電影「 Jiro Dreams of Sushi 」（壽司之神）海報/ 照片來源： Flickr

本文譯自 What Product Managers can learn from Jiro Ono ，作者 Thomas Schranz 為 Blossom.io 的共同創辦人暨執行長。

最近我又重看了一次「 Jiro Dreams of Sushi 」（中文片名：壽司之神），在講 Jiro On （小野二郎）的一部很棒的紀錄片，一個 85 歲的壽司日本老師傅，他經營一間位於東京地鐵站的小壽司店。他獲得了好幾次米其林三星的肯定，他的壽司店以全球最棒的壽司聞名。

我第一次偶然看到這部紀錄片，是幾個月前 Jason Evanish 推薦的。就算我已經看了好幾次，但每次的觀看都是一次樂趣。

我相信做為一個產品經理，我們可以在小野二郎的身上學到不少東西，尤其是在一些棘手的問題上，例如雇用員工、品質維護以及領導‧‧‧

力求完美

是誰在決定某樣東西已經「夠好」了？誰管那麼多？

我們生活在一個「夠好」的世界，人們總談論著收益遞減、事業的最高峰、 80/20 法則。

我們很容易遺忘我們可以創造能脫穎而出，且取悅顧客，能讓人更有遠見、熱情，進而超越「標準」的事物。

我會在夢裡捏壽司，點子多到半夜驚醒。──小野二郎

時常你必須要立定自我標準，那些「業界標準」或是「超越競爭者」的標準只會讓你畫地自限。

我覺得這就是為什麼有時候整個業界會被一個「外人」打亂，他們比任何人身在其中的人都還天真爛漫，以自己期望的方式去傳遞想法。

定下你的自我目標，然後與之共生，挑戰界限，以身作則。

如果不好吃，你就不能端給客人。──小野二郎

我並不驚訝所有我身旁認識的人都被生產好產品的公司給吸引，誰管那些二流公司？也可想而知，它們要吸引人才有多困難。

承認你的「錯誤」

切薄片的簡短教學對話

如果你仔細觀察他們的團隊互動和令人難以相信的緊密連結，你會發現每當有人指出怎麼做會更好，就會被接受並且馬上執行。沒有爭執、合理的試探，更沒有第二句話。

他的團隊力求和小野二郎一樣的完美，如果發現某個缺陷，你會聽到簡短的「はい」（是）， 他們回去工作，努力做到更好。

我相信要在自負和你正從事的工作間取得平衡是門藝術，這也和我在 Heroku values 的新發現有關...

強而有力的意見，往往弱在執行。── 美國未來學會傑出會士 Bob Johansen

一方面你要對你正在做的事保持熱情，另一方面記得不要讓自負擋住你的去路。你不會因為每次都判斷正確就獲勝，你會贏是因為你的執行力。

對員工有所期待

小野二郎的團隊帶著奉獻精神在工作，像上了發條一樣。

如果你想在小野二郎的壽司店裡工作，你很清楚你將會進入的世界面貌，你將會花上十年的功夫，直到你被允許能做 tamagoyaki （玉子燒）。會花上很長的一段時間進行訓練和自我成長，直到小野二郎認可你是個 shokunin （職人）。

Amazon 的 Jeff Bezos 看起來也樂於分享他對員工的期待...

你可以工作的很久、很勤奮，或者工作的巧，但在 Amazon.com 你不能三選二。 ──  Amazon 執行長 Jeff Bezos

這是他在 1997 年告訴未來員工的話。在「網路泡沫化」時期，要聘請頂尖人才十分困難，加上那時業界其他公司縮減了員工福利。

試吃

小野二郎的員工每天都會試吃他們自己做的壽司。

小野二郎和它的員工不停的準備和品嘗他們的材料和最後成品，每天、甚至一天好幾次。

「 Eating your own dog food 」是接觸客人最好的方式。許多軟體公司的驅動測試版本和他們的內部產品，會與他們的一小部分客群一起測試，最後才對大眾發表更新。

如果你不關心自己的食物吃起來如何，就很難維持品質。比別人更多留意一點，是真正的競爭優勢。根深蒂固的公司文化，會令人難以置信和難以複製。

Yahoo! 執行長 Marissa Mayer 為了他負責的產品（那時他還在 Google），並了解真實使用者的經驗，在美國多數家庭都還沒有安裝寬頻之前，她拒絕在家裡安裝寬頻。

你的供應者也是你團隊的一部分

對於重視品質的小野二郎來說，當地的魚市場是不可或缺的供應商。

把你的供應商當作你團隊的一部分的確很有道理，無論像是小野二郎高品質壽司的後盾──當地魚市場，還是你使用的程式語言、圖書館的查詢系統、第三方平台，去建構和運送你的產品。

像是 Apple 就把這點做到極致，他們和供應商緊密合作、互相幫助。 Tim Cook 領導 Apple 多年，他已建起了一個令人印象深刻的 IT 界供應鏈。無論是大猩猩玻璃（ gorilla glass ）、處理器、記憶體，或其他重要零件，蘋果重視良好的供應鏈，是他們能夠持續創造大眾喜愛產品的原因之一。

