電子商務網站Ecomom的 CEO Jody Sherman自殺讓TechCrunch的主編Alexia Tsotsis寫下這篇文章，在此，Inside 呼籲，請記得關心您身邊的創業者朋友，也請各位創業者要堅強，遇到困難，千萬不要尋求這樣的解決方式。

抽取時間中的某個片段，基於這個片段匆忙下一個結論，這不公平。不過，作為新聞工作者，這恰恰是我們的職責所在，也是我們在整個創業社群中的角色定位。

跟很多人一樣，我已經從新聞中聽說總部位於拉斯維加斯的電子商務網站Ecomom 將要關閉的消息。掃過字裡行間，我無法忘記當年為了在Techcrunch上發稿，採訪其CEO Jody Sherman的經歷。他滿懷希望：「我希望有一天能做得跟Zappos一樣大。」沒錯，那時他是這麼說的。

但就在他生日那天，他開槍自殺的噩耗傳來。同樣是在那天，我收到了Skype 上迄今為止最悲哀的一條通知（下圖）：Jody 已處於離線狀態。

假如本週的報導屬實，且我們已經聽說消息屬實，那麼Ecomom 將很快因為資金管理不善，以及某些無法逆轉的購買決策而被關閉。假如Ecomom 的關閉帶給我任何觸動，那無疑是，人們對創業成功的狂熱崇拜，而這種狂熱也因這樣那樣的媒體宣傳不斷加劇，或許並非我們自己臆想的，是一股完全積極的推動力。

隨著潮流文化對創業公司的不斷美化，90% 的創業公司都會失敗的殘酷現實被不斷漠視：「作為投資人，我們總是忙不迭地將失敗者抹去、將成功者放大，我們需要為今時圍繞創業的不實在的神話負很大責任。」Ecomom 的投資人Paige Craig 在一封郵件中這樣回覆我。

該死的，理論上我應該可以在對的方向前進，但自己創業這一想法還是讓我害怕，但確定的是，不管接下來會做什麼，我起碼都能在TechCrunch 上看到一篇關於它的報導（這段屬於調侃自己）。

Ecomom 的投資人Dave McClure 也認同一點，即整個創業社群將成功案例視為標杆，而對失敗案例視而不見的作風也要對Jody 的死負一部分責任。

「顯然，Jody 承受了諸多壓力，或許也需要一個更好的支援網路將自己解救而出。但不幸的是，我們多少都有責任——不到10 天前我還在洛杉磯見過Jody，但我完全沒有想到，他當時正在考慮這麼極端的做法。作為投資人，通常情況下我們對於心理健康評估並不在行，但或許，它應成為我們工作的一部分。」

Craig的回答如出一轍：「我從來沒有要求Jody給我一個誠實的答案，嚴格意義上沒有——我們一起規劃公司的陣容，對於營運計劃也了然於胸。我會問：「進展如何？」然後他會答道：「手到擒來。」我們會直接快速地去過一些好的事，然後迴避一些看似不那麼好的事，再繞回到這樣一個中心：「一切都很好。」接下來就是一句：「讚，讓我們來喝一杯吧。」當然，我們的對話會比這樣更深入些，

但實話實話，我們從來都沒有觸及那部分真正讓人疼痛、而又真實存在的問題。當你不是董事會的一員時，你就不會想要傷害創辦人並追根究柢，而且，他們自己也不想裸露脆弱的那一面。」當然，這當中也有為數不多的有自知之明、並能看透全過程的創業公司，但大部分公司都只是陷於輿論炒作和狂熱之中。

其中一名頗有自覺意識、 LaunchBit公司的創始人Elizabeth Yin最近就就創業公司的「眩暈與現實 」給出了一個我們這個時代急需的視角：

“當創業者聲稱他們所向披靡時，從以往統計的角度來說，他們要嘛是在撒謊，要嘛是在自滿，而這兩點都不是什麼好的特質。只有你糊塗透頂的時候，你才會相信這樣的說法。假如我告訴我的員工狀況很好，他們很快就能看穿並識破。我當然希望他們滿懷希望，但正確的方法應該是在他們表現出眾時及時地誇讚他們，然後把各種使用者互動狀況秀給他們看，而不是製造喧嘩的幻象。”

