編者記：關注思考攝影科技的專欄作者 Taylor Davidson 寫了一篇文章，專門探討軟體是怎樣改變照相機和相片的形式和實質。

我就是在照片堆裡長大的，我知道怎麼把黑白膠卷裝進照相機的暗盒裡，我也曾在的暗房裡沖洗照片，那裡面充斥著難聞的化學藥水的氣味，在昏暗的燈光下把洗出來的照片晾乾。如今這些都已變成了懷舊的情結，這些已經被 Photoshop、電腦和智慧型手機取代了。

過去是曝光、沖洗、顯影、晾乾。

現在則是拍照、濾鏡、分享。

從銅底片到柯達的 Brownie 膠卷，再從 35 毫米全畫幅膠卷到數位處理和記憶卡，照片與影像的性質和形式一直在變。但是直到可以拍照的智慧型手機興起之前，照相機的樣子一直都沒怎麼變。智慧型手機把「照相機」從一個硬體產品變成了一款軟體。現在「照相機」就是在手機的作業系統裡運行的軟體，它只需利用手機裡安裝的各種感應器就行。

沿著從研發到商業化的產業鏈，我們要繼續革新軟體和硬體，去改善我們拍照的畫質。在透鏡、圖像感應器、處理器和計算機硬體上的革新，照相機也會有新的形式和樣子，並在未來有新的用武之地，比如可以把照相機夾在衣服上、戴在脖子上，或者放在書架裡。如果任何一個小物件都可以變成一台照相機，我們將怎樣面對它們？

但是今天，照相機最大的革新發生在軟體裡。計算攝影（Computational photography）極大提高了我們用視覺記錄和表現這個世界的能力。最明顯地就是，它讓畫質變得更明快、更整潔、更清晰，在暗光、震動等妨礙畫質的環境裡，它也能表現得很好。比如當我們在運動時、在高反差的環境時的生活瞬間，我們以前根本拍不到，但現在數位相機幫我們實現了。更別說墨色調、高動態範圍成像和全景拍照了。

下一步，計算攝影將把我們從拍出更好的照片帶向拍出不同的照片。我們開始通過Lytro（光場相機）和光場攝影去觀賞了，它們在單一攝影作品中記錄和渲染多重景深的能力正在改變照片的含意，更準確的說，是正在改變照片的機會。一旦照片比特化，我們處理照片的科技選擇就拓展到我們能用比特做的一切（儲存、分享、整合等）。

但是現在讓我們回到這個問題：當照相機變成一個 app 時發生了什麼？當你把照相機分解為智慧型手機裡與其他app、感應器連結的的一個app和一個感應器時，你正在創造很有意思的方式去改變照片的實質。比如說，現在的 iPhone 裡有各種感應器去檢測濕度、背景光、近距、運動（加速計）和定向（陀螺儀），也許很快就有大氣感應器。搭配著連結技術（Wi-Fi，藍牙，iBeacon、NFC 等）和進入資訊網路的端口，現在的照相機不再是一個圖像感應器和透鏡，而是一個連結作業系統裡所有感應器和 app 的結合體，這個作業系統還在不斷演變。在拍照時或之後，我們已經開始利用這些技術在照片裡添加情境和結構化的數據，如地點、人臉、場景等。

當我們把周邊資訊和其他 app 加進圖像處理裡時，圖像感應器就不再是照相機的一切與唯一了。

在 2011 年，Marc Andreessen 寫下「軟體正在吞噬這個世界」時，他就在提醒我們軟體正在在重組一切行業。軟體徹底改變了我們的生活，也許照片是最明顯的一個例子了，我們體驗著每一次圖像軟體的革新帶給我們的影響。在 1999 年，全世界總共拍了 800 億張照片；而在 2014 年，預計人們總共會分享一兆張（甚至更多）照片。

人的行為的轉變正好反應了這個行業裡發生的各種經濟變遷，這也是 Marc Andreessen 的觀察和投資的要點。隨著軟體業破壞和改變原來的價值鏈，那些做出破壞和改變的人也將獲得巨大的經濟利益。

但是影響不單是經濟上的，還會對文化、藝術和個人產生影響。隨著人的行為的改變，照片的含意也在改變：照片成為了一種交流的形式，永無止盡的照片流也徹底改變了我們詮釋和評價照片的方式。照片不需要一定是件「藝術品」，但它必須是與我們的生活相關。

