虎嗅之前的報導《互聯網公關，病了》核心觀點認為：產品是正道，公關是旁道。在自媒體時代，以「野獸派」為代表的「不擇手段操作」加速網路公關病入膏肓。反觀歐美市場，網路公關卻重現生機，《財富》專欄作家 Gregory Galant 最新撰寫的文章中指出，在社群媒體時代，憑著可評估、規模化的優勢，公關應該獲得更多預算和尊重！

對比社群媒體時代的環境變化，作者給出了「公關翻身」的幾大理由，虎嗅編輯原文。

1. 效果定性

過去，公關效果無法追蹤——媒體 報導對企業利潤有多少影響？公關投入多少才能影響 報導的數量和廣度？但現在，公關效果能更好地得到監測。即便是在 Web1.0 時代，媒體發行人也從不公布每篇文章獲得了多少點擊瀏覽量。如今，誰都可以免費查詢一篇文章在 Facebook 和 Twitter 等社群平台上分享的次數。更重要的是，由於平台的公開性質，可以追蹤誰在分享這篇報導，以及他們是否因為這篇報導而採取了什麼行動。

2. 規模化

過去，公關無法實現規模化，舉例來說，如果正在進行一項 Google 關鍵字推廣活動，商業人士提出的最大問題是再投入多少錢，邊際效應將下降到零？但現在，可以針對有影響力人士的公關活動規模化，甚至可以透過推廣文章實現。今天的媒體界已經碎片化，就算是一家正在沒落的公司，若要發表訊息，也得接觸幾十名甚至幾百名記者、部落客和其他有影響力的人士。公司需要溝通的人數量越來越多，公關技能是處理這些額外關系的最佳工具。有公關部門已經做類似的工作——創建品牌內容，並投入大量資金推動在某些平台的發布，比如 Facebook 的 Promoted Posts、Twitter 的 Promoted Tweets 和 Outbrain 的 Amplify 等。

3. 影響決策

過去，公關的意見往往被認為天花亂墜、於事無補。亞瑟·W·佩奇（1883 年 -- 1960 年）是首位擔任大型上市公司董事的公關人，他的原則是：「公眾對一家機構的看法，90% 取決於它怎麼做，10% 是聽它怎麼說。」而公關部門往往只能影響這10%。但現在，公關握有重要的數據來影響重大的決定。曾幾何時，客戶的回饋只能來自焦點團體、問卷調查和客戶熱線電話。如今，客戶反饋通過社群媒體大量湧入，主要都由公關部門負責監測。精通這類數據的公關人員將能影響產品、市場定位和其他高層決策。

4. 人際交流

社群媒體可以推進更多的人際交流。正如作者在《財富（Fortune）》雜誌專欄《慢公關（Slow PR）》中所寫，社群媒體為公關人員與所需打交道的人之間建立良好關系提供了可能。不再是盲目地發送給幾千人，然後期待能有 1% 的回覆率。公關人可以深度調研，與最可能對他們代表的公司感興趣的記者建立強有力的關系。這種互動直到最近才成真，因為使用社群媒體的記者比例非常高。

長期以來，公關部門獲得的預算和尊重遠遠少於廣告部門，但現在，公關終於等到了可以評估效果、建立強有力關系、規模化以及要求獲得更多預算的時候了。長期以來，公關都不怎麼受重視。市場研究機構 eMarketer 和美國公共關系協會（PRSA）各自發布的數據顯示，美國公司每年在廣告上投入 1,500 億美元，在公關上僅投入 50 億美元。薪資網站 PayScale 的計算也顯示，廣告專業人士比公關同行多賺了 75%。

事實上，沒有人比 Steve Jobs 更懂得這一點，他就像關心產品設計一樣，親自過問公關事宜。在其重返蘋果時，他再度說服蘋果值得關注的幾名記者，把他的信息發布出去。《華爾街日報》的《莫博士信箱》專欄作者 Walt Mossberg 回憶稱：「（剛上任）那幾天，他就開始往我家打電話。每星期天晚上都打，連續打了四、五個禮拜。」莫斯博格表示，Steve Jobs 的週日電話「是馬拉松式談話，一談就是90分鐘，屬於涉獵廣泛的私人探討。」

Steve Jobs 關注的不只是《華爾街日報》。前科技網站 Gizmodo 撰稿人 Brian Lam Waltertold 聲稱也收到過 Steve Jobs 的私人郵件，還和他通過電話。Steve Jobs 傳記作者 Walter Isaacson 在傳記中解釋說：「電視廣告和媒體評測文章是 Steve Jobs 謀劃推出新產品時的兩個首要考慮因素。借著它們的幫助，他的新產品推出似乎成了世界歷史上具有劃時代意義的時刻。」