「一場核戰之後，最有可能生存下來的動物是蟑螂，因為它們是如此難以消滅。」 Paul Graham在07年曾這樣寫道，「創業公司不應該成為需要插在塑膠管維持生命的脆弱花朵，創業公司最好是小規模、醜陋、並且無堅不摧的。」

儘管目前已經有各種推測，但還沒有百分百的證據證明，Jody 的死就跟Ecomom 的失敗有關。畢竟，我們生活在這樣一個時代，人才收購和開除人都是家常便飯。失敗之後，你還可以在Google 做上幾年、在Yahoo 做上幾年，再在eBay 做上幾年，整個世界照樣運轉。

但整個行業傾向於將那些表現爾爾的創業公司邊緣化。在這種情況下，「永遠不要示弱」就成了一個信條，直至自欺欺人的程度。TechCrunch 就曾收到成千上萬個「成功企業家十大法則」的投稿，但老實說，投稿人自己根本算不上成功創業者。

對大部分的事業而言，這些人所描述的超人般的堅韌不拔，充其量只能算是膚淺和短視的。想想看，決定做什麼、怎麼做、跟誰做、何時、何地、為什麼、用誰的錢做，所有這些決定背後都意味著情感痛苦。更糟糕的是，當投資人是你的親朋好友而非外人時，將自己摯愛的人的錢賠掉，更會加深傷口。

但是，去實現他人眼中所謂的成功顯然不應成為你的終極目標，也不應成為當你的公司或職業生涯走入低谷時自暴自棄的工具。

「不管前路如何灰暗，你永遠永遠都不應該結束自己的生命。專業的投資人理解失敗。」Ecomom 的投資人Cyan Ba​​nister 對此有深刻觀察，「你的親朋好友或許無法理解，但他們應該理解。你的員工會繼續前進，並在他們的生命中找到更好的事情去做。所有這些都只是暫時的。你或許不能百分百痊癒，但你周圍所有的其他人都會痊癒。」這還不包括這樣一種情況：所有其他人都可能是錯誤的。

Graham本人也在同一篇文章中這樣寫道：「投資人仍然沒有意識到的一點是，那些最偉大的創辦人在創業之初看起來是多麼毫無頭緒和充滿試探性。任何一個因為缺乏社會認同而沒有拿到投資的人都知道這種先決印象背後的巨大代價。」但這一切，同樣也會過去。

從一個更為宏觀的層面來看，我並不清楚解決方案在哪，除了在諸如TechCrunch 這樣的網站上，快速增加對成功案例報導之外的失敗案例報導以外。讓我們從這篇文章開始。

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本文作者黛博拉「上輩子」是軟體工程師，清華電機所畢，曾任職於飛利浦半導體與宏達電。目前是從事文字轉換工作的家庭主婦，定居於日本長野縣。喜歡探索蘊藏於事物表像下的本質。

本文 〈 分家 〉 轉載自她的部落格「黛博拉看日本」。

2013 年 2 月 6 日 NHN Japan 宣布 4 月 1 日將一分為二，拆成專司遊戲事業的「Hangame（暫稱）」和專司網路服務事業的「LINE（暫稱）」，理由是 NHN Japan 認為將急速成長的 LINE 獨立出去，以 LINE 這個品牌進行全球市場普及的做法方為上策。

LINE 的身世背景錯綜複雜。LINE 原本是韓國 NHN 在日本的分公司 NAVER Japan 獨自開發且推出的事業，在逐漸成長的過程中，2012年1月NAVER Japan與同是韓國NHN的日本分公司，也就是從事遊戲事業的 NHN Japan，以及後來被韓國 NHN 收購的日本 livedoor 進行大合併，遂形成現在的 NHN Japan。

合併之後 NHN Japan 維持著日本分公司的獨立性，LINE 的事業也以日本分公司的獨自判斷一路過關斬將，並趨於普及。在進入於成長的海外市場設立分公司的階段時，令人矛盾的麻煩事發生了…… LINE 的『監護權』到底是誰的？該叫誰爸爸？NHN Japan，還是韓國 NHN 總公司?