Taylor Davidson 每個月都會寫兩篇與攝影科技相關的文章。感興趣的朋友可以在這裡讀。

後記：在這篇文章裡，作者引用了 Marc Andreessen 在 2011 年的話「軟體正在吞噬這個世界」，而一年前我們也報導過一篇文章，其中有提到：Alan Kay曾說過「People who are really serious about software should make their own hardware.（真正在乎軟體的人，應該去制造屬於自己的硬體）」 這句話後來被 Steve Jobs 用於概述蘋果的產品開發理念。我想也正是 iPhone 推動了把照相機從硬體變成一個軟體的運動。但是，今年初，MIT 媒體實驗室的掌門人伊藤穰一在對未來趨勢做出總結時，他又提出一種新的說法——「硬體，作為新的軟體」。伊藤穰一認為，新的生態系統正在建立起來，硬體類初創公司將迎來新的春天！我們無法預知未來，但是我們可以創造未來！

（本文編譯自：medium.com）

本文轉自雷鋒網，原文來自 chicagomag。

溫暖的四月，在芝加哥商品市場（Merchandise Mart）18 層，一個巨大樓梯下面有個充滿了工業設計氣息的兩層樓空間，那裡湧入了各種商界人 ​​士、政客和記者。他們聚集在那裡為了一睹摩托羅拉行動 (Motorola Mobility) 的新辦公室。這家手機製造商在 2011 年 2 月從電信公司摩托羅拉 (現稱 Motorola Solutions，摩托羅拉解決方案) 分離，7 個月後被科技巨頭 Google 收購了。

一個滿頭銀髮的男人走上了講台，他穿著深色西裝，搭配了件矽谷風格的開領襯衫。他就是 Rick Osterloh，摩托羅拉行動總裁兼 COO，也是公司分離後第四位掌舵這家公司的領導。他帶大家觀看了佔地 14 英畝的辦公空間，在那裡能看到摩托羅拉一路走來的歷史圖片 ​​和文獻資料，比如第一個車載收音機，第一部手持行動手機，第一台將聲音和影像從月球發回到地球的裝置。整個設計中佈置了透明的玻璃和現代感的金屬，到處充滿了鮮明的 Google 色彩。此外，人們還參觀了一個複古彈球機的遊戲室，透過牆壁看到了七個巨大的實驗室，以及按照科技主題設計的十個廚房。

Osterloh 表示自己非常看好摩托羅拉的未來，公司的成長率將會讓任何一家新創公司艷羨，「今年一季度手機出貨量達到了 650 萬部，比去年同期成長了 61%」。不過，Osterloh 沒有提到自己的手機出貨量只佔全球智慧型手機市場的 2%，而且 2014 年一季度，公司虧損了 1.98 億美元。實際上，自從被 Google 以超過 10 億美元的價格收購之後，公司就一直在虧損，儘管已經裁掉了 1.7 萬名員工。

接著，Osterloh 介紹了芝加哥市長 Rahm Emanuel，正是他說服 Google 將公司總部設在芝加哥。他表示，「摩托羅拉行動將成為一個巨大的經濟引擎，可以為芝加哥帶來 2000 個工作崗位。」

但是人們都選擇性忽略了一件事。三個月前，當時摩托羅拉行動被收購還不到兩年，Google CEO Larry Page 就決定以 29 億美元把公司賣給聯想。如今，新辦公大廳裡被「荒廢」的氣氛所充斥，即便他們在芝加哥重裝上路，但是身上的 Google 色彩正在褪去。那麼，2000 個工作崗位呢？也許還得看聯想的臉色。Osterloh 和他「被 Google 鍍過金」的團隊，其未來仍不確定。

創立之始，冒險創新

20 年前，人們根本想像不到他們會走到如此田地。摩托羅拉曾是美國最偉大的公司之一，創新力十足，還不斷拓展新業務，創造出了巨大的財富。在大多數跨國公司拓展中國市場之前，摩托羅拉就高瞻遠矚在中國進行了投資。他們甚至還開發了 Six Sigma 管理系統，改善企業質量流程管理，以」零缺陷」的完美商業追求，帶動品質成本大幅度降低，最終帶來財務成效的提升與企業競爭力的突破。

然而，與雷曼兄弟和通用汽車這樣的行業巨頭一樣，巨大的成功也會導致巨大的失敗。內部員工和一些熟悉摩托羅拉的人士表示，分拆就是問題的開始，這說明管理層已經放棄了過去幾十年積累的公司文化。實際上，一開始摩托羅拉內部大都是良性競爭，但是最後卻發展成了極具破壞性的內鬥。「我還是挺喜歡自己在摩托羅拉度過的絕大多數時光，」Mike DiNanno 說道，他在 1984 年到 2003 年期間，擔任過多個部門的主管，「但是我非常不喜歡最後那幾年。」