結論

引起我觀察興趣的來源，是小野二郎對於製作完美壽司的無窮熱情。無論是嚴格控管供應鏈、選擇只和最好的人一起工作（意指他的員工或供應商）、他著迷於幫助人們成長，使他們能夠盡自己所能──熱情是他的燃料。

如果你發現了某個你執著的點，其他的要素隨後也會加入，到最後每個人都會對好產品付出關心和熱情──無論是客戶、合作夥伴、投資者、員工還是未來員工。

「我們聊聊吧？」

這是微軟 CEO Steve Ballmer 在一月下旬，打電話給 Nokia 董事長 Risto Siilasmaa 的開場白。當時是微軟總部 Redmond 的早晨，Nokia 所在地芬蘭的晚間。這場對話僅持續了 5 分鐘，雙方就達成了在即將於巴塞隆納舉辦的全球移動大會上會面的決定。

言辭雖短，意味深長。

儘管兩家公司存在很強的合作夥伴關係，但以 Ballmer 為代表的許多雙方人士都開始對 Windows Phone 的緩慢發展表示堪憂。事實上，微軟和 Nokia 雙方都為各自旗下手機品牌以及 app 開發投入了可觀的經費。而雙方的工程師團隊卻無法達成密切合作，在某些領域甚至各自做著重複的工作。其結果就是，Windows Phone 的市場佔有率僅僅為一位數。這種情況，讓微軟在 Google 的 Andr​​oid 和蘋果的 iOS 對行動市場的高佔有率面​​前，被漸漸邊緣化。

更嚴峻的是，如果在銷售業績上萎靡不振， Nokia 作為一個獨立企業的未來將備受質疑。目前其在股票和財務方面的表現已經出現頹勢。投資者關心的關鍵問題在於， Nokia 照此趨勢發展下去會不會下滑的更快。而微軟方面更擔心的，則是這樣低迷的態勢會最終將 Nokia 推向Android 陣營。而這對於 Windows Phone 的未來是不可接受的。是時候從新審視兩大企業的關係了。

在交易達成之後，據雙方公司相關的消息，這次交易方案的達成耗時 8 個月，經歷了無數次跨越全球的高層會議。這期間的對話並非一帆風順，幾度頻臨談判破裂的邊緣。最後的成功要歸功於一系列的堅持，包容的人格魅力，還有一個意外介入的玻璃茶几。

巴塞隆納的 Rey Juan Carlos 酒店

隨著巴塞隆納全球移動大會的臨近，雙方團隊都試圖對合作關係做出評價，並尋求進一步的解決方案。在巴塞隆納的 Rey Juan Carlos 飯店，Ballmer 與Siilasmaa 進行了一小時的長談，討論了各種方案。其範圍涵蓋了從對現有合作關係的輕微調整，到​​進行更深度的商業合作乃至合併。

在這次會面之後，Siilasmaa 與 Ballmer 各自引薦了雙方公司的數位高層，以求進一步探尋潛在的方案。在意識到對話的最終方向可能會走向收購談判後，Siilasmaa 與 Nokia 董事會便開始審視他們所有可能的選擇——也就是說，還包括了非微軟的收購方案。

接下來就是包括雙方公司高層的拉鋸談判。根據與雙方企業都有緊密聯繫的消息人士透露，本週一最終宣布的交易結果可以追溯到那次巴塞隆納的會面，以及其後緊接著的三次集會。

對這樁代號為金牌工程（Project Gold Medal）的收購案，微軟內部命名為 Edwin Moses（美國前奧運金牌跑步選手）。而 Nokia 則採用代號 Paavo Johannes Nurmi（九次獲得金牌的短跑選手，被稱為「飛翔的芬蘭人」）。

然而交易的達成卻比短跑中的障礙多的多。

4 月 22 日， Nokia 與微軟相會於 Nokia 的外圍法律公司 Skadden Arps Slate Meagher & Flom 位於紐約的辦公室。 Nokia 的代表為董事長Siilasmaa 和 CEO Stephen Elop（曾任職微軟高層），以及其內部首席法律顧問 Louise Pentland，還有首席財務官 Timo Ihamuotila。

微軟方面的核心人物為 CEO Steven Ballmer，W​​indows Phone 部門總監Terry Myerson，時任 CFO Peter Klein（以及之後繼任的 CFO Amy Hood），以及長期法律顧問 Brad Smith。

在 4 月 22 日的會議中，Smith 因為要在華盛頓特區為國會移民改革案提供證詞而無法及時趕到。他本希望能夠在對話開始之初抵達，但無奈作證過程比預想的要長。Ballmer 不得不通過電話與他進行溝通，而 Nokia 方面的法律顧問 Pentland 也以簡訊與他聯繫。

當他最終抵達會場的時候，談判已近乎陷入僵局。微軟已經出手，事實上拋出了收購的意向。而 Nokia 正在準備做出回應。在雙方重新開會前，Smith 僅能與微軟團隊溝通 30 秒。

