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▲左為嘖嘖創辦人徐震，右為貝殼放大執行長林大涵

作者柯瑜就讀政大會計系，但卻不想被既定的科系框架及社會期待限制住，相信那些能令人心跳加速的事，才是熱情所在。目前擔任獨立學生雜誌《半》一員，期望能使藝術離生活不再那麼遙遠。在文字裡其實可以感受到撰文者的靈魂與思想，藉由分享那些募資與夢想的故事，我想溫柔地傳達──只要你願意，就算一點小改變也能創造蝴蝶效應，讓世界更好。

原文刊載於群眾觀點 CrowdWatch，Inside 獲授權刊登。

自 2012 年成立，以文創、設計為使命的嘖嘖，是目前全台第二大群眾集資平台。

而集資近 4,000 萬的 Stair-Rover 八輪滑板與 1,755 萬的 ATOM 3D 印表機分別位居台灣第一大與第三大的集資案件，它們誕生的地方，就是嘖嘖。

▲ Stair-Rover 八輪滑板

▲ ATOM 3D 印表機

即便如此，很多人對於嘖嘖依舊陌生。這個平台低調的特性在創辦人徐震接受 MyDesy 的專訪時便可略知一二：「平台上最重要的是計劃人，對我們來說這些故事被看到，重要性遠勝於我們自己被看到。所以我樂意作為蝙蝠俠身旁的羅賓、福爾摩斯背後的華生。我們沒有很策略性的想要怎麼曝光自己，我們比較想曝光計劃者。」

低調的故事需要被挖掘，其潛藏的價值往往神秘且迷人。這次，當嘖嘖成為故事的主角.... 

以做專案的心情，做出創業的格局

2010 年於 Kickstarter 聲明大噪的 iPod Nano 錶帶，短短十天便集到超過 40 萬美金，大破紀錄，這讓當時在英國當建築師的徐震，意識到在音樂、電影領域之外，設計圈有更多不同的可能性。而觀諸台灣創意、設計空有能量，卻缺少舞台實踐，徐震便有了把 Kickstarter 這個「群眾集資平台」的概念引進國內的想法。

「一開始以為網路創業首重架網站的人才」，徐震於是找了大學時期資工資訊背景的同學，後來才發現當時台灣創業風氣尚未盛行，再加上其需要的是創業夥伴而非工程師，夢想屢吃閉門羹。

組成團隊的偶然，構築嘖嘖成功的必然

轉念一想，「創業可能不行，但我好歹也是做專案出身的」，換個角度把創立群眾集資平台作為「專案」來執行，徐震首先邀請他覺得這個計畫最需要的人，也是目前包辦嘖嘖網路前後端技術與設計的工程師：邱慕安；其後另一位在新創圈打滾多年、累積許多創業人脈的夥伴林能為，以及品牌電商工作者劉家文，也因緣際會地加入了「嘖嘖」團隊。

「與其說我是創辦人，不如說我是他們三人的共同朋友，把這些很適合做群眾集資平台的聚集在一起。」

邱慕安的執行力驚人，總能跟上平台成長的腳步；林能為科技新創產業的經驗也帶給徐震不同的視野；而劉家文利用他在電商實務營運上的知識，為嘖嘖經營良好的品牌形象。徐震謙虛的表示，自己在團隊中最大的功能大概是精神喊話：事情不管成與不成，最重要的是這段旅行、過程。而小編相信他家常式的侃侃而談，確實也帶給整個團隊或是計畫提案人某種信心能量。

2012 年 2 月嘖嘖正式上線，儘管沒有如 Kickstarter 複雜完善的機制，但也足以作為設計、創意領域實踐的溫床。

「成功不必在我」，一直將嘖嘖當專案經營的徐震坦言，抱持著為台灣設計師朋友開創新路的初心，他只是想嘗試集資平台模式的可能性，甚至一直到上線前的說明會，他才發現有「競業」 flyingV 的存在。

有趣的是，嘖嘖的成立正好搭上台灣群眾集資浪潮，那時平台的成長曲線驚人飛速，從 2012 年的 5 間到現在的 13 間，已經超越許多主流國家的平台數，「就我所知，英國就沒有這麼多間，畢竟很少人會想做群眾集資平台」。