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圖片來源：Flickr

原文是 〈How to Get Startup Ideas 〉，作者 Paul Graham 是 Y Combinator 創辦人。
此系列文章共有三篇，本篇為第一篇。

要想獲得創業的 idea，請別試圖把它想出來，而是要尋找未被解決的問題，最好是你自己遇到的問題。

最好的創業 idea 通常有三個相同之處：它們是創辦人自己想要、自己能做出來、別人不認為值得去做的東西。微軟、蘋果、Yahoo、Google 和 Facebook 都是這樣開始的。

問題

為什麼解決你自己遇到的問題如此重要？原因之一是，這能保證問題是確實存在的。你只應該在存在的問題上面花功夫，這再明顯不過，但目前，創業公司所犯的最常見錯誤就是試圖解決一些沒人遇到的問題。

我自己也犯過這樣的錯誤。1995 年，我開了家公司，想要把藝術畫廊搬到網路上。但事實是，畫廊根本就不想要到網路上去。那我為什麼還在這個愚蠢的主意上面花了半年時間呢？因為我沒有注意使用者，生造了一個與現實無關的模型，傻乎乎地埋頭浪費時間。直到我試圖說服使用者付費時，我才明白我的模型是錯的。即便如此，我還是心有不甘，花了很長的時間想改變使用者。我自己陷進去了，在開發上花了大量時間，一心想著一定要讓他們接受！

為什麼有那麼多的創辦人會做一些沒人要的東西呢？因為在一開始，他們創業的 idea 就是想出來的。這樣做相當危險，不僅想不出來幾個好的點子，還會產生一堆聽上去合理但實際上根本是錯誤的東西。你一不小心就會被自己騙進去，想試著把它實現。

在 Y Combinator 我們會把這類點子叫做「虛構式」或「情境喜劇式」（編按：Sitcom, Situation Comedy）的 idea。想像一下，電視連續劇的主角之一開始創業了，然後編劇就得構思點東西出來讓他去做，但好的創業 idea 可不是想有就能有的，於是，編劇就會編出一個聽上去合理但實際上很糟糕的 idea。

舉個例子：為寵物主人打造一個社交網路。這聽上去好像也沒什麼不對勁，養寵物的人成千上萬，為了寵物，他們一個個費盡心思而且花錢不手軟。所以，如果有這麼一個讓寵物主人之間互相交流的網站，他們憑什麼會不喜歡呢？當然，也不是所有人都有興趣，以 2~3% 來估計忠實使用者，那使用者數量也起碼上百萬。你可以向他們提供專門的商品，又或者對高級功能收費。

這類 idea 的問題在於，你向你養寵物的朋友介紹時，他們不會說：「我絕不會用這東西。」而是會說：「嗯，可能我會用得上吧。」等網站正式上線後，還會有更多的人認為這個 idea 是合理的。他們自己不會去用，至少目前不會，但他們會想像別人有使用的可能。如果整個世界都是類似的反應，那最後你連一個使用者都得不到。

井

一個創業專案推出後，必須有一些的確需要該產品的使用者——不是指那些用了一天就走的人，而是指迫切需要它的人。通常這類使用者群在一開始的時候都比較小，原因是如果有大量的人迫切需要某樣東西，而這樣東西只需一家創業公司的努力就能把它實現出來，那它很有可能早就存在了。這就意味著，你得在一個地方妥協：「創造許多人都只要一小部分的東西，或是就只針對一小部分的人做出他們確實需要的東西。」請選擇後者吧。不是所有這類 idea 都是好的創業 idea，但所有好的創業 idea 都是屬於這一類的。

假設 x 軸代表所有可能需要你的產品的人，y 軸代表他們需要的程度。想像一下 Google 在這張圖上的樣子，顯然是個巨大的火山口，又寬又深。使用者數量龐大，也離不開它。剛剛起步的創業公司無法開挖這麼大一個火山口。所以你就有必要選擇所要的洞的形狀，開口較大但較淺的洞，或是就像一口井一樣，勘口小但較深。

「虛構式」的創業 idea 通常屬於第一種，有大量的人會對寵物主人的社交網路表示出一點點興趣。但幾乎所有好的創業 idea 都屬於第二種。微軟在做出 Altair Basic（BASIC 直譯器的一種，由比爾蓋茲及保羅艾倫在 1975 年共同為 Altair 8800 電腦所開發）的時候，就成了一口井。在當時，擁有 Altair 的人並不多，算下來不過幾千人，但如果沒有這款軟體，他們就只能用機器語言進行程式設計。30 年後，Facebook 誕生時也同樣是一口井。他們的第一個網站只對哈佛學生開放，也不過幾千人的規模，但是，這區區的幾千人卻迫切需要它、離不開它。