經過了一番整理，初步得出「在日本設立 LINE（暫稱）這個新公司，並以合資的方式，也就是出資比例為 LINE 占六成，韓國 NHN 占四成，再設立『LINE PLUS』這個子公司」的結果，藉此可明顯看出 LINE 的主導權將由日方掌握。附帶一提，『LINE PLUS』所擔綱的，則是 LINE 全球市場普及的業務。

不過，韓國 NHN 內部決議的結果還要等到 3 月以後才會正式發表，NHN Japan 也表示「現階段無法再透露更多的相關消息」，『分家』的效果還是個未知數。但有一點可以確定的是，更改公司名稱和設立新的子公司並不代表解決了所有與全球市場普及的相關問題。

NHN Japan 社長森川亮表示，一直以來他們的做法是在 LINE 自然而然延伸其觸角的地區以更集中的方式進行推廣，老實說 NHN Japan 不是一個對未來有著明確規劃的公司。不過就英語圈（北美）和華語圈（中國）來說，他們認為不應被動消極地等待LINE的普及會在這些地區自然發生，而是主動積極地開拓這兩個市場。也就是說，根據「自然發生」與否，NHN Japan 在不同地區的市場進攻策略也變得有所不同。目前對於北美和中國市場尚在準備階段，對要在地化到什麼地步、在哪個階段與當地業者進行策略聯盟、是否沿用日本市場的 content…… 等細節進行審慎評估。理由很簡單，以和過去同一套方式大剌剌地進攻北美和中國市場，大概只有變砲灰的份。

韓國 NHN 曾在 2004 年斥資一億美元入股聯眾，與海虹控股共同經營『OURGAME』線上遊戲入口網站。在騰訊也著眼於遊戲事業並快速成長，以及法律上對外資的種種打壓之下，迫使韓國 NHN 在 2010 年出脫持股，棄守中國市場。森川社長表示他們相當清楚打進中國市場的困難度，不過以全球的角度來看，很明顯地中國是一個很重要的據點，至於要用什麼方式下手，也只有實際邊做邊見招拆招了。

至於北美市場，森川社長表示 NHN Japan 終究是個亞洲的公司，對於亞洲市場需求進行調整的反應速度與命中率原本就得心應手，但在北美市場就不見得靈光了。因此，他認為首先應該培養的是與北美市場的默契，事實上今年春天 NHN Japan 也正準備在洛杉磯設立分公司。不過，美國是個族群的大熔爐，對 LINE 來說不失為一個有利的機會。LINE 在亞洲有許多用戶，而美國的亞裔人士不在少數。LINE在西班牙與拉丁美洲也頗受歡迎，美國的西班牙裔移民更是為數眾多。從這些消費者族群開始對北美市場進行滲透，是 NHN Japan 打的算盤。

另一方面，在北美市場這種一級戰區絕對不能忽視的，便是Facebook這個巨人的存在。從實名制 SNS 起家的 Facebook 著手進行即時通功能的強化，從簡訊 app 起家的 LINE 也著手進行 SNS 與 O2O 領域的強化，兩者短兵相接似乎只是遲早的事。對此，森川社長的看法是『Facebook 的用戶數相當驚人，當然有不少人會因此而去使用 Facebook 的即時通功能。不過根據我們的了解，user 是懂得把 Facebook 和 LINE 分開使用的。比方說即使像印尼這類 Facebook 人氣相當高的國家，也有不少 LINE 的使用者。對於 Facebook 即時通增加免費通話的功能，我們倒是以平常心看待。因為，我們認為如何持續提高 LINE 的價值才是重點』。