把群眾集資當成科目

許多人總問徐震，既然當初做的專案現在如此熱絡，何不接著以公司的方式繼續經營呢？徐震一派輕鬆的笑著說：「走到第 4 年了，嘖嘖最大的特色還是以 Project 的方式在做，這也是我們與其他平台不太一樣的地方」，如果定位成企業，利潤與成長會是目標，勢必背負經營壓力，也理所當然要對股東負責；然而嘖嘖做為一個專案，重要的是發展過程裡接觸新領域、認識新朋友的樂趣。

嘖嘖對我來說是一所學校，所有接觸到的創作人，對我來說都是一本書。

徐震一再地強調：「與其說在創業，不如說在學習。」四年前他所有的知識領域都侷限在建築學裡，而嘖嘖成為他跳脫本業視野的窗，「原來產品設計模具開發這麼貴、專利的問題這麼麻煩；做藝術的人，其實在台灣的生存很苦、市場也小；音樂、電影的製作成本比我想像中還要高的驚人」，這些全是四年來因為經營嘖嘖而與提案者接觸，所攫取的收穫。

群眾集資初體驗

在 iPod Nano 錶帶轟動之前，徐震對於群眾集資的啟蒙是源於一個女歌手以 Skype call 作為回饋，新奇的想法使 Julia Nunes would be nothing without me 在當時剛起步的 Kickstater 上，成為眾多小規模案件中脫穎而出的破萬美金大案！

▲ Julia Nunes would be nothing without me

不過這件專案的成功，並沒有真正令徐震感到澎湃激動。主因是美國的教會社群其實一直有募捐習慣，這與 Kickstarter 的群眾集資模式類似── 小額捐款的本質，輔以不到捐款價額的回饋。而既然美國市場僅有一兩萬美金的市場，更何況台灣？

「幸好當時林能為教了 MVP(最小可行性產品)的概念，讓我願意嘗試在台灣試水溫的可能，不然我大概到現在還會以為 MVP 是 most valuable player (最有價值選手)吧。」

至於談到第一個贊助的專案，徐震說在嘖嘖上線前他贊助過一位漫畫家的出版夢：The Order of the Stick Reprint Drive，之後的贊助類型也大概都是產品、遊戲為主，較少贊助音樂、電影的原因是地域的侷限性，畢竟若要參加提案者的演唱會、電影首映，那還要飛到美國，可行性太低。至於林大涵的第一次贊助經驗，則是 2011 年 8、9 月時的金屬控溫咖啡豆 Coffee Joulies，相較於徐震，大涵贊助的專案類型可說是各種各樣。

▲The Order of the Stick Reprint Drive

▲金屬控溫咖啡豆 Coffee Joulies

而這個贊助的開頭，徐震與林大涵「英雄所見略同」地表示，其實都是為了研究群眾集資完整的企劃過程、金流模式。

 當熱情短暫失溫

以群眾集資產業為主題的專案，我選擇扮演平台，但創立平台後，我卻又對於其是否為群眾集資產業裡最有幫助的角色而感到迷惘。

貓臉辨識器延遲出貨的風波，或許是團隊在對外公告的處理上不甚理想，輔以新聞報導的越演越烈，某種程度造成大眾對群眾集資產業的質疑態度。這也令徐震開始反思平台在群眾集資裡的角色，究竟平台該不該插手團隊的客服問題、要不要提供特定案件顧問服務？

「而當知道大涵離開 flyingV 、成立貝殼放大後，對我來說才算是從痛苦裡釋放出來」，顧問公司是必須存在的第三方，如此才能在計劃人與平台的二元裡，真正構築多樣完整的群眾集資生態。

徐震的另外一個痛苦來自於，許多人對嘖嘖投以創業公司的期待，伴隨期許而來的是這樣的關心：「要擴張 bussiness model 才能與別人競爭啊！」「何不做股權集資，或是將嘖嘖發展成國際平台呢？」

儘管擴大經營能幫助到更多創作者們、股權集資對於台灣無法藉由 reward based 取得資金的人也很有幫助，但於此同時，徐震認為更重要的考量是團隊實踐這些計畫時，成員是否有如同創辦嘖嘖時對初衷的熱忱與專注。