當你有什麼創業 idea 時，請問自己這些問題：「現在有誰要這個東西？誰會迫切需要？」哪怕是一個由兩人創業團隊做出的差強人意的第一個版本，他們也還是要嗎？如果這兩個問題你回答不上來，那你的 idea 很有可能不值得實踐。

你不需要考慮井口的大小，而是要關注如何把井做深，井口的大小只是你在追求井的深度（和速度）的一個副產品。在實踐的當中，井口的大小和深淺的聯繫十分緊密，當你發現一個 idea 能強烈吸引到一群特定使用者時，就是一個好的跡象。

需求的形狀像一口井可以說是好的創業 idea 的一個必要條件，但這還不夠。如果說 Mark Zuckerberg 做的產品只能吸引哈佛學生的話，那就稱不上是一個好的創業 idea。之所 Facebook 是個好的 idea，是因為它從一個相對較小的市場迅速成長了起來。大學院校的情況都差不多，如果它在哈佛能行得通，那在其它院校也同樣能行得通，所以 Facebook 就迅速擴散到其它院校了。一旦你把所有的大學生都拿下了，那你只需敞開大門，其他人就會自己走進來。

微軟的情況也類似，Altair Basic、其它機器上的 Basic、Basic 之外的其它語言，再來是作業系統，然後是應用程式；最後 IPO。

自我

你如何判斷一個 idea 是否能成功？你又如何判斷某樣東西是否是一家大公司萌芽的前兆，或只是一個小眾產品？通常你都無從判斷。Airbnb 的創辦人在剛開始的時候並不知道自己面對著多大一個市場。起初，他們的 idea 比較局限，就只是打算在會展期間讓房子主人能把空餘的地方出租給別人，並沒有預見到這個 idea 會大範圍擴張開來。在一開始他們只覺得自己可能會成功，Bill Gates 或 Mark Zuckerberg 剛開始的時候應該也差不多。

偶爾也有從一開始就清楚知道的產品，知道這產品能從剛開始的小眾圈子裡走出來。有時，我能看到不太明顯的路徑，而這是我們 Y Combinator 的一大專長。但無論你經驗多豐富，都不可避免會面臨一些局限。

如果預測不了自己是否能找到 idea，又怎麼在多個 idea 之間選擇呢？事實叫人失望，但也很有趣：「如果你就是這方面的人才，那你的預感也不會差到哪裡去。如果你處在一個快速變化領域的前端，當你預見有什麼東西是值得一做的話，很有可能你就是對的。」

在 Zen and the Art of Motorcycle Maintenance  一書裡，作者 Robert Pirsig 這樣說：「想知道如何創作一幅完美的畫作？簡單！讓自己變得完美，然後自然地去畫就是了。」

我在高中讀了這本書之後，一直都在思考這句話。我無法評論他針對畫畫給的建議到底有多大用處，但就創業者面臨的情況而言，卻是很合適的。從經驗出發，要想獲得好的創業 idea，你就需要成為能找出這種 idea 的那類人。

談到處在某個領域的前端，這並不是說你就必須是推動領域發展的那個人。你同樣可以是處在前端的使用者。這其實並不是什麼難事，Mark Zuckerberg 是一個程式師，在電腦上面花了大量的時間，所以 Facebook 對他來說就是一個很自然的 idea。假如你在 2004 年問一個 40 歲左右的中年人願不願意半公開地把自己的個人生活放到網路上去，他們多半會以為你瘋了。但 Mark 早就活在網路上，對他來說這個 idea 自然得很。

Gmail 之父 Paul Buchheit 說過，那些處於快速變化的領域的前端的人，是「活在未來」的。再把他的話和 Pirsig 的結合一下，就成了：「活在未來，再把缺少的做出來。」（Live in the future, then build what’s missing）

這就說明了許多最大的創業公司是如何開始的。說起來，蘋果、Yahoo、Google、Facebook 一開始甚至都不是間公司，它們是從創辦人所做的東西裡發展起來的，因為當時世界上似乎有未被滿足的空白。

如果你觀察一下那些成功的創業者找到 idea 的方法，就會發現，他們通常都是先把自己的大腦準備好了，然後再被外部刺激一下，idea 就出來。Bill Gates 和 Paul Allen 聽說了 Altair，就想：「我覺得我們可以為它做一個 Basic 直譯器。」Dropbox 創辦人 Drew Houston 經常會忘了帶自己的 USB 隨身碟，於是他就想：「我必須要把檔案存到網上去。」聽說過 Altair 的人不在少數，忘記帶 USB 隨身碟的人更不在少數，這些外部刺激之所以能促使這些創辦人開辦一家公司，是因為他們的經歷準備了他們，只要機會一出現，就會被他們注意到。

