相信各位讀者在 WWDC 結束之後都知道全新設計的 iOS 7 成了眾所矚目的焦點，其中最引人注意的不外乎是蘋果自家 app 的 icon 設計，大多數的評論認為新版的設計缺乏一致性、過度簡化、不成熟、顏色跟漸層很恐怖...... 甚至還出現了「Jony Ive Redesigns Things」這樣的惡搞網站 XD

圖片來源：Jony Ive Redesigns Things

不過，也是有專家願意力挺 iOS 7 的 icon 設計：初代麥金塔電腦 icon 設計師 Susan Kare。

照片來源：Susan Kare --- Alumni Profiles --- NYU Steinhardt

外國科技網站的記者聯絡上這位傳奇設計師，詢問她對 iOS 7 icon 設計的看法¹，她說：

Generally a good direction--am a fan of simple, meaningful symbols that fill a space, such as Music and Weather. It's better --- more iconic, less illustrative

總地來說這是一個好的方向──我崇尚簡單，用有意義的符號填補空間，例如音樂和天氣圖示。這樣更好──減少說明性，更具指標性。

我們曾經在〈 設計師 David Lanham 如何設計出攻佔使用者螢幕的 icon 〉提過 Susan Kare 這位傳奇 icon 設計師：

然而這不代表每一個圖示都必須是史詩級的巨作。事實上，許多 icon 靠著極少的像素就能傳遞訊息，在電腦史上最有名的一套圖示之一大概就是 30 年前由 Susan Kare 為麥金塔電腦所繪製的：除了帶著笑臉的麥金塔電腦螢幕，還有筆刷、剪刀、手掌狀的指標（算是日後被用於 Adobe Photoshop、Illustrator 等繪圖相關軟體圖示的始祖），以及所有人都忘不了的——垃圾桶圖示。

 
圖片來源

除了對電腦產業影響至深的麥金塔電腦 icon 設計，Susan Kare 也曾為 PayPal 設計圖示。作品數量豐富的她，另外一項家喻戶曉的作品是微軟視窗作業系統裡面最有名的遊戲之一 ──接龍。

圖片來源：Susan Kare 作品集

Susan Kare 至今仍從事 icon 設計，最近幾年的客戶包括 Facebook 與 Path，後者第一波貼圖商店中賣的正是她和 David Lanham 等人的作品²。

對科技產業動態較了解的讀者可能還記得，Susan Kare 曾於去年蘋果與三星打得天昏地暗的官司中，在三星與蘋果產品間的相似程度部分以專家證人的身分出庭作證³。

最近矽谷大型收購案頻傳，大企業買得不亦樂乎，我們看得眼花撩亂。Yahoo CEO Marissa Mayer 堪稱血拼女王，左買 Summly，右買 Tumblr，最近又陸陸續續帶走幾家小公司。此外，IBM 砸 20 億美元併購雲端技術公司 SoftLayer，以及，Google 以至少 10 億美元（據傳範圍為 10 億-13 億美元）將 Waze 收歸旗下。

不過，跟上述被大企業收編的新創公司有些不同，Waze 的追求者眾，蘋果據傳企圖以 5 億美元買下 Waze、Facebook 更曾出價 10 億美元，但都無疾而終，最後 Google 出馬才擄獲 Waze 芳心。究竟它有什麼魅力，讓這三巨頭拜倒在它身上？又為何已是「地圖之王」的 Google 會在這場併購戰中勝出¹？

科技三巨頭熱烈追求

蘋果買 Waze 的原因很明顯。我們對蘋果地圖出包的印象應該都還記憶猶新，Tim Cook 甚至曾因此出面道歉。蘋果想直接把現成的優良地圖製作公司納進囊中，合情合理。而 Facebook 加入 Waze 爭奪戰的原因，或許也跟它最近積極開創行動領域有關。

至於最終勝出的 Google，明明已在地圖體驗上取得絕對優勢，導航車來回穿梭城鎮，即使荒漠峽谷也有工作人員背著背包徒步拍攝，Google Maps 帶給使用者的便利與驚歎短期內似乎無人能企及，Google 卻仍一擲千金只為贏取 Waze 芳心，而 Waze 最終傾心 Google，兩情為何相悅？

人才，還是人才

Inside 先前曾刊登〈猶太人骨子裡就是企業家，造就中東的矽谷——以色列〉一文，該文作者親訪以色列，詳細描繪當地蓬勃的創業景象，三星也非常渴慕以色列的原創精神。文化與政治上與美國息息相關的以色列，跟矽谷的關係自然更緊密。繼思科 2012 年（Cisco）以 50 億美元收購 NDS 集團後，Google 買走 Waze 是近期最大筆也最受矚目的交易案。

Waze 並不是 Google 收購的第一家以色列公司，他們看中的是以色列堅實的人才庫。Google 承諾 Waze 團隊將能繼續留在母國，同時近期也已於以色列開辦各種創業活動與計劃，期盼能更有效的發掘以色列人才。