「所以我剛開始會覺得很痛苦，因為大家都這樣說，好像我身為團隊的召集人實在是太沒有遠見了」，徐震笑著說，藉此機會他也想跟大家澄清：「群眾集資平台其實有一個像我們這樣的團隊，我們在做的事情，套句大涵的說法，是『社會基礎建設』」。

冒險篇章的預告

以藝術家一貫從容自信的談吐，徐震分享嘖嘖發展至今四年的心路歷程，也許荒唐精彩、或許熱血激勵，但更重要的是，嘖嘖接下來要往哪裡前行。

四散各地的團隊成員，仍會用網路定期共同討論嘖嘖的發展與營運，於去年年底時，他們對於平台新一年的願景、展望達成共識，其中之一便是發展如同美國藝術創作者群眾集資平台 Patreon 的機制。

群眾集資的本質，需要回歸創作

做內容的人在群眾集資現有的生態裡面是吃虧的，因為它不像產品類型，或是電影、出版計畫，有實際發行的實體能予贊助回饋。要發展出一個完整的作品更是往往需要一段漫長的時間。

觀察許多內容創作的集資計畫後，徐震發現他們會以多樣的周邊產品，如帆布袋、筆記本等等，作為支持者贊助的誘因，然而最後的結果並沒有發揮想像中的效應，「因為一旦把集資的支持跟某個產品綁在一起，大家就會開始衡量產品價值與贊助金額間的關係」。

以集資目標為支持對象，內容應該要成為真正的主角，而非那些過於氾濫的周邊產品。

邱慕安在嘖嘖的專欄裡提到 Patreon 平台的概念，儘管徐震認為目前 Patreon 在搜尋計劃、計劃人提案上的使用者經驗，仍舊處於混亂，但作為新型態創作集資的第一把烽火，也夠振奮人心的了。

(Photo Credit：嘖嘖部落格)

其實「訂閱集資」的模式首見於新聞媒體，台灣的 SOS 新聞募資平台便是一例。而 Patreon 的不同點在於它回歸到創作本身，或者更精確地說，它是以創作者為主體，因此類別可以涵蓋漫畫、遊戲、雜誌、音樂....；訂約機制也不需聚焦在特定的新聞議題或主題，更能給予創作者隨興發揮的空間。其性質類似粉絲俱樂部──讓粉絲贊助創作人，以繼續維繫其創作。(註：「盲籌」亦是粉絲經濟的應用)

▲SOS 新聞募資平台首頁

在與目前的金流合作對象討論後，嘖嘖的「分期授權機制」已有大略雛形，相較「分期付款」先訂定額度而後按期扣款的概念，分期授權機制是在有資安保護程度很高的金流公司前提下，儲存使用者的信用卡資料，並賦予平台定期扣款的權利。這項機制的優點是其高自由度，使用者能方便的隨時取消訂閱。

至於最後執行的模式要按「分期授權機制」每月固定扣款，抑或「pay per upload (固定次數上傳支付)」，嘖嘖並未強制規定。「重點是要先嘗試市場的反應是甚麼」，徐震鼓勵創作人先做每月訂閱制，其一是給予創作者規律地創作習慣，畢竟若創作期間過於漫長，Patreon 制能帶來的效果也有限；其二是要降低支持者的不確定感，再大的支持熱情都敵不過時間的磨損，經營粉絲重要的便是與其頻繁互動，若創作懸而未決的時間過長，創作者與粉絲的連結也會弱化。

訂閱集資的模式很可能今年就會上線，於此之前徐震坦言他們曾面臨「是否要另闢網站」的掙扎。若與嘖嘖平台合併，定期扣款與一次性贊助的同存，難免會有混淆現有支持者對於群眾集資概念的疑慮。然而以嘖嘖經營四年所累積的會員社群為基礎，對於熱愛創作的提案人更有益，「因此最後我們還是決定以嘖嘖的名義出發，只是會用「訂閱集資」的頻道類別與原有的嘖嘖做區分」。

公益專案的更多可能性

2014 年因學運的發酵，可說是群眾集資最熱鬧的一年，割闌尾、紐約時報廣告...等的學運集資案，如浪般層層疊疊將群眾集資推往高點，這種性質的計畫幾乎不曾出現在國外的集資平台上，儘管近期亦不乏希臘救國、集資告Uber 的多元、有趣專案。