就創業 idea 來說，用在它們身上的動詞不該是「想到」而應該是「注意到」。在 Y Combinator，我們會把從創辦人自己的經歷當中自然產生的 idea 叫作是「有機的（organic）」創業 idea。最成功的創業公司幾乎都是這樣發展起來的。

這可能不是你希望聽到的。你可能本來想著能在這裡找到創業 idea 的訣竅，但我卻告訴你說，關鍵要有一個以正確方式準備好的頭腦。儘管令人失望，但這卻是事實。從某種程度上說，這其實也是秘訣，只不過這個秘訣在最壞的情況下要花上你一年的時間，而不只是一個週末。

如果你現在沒處在某個快速變化的領域的前端，沒關係，你也可以走到某個前端。比如說，一個人只要智商中上，就可以在一年時間裡走到程式設計的前端（比如編寫手機應用）。一家成功的創業公司會至少消耗你 3~5 年時間，這樣算下來，一年的準備也是合理的投入。

在可見的未來裡，學習程式設計也是有必要的。按 Marc Andreessen 的話來說就是，軟體吞噬世界，這個趨勢還會持續數十年。

懂得程式設計以後，只要你有了 idea，就能夠實現出來。程式設計當然也不是非學不可（Jeff Bezos 就不會），但卻是一大優勢，假如你在構思一個類似如何做出一個大學版的 Facebook 的 idea 的話，你就不再僅限於「這是個有趣的 idea」但卻只是想想而已，你可以變成「這是個有趣的 idea，我今晚就動手做個初期版本出來。」假如你既是程式員又是目標使用者的話，效果更好，因為從開發新版本到使用者測試這個步驟只需要你一個人就能完成了。

>> 〈Paul Graham：如何理出好的創業 idea（中） 〉

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原文是 〈How to Get Startup Ideas 〉，作者 Paul Graham 是 Y Combinator 創辦人。
此為系列文章第二篇，前一篇是 〈 Paul Graham：如何理出好的創業 idea（上）〉

注意 idea

當你在某個方面已經活在未來的時候，注意到創業 idea 的方法便是尋找那些似乎缺失了的東西。如果你確實處在某個快速變化的領域的前端的話，肯定有些東西是明顯缺少的。而「它們是創業idea」這點就不那麼明顯了。所以，如果你想找到創業 idea，就不要只把「缺了什麼？」的過濾器打開，同時還要把所有其它過濾器給關上，尤其是「它能成為一家大公司嗎？」。你有很多時間可以來測試它是否能成為一家大公司，但如果你從一開始就考慮這個問題，不但會把許多好的 idea 給過濾掉，你的注意力還會被轉移到不好的 idea 上面去。

大多數缺少的東西都是需要花時間才能找出來的，你甚至需要對自己「耍點手段」，讓自己發現周圍的 idea。

但你知道 idea 就在那裡，這不是一個沒有答案的問題。技術進步不會現在就停止，可以肯定的是，過不了幾年就會有人做一些東西出來，並讓人覺得「在 x 以前我做了什麼？」

一旦這些問題得到解決，再回過頭來看，它們就會變得再明顯不過。你要做的就是，把妨礙你發現問題的過濾器都給關掉。最強大的過濾器便是把眼前世界的一切都看成是理所當然的，哪怕思維最開放的人都免不了會這樣做。如果你停下來，開始質疑所有事情的話，你甚至都無法從床走到大門。（意即思緒如泉湧，滿腦子都在想事情）

但如果你想尋找創業的 idea，你可能就要犧牲掉一些你視現狀為理所當然而得到的效率，並開始質疑一些事情。為什麼你的收件匣滿了？是因為信件太多，還是因為你沒把信件處理掉呢？你為什麼會收到這麼多信件？別人給你發信件是想解決什麼問題呢？有更好的解決辦法嗎？為什麼把信件清理掉會這麼困難？你又為什麼在看完信件後還繼續把它們留著？

請尤其注意那些讓你不爽的東西。視現狀為理所當然的好處在於，它不但讓生活更有效率，還讓生活更可以被容忍。你要是知道半個世紀後我們能得到什麼新的東西，但現在卻還得不到，你就會覺得眼前的日子相當壓抑不爽了。這感覺就像是一個人從現在被時間機器送回到了半個世紀前一樣。如果有什麼東西讓你不爽，可能是因為你已經活在了未來。

找到正確的問題後，你就應該把它明顯地描述出來。我們在創立 Viaweb 的時候，所有的網路商店都是網頁設計師透過一個個的 HTML 頁面一點一滴建立起來的。而在我們這些程式設計師看來，這些網站非得通過軟體生成不可。