接著，又說『IT 企業裡很少有能夠靠著過去所奠定下的競爭優勢而存活得很好的。過去所奠定的競爭優勢愈強，就愈難在下個階段創造出新的價值。市場後進者成功創造價值的案例不勝枚舉，像是 Google 之於 Microsoft，Facebook 之於 MySpace。而簡訊 app 最重要的價值說穿了，就是能夠很快地把你想要跟朋友分享的心情、想法傳達出去。就這個價值而言，我認為 LINE 比 Facebook 要來得高。NHN Japan 日復一日專注於推敲、琢磨這個價值，不怎麼重視（NHN Japan）所推出之其他的網路服務，把全副精神幾乎都花在 LINE 這個產品上，從策劃、戰略到設計等細節』。

1億人次僅是個經過點，分家也只是邁向更遠大的成果的里程碑。相較於 Twitter 的 49 個月，Facebook 的 54 個月，LINE 只花了一年七個月便走到了一億用戶的規模；而這個破天荒的速度告訴我們的是將來全球普及的進展與應該更加史無前例，瞬息萬變的程度也更令人嘆為觀止。LINE 的存在對日本而言有著以東方的思維創造未來的重大意義，同時也暗示著亞洲其他地區也有長江後浪推前浪的無窮潛力。

參考文獻：１億人のＬＩＮＥ、キーパーソンが描く世界戦略 米中市場を強化、経営論は「逆ばり」

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圖片來源：Introducing Timeline

明明記得自己幾個月前曾經在 Facebook 分享過一篇文章、貼過一段影片，卻怎樣也找不到嗎？

目前 Facebook 在使用上的困擾之一是我們無法搜尋自己塗鴉牆上的內容，儘管 Facebook 改版後已經按照年、月整理，但找起東西來還是很不方便。而 Facebook 一個多月前推出的 Graph Search 也不是為了解決這個問題。

為此，國內有一個小型團隊開發了「QSearch」，讓使用者能迅速搜尋自己 Facebook 塗鴉牆頁面資料。目前 QSearch 除了 Chrome extension（擴充功能）版本，也有 Firefox Add-on（附加元件），以及網頁版的 Facebook 應用程式。

QSearch 會即時提供搜尋內容，使用者可以勾選想要搜尋的內容類型（文字、圖片、影片、地點等），而且範圍不僅僅是自己的塗鴉牆，朋友和粉絲團的塗鴉牆內容也可以搜尋。

我們訪問到了 Qsearch 團隊的 Alex，請他跟我們談談 QSearch 開發的種種，以及他們將來的目標。

先介紹一下團隊成員吧

我們團隊起初只有 Elliot 跟 Alex，一開始兩個人只是為了解決眼前的小問題，一個瘋狂的建議，沒想到竟然被實踐出來，Qsearch 的第一版主要是提供我們周遭朋友們找尋過去 po 文的簡易工具，直到我們發現有許多人都喜歡使用這項工具時，決定開始推廣，兩個人分別負責開發和行銷/公關部分。後來團隊有第三個人加入，是來自Cooliris 的行銷工作者天羽，他帶來許多經驗，協助我們重新整理團隊的目標和產品定位，我們逐漸與業界的朋友們有所接觸，接受來自他們的指導。

在我們團隊逐漸成立的過程中，除了我們對於把目標完美呈現的堅持之外，就是來自許多朋友們的支持以和鼓勵。最近也有些新人加入與我們共同奮鬥。我們非常感激過去曾經支持我們，提供我們經驗的前輩們，真的是除了感激還是感激。

為什麼想要做這個 Chrome 延伸套件？

一開始只在朋友圈之間分享，身為開發者，時常搜尋朋友的或者是粉絲頁的內容在使用上依然要 開QSearch 網頁有點不便，因此著手開發 Chrome extension， 只要輕鬆地開啟小視窗，搜尋就開啟了。在 11 月 7 日那天，正值大學生期中考的煎熬期，創辦人（也同時身兼開發者）還不會 Chrome extension， 經過朋友圈的調查，發現 Chrome extension 跳出搜尋小視窗的方式不會影響到原本 Facebook 的使用，因此創辦人同時挑戰自己，一天內了解 Chrome 延伸套件並開發完成。