▲反 Uber 的抗議布條

團隊成員的設計背景，似乎註定嘖嘖作為創作類型平台的定位，但 318 學運在台灣群眾集資展現的彈性，令徐震深受啟發，「我們會不會太過侷限自己？所謂的創作是否真的就只有畫畫、唱歌、跳舞、做產品、設計？」

恰好那時因 flyingV 系統問題，太陽花學運紀錄攝影集的專案於是輾轉地在嘖嘖上架，這項計畫有趣的是它並不是計劃人本身的創作，而是利用徵稿的方式集結成公民攝影集，儘管與嘖嘖原先的性質有所矛盾，但也是在這項計劃裡，徐震才貨真價實的見識到：「原來創作可以有這麼多樣性的發展，甚至有超過 745 萬的集資成績！不論定位為攝影或出版，都會是精彩的大案。」

創作集資的意義，在徐震過往的既定印象裡，是為了讓創作者安心生活、或是做為設立工作室、公司的第一桶金，但「創作這件事其實能擴得更大」，比如陳小剛並沒有以太陽花學運攝影集營利的打算，但論成就及意義，這本至今仍非常有蒐藏價值的作品絕對不輸給那些營利的出版商，「我們不能否認以『做公益』為主題創作的可能性」。

徐震強調，他常告訴集資提案人「盡人事，聽天命，而在此之前我們所有人都是心存善念，盡力而為」。以八輪滑板來說，計畫上線當時，台灣的社會氛圍很平靜，相對來說它便成為一則有報導意義的新聞。假如那時「看見台灣」、「太白粉路跑」、「超電能飛行腕錶」等大案皆是同時期的專案，媒體的注意力便會因此分散。「萬法歸宗，群眾集資平台最重要的就是給予計劃人專業建議以及信心，但很多事的成與不成其實還是要看時運」。

儘管之前已經有接觸公益案件的經驗，但直至去年年底嘖嘖才開始正式思索關於「平台是否要從中獲利」的問題，為了社會共同的好，以及公益的價值，於是最終的共識便是：「除了基本的金流成本，其他集資的收入皆歸給公益案件的計劃人。」

平台與顧問公司的火花

串起群眾集資提案者、支持者的橋樑與催化劑，於今日齊聚一堂。嘖嘖的靈魂人物徐震與貝殼放大執行長林大涵，以一種相見恨晚的熱烈，談論、分享著彼此眼中的群眾集資。

首次公益案件合作

於去年十月貝殼放大的周年慶上，林大涵宣布將會有條件地支持一些公益案件，這與嘖嘖未來的規劃不謀而合。「對我來說大涵之前在 flyingV 帶過許多公益性質的專案，經歷比我豐富，恰好嘖嘖平台在公益案件上沒有信心能提供很專業、有效率的協助。所以若我們合作，想必能給予公益案件的提案者最大的幫助與彈性空間，於是我就丟了訊息給大涵。」徐震說。

▲貝殼放大周年慶年會

「一開始想先對外發表聲明後，再等適合的案子一起合作，但意外來的太突然。」大涵與徐震兩人相視而笑，這場「意外的驚喜」是「中華男子拔河隊挑戰 2016 世界盃：大笨牛夢想家」的提案，2016 年 1 月 2 日的早晨，徐震說：「那天一早起床就看到大涵多通的未接來電，談完之後，我想既然我們彼此都同意這件事情，那就做吧！」

▲中華男子拔河隊挑戰 2016 世界盃：大笨牛夢想家 集資頁面

嘖嘖與貝殼放大首次合作的專案，在短短兩天，就以約 384 萬的金額順利達標。「坦白說大涵在拔河隊付出的心力，絕對比我們嘖嘖還要多十倍，而且照理說以顧問這樣專業的角色投入，還能純幫忙，我覺得很驚人」徐震語帶感激。