也就是說（說來也奇怪），能否獲得創業 idea 的問題，在於你是否能看到明顯的缺失。這個過程就這麼奇怪：「你試圖找到明顯的東西，而它們卻是你之前沒看到過的。」

既然你要做的是放鬆自己的大腦，那最好就不要對問題發動太多直接的正面攻擊，比如枯坐著去想 idea。最好的做法可能是，把「尋找缺少的東西」的任務放在心底，讓自己受好奇心驅動並解開難題吧。與此同時，讓另一自我留點心，注意那些缺失和反常的東西。

給自己一點時間。在準備好自己的大腦這件事上，你有相當的控制權，可快可慢，但相對於發現 idea 所需的外部刺激，你的控制權就小得多了。如果 Bill Gates 和 Paul Allen 把自己找到創業 idea 的期限限制在一個月以內，那在 Altair 出現的一個月前，他們又會選擇什麼 idea 呢？很有可能他們最後會做了一個不太有前景的 idea。Dropbox 的創辦人 Drew Houston 的確在 Dropbox 之前做了一個前景差了些的 idea：關於 SAT 考試的創業專案。但 Dropbox 要好得多，無論是在意義上還是與他技術的匹配度上都是如此。

讓自己發現 idea 的一個好辦法是：去做一些看起來比較酷的專案。如果真的這樣做的話，你自然就能把缺少的東西給做出來。要是改做那些已經存在了的東西的話，就沒那麼有趣了。

試圖想出創業 idea 容易產生不好的 idea，而把時間和精力投入到被別人視作「玩具」的東西上面，卻經常產生不錯的 idea。如果某樣東西被稱為玩具，那就是說，它除了缺乏重要性以外，還有一個 idea：它夠酷，使用者也喜歡它，它只是不重要。但假如你活在未來，創造了使用者喜歡的酷的東西，它可能會比局外人原本認為的更加重要。蘋果和微軟開始做微型電腦時，它們也被看作是玩具。已經一把年紀的我還能記起那個年代，那些擁有微型電腦的人一般都被叫做是「hobbyists（沉溺於某嗜好之人）」。BackRub（Google 原來的名字）像是一個無關緊要的科學計畫，Facebook 也不過是大學生互相聯繫的方式而已。

在 Y Combinator，凡是我們遇到在論壇上被稱為玩具的創業公司，我們就會激動不已。對我們而言，這就是好idea的直接證據。

假如你的眼光夠遠，你還可以把「活在未來，再把缺少的做出來」這句話改得更好：「活在未來，再把有趣的東西做出來。」

大學

我不會鼓動大學生去學什麼「創業學」，「創業學」在實踐中才能學好。成功的創辦人就是最好的例子。在學校，你要做的是花時間把自己提升到未來，而大學正是步入未來的最好機會。把時間花在學習創業的容易部分，那就是浪費，你要把學習解決創業困難部分的機會把握住，成為能產生「有機」idea 的人。

不同領域的碰撞是產生 idea 的源泉。如果你很懂程式設計，並開始涉獵其它領域，你很可能會發現一些能透過軟體解決的問題。事實上，在別的領域，你有更多機會找到好的問題：（a）該領域的人並不像你一樣透過軟體解決過他們的問題。（b）進入一個全新的領域後，你甚至都不清楚現狀是什麼樣子，自然也就不存在視現狀為理所當然的問題了。

所以，如果你讀的是 CS（Computer Science,電腦科學）專業，建議你不要去上什麼創業學的課，而最好上別的課程。例如，遺傳學。條件允許的話，就去生物科技公司工作吧。CS 專業的學生一般能在電腦硬體或軟體公司找到暑期實習。但如果你想獲得創業 idea，最好就到不相關領域的公司去吧。

又或者別上額外的課程，而只管做東西做專案吧。微軟和 Facebook 都是從 1 月份開始出現的，這可不是巧合。在哈佛，那就是考試季，學生沒有課，都在為期末考試忙碌。

但也沒必要每個專案都為創業而做，還太早了，先只管做東西就行。能與其他學生搭檔一起做會更好。把一個人帶進未來的不只有大學的課程，周圍和你做同樣事情的人也很重要。如果和他們一塊做專案，你最後得到的不僅是有機的 idea，還有有機的創始團隊。以我的經驗，這是最好的組合。

對研究則要小心。一個本科生寫了一個他所有朋友都開始用的軟體，那很有可能就是一個不錯的創業 idea，但博士論文就很少能做到這樣了。由於某種原因，一個專案越被看作是研究，它就越沒有成為創業專案的可能。在我看來，原因在於在眾多的 idea 當中，被叫作研究的子集太小，很難既滿足研究的條件限定，又滿足解決使用者問題的要求。然而，當學生或是教授在做附帶專案（side-project）時，他們又會自動地轉向解決使用者的問題，或許是因為從研究的束縛當中解脫而獲得了額外的能量吧。