投入之前做了哪些評估？

God…（好像沒什麼評估……）一開始從解決自己的問題出發，就投入心思開發了，也因此當下沒有評估些什麼獲利或是競爭優勢等，然而當我們要從作品轉型成產品時，與團隊成員分享目前作品的優勢，才開始評估這 些市場因素，以及決定我們未來的方向及策略。

前前後後開發了多久？

三個月，大多在幾天內就把架構完成，但是搜尋是一件很耗資源的服務， 必須要一層層通過流量的考驗，在最近兩個月內，為了能夠瞬間應付更多的使用者，我們改了兩次架構。

有參考過什麼案例嗎？

六月初雛型就出爐了，但是只是享受用程式碼去解決自己的問題，也嘗試去網路上google 相關服務，結果大多是用 Facebook search API 去完成而已，真正可以快速搜尋個人塗鴉牆內容的倒是沒有。最後在朋友們之間抱怨塗鴉牆找東西不方便的情況下，自己捲起袖子開發。做就對了！

在產品出爐後，也只是在朋友間使用。不過在 2012 年尾聲，也開始有類似的服務出現。應該說，原本只是想要解決自己周遭的一個小問題，結果卻發現，其實這個解決問題的工具，竟然改變了很多人的使用習慣，並且漸漸的改變使用者蒐集資訊的方式。

開發的時候曾遭遇哪些困難？

最大的問題是心態，一開始面對的是朋友圈，產品問題有時候敷衍一下就過關了，現在面對更多不認識的使用者，為了讓使用者能順利使用 QSearch 服務，不論是在UI 流程上的設計和指引，都需要要更用心。在推廣的過程中也深入國外其他開發者社群參與交流，但是要以當地的語言跟他們交流很困難，所以彼此的英文要夠好。我的用字盡可能簡單，以免理解錯誤。

­­遇到困難之類的決策溝通模式是什麼？

隨著團隊成長，我們在決策時難免會有落差。我們曾看過其他因為團隊中某幾個人太過強勢而導致效率低落的情況。我們秉持一些原則：如果這策略更有理，分析數據與經驗後發現適合在未來發展作參考，並且心平氣和去說服所有團隊的人，仔細解說理由，而非用知識去逼迫對方，讓團隊的人有信心，不用強硬的方式來溝通，這樣做會更好。

可以提供一些使用者安裝擴充功能的數據嗎？或是其他引起你們注意的數字？

目前使用過 QSearch 服務的人超過 3000，比較有趣的數據在於我們推出一個月左右時，大概都還是每天新增五到六個使用者的情況，不過剛滿一個月後隔幾天，因為有一些部落格分享，每天新增使用者變成 100 人左右，這大概是前期最讓我們感受到使用者支持、令人興奮的部份！

你們對 Qsearch 有什麼期許？能跟我們談一下短期、中期的目標嗎？

我們對於搜尋後要如何「處置」這堆搜尋結果有些新的想法與目標，這些搜尋結果經過整理後，可以是一份旅遊清單，一份與另一伴的甜蜜回憶。我們希望使用者能利用我們的工具來探索 Facebook，因為現在的 Facebook 有許許多多的資訊被建立在每個不同的塗鴉牆以及粉絲頁之中，而大部分使用者因為難以搜尋這些資訊。我們藉由 Qsearch 可以讓使用者快速、方便地去探索、管理 Facebook 上各類型的資訊。同時也希望使用者能藉由 Qsearch 不同的使用方式，挖掘出我們沒有發現的功用，例如搜尋過去的回憶，或是看看朋友是否對某個議題感興趣等。