會議重啟，Siilasmaa 冷靜有禮的花了 10 分鐘來陳述雙方在估價上的差異是天差地別的。Ballmer 表示了解對方的立場。

在此之後，雙方決定會議無需繼續進行。在會議室中又討論了 10 分鐘之後，Smith 與其微軟同僚便前往機場。這或許是 Smith 經歷過最短的紐約歷程。

儘管會議結果陷入僵局，Smith 還是建議其同僚們一天後重新審視一下談判內容。在 Nokia 方面，也有人表示雙方的差距或許並沒有表面上那麼大。或許僵局的形成錯在過早的談論價格，尤其是 Nokia 的很多業務微軟可能還未完全理解，因此未能作出合適的估價。

第二天也就是 4 月 23 日，Siilasmaa 發了一封簡訊給微軟 CEO Steve Ballmer，討論雙方是否還有值得商榷的地方。而 Smith 與 Pentland 也決定會晤，釐清雙方天差地別的鴻溝究竟在哪裡。

據可靠消息，一系列的電話會議將雙方拉回了談判桌。雙方決定在 5 月 24 日會面。這一次是在微軟位於倫敦的外圍法律公司 Simpson, Thacher & Bartlett 的辦公室。

5 月 24 日，雙方碰面展開談判，在一些方面雙方開始有達成共識的苗頭，但仍有些問題僵持不下。直到晚間，大樓裡僅剩下微軟和 Nokia 的人員。雙方各自佔據樓層的一邊，仔細研究對方的主張。

就在 Ballmer 與 Smith 走回會議室的時候，Ballmer 本來走在 Smith 的左邊。但忽然之間，伴隨著一聲尖叫他就不見了。那種強有力的尖叫只能是來自聲如洪鐘的微軟領袖。那聲咆哮震動了 Nokia 團隊，他們以為是他們的某條建議惹惱了 Ballmer。然而那些微軟員工則是一頭霧水。而後他們聽到人員奔走的聲響，令人略感不安。

事實是，Ballmer 因為沒看見眼前的一個透明玻璃茶几而被絆了個大跟頭，前額眉毛之上撞破了一個大傷口。兩名微軟警衛人員跑去尋找急救包。最後，Myerson 發簡訊通知 Nokia 團隊究竟發生了什麼。Ballmer 一邊接受包紮，一邊與跑出來查看他傷勢的 Sillasmaa 和 Elop 交談。

之後雙方團隊共進晚餐，只是 Ballmer 的臉上多了一個大繃帶。就在雙方在第二天早上返回會場之際，「肇事」茶几已經從樓層大廳的中央移到了一個窗台下。到了下午，就被徹底移走了。

但談判依然舉步維艱。一個很僵持不下的爭議點是： Nokia 的地圖業務。Siilasmaa 認為這項業務對於 Nokia 繼續作為一家企業是至關重要的。而微軟也堅定的認為，必須掌握定位技術才有機會在行動市場取勝。

為了解除僵局，Smith 和 Ballmer 親自飛至芬蘭，於 6 月 14 日週五下午抵達。他們在位於 Nokia 公司以西 30 公里的小鎮 Batvik 內，一個 Nokia 擁有的宅邸中會面。這裡曾經歸屬於俄羅斯軍方，擁有桑拿房、游泳池、狩獵屋，還有一個老火車廂房子。距離知名的冬泳海灘很近。

微軟團隊與 Siilasmaa 和 Elop 歷時數小時，溝通了談判中的難點。會議並未達成一個結論，但是雙方都同意在此基礎上繼續進行。在一頓傳統的芬蘭式宴會之中，話題從合作關係轉移到了美國國家安全局還有震動世界的 PRISM。下午 4:30，Ballmer 和 Smith 踏上了返回美國的飛機。起碼 Smith 在芬蘭停留的時間比上一次在紐約略長。

隨著 7 月來臨，雙方都決定是時候審視交易是否能夠達成了。如若不然，則選擇其他的方案。Pentland 聯繫到 Smith 並提議會面。但當時雙方都過於忙碌。微軟高層正在專注​​於 MGX，即每年七月第二週的年度銷售峰會。而 Nokia 也在忙於敲定收購西門子網路裝置部門的交易。

雙方最終同意在 7 月 20 日會面，又回到了紐約。同時他們決定會議僅限八名關鍵人物參與——即微軟方面的 Ballmer， Myerson， Smith 及Hood， Nokia 方面的 Siilasmaa、Elop、Pentland 及Ihamuotila。在籌備會面的一周前，微軟高層一邊研究 Nokia 的條件，一邊還要兼顧 MGX 的職責。參與 Nokia 收購案的四人小組通過電話會議進行溝通——Smith 與 Hood 坐鎮微軟總部，而 Ballmer 與 Myerson 遠在亞特蘭大。

當他們重聚紐約之時，地圖業務的問題還是沒有取得突破。Ballmer 對於無法提供一個解決方案感到非常挫折。他將微軟的 app 比喻為油桶，而 Nokia 的地圖數據則是原油，二者缺一不可。而微軟並非唯一需要原油的油桶。 Nokia 希望能夠為更廣泛的合作者提供地圖技術服務，這包括了與之競爭的手機企業，汽車以及其他設備製造商。而微軟則只是希望能將地圖業務應用於它的手機、平板、電腦以及網頁中。