當然，Waze 確實有其厲害之處

Waze 對自己的定位並非「地圖公司」，而是「巨量資料（Big Data）公司」。反過來看 Google，雖然它不太喜歡這個名號，但其「蒐集地球上所有人資料」的目標，無非就是「巨量資料」的化身。而地圖，不正建構在巨量資料上嗎？

Google 近來致力於推出客製化、個人化的地圖，而這正與 Waze 欲建立的地圖體驗不謀而合。只是，一旦說到即時導航、隨時調整駕駛路線，Google 似乎力有未逮。即便最新的 Google Maps 能以顏色區分道路上車輛多寡，但與 Waze 頻繁更新道路狀況的功能相較還是遜色不少。而當駕駛碰到塞車想改道，Google 提供的替代選項也不及 Waze。

上述提及兩者差異單獨來看似乎影響不大，但如果 Waze 的優勢全部融入 Google Maps 裡，必然能為使用者帶來更好的產品。況且，為了塑造從一而終的使用者體驗，Google Maps 與其他 Google 產品的設計必須保持一致簡約，而相較之下，Waze 活潑有趣得多，互動性也更強。此外 Wazers（Waze 使用者）對回報交通阻塞、測速照相區域的熱衷，也是 Google 可以擅加利用的。

為 Google+ 加分

眾所週知，Google 當前最重視的服務莫過於 Google+。Waze 提供 Facebook 登入未來可想而知會被替代程 Google+。它豐富的社群玩法，例如駕駛能夠看到朋友的行車狀況，若目的地相同，能夠分享路線、接送請求、設定會面地點，這些都是 Google 可以用來拓展 Google+ 的元素。

當然，別忘了廣告

「Google 是偽裝成科技公司的廣告公司」，語出英國最大廣告集團 WPP 總裁 Martin Sorrell，這話有幾分戲謔，但也有真實性，Google 確實很會從廣告中賺錢。Waze 欲拓展營收潛力與廣告平台，Google 廣告會是重要關鍵。

雖然 Waze 還不急著商業化，著重產品與成長。不過去年底 Waze 推出自己的廣告產品，他們不陳列顯示廣告（displaying ad），而是讓品牌與商家在地圖上放置資訊，並且傳送訊息與「原生」廣告給予目標使用者，Waze 的做法，讓品牌能夠「設定、改變、衡量」行動廣告宣傳。例如當駕駛駕車到某個路段，突然餓了想休息，這種訊息與廣告便相當實用。

儘管 Google+ 的地方商家頁面與 Facebook 粉絲頁目前仍無法匹敵，不過 Google 不斷改進，增加商店資料的詳實度，我們不能小覷 Google+。強大的商家索引功能，也能消弭 Waze 的不足，兩者所長互補，再加上地方行動廣告支出預期漲勢驚人，Google + Waze，帶來廣告效益潛能無限。

Google 作為屹立不搖的地圖王，Waze 則是有潛力與 Google Maps 平起平坐的新星，兩者的結盟，對蘋果、Facebook 而言，不啻一大損失。縱使手機服務並不只有地圖而已，但其他公司如今面對的是更強大的逆流。

Josh Elman 曾在 Twitter、Facebook 和 LinkedIn 任職，現是 Greylock 的投資總監。他在 Medium上撰文分享了他關於衡量和評估一個大眾消費產品的思路，很有意思。Josh Elman 同時也是知名的流量成長駭客，Inside 先前曾刊登過他針對流量成長與產品的觀點，有興趣的讀者可參考：關於流量成長的四個關鍵問題、什麼才是衡量產品的關鍵指標？

每年都會出現高估值的公司案例，這些高估值往往伴著一些困惑之聲，「他們要怎麼賺錢啊？」，「他們要有怎樣的成長性才能滿足那麼高的估值？」。而最近，剛融資 1 億美元估值近 5 億的 Snapchat 也被這類疑問環繞。

這種現象一點都不新鮮。早在 2004 年時，我從商學院畢業加入 LinkedIn，我一夥商學院的朋友來 LinkedIn 調研並做了份關於它未來發展的報告。那份報告沒得到教授的好評，教授說他認為社群網絡永遠不會賺錢。如果看了 LinkedIn 現在的財報，不知他作何感想。

當我在 2009 年加入 Twitter 時，我很多朋友也表示很震驚。Twitter 當時估值 10 億，但零營收。我絕大多數朋友都不會用 Twitter，也不理解為什麼會有人關心那些和自己不相干的人每天都做了什麼。

對於這些創造大眾消費產品的公司來說，真正的挑戰並不在於「要怎麼變現和賺錢」，而是在於「怎樣促使新的使用者行為產生，並且具有可持續性」。一旦你做到了，那你就能找到大規模變現的方法。（注：並不是所有公司都追求大規模平台和網絡，要盈利和成功的途徑有很多。這裡我們主要討論的就是大型社群網絡。）