而中期目標在於，使用者習慣 Qsearch、整理出自己的拼貼版後，希望讓使用者輕鬆管理社群上的資訊，分享故事，讓更多的人覺得 Qsearch 除了搜尋之外，也能體驗一些有趣的功能。

Qsearch 和 Facebook Graph Search 有何不同？

QSearch 的第一版早在去年暑假初就完成，我們只是一群小毛頭，沒有名氣，沒有管道，甚至在我們初衷也只給予朋友使用。QSearch 始終專注於塗鴉牆搜尋，而 Facebook Graph Search 專注於一個個 object 的搜尋，人是一個 object，location 是一個 object，photo是一個 object，每篇 Inside 文章是一個object，因為每個 object 的關係都被 Facebook 緊緊地握著，因此他們可以根據關係去搜尋。

QSearch 是第三方開發者，一開始就是著眼於我們生活會遇到的問題——如何去找尋以前 po 過的文章？QSearch 要去分析使用者的資料，根據使用者下的關鍵字吐出相關塗鴉牆內容。這對我們是很大的挑戰，因為使用者必須在透過登入（授權）後，我們才有辦法取得使用者的文章，且必須在最短的時間內給予使用者需要的結果。經過兩到三個月的市場反應，下一版本的 QSearch 將著手於搜尋後如何讓使用者管理以及整理搜尋結果。

採群眾募資方式持續開發

目前 QSearch 已經在國內的群眾募資平台「FlyingV」發起募資，希望能夠募集足夠的資金來支付伺服器的費用。他們在 FlyingV 的頁面也詳細說明了團隊未來的目標、產品發展方向以及款項的運用方式，如果您不想等 Facebook 開發這個功能，或許可以考慮支持一下國內的團隊開發 QSearch。

相關連結

• QSearch 網站

• Chrome 擴充工具下載

• Firefox 附加元件下載

• Facebook App 頁面

• QSearch Facebook 粉絲專頁

• FlyingV 募資頁面

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Photo by Claudio Toledo@flickr，本文轉載自 Tech2ipo，作者為張瓏馨

在今天的CBS《晨間新聞》節目中，微軟主席比爾蓋茲語出驚人，承認Windows Phone策略失誤，認為微軟創新不足。

當主持人問起鮑爾默在任期內的表現時，他坦言：「鮑爾默和我對微軟當前的創新並不滿意，我們嘗試的太多，試圖包含所有領域。」他還指出Windows Phone並沒有在智慧型手機市場上得到快速發展，「我們沒有錯過這個發展機遇，但是我們的發展方式沒讓我們取得領先地位。很明顯，這是一個失誤。」比爾蓋茲此言可能是為自己的回歸鋪路。

「他和我二人是微軟最嚴於律己的人。在他的帶領下，微軟過去幾年完成了許多驚人的事情：Windows 8將帶領為微軟走向未來，還有Surface，人們期待的更好的Bing搜尋以及Xbox。鮑爾默和我對微軟當前的創新並不滿意，我們嘗試的太多，試圖包含所有領域。」

2010年10月，微軟發布了Windows Phone 7.0，取代先前的Windows Mobile智慧型手機作業系統。時隔兩年零四個月，Windows Phone的市占率僅為3%，遠遠不及iOS和Android作業系統，同時也讓微軟在智慧型手機市場的優勢慢慢耗盡。

讓我們來粗略地看一下微軟在智慧息手機領域的「失誤」：

外界認知

微軟依舊沿用了Windows的品牌，早期，Windows Mobile是響噹噹的智慧型手機和PPC的代名詞，但是創新沒有跟上腳步。在蘋果迷的心中，i系列就意味著創新，而且創新確實可見，所以iPhone的品牌定位是非常正確的。