而談判的最終結果表明，或許他們並不需要搞這種分裂。因為地圖業務作為軟體，雙方可以共享程式。 Nokia 可以保留智慧財產權。而微軟可以獲得「等同於所有權」的權利。也就是說本質上微軟不僅可以使用 Nokia 的地圖數據，還可以對程式做出其所需的修改。Ballmer 和Myerson 通過電話與微軟線上業務總監陸奇溝通，以確認這是否可行。

他認為沒問題。

Siilasmaa 在紐約聞訊後找到 Nokia 地圖業務總監 Michael Halbherr，獲得了同樣的認可。在紐約會議的最後，Ballmer 與 Siilasmaa 友好握手，儘管在當時他們僅就幻燈片上的一些原則問題達成了初步共識。在其後的數週內，法律與商業部門致力於將幻燈片上的概念落實為條款。雙方都竭盡全力，期望在 9 月 3 號之前能夠達成決定性的共識。

為了達到這一目標，雙方團隊每天會面，以決定哪些問題需要上報給由Hood、Smith、Pentland 以及 Ihamuotila 組成的四人小組。最終結果並非簡單的一紙協定，而是包含了一系列專利協議、商標權，出售手持設備業務以及經歷激烈爭論達成的地圖業務協議。

這一切還在進行的時候，微軟又發生了另一個大變動。在一系列複雜事件之後，Ballmer 決定從微軟 CEO 位置上退休。就在對外宣布之前，他打了電話告知 Nokia 的 Siilasmaa 和 Elop，並徵得了認可。

在協議敲定前的最後時間裡，雙方往來的交流越發頻繁。雙方都在試圖利用將材料遞交給對方審核期間的時間差，抓緊時間休息。因為第二天一早就要開始審核對方發回的回應。

9 月 1 日星期日，Ballmer 已經坐在飛往芬蘭的飛機上了。在他於週一抵達芬蘭之後，雙方已就最終簽署收購協議一切準備就緒。

SOURCE: allthingsd.com

Facebook 讓我們憂鬱、孤獨、沮喪，嫉妒他人。我們聽說過很多類似說法與研究，自己也可能出現這些負面感受，但通常都是短期立即的效應，把時間拉長來看，Facebook 真的有那麼糟嗎？密西根大學的研究人員花兩週時間觀察 82 名 20 歲以上學生使用 Facebook 的狀況¹，結果證明，千真萬確，越常駐足 Facebook 的人，愈不滿意自己的人生。

您也覺得 Facebook 讓自己不快樂，卻又離不開它嗎？畢竟我們的生活已跟 Facebook 緊緊相依，朋友丟訊息或者在上面發活動邀請函，有按參加才算數，沒收到通知自己就成了理所當然的鴿子。所以，我們依然需要 Facebook，但有沒有什麼方法降低憂慮，增加效率呢？codentical 共同創辦人 Tony Diepenbrock IV 測試了三個法寶²，暫時封鎖 Facebook 或者擋 IP 都沒用，最後一個是我們一定要學起來的大絕招。

沒有 Facebook 我們活不下去，但是我們又不想虛度光陰，該怎麼辦？

從去年開始，我嘗試了各式各樣的手段減少與 Facebook 共處的時間，幾年前我甚至停掉了兩個月的 Facebook 帳號，但最終我理解，我還是得靠 Facebook 跟家人或朋友聯繫。不過同時，我也想要更有生產力，只是，每天花 45 分鐘掃訊息流嚴重損傷我的效率。

我用了一個名為 RescueTime（Y Combinator 第八屆團隊的產品）的 app，來追蹤每個方式浪費掉的時間。

方法一：Chrome 瀏覽器附加元件 Facebook Nanny

Facebook Nanny 能夠封鎖 Facebook 一段時間。不過，由於我是以 Facebook 為平台開發 app，所以我常常需要造訪 Facebook 開發者網站。

或者，如果朋友用 Facebook 訊息問我明天要交什麼作業，我又不能不回答，結果還是打開無痕視窗或乾脆停用 Facebook Nanny。這個方法超失敗，我每個禮拜還是花 4 個小時用 Facebook（編按：很多人應該一天就用超過 4 個小時了吧⋯⋯）。

方法二：「Self Control」app

這個 app 能把你的 IP 位址設成黑名單，一旦啓動就禁絕了任何進入 Facebook 的活路。雖然這方法有效，但如果我需要聯絡其他人，該怎麼辦呢？有人用 Facebook 傳重要訊息給我的時候，我的手機會跳出視窗，此時無法用電腦回覆讓我極度惱火。我每分鐘在電腦上可以打 145 個字，但在手機上一分鐘了不起 40 個字。

Self Control app 讓我覺得自己活像個在糖果店裡的小孩，卻被兩呎長的繩索綁住動彈不得。我放棄了，結果到頭來我還是每週又花了 4 個鐘頭逛 Facebook。

於是，我終於領悟了，動態訊息是萬惡淵藪。

我離不開 Facebook 聊天室，我需要掌握家人目前所在地，我也想知道朋友在哪裡工作。但我不必「瀏覽」（browse）整個動態訊息，瀏覽這個動詞彷彿暗示這是必要之舉。我會在動態訊息裡盯著 6 年前曾有一面之緣的朋友照片，或者對著一則廣告訊息生氣。