競爭

一個好的 idea 應該是明顯的，而一旦你找到一個，你往往會有遲到了的感覺。其實沒必要這樣，別被嚇住了。擔心自己遲到了其實是「那是個好的 idea」的跡象之一。你只需花上 10 分鐘做一番搜尋，就能把疑慮解決掉了。哪怕你發現已經有別人在做同樣的東西，你也可能還沒有遲到。創業公司被競爭者滅掉的案例實在罕見，數量少到你幾乎可以忽略不計。所以，除非你發現的競爭者已經把你想要的使用者鎖住了，否則你就沒有放棄這個 idea 的必要。

如果你拿不定主意，就去問問使用者吧。你「是否已經遲到」的問題應該歸到「有沒有人迫切需要你計畫要做的東西」這個問題裡面。如果你擁有競爭對手所沒有、而一部分使用者又迫切需要的東西，那你就相當於拿下了一個據點了。

然後問題就成了「這個據點夠不夠大」。或者更重要的是，誰在裡面。如果據點裡的人（使用者）正做著未來更多的人會做的事情，那無論這個據點有多小，它也夠大了。例如說，你在做一樣不同於競爭對手的東西，它只能運行在最新的手機上，那它也算得上是足夠大的陣地了。

在面對競爭對手的事情上犯錯。經驗不足的創辦人經常會太看重競爭對手。你成功與否，大部分取決於自己，而不是競爭對手。所以，好的 idea 加上競爭對手要比糟糕的 idea 卻沒有競爭對手更可取。

你也不需要太擔心自己是否進了一個「擁擠的市場（crowded market）」，你只要有一套其它競爭對手都忽略的某些東西的理論就行。實際上那是很有前景的起點，Google 就是這類 idea。你的理論要比「我們必須做出一個不錯的 x」更加精確，你得把同行都忽略了的東西給表現出來。最好的情況是，你在引領潮流，而別人都在亦步亦趨地跟隨。Google 也屬於這類 idea。在 Google 之前的搜尋引擎會故意避開一些根本的問題，尤其是「越快、越好地把搜尋結果交給使用者，使用者就會離開得越快。」

市場擁擠其實是好事，因為這意味著既有需求的所有解決方案都還不夠好。創業公司不該幻想能進入一個特別大而且還沒有競爭者存在的市場。所以，任何一家成功的創業公司，若不是帶著秘密武器進入了一個已有競爭對手的市場（像 Google 一樣，把所有使用者都搶過來），就是進入了一個看起來不大，但隨著發展會越來越大的市場（像微軟一樣）。

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原文是 〈How to Get Startup Ideas 〉，作者 Paul Graham 是 Y Combinator 創辦人。

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過濾器

若想要注意到創業點子，你還需要再關閉兩個過濾器：輕視過濾器 (unsexy filter，不屑或看不上某樣東西) 和厭惡過濾器 (schlep filter，對某樣東西感到厭惡/厭煩而有意躲避)。

大多數的程式設計師希望能輕輕鬆鬆創業：寫些漂亮的程式，擺到伺服器上，再向使用者收一大筆錢。他們不願處理那些乏味的問題，或是與麻煩的現實世界打交道。有這樣的想法也無可厚非，因為這些東西的確是種負擔。但是有同樣想法的人多不勝數，輕鬆創業的點子也越來越少見了。如果你打開思維，思考一下那些煩人、乏味的點子，就會發現其中幾個價值可觀的點子正在靜靜地等著你。

厭惡過濾器 (schlep filter) 相當危險，之前我還特別寫了一篇文章說明它所引發的後果——我稱之為厭惡性盲目（schlep blindness）。（編按：schlep 一詞最初來自猶太語，傳入美國後被廣泛使用。它的意思是單調乏味、令人生厭的工作。）我舉了 Stripe 作為例子，它是關閉厭惡過濾器並從中受益的典型案例。成千上萬的程式設計師都能看見這個點子，他們也都明白在 Stripe 出現以前處理線上付款是多麼痛苦的一件事。但他們在尋找創業點子時，就是對 Stripe 這個點子視而不見，因為他們會不自覺地避開與付費相關的事情。對 Stripe 來說，「線上付費很麻煩」這件事令他們厭惡，但這種厭惡卻是可以忍受的。事實上，由於大多數人對處理線上付款心生畏懼，Stripe 因此少了許多競爭對手，從而可以在一些本應遭遇困難的地方（比如爭取使用者加入）一帆風順。他們不必聲嘶力竭地讓使用者聽到自己的聲音，因為使用者早就迫切地期盼 Stripe 出現。

輕視過濾器（unsexy filter）與厭惡過濾器相似，只不過前者會讓你避開你不屑或看不上的問題，而後者則讓你閃躲你害怕的問題。在創辦 Viaweb 的時候，我們就克服了「關閉輕視過濾器」的難題：我們對軟體架構的感到興味盎然，但卻對電子商務本身了無興趣。後來我們也意識到這是不得不解決的難題之一。