摩托羅拉的前身是 1928 年創立的 Galvin Manufacturing Corporation，那時正處在大蕭條之前，創始人是一位 33 歲的哈佛本地人，名叫 Paul Galvin。兩年後的 1930 年，該公司迎來了首次重大突破，推出了首個可以消除引擎蓋靜電干擾的車載收音機，並且實現了大眾市場的商業化。但成功來之不易，根據 Paul 的孫子 Chris Galvin（在 1997 年到 2004 掌管摩托羅拉）透露，Paul 之前創立的兩家公司都倒閉了。「公司的成功是靠之前的失敗累積出來的。」

Paul 和兄弟 Joe 創建了公司，他們營造了一種企業文化，鼓勵人們去發明，失敗，學習，再發明。正是這種勇於承擔風險的文化，讓摩托羅拉在業界聞名，他們在培訓和開發上面投入了很多資源，而且近乎狂熱地支持員工發明創造。

由於早期不斷創新，摩托羅拉推出了大量消費者電子產品，包括家庭收音機和電視機。讓摩托羅拉得以維持生計的則是他們的技術，以及銷售給其他企業的裝置，特別是那些負責公共安全和防禦的相關裝置，比如警用雙向無線對講機，二戰中士兵使用的手提無線電話機，和民防通訊中使用的微波無線電系統。

Martion Cooper 是摩托羅拉的電子工程師，領導開發了該公司的首款行動手機。他表示，公共安全業務才是摩托羅拉的基礎，這個業務已經不僅僅是一項工作，對於摩托羅拉而言，這就是他們的使命。

走向世界，邁進中國

1942 年，悲劇發生了。Paul 的妻子 Lillian 在家中被入侵者謀殺，至今沒有找到兇手。在她死後，Galvin 家族為了躲避遺產稅，選擇讓公司上市。但摩托羅拉仍然像家族式企業。1956 年，Paul 辭去董事長職位，他的兒子，34 歲的 Robert 接任。

父親把摩托羅拉擴展到全美，兒子則擴展到了全球。Bob Galvin 被譽為美國 20 世紀最偉大的實業家之一，他有魅力，有遠見，更有極強的競爭力。從 1959 年到 1990 年（當年他辭去公司主席一職），摩托羅拉年收入從 2900 萬美元激增到近 110 億美元，躋身全美 50 大公司之一。

Bob Galvin 相信只有競爭才能帶來卓越，當時摩托羅拉幾乎沒什麼外部競爭，因此他們創造了內部競爭制度。CEO 會讓不同部門相互競爭，然後給予表現最好的部門一定獎金。這樣的競爭讓兩個互補的部門得以迅速壯大，即通訊部門和半導體部門。通訊部門為政府和企業客戶開發網路、廣播和手機產品，半導體部門則為通訊部門提供晶片支持，後來他們也為其他公司提供晶片，比如蘋果。

不過在 Bob 掌權期間，並非每個重要的創新都是實際產品。上世紀八十年代初，美國公司都在苦於和日本公司競爭，因為後者往往能夠提供更加卓越的產品，於是摩托羅拉為質量管控開發了一套系統 Six Sigma，可以確保 99.99966% 的產品沒有品質問題。通用電氣，IBM，波音等財富 500 強企業都採用了這套系統。

由於很難進入日本市場，Bob 開始把眼光放在中國身上，他相信中國市場有朝一日肯定會超過日本。於是，在中國改革開放之後，在 80 年代初他造訪中國，冗長的典禮讓 Bob 感到有些不耐煩，於是他打破禮儀和坐在他旁邊的鐵道部長進行了交流。他詢問那位部長是否滿意自己的工作，是否願意讓自己幫助中國構建一個世界級的社會？

最終，官方同意讓摩托羅拉在中國開設製造工廠，但有一條件：摩托羅拉必須培訓中國的員工和供應商，教會如何為全球客戶製造足夠好的產品。Bob 很清楚中國會一點點的把自己的技術學過去，然後轉過頭和摩托羅拉競爭。但他覺得中國市場是如此之大，非常值得投資。

在 Bob 的堅持下，摩托羅拉把最好的技術帶到了中國。給中國的工廠配備了最高的製造標準，包括國有企業在內的數百家中國供應商開始學習如何用摩托羅拉的方式來製造產品。那些供應商自己也有下游的二級和三級供應商，他們將知識一級級的傳播開來。摩托羅拉還幫助中國建設了國家通訊網絡，使用的技術甚至比美國的還要好。相比於其他外企，摩托羅拉為中國市場做的工作不可謂不多。