方法 3：Chrome 附加元件 Stylebot

我用 Stylebot 自訂維基百科的 CSS，我的維基百科長這個樣子：

所以有一天我靈機一動，何不依樣畫葫蘆，把 Stylebot 套用到 Facebook 上呢？

我把動態訊息全部和煩人的 ticker 通通變不見，但是聊天室、朋友生日、個人簡介都還存在。簡直神作！

這個實驗試行了幾星期，我終於把使用 Facebook 的時數降到每週 35 分鐘，我出運了。這該不會是 Facebook 賺錢的方式吧，畢竟他們的目標就是讓使用者上了癮般的分秒關注動態訊息。

如果你正好使用 Chrome 同時也想讓 Facebook 動態訊息眼不見為淨，去下載 Stylebot 吧。

安裝 Stylebot 之後，按一下右上角的「CSS」，接著選擇「Open Stylebot」，左下角有個「Edit CSS」，貼上下面這段語法，「Save」就是這麼簡單。

div.storyInnerContent { display: none;
}
.profilePic { display: none;
}
._4ks > li { border: none;
}
.fbFeedTicker { display: none;
}

清潔溜溜的 Facebook，從此再無紛紛擾擾，別再找藉口囉，專心做事吧！

經過一個月的折磨折騰，Yahoo! 今天推出了他們全新 logo，而 CEO Marissa Mayer 也親上火線，在她的 blog 上向大家解釋新 logo 的設計。¹

Marissa Mayer 先解釋品牌價值一百億美金的 Yahoo! 已經 18 年沒換過 logo，所以是時候有所改變了。

於是這個夏天的某個週末 Marissa Mayer 跟設計師團隊（Bob Stohrer、Marc DeBartolomeis、Russ Khaydarov 和實習生 Max Ma）一起花了兩天完成了新 logo 的設計。她希望新的 logo 可以反映出 Yahoo! 充滿想像力但不失精緻的個性。這個 logo 要夠現代、清新、代表 Yahoo! 的歷史。要有人味、有個性。要展現自豪的情懷。

他們認為新的 logo 要有以下的要素：

• 不能有直線，因為直線不屬於人類的形式，在大自然中也非常罕見，所以既然要人性化，那麼所有的線條必須要有些許的曲線。
• logo 的筆劃要更粗，也要更細，傳達出 Yahoo! 事業上帶有主觀、編輯的天性。
• 襯線是我們 logo 很重要的一環，雖然我們用的是無襯線字體，但是在筆劃的末端以扇形的形式呈現襯線的感覺。
• 舊的 logo 有著 Yahoo! 標誌性的調調，我們希望可以保留下來，但同時把它變得更加有趣。
• 但我們也希望能在新 logo 保有數學上的一致性，成為一個前後連貫的圖像。
• 我們玩了一下小寫、字首字母大寫等作法，但最終還是決定全部都大寫，而且這在小尺寸螢幕上很好讀。

以下是 Yahoo! 新 logo 的藍圖：

來源：Geeking Out on the Logo

Marissa Mayer 與設計師們的最後一步是將驚嘆號傾斜九度，增添一點奇特感。

而在週末之前，他們其實已經在內部做了調查，87% 的員工希望換 logo（不論是小修改或是整個改掉），員工們希望新 logo：

• 必須是無襯線
• 字母大小要有變化
• 基線（baseline）要有變化
• 傾斜的驚嘆號

另外，大部分的員工希望 logo 可以是大寫。

雖然沒有滿足每個人的要求，但許多很了解 Yahoo! 的人覺得最終成果很適合他們。（不知道有沒有包括 Kara Swisher？）

紫色跟質地做起來很容易，顏色不必多說，Yahoo! 的紫色就是紫羅蘭的紫；而質地上他們選用輪廓分明而立體的設計，在每個字母筆劃末端形成的三角形正好是個「Y」。

來源：Geeking Out on the Logo

之後的幾個週他們在又試了 favicon、app launcher、子品牌等，感覺還不錯，但之後很可能還會做一些小小的修改（而非劇烈變動）。

最後來看一下由實習生 Max 做的影片：

看完 Marissa Mayer 的解說，很高興她不是用統計的方法決定要用哪一個 logo（well，她還是用了一點統計），只是我有點好奇，既然選擇保留驚嘆號，那為什麼首頁上的 logo 驚嘆號卻消失了呢？還是說驚嘆號不符合數學上的一致性？（感謝讀者提醒：驚嘆號並沒有消失，只是變成動畫。）各位讀者覺得 Yahoo! 的新 logo 好看嗎？歡迎留下您的意見。

還記得一個月前， Yahoo! 宣布，他們要更改已經沿用了近 20 年的 logo。 Yahoo! 在網頁上推出了「 30 Days of Change 」的活動，即一個月以來每天為使用者展示不一樣的 logo ，現在結果出爐了！