比起關閉輕視過濾器，關閉厭惡過濾器顯得更加重要，因為厭惡過濾器更容易演變成錯覺，還會成為更糟糕的自我放縱形式。無論如何，創辦一家創業公司絕對是一件費時費力的事情。即使產品本身不會為你帶來很多麻煩，但總免不了要和投資者打交道、徵人或解雇員工等諸如此類的事。所以說，如果你找到了一個很酷的點子，但卻因為害怕過程當中的麻煩、令你厭惡的事情而裹足不前，那我只能祝你好運，因為只要是夠好的點子都一樣有這麼多的麻煩。

雖說輕視過濾器也是錯誤的根源，但它並不像厭惡過濾器般一無是處。如果處在快速變化的領域的前沿，你那些關於什麼很讚、什麼弱爆了等判斷多少會和你自己實踐的價值相關聯。你年紀越大、經驗越豐富之後，這點就會越明顯（意即你對事物好壞的主觀判斷可能有助於你的創業實踐）。此外，如果你認為某樣東西很讚，你工作起來也就會更積極更帶勁。

秘訣

前面我說了，發現創業 idea 最好的辦法是成為產生這類點子的那種人，之後再憑興趣把東西做出來。但有時後你的條件就是不夠。這時該怎麼辦？

最後我想談談想出 idea的訣竅。儘管從我的經驗出發，用「有機」的策略效果更好、更有可能成功。你必須很嚴謹。當你用有機的方法時，除非真的感到「少了什麼東西」，否則你不會注意到那個點子。但是當你刻意去想創業點子，就得借助自我訓練取代這種自然機制了——你會看到多得多的 idea，但絕大部分都很糟，而你必須具備過濾它們的能力。

若不用有機的方式，最大的危險之一是人們會被那些因為「有機點子」而成功的案例影響。有機點子感覺就像是靈感，這有不少相關的例子：創辦人有了一個近似瘋狂的點子，但他「就是知道」點子大有可為，於是成功的新創公司就誕生了。如果你在「生」點子的時候也出現類似的感覺，則很可能只是誤會一場。

在想點子時，請從你擅長的相關領域著手。如果你是資料庫專家，就別想說要為年輕人做什麼聊天 app（除非你自己就是個年輕人）。它或許會是個好點子，但你憑什麼認為自己的判斷正確呢？所以直請接略過吧。還有許多別的 idea 與資料庫相關，由於你懂，所以這些 idea 是好是壞，你判斷起來就有說服力多了。你會不會覺得很難找到與資料庫相關的好點子呢？那是因為你的專長提高了你的標準。

尋找 idea，請從自己的需求開始。一定有什麼東西是你需要的。

一個妙招便是，問問你自己，在上一份工作當中，你有沒有說過「怎麼沒人做x？如果有人把 X 做出來了，我鐵定買！」之類的話？如果你能想起任何一樣別人提過的 X，你大約就有了個 idea 了——你知道需求的存在，如果 X 根本做不出來的東西，別人也根本就不會說出來。

說得更廣泛一點，問問你自己，你有沒有哪些地方是異於常人的，使得你的需求也與大多數人不同。你可能不是唯一的一個。如果別人會「跟進」你的不同的話，那就再好不過了。

如果你在變換 idea，那你之前投入的那個 idea 就是你異於常人之處。在那個 idea 上面你有沒有什麼新發現？有幾家知名的創業公司就是這樣開始的。 Hotmail 就是聯合創辦人互相討論彼此以前創業 idea 的時候迸出來的 idea。

年輕是異於常人的一大優勢。最有價值的新 idea 當中有些是從十幾二十來歲的年輕人那兒來的。年輕的創辦人在某些方面會有不足，但同輩的世界只有他們才真正懂。很難想象，一個沒有上過大學的人做出來的Facebook 會是什麼樣子。所以，假如你是位年輕的創辦人（比如不到 23 歲），有什麼是你和你的朋友想做，但憑現有技術無法實現的呢？

除了你自己的需求之外，別人沒被滿足的需求也是 idea 很好的來源。和周圍的人好好聊聊，聽聽看他們發現這個世界少了什麼、有什麼是他們想做但做不來的、有什麼乏味或讓人不爽的東西——尤其是工作上的。聊天的時候天馬行空一點，別一心只想著要從他們身上找到創業 idea。你其實是在別人身上尋找點燃你思路的那顆火星。可能你會在談話當中注意到他們原來並沒有意識到的問題（因為你懂得解決的方法）。