在很多摩托羅拉員工眼裡，Bob Galvin 的地位幾乎像神一樣。Phil Cerney 曾於 1959 年到 2009 年期間在摩托羅拉擔任會計主管，他表示除了自己的親生父親，Bob Galvin 是他見過最偉大的人。

步入巔峰，埋下隱患

在摩托羅拉所有發明中，沒有一個能像手機這樣帶來巨大的變革。當然，這還要感謝一個人，即芝加哥警察局長 Orlando Wilson。當時芝加哥市內暴力犯罪數量激增，Wilson 把自己的巡查警都派了出去，但是他不希望走在馬路上的警察失去聯繫。

Cooper 想到了一個解決方案：開發一款能夠支持無線蜂巢網絡的手持電話。Bob Galvin 意識到，這款裝置不僅能夠為警察執法提供幫助，還具有巨大的市場潛力。於是他投入了 1 億美元研發經費。1973 年，Cooper 用自己開發的手機原型給競爭對手 AT&T 旗下的貝爾實驗室打了一個電話。

1984 年，也就是 Bob Galvin 辭去 CEO 職位的前兩年，摩托羅拉把他們 DynaTAC 推向市場。之後，行動行業「爆炸了」。行動手機吸引了整個公司，整個產業，甚至整個國家。

然而，它也成為摩托羅拉企業文化中的一顆毒瘤。公共安全部的員工們還在給警察和消防員銷售產品，而手機部門的人卻在花天酒地。他們用獎金購買了豪華汽車，在一次慶祝聚會上甚至還請來了男模，在他們身上畫上美元標識，高唱「我們有的是錢。」

公司開始出現內鬥，大廳裡經常看到吵架的部門領導。令人費解的是，後來的兩任 CEO William Weisz（1986-88）和 George Fisher（1988-93）並沒有阻止這種行為，甚至還鼓勵內部競爭戰略。「公司高管們相信，可以讓不同部門的人用自己的方式處理業務，如果和其他部門產生衝突，只是不走運罷了。」DiNanno 回憶道。這樣的結果，導致了網路技術和手機技術脫節，因為在摩托羅拉公司裡面，他們是兩個不同的部門，而發展方向也大相徑庭。

在網絡業務方面，摩托羅拉一直是數位蜂巢技術的早期開發者，這一技術取代了源於歐洲和亞洲的傳統模擬蜂巢系統。他們的數位網路專利可以從特許使用權費產生大量收入。然而令人不可思議的是，摩托羅拉手機部門並不著急，他們還不想進行從模擬到數位的轉型。

於是，摩托羅拉的網路工程師們選擇用自己的方式前行。DiNanno 在上世紀 90 年代曾經和他們共事過，他發現網路工程師竟然都使用由高通（摩托羅拉在電信半導體行業裡最大的競爭對手）製造的數位化手機。「在整座大樓裡，摩托羅拉的工程師竟然沒有人使用摩托羅拉手機。

當然，由於摩托羅拉手機業務快速成長，從數字上很難看出公司蘊藏的潛在危機。1994 年，摩托羅拉在財富 500 強中排名第 23，收入達 220 億美元，利潤接近 20 億美元。當年，美國市場 60% 行動手機都由摩托羅拉製造，無線業務更是占了他們總收入 65%。

不過，摩托羅拉正游走在懸崖邊緣。一家芬蘭的公司浮出水面，它就是諾基亞。在時任 CEO Gary Tooker 領導下，諾基亞花了四年時間開發數位蜂巢技術手機。1997 年，諾基亞超過摩托羅拉，成為世界上最大的行動手機製造商。在網絡建設方面，諾基亞也成了摩托羅拉最大的競爭對手。即便是在未來 15 年的時間裡，如果不按收入來比較的話，諾基亞仍是世界上規模最大的行動手機製造商。

無力回天，家族退隱

1997 年，公司董事會邀請 Galvin 家族出山，試圖東山再起。Bob 的兒子 Chris 是西北大學凱洛格 MBA，曾在摩托羅拉工作了近 20 年，但他接手的是一個充滿了官僚氣息的「歌利亞巨人」，在全球範圍有 60 種不同業務，每個都非常薄弱（手機成了他們最大的拖累）。然而懸在 Chris 頭上的還有一個巨大的問題：銥（Iridium）。