以下消息來自於 Yahoo! 的 Tumblr ：

我們很高興和大家一起分享新的 Yahoo!  logo，今晚會出現在世界各地的 Yahoo!  網站上。

我們想要一個保有我們的根源 logo （異想天開、紫色、驚嘆號）且代表了我們的革新。

感謝這個月大家和我們一起玩得很開心，我們也很樂於聆聽你們的意見！
以下這個有趣的影片介紹此 logo 的背後設計：

台灣 Yahoo!奇摩英文部分也已換上新 Logo

但是美國市調公司 Survata 做了一項調查：

圖片來源： Survata

調查顯示第十天的 logo 最受喜愛， 不過最後贏家卻另有其人。

各位讀者喜歡新 logo 嗎？歡迎分享想法。

Photo Credit: Jonny Hughes

本文編譯自 TheNextWeb 前員工 Brad McCarty 在 svbtle 發表的文章，Brad McCarty 剛在一間新創公司 FullContact 做滿一個月，這 30 天他經歷了種種困難有所體悟後，他決定分享給大家那些他希望在加入新創公司前就能知道的事。

彈性學習

想必許多人在進入新創公司之前，就做好即將身兼數職的準備，Brad McCarty 在公司中就同時擔任內容總監、媒體聯繫人、內部聯絡人、常駐編輯和其它大大小小需要支援的職位。

要身兼數職這件事對 Brad McCarty 來說並不意外，因為早在他加入公司前就先和公司討論過一番。但令 Brad 來說最令他訝異的是，竟然有這麼多事情要做！當這些工作僅是紙上作業時看來都很簡單，然而很快地這些工作所背負的責任就如洪水般侵襲而來。若處理工作的方式不夠彈性，無法適時應變，很快地便會影響工作表現。

重新定義「忙碌」

Brad McCarty 表示：「過去我以為我已經瞭解什麼叫做『忙』了，我確信我做好準備了，不會被忙碌工作和壓力擊垮。」

但 Brad McCarty 錯了。

不論你在加入新創公司前做過什麼工作，Brad McCarty 確信在加入新創公司後你將會承擔更多的責任，並且有更多的人倚賴你完成工作。這承接了我們提到的第一點「彈性學習」：進入新創公司後，你會做得更多，會有更少的人能幫你，但將會肩負更高的期待。

學習放・輕・鬆

許多新創公司會有令人羨慕不已的假期不是沒有原因的：有一天你也會迫切需要這些美好假期。過去 Brad McCarty 曾有每天工作 16-18 小時的經驗，當時一天只睡 4 小時，這樣的日子重複好幾天，連週末都忘情於工作，到了禮拜一時 Brad 已精疲力盡，因為他根本沒有好好休息放鬆。

Brad 表示，要讓他對工作感到著迷簡直是不可思議地容易，可以把他所有私人時間都拿來工作也沒關係。當時他時時刻刻期待新創公司同事的來信，他喜歡解決問題，對「休息放鬆」感到害怕。

但 Brad 告訴我們：你必須休息，這是件急迫的事。無論你是每天七點打卡下班，或者從週五加班到週一清晨，無論何時你都應該找時間好好休息。

瞭解數字背後的含義

瞭解像是 CAC(顧客取得成本)、CLTV（顧客終生價值）、bounce rates（跳出率）、CPM（每千次廣告展示成本）等等，所有細節資訊都能為你的產品或服務表現有所助益。

「過去我以為我瞭解這些數字」Brad 說道，過去他在 TheNextWeb 期間，曾幫助指導過新創公司，但當今天是要管理自己的新創公司時才發現情況大為不同。

秘密會帶領公司走向滅亡

這裡 Brad 要談的不是惡意的秘密什麼的，他指的是他同事稱之為「營火知識 campfire knowledge」的秘密，意指只有少數人擁有的知識。這在其他產業相當常見，握有部分只有自己知道的關鍵技術與知識，能提升個人對企業的價值，但在新創公司裡，這很可能是邁向死亡的關鍵。

Brad 認為，若你是團隊中唯一握有關鍵技術的人，等同於掌握著團隊生死，但要是哪天生病或者發生特殊情況致使你暫時無法工作了呢？不要藏私，分享給大家一起帶動團隊成長吧！

大智若愚

Brad 曾經當過汽車銷售員，他表示在那段日子他最受用的是來自財務和保險人員告訴他的事：「別鋒芒畢露。」

當你成為團隊中最聰明的人，仿佛知道所有事情的答案，然而你的認知可能是錯的，到了某天當你出差錯時便會成為眾矢之的。

當你是謙虛而不那麼聰明時，你能保有好奇心、更願意學習，同時犯錯也較能被原諒。最後 Brad 告訴我們：「當個無知的人，這是最好的學習方法」。

懂得與同事溝通尋求幫助

溝通對任何公司來說都是相當重要的事。Brad 說他在遇到問題時會傾向於自己尋求解決辦法，而不會把其他人牽扯進來。

「我也有腦筋遲鈍的時候。」Brad 說。

Brad McCarty 認為，同事和團隊就在身邊，能在工作上提供最適時的協助。但若不與同事溝通，讓對方知道你的需求、喜好或挫敗時，他們也無從幫助起。在 FullContact Brad 每週會花幾分鐘與同事們溝通討論工作上遇到的問題，對他來說這是寶貴且無價的。

