogolook 團隊亟待解決的問題。

本文轉自〈世界首款智能牙刷Kolibree：讓你遠離蛀牙〉。

在物聯網爆發的年代，幾乎任何東西都是「連接的」，包括恆溫器、鎖、冰箱、刀叉等等。但昨天在 CES 上出現了世界第一款電動牙刷，準備讓大多數人刷牙的方式更科學，讓大家少蛀牙。 概念很簡單，使用者先下載 Kolibree 的行動 app，然後刷牙的時候記得藍牙連接，然後使用者每次推動牙刷的時候牙刷會記錄一系列相關的數據，然後再透過 app 查看和分析。 數據會記錄使用者如何刷牙、那個動作持續了多久、是否覆蓋到了每顆牙齒、是否覆蓋到了牙齦。app 裡面有一些內建的鼓勵遊戲，可以讓使用者刷牙的時候更有興趣，清潔的時候更徹底、更有效。 在 CES 展上展示的 Kolibree 有幾種模型，價格從 100 到 200 美元不等，而且多個家庭成員也可以用一個 app，讓家庭成員都能看見每個人的刷牙狀態對比，再分享出去，也是也有趣的事情。

小結：之前在健康醫療領域大家都抱著手環、心律監測這些切入點，這家創業公司獨樹一幟做健康牙刷突然顯得很有創意。所以在家用醫療得到越來越多關注的時候，創業者不妨從更特別的一些角度出發。

Chris Fry 在 Twitter 任資深副總裁，曾在 Salesforce 工作七年的他兩年前加入 Twitter，如今他為上市後的 Twitter 管理一千多人的工程師團隊。現在的 Twitter 除了一如既往地提供微博服務之外，還必須接受來自華爾街的監督，Fry 的肩上的擔子也愈來愈重，他一邊要防止現有的工程師資源外流，一邊還要不停吸引更多的人才以滿足公司越來越大的需求，同時還要保證自己的部門正常運轉。

在你加入之後，Twitter 的工程師部門發生了些什麼變化呢？

Twitter 有意思的地方是，它是從各自為營的小團隊中發展起來的，關於分散還是集中的討論一直就沒有停過。在 Salesforce 時的問題是有點過於集中，而現在又是有點過於分散。 所以，我們的目標是在保持各個獨立小隊自治性的同時，制定一個可以讓所有人協同工作的框架結構。 從結構的角度出發，我覺得這很像是建一所學校。你必須盡快地把新來的人扶持上正常軌道，因為大部分新生都對所要發生的事一無所知。我常常會把這種學習體驗帶到組織方面，從日常工作到新人培養。

和其它的科技公司相比，這種情況很常見嗎？

Twitter 之所以獨特是因為它的過去和它的擴張速度，很少公司有過這樣的經歷。保持網站的正常運轉這樣單純的工作，就已經是公​​司裡大部分人的全部職責了。我一加入，就有很多的工作要做。 從個人經驗來說，如今軟體公司們的運作方式都是大同小異的。大家都採用了輕量的、更為靈活的結構，以求讓團隊有更多自主權。2000 年代早期就有很多公司從所謂的瀑布模型（設計、製作、測試）轉移到更輕量化的管理模式，大部分矽谷公司都選擇了精益模式。 這裡面的關鍵點是，當公司的團隊數量從 1 增加到 100 時，如果保持在宏觀上為各團隊設立合作框架的同時，又讓他們能夠獨立的進行大膽實驗和更新？這就是我的一部分責任— 給這些團隊自主權。

這是否意味著引入更多的經理？

領導者和經理是關鍵。有些組織認為沒有經理的存在也無礙。我認為應該重點關注如何提高經理們的效率，對於一些新公司來說，經常會有一些科技人員被提拔到領導層— 這時候就應該注重轉型期的工作以及對這些團隊的管理。

談談公司內部的人員流動性吧。如果我是從事 Web 產品工作的，那麼我可以在某時刻轉到 Android 部門嗎？

自主、深造和目標是我一直想要帶給我的下屬的三件東西。在 Twitter，目標就是建立一個連繫所有人的溝通網絡。而 Twitter University 代表的是深造：像手工匠人將自己的技能不停打磨。 自主權就是個非常有趣的東西了。你希望在隊伍和個體層面上保留自主權，就個體來說，每季員工都可以自由尋找並加入自己喜歡的團隊。在我眼裡，這就像是公司內部的一個人才交流市場。我們如今所處的矽谷就是一個更大的人才交易市場，大家都在不停地尋找工程師，他們每天都至少收到 5 封來自別家公司的電子郵件。所以，你需要在內部為員工創造一個相同的環境，讓他們尋找新的機遇。

好吧。你們的規模在兩年內像吹氣球一樣膨脹，為了留住他們，你是怎麼做的？

首先，工作是最重要的。如果工作不夠帶勁的話，那麼在一家公司上班的樂趣也就非常有限。所以要確保每個人的工作都是重要的，而且他們對自己的工作也是充滿激情的。為 Twitter 工作有加分的一點就是，你的付出滿足了社會的一個獨特需求— 人與人之間的互聯。

那麼，升職的空間呢？這也很重要吧。

我們的升職過程和 Salesforce 的非常像，我想 Google 也是這樣做的。 我們主要依賴來自同事的意見回饋，然後一支由工程師組成的隊伍會對此進行評估。這與把選擇和決定權交給經理很不一樣，這是個以同級同事為基礎而不是由管理層決定的過程。我認為這可以促成一個公平和透明的系統。

這與一些大公司的 Stack Ranking（員工分級評薦制度）很不一樣吧，比如雅虎和微軟？

是的，完全不一樣。 確實。那麼 2014 年 Twitter 有什麼打算呢？ 從歷史中吸取教訓，首先需要讓 Twitter 穩定運行。之後，我們要提高服務效率。在這一切的基礎上，我們才可以進入一段產品創新時期。 你可以期待 Twitter 將創造一大批關於訊息體驗的創新，這是 Twitter 的核心所在。我們最近推出的兩個計劃，@EventParrot 是為你推送即時新聞的，而 @MagicRecs 則可以為你推薦可能感興趣的帳號。 這些基礎使得我們可以開始為你打造更好的日常使用體驗，包括為你呈現訊息的內容和時間。

很有意思。包括這兩個帳號在內的一系列事物都被你們成為「實驗」 。能告訴我是為什麼嗎？

這是打造學習型文化的一部分，要學習就必須要實驗。我們希望我們的團隊一直嘗試新想法，我們為測試新想法創造了很多條件。這是 Twitter 打造新產品的主要手段之一。 這是種新方法？ 不全然是，但是我們非常關注這些實驗，希望讓它們更加可靠，並且將成功運用在新產品中。 [本文編譯自：recode.net ]