每當我碰到一個新的社群網絡，我會從以下四個方面去思考它是否具備可持續性，還是僅僅是曇花一現：

一、這個產品能不能讓數以億計的人產生新的使用者行為？

其實沒有什麼衡量方法可以告訴你這點。你自己得判斷到底這款產品有沒有解決人們的核心需求，這個需求甚至可能是人們自己本來都沒意識到的。

這就需要創業者畫出一個未來的藍圖，並找到可以抵達未來的演變路徑。我加入 Twitter 時，創辦人已經勾勒出 Twitter 的未來，它的存在就是為了讓訊息流動更快速和準確，並且更加開放。他們讓我相信 Twitter 今後會成為人們獲取感興趣的訊息以及了解這世上正在發生什麼事的首要途徑。

這就看這個產品能不能造出一個新的動詞，讓人們能以新的方式去和這個世界進行互動。五年之前，我們以為自己並不會熱衷於在網上和其他人分享自己的生活，但是 Facebook 改變了這一切。而現在當我們看到有意思的連結或圖片時，很多人的第一反應就是要和朋友「分享」，還有諸如 Pin/Tweet/Check-in 這類的「新動詞」也都反映了使用者行為的變化。

二、 人們使用這個產品時間越長，忠誠度會不會越高？

這點通常是用戶數據可以告訴你的，不管是定性的還是定量的。用隊列研究就可看出早期用戶是怎樣隨時間增長，並且會不會往這個網絡系統中貢獻更多東西。Evernote 就是一個很好的例子：你在裡面記錄的東西越來越多，那你對它的依附性也會更強。早期的Facebook 也是這樣，它最初只開放了校園市場，學生使用它越來越頻繁，也在這個網絡中貢獻和分享了很多自己的生活信息。

三、 這樣的成長是不是可持續的？

最理想的產品成長應該是當一些人喜歡這個產品並活躍使用它之後，他們會把身邊的朋友也拉進來。這也就是邀請制和口碑傳播的力量。但，比成長率更重要的是， 那些新增使用者會不會像早期使用者那樣，也發展成對這個產品有依附性。後來加入的那些新增使用者，他們並不太會像早期種子用戶那樣對新產品有學習熱情。所以關鍵就看這個產品和網絡對於他們有沒有天然的牽動力，可以幫助他們融入其中。

有些數據可用來幫你理解這個產品或網絡的特性，比如新使用者的活躍度，新使用者的獲取來源，還有隨時間增長互動度和對話率有沒有上升等等。另外還有一點也很重要，就是看使用者的註冊原因是什麼，他們初來乍到在這個平台究竟有什麼在吸引他們。

四、 如果產品真能達到很大規模了，你能從這些使用者關鍵行為中找到變現方式嗎？

最後一點，變現確實是重要的。如果你確信你產品是可聚集大量使用者且可培養新的使用者行為，你已經回答了那個最重要的問題。在這之後，當然就是要思考一下這之中有沒有哪些使用者行為和使用場景是可以幫你變現的。一般情況下，變現方式要不是前向收費，就是後向收費。以 Twitter 為例，人們每天想了解這世上到底發生了什麼就會刷推很多次，在這種情況下，在其中插入一些人們可能會感興趣的其他內容（廣告），看上去就是比較自然的形式。

起初人們也都對像 Facebook，LinkedIn 還有 Twitter 等社群網絡的高估值感到震驚，但現在，人們早已對這幾個網絡中的使用者行為習以為常。但對於其他那些使用者行為和數量最終並沒有持續性的產品來說，高估值確實就是錯誤了。所以就 Snapchat 現在的高估值來說，重要的問題不在於它到底要怎麼賺錢，而是要看在這之後的很長一段時間，使用者到底有沒有產生依附性，這些新的使用者行為到底是曇花一現還是具有可持續性。

圖片來源：edwin.11

本統計的主要靈感來源為瑞克梅添涼的 「線上遊戲公司營收與累積」表格，由於網路公司的定義其實大略可以分成狹義與廣義的分法，以廣義來說，電信業者、營收主力轉變成從網路來者或者是其他的資通訊業者，都屬於這個定義，但主觀暫時先以狹義定，主要收錄的公司特色為：

• 上市（興）櫃公司
• 以網路服務（平台）起家的公司
• 排除線上遊戲公司 （如前述，因為瑞克梅添涼已經整理）
• 排除 SI 類型公司

說明事項

• 台灣自 2013 年起全面更改財報制度為 IFRS，公司將不再揭露非合併月營收，強制公告合併月營收資訊，而 2012 年（含）以前本表統一採計非合併月營收
• 目前納入本表格整理的公司以非常主觀的認為是就是、不是就不是，但歡迎留言討論新增或減少

下圖的 Google Docs 版可以<<在這裡看得到>>。

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首先是尚凡科技（5278）已於 6/4 掛牌上櫃，由日盛證券擔任主辦承銷商，台新證券、大華證券為協辦承銷商。愛情公寓 2012 年總營收為 2.99 億元，稅後每股盈餘 7.94 元；2013 年第一季營收 8108 萬元、單季獲利 2465 萬元、稅後每股盈餘為 2.11 元，獲利較去年同期成長 74.75%。另外，數字科技（5287）於 5 月 31 日送件申請上櫃（註一）。本月在營收上除了歐買尬和易飛的跌幅較大、久大表現良好之外，其他均表現平穩。

（註一）數字科技送件申請上櫃