之前本站曾經提及過，Alexa推出流量認證服務，台灣網站排名洗牌中，也陸陸續續越來越多網站加入這個實價登錄的排名系統，那麼認證過後的前百大網站流量參考數值大概會是多少呢？請參考幾個網站就大概可以略知一、二。

請注意，是有Alexa認證過後的網站才可以用以下的排名推估實際流量

1. 愛評網

目前約在排名 26 左右，在稍早於7月底的數字，可以看得出來每日不重覆訪客數約為25.17萬。

2. Gomaji

目前排名為 33 名，現在實名認證後的數字是每日不重覆訪客數約為16萬上下。

3. 手機王

目前排名為 38 名，在五月時通過實名認證後的數字是每日不重覆訪客數約為12.8萬上下(下圖)

4. VeryWed 非常婚禮

目前排名為 51 名，目前的數字是每日不重覆訪客數約為 9.2 萬

5. 518

目前518人力銀行最新的排名約在65名左右，現時監測到的數字為每日不重覆訪客數約在 7萬左右。

6. 妞新聞

目前中央社最新的排名約在68名左右，在 7月初剛通過認證時為每日不重覆訪客數約在 7.1萬左右。

7. 中央社

目前中央社最新的排名約在69名左右，在 7月初剛通過認證時為74名，也就是每日不重覆訪客數約在 5.6萬左右。

(可能是中央社每日不重覆訪客數升高或者是妞新聞的每日不重覆訪客數降低所致，使得排名變得非常接近)

8. 衣芙日系

衣芙日系最新的排名在99名左右，顯示流量約每日不重覆訪客數約在 4.6萬左右。 

所以進到前百大的流量相信大概都有個參考指標，其他是一些百大之外觀察到的概要數字。

• 125名，約4.7萬每日不重覆訪客數

• 215名，約3.2萬每日不重覆訪客數

• 266名，約3萬每日不重覆訪客數

• 297名，約為3.8萬每日不重覆訪客數，但對照上面兩組，排名應該還會再往前提升到 200 名以內。

• 347名，約為3.3萬每日不重覆訪客數，對照上面三組，排名應該還會再往前提升到 200 名左右。

• 500名左右是 1萬每日不重覆訪客數

上個月初我們舉辦了今年第一次的 Inside Salon，本月份第二場 Inside Salon 即將登場囉！（活動報名網頁）

作品衝上單月 iOS 全球遊戲下載數第四名的「Orangenose Studio」

本次 Inside Salon 邀請到曾衝上全球 iOS 遊戲單月下載第四名的「Hardest Game Ever 2」開發商 Orangenose Studio 創辦人簡銘亮先生，與我們分享他成立 app/遊戲工作室與 App 行銷的經驗，特別是他們在中國市場的經驗，希望能夠協助台灣的公司及 app 開發者避開陷阱，在中國取得成功。

來源：App Annie

今年六月，根據 App Annie 公布的資料顯示，來自臺灣的 Orangenose Studio 所製作的「Hardest Game Ever 2」勇奪 iOS 平台全球五月下載量第四名，擊敗 Rovio、EA、Zynga 等知名遊戲公司旗下的作品，更一舉衝上該月全球十大遊戲發行商的第八名，Android 版本在中國也有千萬以上的下載數，成績斐然。

Orangenose Studio 創辦人簡銘亮先生（照片來源：本人提供）

Orangenose Studio 是由台灣人簡銘亮（Leon）所創辦，總部在新加坡，公司登記則是在台灣（易銘有限公司），研發團隊都在新北市中和區，除了「Hardest Game Ever 2」，過去幾款遊戲如「0.03 Seconds」、「Stupidness 2」等在全球市場也很受到歡迎。

這次 Inside 邀請到簡銘亮先生與我們分享他成立 app/遊戲工作室與 App 行銷的經驗，特別是他們在中國市場的經驗，希望能夠協助台灣的公司及 app 開發者避開陷阱，在中國取得成功。

活動資訊

活動報名網頁

講題：
千萬下載等級遊戲開發商 Orangenose Studio 創業與中國經驗分享

講者：
Orangenose Studio 創辦人、遊戲製作人簡銘亮

主持人：
fOx，Inside 暨愛料理共同創辦人

日期：
2013 年 9 月 24 日（二）19:00-21:20

地點：
台北市中山區中山北路二段113號（台泥大樓士敏聽）

顯示詳細地圖

流程：
19:00 入場
19:20 開始
20:40 休息
20:50 Q&A
21:20 結束

* 本場活動購買「企業贊助票」者可在活動開頭介紹投影片中置入一頁廣告，包含公司 logo 與文案；並可多帶一人入場。
** 本活動不接受退票。

如果有任何疑問，歡迎致電 02-27011001，或是來信至 pr@inside.com.tw

場地企業贊助：蕃薯藤

請利用這個活動網頁報名參加活動，謝謝～

Google 宣布 Android 4.4 代號是 KitKat（一款雀巢旗下的巧克力棒名稱），難道這當中沒有商標權的問題嗎？我們來看看這背後究竟發生了什麼有趣的故事。