至於這樣的合作模式是否會邁向定期常態，徐震表示嘖嘖的立場很簡單：「只要是公益類型的集資案件，並且發起者沒有想要藉機牟利的話，我們絕對是很歡迎的。」

而林大涵話鋒一轉，提到之前所撰寫的名之所在，謗之所歸：群眾集資失敗變多，是因為邁向主流，「不只商業案件會面臨群眾集資的出貨風險，其實公益案件也是。只是大眾對於公益案件的包容度比較大，普遍會將已經投注在公益案件的贊助當成不能迴避的沉沒成本，所以當發生成本估算錯誤等不可抗力因素時，大眾會願意選擇原諒、甚至再提供一次協助──因為贊助公益專案的目的，便是基於希望這件事能被完成的善念。」

一個集資，各自表述

這樣的想法在大涵快速運轉的思維中，成為另一個靈光乍現的主意：「『公益』這兩個字有沒有可能變成像 B 型企業有認證，或是更往下發展一步，變成泛中文集資圈裡面的一種認證或是宣言、宣告？」

「比如我們可以起草一份退款協議書，法人或不存在法人組織可以宣告綁定特定的個人承擔無限責任；或是做成一份清單，給大眾信任感，上架的案子可以勾選其能保證的項目：比如我願意接露我方團隊的更多資訊、產品型案件可能要出示所接洽的廠商資料等等。藉此可以區分低中高風險案件，而且提案者不用花錢認證，只需要做自主宣告。」

徐震則拋出較偏現實的思考面向：「畢竟法規是在內定規則之上，群眾集資糾紛走到最後的法律途徑，還是要回歸法源。目前按照消基會的詮釋，群眾集資是一項『網路消費行為』，而台灣的法律還是以保護消費者為主。所以我在想，有沒有方式能讓提案者不用承擔過度的風險，比如說以自然人綁無限承擔的風險，在提案人不是惡意虧損贊助資金的情況下，要有一個解套措施。或是在契約上明訂：若提案人已經透明其所有花費流向且皆合理，就能有限度的免除其在資金上的責任。」

群眾集資的糾紛，有三次以消費者調解委員會的方式處理，大規模的媒體投訴則有兩次。而一旦上媒體之後，提案者往往會乖乖就範，不想退錢的也退錢了，不想出貨的也出貨了，例如 CatFi。值得慶幸的是，目前群眾集資還沒有走上法律訴訟的例子。

訂閱集資的發展可能

針對嘖嘖的訂閱集資，大涵認為成功的關鍵在於「訂閱集資的對象」以及「訂閱集資的呈現形式」。畢竟創作者當然希望作品觸及率越高越好，如何於此同時不影響支持者的贊助權利，在台灣或泛中文的集資群眾裡，給支持者們的「特別權利」是一大重點。

徐震也補充：「不同地方，就要以不同的方式因應當地市場。在一個 12 期或 20 期的訂閱集資裡，支持者是有權利隨時取消的，如何掌握支持者的心，就台灣群眾集資來說，不可避免地便是要提供誘因，以延長贊助者繼續支持的習慣。比如在成本預算內，針對訂閱6個月或12個月以上的支持者，設定回饋。」

遊戲開發者在集資的回饋部分要與市場買家做區隔，比如支持者可以多一個特別的限定版武器或是多開發一個角色技能等的扣打；漫畫家則可以錄一個他在作畫的生活視頻給贊助者。

成就大事與貪小便宜，並不衝突

在 Patreon 極需強化的使用者體驗上，大涵解釋，是因為相較於 Kickstarter、Indiegogo 都有一套可遵循的成熟機制，訂閱集資則仍舊是處於非常模糊的狀態。

「嘖嘖的發展以 Patreon 為骨架，然而我們會強化『長期訂閱集資的回饋機制』。以生活化的例子來說明，有點像支持者只要訂閱集資就能加入會員，而會員權利就是之後買產品都有打 8 折的優惠。至於要如何避免買到打折產品就立刻取消訂閱的弊病，這就是 Patreon 比較弱的延長購層面。」徐震接著說，「要長久，就需要加碼回饋」。

這不就如同為了便宜而團購的心態嗎？面對貪小便宜的質疑，徐震慢條斯理的說道：「在貪小便宜的同時，也承擔了非常大的風險。另外一方面，每個月掏 50、100 元來訂閱集資，其實也是一件不容易的事情，像現在訂報紙的人就不多了。」