上世紀 80 年代末，Bob Galvin 推出了銥衛星系統，建設可以覆蓋地球的衛星系統，以此實現蜂巢系統無法實現的通訊能力。他們組織了 50 億美元的財團進行開發，摩托羅拉自己投入了 26 億美元和許多工程師。90 年代末，銥系統終於運行起來了，但是 3000 美元的手機和一分鐘 7 美元的話費過於昂貴。銥計劃在 1999 年宣布破產，最後以 2500 萬美元被賣掉了。

當時全世界似乎都在和 Chris Galvin 作對，科技和電信泡沫在 2000 年破裂，摩托羅拉受重創。他擔任 CEO 的七年裡，公司股價下跌近 40%。2001 年 911 襲擊，2002 年 SARS 恐慌讓公司國際供應鏈停滯，給銷量造成了巨大影響。2001 年一年，摩托羅拉收入猛跌近 80 億美元，總收入額 300 億美元，虧損近 40 億。

為減少損失，Chris 從 15 萬員工中裁掉了 5.6 萬，還關掉了家中的植物園，包括伊利諾伊州其祖父成長於斯的價值 9000 萬美元的植物園。雖然曾經不受待見的公共安全部門在 911 事件之後，利潤走高。但進入 21 世紀，每個人都知道摩托羅拉麻煩不斷。

Chris 把希望都寄託在一款「性感的」手機上——摩托羅拉 Razr。這款手機金屬機身超薄無比，還可以折疊，設計精良，但是最終效果卻沒有預想的好。

另外在企業生命中還有一個重要因素——運氣。在困難的情況下接手企業的高管，即便付出相當大的努力也難以達到一定高度。Chris Galvin 身上似乎總伴隨著詭異的壞運氣，64 歲的他在討論被免職時表示，「2003 年 9 月的一天，我坐在辦公室，兩位董事會成員走進來向我道歉，他們說公司狀況非常糟，董事會決定免去 CEO。通常情況下，只有公司倒閉或有嚴重問題時才會這麼做，而我的情況根本不是這樣。」

2004 年 1 月第一周，Chris 交出了自己的鑰匙。Phil Cerney 最後一次看到他走過公司自助餐廳，「這是公司史上最糟糕的一天」。而 2003 年底，Galvin 家族決定賣出擁有的摩托羅拉 3% 股份，價值 7.2 億美元。數年後，Galvin 家族徹底離開了摩托羅拉。

拿著套現資金，Chris 開始構建自己的事業。他和年輕的兄弟 Michael 成立了風投公司 Harrison Street，這個名字是為了紀念當年 Galvin Manufacuring 成立時的公司所在地。Harrison Street 主要投資軟體和房地產行業，是第一家將 Six Sigma 應用在房地產的公司。

固步自封，培養對手

在 Chris 離開摩托羅拉後三個月，公司出現了戲劇性的變化。Razr 忽然風靡起來，頭兩年銷售了 5000 萬部。截至 2004 年底，摩托羅拉市值達到 420 億美元，而接受人們歡呼的則是 Galvin 的繼任者——Ed Zander。他曾是 Sun Microsystems（已被 Oracle 收購）CEO。他接受摩托羅拉工作之後，參加了在矽谷舉辦的領導力研討會，他開玩笑地說，自己接手的摩托羅拉不僅發展緩慢，而且對未來電信技術的融合更是一塌糊塗，他上班第一天就哭了。

隨著 Razr 手機的成功，他止住了自己的淚。在 Zander 擔任 CEO 的頭兩年，公司股價翻了一倍。新 CEO 讓 Razr 在市場上盤踞了很久，不僅推出了不同的顏色和形狀，還提供了不同的功能配置。如今 Zander 已經是美國幾大運營商的董事會成員，他回憶，當年許多運營商都希望可以擁有個人化訂做的 Razr，比如 Verizon 希望把電源鍵設計在手機一邊，而 AT&T 則希望設計到另外一邊。

然而，當時的 Zander 可能做了一個最糟糕的決策，他和自己在矽谷的好友，蘋果 CEO 賈伯斯達成一項協議，合力開發一款摩托羅拉 iTunes 手機，第一款可以連接到蘋果音樂的手機。「當時除了蘋果，我們想不出還有誰能成為合作夥伴，」Zander 當時表示。這款手機名叫 Rokr，在 2005 年秋推出，賈伯斯在介紹時，把它稱為「手機上的 iPod Shuffle」。