BBC 報導，Google 和雀巢接洽最早要追溯到去年 11 月的一通電話。當時 Google 的 Android 業務發展總監 John Lagerling 打給雀巢在英國的廣告商尋求合作。第二天，Lagerling 就接到雀巢的邀請參加了一次電話會議。24 小時後，雀巢接受了 Google 的合作請求。而最終合作敲定則是在今年 2 月於巴塞隆納舉行的全球行動大會 MWC（Mobile World Congress）。根據雀巢執行副總裁 Patrice Bula 所說，其實他們在知道這個消息的一個小時內，就很愉快地決定要和 Google 合作了。

不知道蘋果的 Jony Ive 看到會做何感想？XD

雙方對這次合作都表現得很友好，也沒有牽涉到任何金錢。雀巢會在全球 19 個國家出售 5000 萬個印有 Android 機器人標誌的 KitKat，消費者還有機會贏得 Google 的平板電腦 Nexus 7 以及 Google Play 的禮品卡。為了賣關子，雙方在保密工作方面也是下足工夫。印有 Android 機器人的全新包裝在兩個月前開始生產，而在 Google 內部一直是以 Key Lime Pie 為代號，Google 的員工和其它合作夥伴都被蒙在鼓裡。此外，雀巢還專門做了 500 個 Android 機器人形狀的的 KitKat 來紀念此次合作，並宣稱是在「歐洲一個神秘的地方」花了「數週」完成的。

不過合作也不是完全沒有問題。雀巢在全世界都持有 KitKat 品牌，但是在美國則是將 KitKat 授權給 Hershey's 生產，如果 Google 和雀巢合作，也必須與 Hershey's 達成一定的協議。儘管消息稱，最終的合約將只有 Google 和雀巢簽訂，但其實到時在美國市面上出現的 KitKat 和新的 KitKat mini 其實是 Hershey's 生產的。

為什麼名字要換成 KitKat 呢？答案說出來或許有些無厘投，因為 Google 的 Android 工程主管 Hiroshi Lockheimer 是一個十足 KitKat 控。他的 Gmail 頭像在好幾年前就是 KitKat 圖示了，Android 團隊甚至曾經把他整個辦公室的門用一包包 KitKat 填滿！新包裝的 KitKat 上市後，這樣有趣的一幕看來又會重現。

編按：大家可以去 KitKat 的網站逛一下，看看把巧克力當手機展示是什麼感覺 XD

圖片來源：The Verge

無名小站 8 月 30 日宣布終止服務，將於 12 月 26 日正式熄燈，除了悼念曾在上頭留下的青春印記之外，我們當然更要關心無名小站的勁敵——痞客邦是怎麼看待對手退出戰場的？

2007 年城邦媒體入主痞客邦，城邦出版集團首席執行長何飛鵬今日寫了一篇「真誠告白」緬懷無名小站，充分表達自己的失落、不捨與遺憾。面對社群媒體的來勢洶洶造成部落格邊緣化，儘管無名小站在這股浪潮中宣告陣亡，但他承諾痞客邦將繼續為讀者服務，並且致力於探索更多可能性。

城邦出版集團首席執行長何飛鵬。照片取自何飛鵬自慢官方粉絲團。

少了主要敵人似乎讓何飛鵬有點傷感，儘管接收了洶湧而至的無名「難民」，他只有感到任重道遠：

我們知道部落格、相簿需求都還在，而我們可能是網友們共同的選擇。從今以後，我們只能和自己競爭，只能獨行。

他承諾，部落格的需求存在一天，痞客邦就永遠存在，不輕言劃下句點。

那麼，來個假設性問題，如果當初無名小站嫁入的是似乎對部落格經營愛護有加的城邦，而不是 Yahoo!奇摩，今日會有不一樣的結局嗎？自稱「資深廢業網路觀察者」現任職於外商網路公司的亞達利引述精神科醫師陳豐偉的意見：

如果無名賣給這個團隊（編按：意指由何飛鵬主導的城邦團隊），有可能很快就上櫃籌資，有市場注入的資金，就有資源好好重整無名的系統架構，能玩的就更多了。而無名創業六人在網路產業的職場生命，也就能夠延長，甚至得到提升。

然而亞達利反對陳豐偉的見解，直指他「不太了解城邦的生態」。他認為就城邦當時的技術與能力來說，「吃不下來」，能否順利營運都可能有問題了，遑論上市上櫃，更何況，「上市上櫃又怎樣？愛情公寓也上市上櫃了，104也上市上櫃了，有比較好嗎？」

他指出，無名落得關閉下場的癥結在於，當初的創業團隊進到 Yahoo!奇摩 後突然拿到大量資源，開始搞新東西，卻棄原本的無名不顧，「小孩玩大車」才是關鍵主因。但總之，當初的六人團隊即使各奔東西，但職場生命大抵上來說都已算優渥，去了城邦，不見得會更好，只求一樣好都難說了。

外行人看熱鬧，內行人看門道，無名小站 R.I.P.，但關於它的討論暫時還不會止息。您對無名小站的關閉以及其與 Yahoo!奇摩、城邦媒體的糾葛有何看法？歡迎留言分享。