Google的Andr​​oid作業系統擺脫了Google品牌的限制，沒有採用Google Mail、Google Maps這樣命名為Google Phone，沿用了收購企業的名字，獨立發展下去，然後慢慢與Google服務融合。但是在微軟的Windows Phone的初始發展階段，其宣傳時時刻刻在提醒著使用者，「你用的可是微軟的產品，所有東西都是微軟，你一定要驕傲啊！」但是使用者並不覺得驕傲，因為走在大馬路上，人們看到Windows標誌還是會想起Windows Mobile 6醜陋的操作介面，即使發展到現在，Windows Phone的Live Tile介面依舊不能為大多數人接受。我身邊有不少人，覺得Live Tile很醜。

隊友不行

微軟果真不會挑隊友，更不知道和隊友並肩作戰。蘋果沒有隊友，只有對手，所以它練就一身抵禦敵人的本領，即使沒有三星的芯片、LG的面板、富士康的代工，依舊可以順利的存活下去，甚至可以活的更好。Google則採取廣撒網多撈魚的方法，只要你肯用那你就去用，沒人管，於是「妻妾成群、子孫三千」，賺翻天。

微軟的隊友，讓我們來數數，三星、HTC、諾基亞、戴爾、LG、富士通、華為、中興、宏碁等，除了三星、HTC、諾基亞，其他品牌的Windows Phone手機銷量均為百萬左右（甚至更低）。其中的LG、戴爾、富士通、宏碁等均為打醬油者，只有三星、HTC、諾基亞在認真做，但是在2012年年底之前，效果差強人意。

諾基亞更是鐵了心地跟著微軟走下去，現在也出了不小的成績，但是差很遠。本來就不是很強硬的系統，結果各隊友之間還相互打架，除了諾基亞和戴爾，其他品牌的廠商都有販售Android手機，既是敵人又是戰友的狀態，讓他們無法抉擇，一邊是大蛋糕，一邊是小米粥，各位讀者肯定知道他們怎麼選擇。

更何況微軟還厚此薄彼，其他廠商系統授權費20美元/台，唯獨諾基亞可以少交5美元。這「小米粥」本來就被人嫌，結果趕得他們去搶大蛋糕。

高層亂來

鮑爾默2011年說過：「Windows Phone雖然賣的不好，但我們一點也不擔心。」

小編可以說髒話嗎？鮑爾默的各種語錄，給人的感覺就是不靠譜，為什麼一個在商業領域專精的人最終沒能在智慧型手機行業中披荊斬棘？賈伯斯去世後，蘋果上上下下背著「沒有創新」的罵名，結果iPhone 4S熱賣，iPhone 5依舊熱賣，iPad更是火爆。

Windows Phone的設定也存在分歧。為什麼三、四年前的HTC HD2都可以執行Windows Phone8，而2012年中的Lumia 900就不能執行Windows Phone 8？

微軟可能還以為自己在賣作業系統，除了新的系統，肯定會有人來買，但是出了新的手機，人們除了選擇購買，另外的一個選項就是能不能升級。既然設備性能足夠，為什麼不能升級？XP老機器都能運行Windows 8， 同樣內核的Windows Phone 8也可以在HD 2上運行，為什麼就不能在Windows Phone 7機器上運行呢？

Windows Phone的廣告也很奇怪，我們可以理解為是抽象藝術品，而不是宣傳廣告。究其原因，各位去看一下就知道了。

既然承認了失誤，而且之前有消息說蓋茲有望回歸重掌微軟，那麼微軟肯定還是有希望在手機領域扳回一城的。如果打不過iOS和Android，起碼也要扳倒黑莓。從蓋茲的言論來猜測，他可能想藉助批評當前的微軟來為自己的回歸鋪路，我們非常期待比爾蓋茲的回歸，非常希望再次看到上世紀90年代的創新大戰。

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(photo by TechCrunch @Flickr）

這兩天如果有關注李開復先生微博的朋友，也許會發現他17號後就沒有更新訊息了，而他在Twitter 上的解釋就是在新浪與騰訊的微博都被禁言了。

做為前Google 中國區總裁，兩個微博上都具有非常影響力的人物（在新浪上他擁有超過 3000萬的粉絲，在騰訊微博上則是超越2400萬），並於中國大陸的創業圈裡具有一定份量的人物，突然被禁言，則是引起了許多國外媒體的注目。