Zander 認為和蘋果合作可以讓摩托羅拉重振雄風。但正如之前他們教會中國公司如何競爭一樣，摩托羅拉也把自己的「本領」授給最具創造力，最具競爭力，也最精明的公司，告訴他們如何製造手機。

兩年之後，當賈伯斯推出了第一部 iPhone 時，摩托羅拉仍然在賣 Razr，他們希望透過全新的變化吸引低收入階層，提高銷量。但結果是摩托羅拉的利潤率越來越低。一位分析師計算，摩托羅拉平均每部手機的利潤只有 5 美元。加上之前的大量裁員，公司創新停滯。一直以來摩托羅拉都是專利註冊排名前十的美國公司，但到了 2006 年，它跌落到第 34 位。

Zander 堅持表示，自己其實看到了智慧型手機帶來的衝擊，但摩托羅拉早已沒了智慧型手機的 DNA，手頭也沒有足夠人力去了解相關軟體。他還指責摩托羅拉供應商速度過慢，影響了近一年的產品週期。「我們當時就應該直接撕毀合同，我自己不應該擔任 CEO，而是親自負責手機部門。」

Zander 另一個錯誤，就是從沒和中國打過交道。他把相關的事情交給部門主管和負責中國業務的經理。當中國升級到 3G 網絡時，中國區經理還在賣老款 2G 手機，為了保持市佔率，摩托羅拉還瘋狂打折。所有這些事，身為 CEO 的 Zander 一無所知。2007 年，摩托羅拉中國區業務徹底崩潰，Zander 目瞪口呆。當年三星取代摩托羅拉，成為了中國手機銷售量最大的公司，摩托羅拉再也回不去了。

引狼入室，公司分拆

Zander 的糟糕表現將摩托羅拉推向另一條紅極一時的公司容易走上的路途：華爾街入侵。身為摩托羅拉最大投資者之一，Carl Icahn 曾被《財富》雜誌 ​​稱為「地球上最精明的投資者」。Icahn 200 多億美元財富多數來自惡意收購看中的公司，然後套現。「Ed Zander 人不錯，但他工作做的不是很好」，Icahn 曾在電話中表示。他們第一次見面時，他的自信令這名 CEO 十分窘迫。摩托羅拉「不幸地下坡非常快」。

Icahn 對摩托羅拉手機業務仍抱有希望，但也在公共安全方面察覺到了被低估的商機。因此，2007 年 Icahn 開始對摩托羅拉增持股份，最終佔有百分之六有餘，並提名多人進入董事會。他的目標是讓董事會同意將公司拆分成幾部分，從而將股東持有的股份價值最大化。

他成功了。2008 年，摩托羅拉將手機業務從公共安全和企業業務中剝離出來，Zander 的 CEO 一職也被 Greg Brown 取代。Greg 從 2003 年就開始管理公司企業業務，曾在許多公司（包括芝加哥聯邦儲備銀行）董事會擔任要職。此外 Brown 擁有軟體公司 Micromuse，所以他有足夠的經驗。他使公司穩步盈利，保持高利潤，並擁有 Icahn 十分看重的品質：可以看到 Icahn 洞察到的潛力。

但是找到一個可以將公司的手機業務從困境中解救出來的人並不容易。「世界上只有極少數人可以擔任這一重任」，Icahn 說，「他們不想做，因為他們只想做 CEO，但是摩托羅拉現在已經有一個了。」

Icahn 推斷，無論如何公司的手機業務不久將拆分。因此他建議董事會聘用一位聯合 CEO 輔佐 Brown，而 Brown 也對這一安排表示同意。Sanjay Jha，前高通公司 CEO，對電信的硬軟體均有深刻理解，接受了這個職位。而這也將使他在接下來的三年中獲得六千萬美金。

擁抱 Android，創新不再

Jha 在印度出生，是一名受過英國教育的工程師。「2008 年 8 月，我在摩托羅拉的第二天，」Jha 說，「我坐了三個小時，觀察每樣物品，目瞪口呆——那裡沒有智慧型手機。」

Jha 召集工程師討論了現狀，「我被告知摩托羅拉實際開發一些別的公司沒有的技術，公司最先使用了 QWERTY 鍵盤、彩色螢幕、3G 和触摸技術。 但是這些功能幾乎沒有用於摩托羅拉手機。」Jha 決定削減成本，減少手機數量。在摩托羅拉，60 個工作人員開發幾十種不同的手機，而蘋果讓所有人致力於完善一款手機。Jha 指出，做一個成功的的手機，一個和 iPhone 的相比肩的手機，是他挽救局面的方法。