當你找到一個不是自己的、未被滿足的需求時，可能在剛開始時會有些模糊。有需求的人可能並不特別清楚自己究竟要的是什麼。 在這種情況下，我經常建議創辦人要變身成為顧問——如果專注於解決這一個使用者的問題的話，他們就知道如何行事了。人們的問題如此相似，幾乎你所寫的所有代碼都是可重復使用的，就算有部分重復利用不上，那也只是你挖井的小小代價而已。（意即解決好了一個使用者的問題，就相當於解決了一類使用者的部分問題。）

想解決好別人遇到的難題，這有一個妙招：把他們的問題變成你的問題。當 iPad 點餐系統 E La Carte 的創辦人 Rajat Suri 決定要為餐廳編寫軟體時，為了了解餐廳是如何運作的，他還特地去當服務生。這可能聽起來有些超過，但創業本就是偏激的事情。我們特別喜歡這樣去做的創辦人。

事實上，對那些需要idea的人，我會給這樣一個建議：別僅僅關閉厭惡和輕視這兩個過濾器 (schlep and unsexy filters)，而是要主動行動，把你原來不屑的、或會讓你厭惡的 idea 給找出來，再把你不屑的東西給做出來，並向使用者收錢。

繞開厭惡過濾器和（在一定程度上繞過）輕視過濾器的一個妙招是，想想看有哪些東西是你希望別人做出來而你會用的？有什麼是你現在就願意掏腰包的？

由於衰敗的公司和行業經常會被創業公司取替，所以，在那些已露敗相、或「該死的」公司或行業上動腦筋吧，好好想想，會有哪類公司將從它們的滅亡當中受益呢？舉個例子，新聞業正快速衰敗，但新聞業仍舊是有利可圖的。在未來會有哪類公司（部分）取代新聞業呢？

把想象的場景放在將來吧，而不是現在。某公司/行業取代別的公司/行業的話，通常都是從內部開始發生的。所以，別去找什麼「X」的替代品，而是要找在將來會變成「X」替代品的東西 (意即，取代 X 需要較長時間，過程也比較復雜，現在無法直接判斷有什麼是絕對吃定 X 的，可能會在過程中冒出一個原本沒人聞問的替代品出。也請好好思考一下替代都會在哪些方面發生。比如，傳統的新聞業為讀者提供了獲取信息和打發時間的方式，作者也能從中賺錢並獲得知名度，同時也是幾種不同廣告形式的載體。新聞業的上述各個方面都有可能被替代（其實這種替代已經在發生了。）

創業公司吞噬現有公司時，它們通常會先服務於一些被大公司忽略、較小但卻很重要的市場。如果所在市場是大公司不屑參與的話，那就再好不過了，因為這種不屑的態度經常會誤導它們。例如，Steve Wozniak 打造了後來成為Apple I 的電腦以後，他覺得有義務和他當時的雇主惠普溝通，看看他們有沒有興趣生產它。幸運的是，他們拒絕了 Steve Wozniak 的好意，理由之一是，Apple I 把電視當成顯示器，這在惠普這家高階硬體公司看來是比較遜的。

像當年微機時代的「hobbyists（沉溺於某嗜好之人）」一樣，現在也有一群高階使用者被大公司們忽略了。一個有野心的創業公司通常可以輕鬆拿下一個較小的市場，而所耗費的努力是不會局限於那個小市場的（意即有可能會繼續做大做深）。

同樣，大多數成功的創業公司都是趁著比自己更大的浪潮發展起來的，那現在創業公司也可以找找有什麼是可以利用的趨勢。基因測序和3D打印的價格正遵循著摩爾定率不斷下降。幾年後，我們又能做些什麼新的東西呢？有什麼被我們不自覺地判定為不可能的事情會在不久的將來成為可能呢？

有機

從根本上說，刻意去找浪潮、找趨勢是一種刺激方式。但假如你處在快速發展的某個領域的前沿的話，你不需要去找什麼浪潮，你自己就是浪潮了。

尋找創業 idea 是門很微妙的學問，這也是為什麼大多數人都鎩羽而歸。會失敗是因為你太刻意去想創業 idea 了，你要是這樣做，就會產生一些聽似合理但實則危險的 idea 出來。最好的辦法並沒那麼直接：如果你有合適的背景（把大腦準備好），好的創業 idea 就會變得明朗。發現那個「少掉的東西」需要時間，而通常這些空白又不適合作為創業的 idea，只是做起來有趣的東西。因為它們有趣而願意花時間和精力去把它們做出來，這是如此的難能可貴。

活在未來，再把有趣的東西做出來。(Live in the future and build what seems interesting.) 聽起來奇怪，但這就是真正的秘訣。

（全文完。）

編按：大家比較喜歡 Paul Graham 原本寫的「Live in the future, then build what’s missing.」還是後來加上的「Live in the future and build what seems interesting.」呢？

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