在上個月底，他就曾經抱怨過他過去六個月已經被刪除 78條的訊息，而從他過去的微博發言裡，其實也常會發現他聲援南方日報等訊息，現在不太確定他是因為哪一則訊息造成被禁言的狀態，但近期他發表對於中國政府跳下來做「人民搜尋引擎」或者是引用華爾街日報來批評當局的作法，也許是導火線。

（圖片來源，您也可以參考這篇文章了解更多關於人民搜索的訊息）

目前如果您在新浪微博上搜尋 LKF （李開復的英文縮寫），現在也是不予顯示的狀態。

 

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照片來源：Fortune Live Media

在對蘋果公司的一系列分析上， Asymco 創辦人、素有「分析師之王」之稱的 Horace Dediu 以其專業的精神和精準的預測為外界所稱道，其分析常常被彭博社、金融時報、經濟學人、富比士等媒體引用。

近日 Horace Dediu 在接受捷克媒體 iCon 的 Jasna Sykorova 採訪時，談到自己如何開始關注蘋果生態、如何利用數據進行分析和預測。

對蘋果的三個判斷

Dediu 從 2005 年起開始關注蘋果公司，當時蘋果尚未進入智慧型手機領域。雖然 Dediu 擁有一台 iPod 和 Mac，自己也頗為喜愛，但他並沒有因此特別留意這家公司。直到蘋果發表了兩款產品，才引發 Dediu 特別的關注，這兩款設備是——iPod Shuffle 和 Mac mini。

儘管現在來看這兩款產品並不起眼，甚至已經被邊緣化。但是 Dediu 認為在當時這是一個重要的訊號——蘋果公司開始漸漸脫離其「高貴」的形象。這意味著公司開始保護自己免受低價產品的衝擊，甚至可能進入新的市場。沿著這個思路，2005 年的 Dediu 預測了蘋果公司未來的三個動向：

• 製造手機
• 破壞 PC 市場
• 進軍客廳

前兩個預言如今已經得到驗證，至於第三個猜想，蘋果很可能會通過傳聞已久的「Apple TV」（當然不是指目前正在銷售的 Apple TV）實現。

Horace Dediu 認為，他精準的預測並非出於對這家公司的深刻洞悉，而是來自對「顛覆者心理的理解（understanding the psychology of a disruptor）」。

數據的意義？

Horace Dediu 非常善於運用數據，其分析文章常常用圖表說話。談到數據的意義，Dediu 表示，數據通常能夠陳述精彩的故事，但需要厲害的解說者。如果沒有一個善於說故事的人為數據發聲，那麼數據只會像一棵樹在森林中倒下，無人聞問。

Dediu 認為，數據永遠是過去的東西，但是這些歷史資料可以建立起一種模式，從而幫助我們預測未來。然而從數據中洞察到模式並非易事，分析者需要長期了解並掌握足夠多的數據資料，進而建立一種理論，而這種理論又需要在長期的驗證中不斷調整。

「不幸的是，我們沒有掌握關於商業規律的正確理論。我過去常常說，如果企業管理是一門科學，它就像是中世紀的醫學，主要是迷信和對個體力量的信仰。這就是我現在做的工作——試圖構建和檢驗管理理論，而數據只是我的第一步。」

「後賈伯斯時代」蘋果的變與不變

在過去的一年，業界關於「後賈伯斯時代」蘋果公司變化的討論不絕於耳。Dediu 認為，賈伯斯對蘋果公司 DNA 的塑造影響深遠，這種影響從 90 年代影響至今，已經深入公司價值觀、企業文化等骨髓，而這種影響很難改變。

但 Dediu 同時也說，蘋果可能改變的是決策過程和資產。他認為蘋果決策的方式會更加理性、更有原則，這種變化優劣共存，但蘋果希望繼續保持「偉大」的熱情不會改變，這就是品牌賦予員工的力量。

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