首先，Jha 需要決定應該把寶押在什麼操作系統上。摩托羅拉五個內部系統都不能擔此重任，均不夠和 iPhone 相競爭。微軟 CEO Steve Ballmer 推測他會選擇 Windows Mobile。「Steve 告訴我，應該投入 400 名工程師致力於 Windows Mobile 手機開發，我告訴他微軟的成功不是我的重點，我需要生存。」 壓力是巨大的。工程師告訴 Jha 他們恐怕無法在 2010 年春季之前完成模型，而 Verizon 要求 2009 年 10 前完成手機。同時，他的部門每季虧損 6 億美元。

Jha 大斧削減了 4000 多個職位，工程師銳減。Iqbal Arshad，曾經嘗試將塞班系統應用到摩托羅拉手機，擁有豐富的經驗，也準備辭職。歐洲實驗室的關閉和團隊的解僱讓他心灰意冷，Jha 說服他重新考慮。

在與 Jha 飛往歐洲的飛機上，Arshad 為高管做了一次陳述。這項稱為「不可能完成的任務」的計劃，旨在開發一部基於 Android 系統的手機，而它將是市場上第二部這樣的手機。

2009 年初的陳述引起了熱議，一位高管表示，選擇 Android 而不是 Windows Mobile 簡直是瘋狂之舉。他認為，Android 雖然沒有到達頂峰，但微軟是世界上最強大的軟體公司之一。

Jha 的決定不會有任何動搖。摩托羅拉董事會面臨兩個選擇：遵從 Jha 的推薦或者完全關閉手機業務。最終董事會以 4 比 3 選擇了前者。很快，Arshad 精心挑選 200 名內部工程師，與曾創造 Android 系統的 Andy Rubin 領導的 Google 團隊緊密合作，「他們希望摩托羅拉成功，並且證明每個人都錯了，從而拯救公司」。

他們確實在一段時間內拯救了摩托羅拉。被稱為 Droid（導演 George Lucas 在電影星球大戰中杜撰的名字）的新手機在 2009 年 10 月上市。在 Droid 發布的前幾個月，銷量超過了 iPhone。截止 2010 年底，經過四年的巨額虧損，手機部門又重新盈利了。

然而對於老摩托羅拉人來講，成功苦樂參半。Droid 不是那種公司引以為譽，可以改變世界的發明。摩托羅拉承認，手機最重要的創新是模仿而來。摩托羅拉致力於成為一個更強大的公司，它正在覺醒。

摩托羅拉也向世界示範瞭如何製作一部優良的 Andr​​oid 手機。但不久，摩托羅拉的老對手，尤其是三星，再次在市場上讓它相形見絀。在 2011 年 1 月摩托羅拉拆分之際，Icahn 行動開始三年後，手機部門再次出現赤字。

兩次轉手，任人擺佈

在摩托羅拉正式分拆為兩家獨立上市公司，摩托羅拉行動和摩托羅拉解決方案之後，Google 決定收購前者。雖然摩托羅拉行動高超的手機製造能力是一個亮點，但 Google 覬覦的是專利。與主要競爭對手相比，Google 在行動裝置技術領域專利相對較少，而摩托羅拉行動當時擁有約 1.7 萬項專利，還有 7500 多項專利正在申請。收購而來的大批專利無疑將為 Google 提供充足的「武器彈藥」。

2011 年 8 月，Google 宣布以每股 40 美元，共 125 億美元收購摩托羅拉行動。這對於 Icahn 等股東來說，無疑是有利的。Google 於 2012 年 5 月正式接管摩托羅拉行動，並在官網上宣布：摩托羅拉將會獨立運營。Jha 隨即離開摩托羅拉（後來成為半導體製造商 GlobalFoundries 的 CEO），Google CEO Larry Page 任命 Dennis Woodside 取代 Jha，前者曾擔任 Google 美國的銷售和營運部長。

Woodside 上任後，對員工大換血，新一代員工多數來自矽谷，還關掉了約三分之一的辦公室。約 1.7 萬人離開，只剩下 3600 人。Google 毫不留情地拿走了曾經熱血的摩托羅拉人的飯碗。

2013 年 8 月，Google 旗下的摩托羅拉生產出第一台手機——Moto X，它幾乎擁有設計者期待的所有性能，包括 X8 處理器、人性化設計和定制化服務。值得一提的是，Moto X 支持「無接觸控制」(touchless control)，可讓使用者直接通過語音指令喚醒和操作手機，即使是在鎖屏待機狀態下也可進行互動。另外，Moto X 還配備了實時偵測手機是否被觸動或拿起的傳感器，讓使用者在輕碰或翻轉手機時，顯示時間和簡訊等。「MotoX 是摩托羅拉在智慧型手機業沉寂多年之後的誠意之作，相比其他 Android 手機，更勝一籌。」手機測評網站 PhoneDog 如是說。

然而，Moto X 並未達到公司要求的銷售量，因此價格下調了 25%，僅 299 美元，比三星旗艦機便宜 300 美元。此外，還有兩款手機，179 美元的 Moto G 和 129 美元的 Moto E。這兩款手機在印度和巴西賣得很好，吸引著大批曾經只能買非智慧型手機的使用者。

但 Osterloh 認為公司必須再降價，以價格取勝。毫無疑問，這會降低利潤率，有些人認為這對於摩托羅拉行動先前的領導人來說是一場災難。而在利潤率降低的艱難境地中，似乎只有不​​愁銷量的中國市場屹立不倒，其他市場大多呈現虧損狀態。事實上，Google 旗下的摩托羅拉在上一季已經虧損了 6800 萬美元。

連連虧損讓人不難理解 Google 會將摩托羅拉賣給聯想。今年 1 月，聯想宣布以 29 億美元買下摩托羅拉行動。從此，摩托羅拉 3500 名員工、2000 項專利、品牌和註冊商標，以及全球 50 多家運營商合作關係，都將歸入聯想。Google 當年收購時可謂斥巨資，而出售價格卻不及收購價四分之一。其中一個重要原因是 Google 已經擁有了最為在意的專利，另外，曾經的摩托羅拉頂級工程師已經被 Google 收入囊中。這次收購讓聯想成為世界上第四大手機製造商。並且讓聯想智慧型手機第一次在美國市場登陸。

分手也許是最好的結局

聯想總裁稱，聯想和摩托羅拉能互補互促，本次收購能將聯想巨大的經濟市場規模和摩托羅拉行動品牌以及其海外股份很好地融合起來。Google 表示，摩托羅拉的一系列創意新產品也會被納入聯想旗下，但不包括一款新 Moto 產品模型，和備受期待的 Andr​​oid 腕錶 Moto 360。這兩款產品就要發表了。

新產品的加入對楊元慶來說是件好事。他還預言稱，摩托羅拉行動業務在聯想的帶領下，將在 12 至 18 個月後開始盈利。至於實現這個預言是否需要進行裁員：聯想決策層並沒有給出直接回答。如果今年秋天併購結束後需要裁員，那真是難以想像。但歷史表明，轉型必定會帶來預算裁減。

幸運的是，摩托羅拉行動員工如果面臨被裁，還可以投靠外面的前摩托羅拉同事，他們許多都成了企業家或科技公司骨幹。看看很多初創公司，你會發現許多創始人或核心員工都曾效力於摩托羅拉。

他們或許還可以把 Brown 召喚回來。被 Brown 稱為「基石」的摩托羅拉解決方案自分拆後，全球員工縮減至 2 萬人（今年秋與 Zebra 的交易完成後會裁員 4500 多人）。但期間股價上升了 68%，超過了標準普爾 500 指數。分拆後，公司市值是摩托羅拉行動的四倍之多。就軟體研發方面來說，Brown 稱正在招兵買馬。

那麼他是如何做到的呢？一方面，公司的客戶都是各類機構，因此無需在價格戰不斷的市場中廝殺。另一方面，業務模式和蘋果有相似之處，客戶買得越多，與公司的產品生態系統和服務聯繫就越緊密。目前，摩托羅拉解決方案已佔領了美國應急通訊裝置市場（今年三月，有媒體發文稱，該公司限制了競爭。七月中旬，三名民主黨人士聯名寫信給國土安全部檢察長，要求介入調查）。

Brown 最近主要在推動研發軟體，這是以往摩托羅拉的薄弱環節，尤其是保安或警察需要的高級軟體。比如，當一名警察掏出手槍的一瞬間，便攜攝像頭就能自動拍攝照片並傳回警察局；或像 Google Glass，給警察提供來自地圖或附近安監攝像頭收集的實時數據；或是能自動監測槍聲的傳感器，在有人報警前就能及時派遣警力支援。

這些都是很酷的產品。所以，Brown 在公司大樓中安排了 200 名銷售人員、工程師、創意顧問也屬合情合理。也許該公司還會將更多的郊區員工安排到市內來，就像芝加哥 Merchandise Mart 那樣強勢來襲，也許還要擴租辦公室呢。