評價機制

嘖嘖首頁上有一個「故事牆」，性質接近鼓勵、評價機制，支持者在贊助或收到回饋後可以留言，儘管這項功能的使用人次並不顯著，但這個「提案人與大眾的互動平台」，已可謂全球首創的群眾集資評價機制。

訪談的尾聲，大涵也提供關於評價機制的幾項可行建議：

1.  類似爛番茄的機制，建立外部公正的第三方機構，評價群眾集資案件等級。
2.  直接內建於平台，採雙向評價制：贊助者評價計畫人的同時，計劃人也能評價贊助者。甚至能照評價的次數，搭配鼓勵機制，比如可以升級成嘖嘖之友。
3.  組成委員會，但這個方法曠日廢時，可行性不高。

嘖嘖對於訂閱集資的嘗試野心，以及與貝殼放大公益案件的深度合作，皆令人拭目以待。這些火花也將使群眾集資的傳奇，繼續更加精采地謄寫新紀元。品嘗著這場專訪的餘韻與後勁，從專案、顧問公司到平台，群眾集資帶來的驚喜從不止息，而我們有幸身在這個時代一同見證與期待！

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photo credit:james j8246

BuzzFeed 的「散佈式」（distributed）出版策略讓他們每個月光是在 Facebook、Snapchat、Pinterest 等 30 多個能夠聚集民眾目光的平台上所發表的文章或影音，就獲得至少 50 億的觀看次數。但進一步來看，即使 BuzzFeed 一個月能獲得 30 億的影片觀看次數，但有少於 5% 的量是出現在 BuzzFeed.com 網站上的。而 BuzzFeed 這個賭注，意即把內容發表在人們經常出現的地方，而非逼迫他們靠近你。

此舉，他們進行了一年多，也帶動許多網站主們嚷嚷，想和他們一樣，打算直接在 Facebook、Snapchat 等平台上發表內容。就連早期批評網站主不應太過仰賴 Facebook 的 Gawker 執行長 Nick Denton 也加入了這個行列。這彷彿就像 BuzzFeed 當初擁抱以內容為主的原生廣告，隨後帶起許多新聞和娛樂性質的網站主跟著加入一般。

不過儘管根據 SimilarWeb，BuzzFeed 在不到十年的時間，就超越了紐約時報和 Fox News，成為包括在桌機和行動流量上前五大的新聞網站，但 comScore 卻認為，其所擁有的流量卻開始呈現平緩狀態。這也是為什麼 BuzzFeed 正逐漸放緩公司招募腳步。因為根據兩位對於了解該公司財務狀況的消息來源表示，BuzzFeed 去年的營收並未達到其原定目標。

而隨著公司轉向「散佈式」出版策略以及重視影音的方向邁進，BuzzFeed 縮減了其廣告專案的最低價，使類似於 Scottsdale 城市這樣的小品牌都足以負擔得起廣告費用。網路媒體 Digiday 則認為，BuzzFeed 是擁有品牌和資源歷經這段轉變的，畢竟它在去年八月才獲得美國 NBC 環球的 20000 萬的投資，但他如果要放棄原有的業務，那麼就必須重新建立起一個新的世界。

廣編內容產製競爭，BuzzFeed 品質不若紐時

說起商業核心，BuzzFeed 主要就是透過社群擴散，他們的業務部門向編輯部門學習，使用編輯使用的工具和管道，如此一來， 同樣是 listicle 類型的文章用途就能夠經過改變，成為原生廣告。但編輯和業務終究是分開作業的，他們僅是共用了一樣的數據和技術，以及分銷管道。

OMD 投資長 Ben Winkler 表示，當 BuzzFeed 以社群網路作為他們主要的內容散佈平台，內容本身的病毒散播性將變得比以往更加重要。而這將使事情變得棘手，因為廣告主必須找到一個好的平衡，知道什麼時候是有利於品牌的、什麼時候不利，畢竟內容總是會偶有成功或失敗的時候。

想維持這樣的平衡並不容易，而有時媒體採購也會發現 BuzzFeed 對於平台上正在流行的東西比起對品牌更能產生顯著影響的內容更加有興趣。有位曾和 BuzzFeed 合作過的買家就表示，他還記得自己有次將簡報寄給 BuzzFeed，結果後來收到的內容卻是與當初簡報完全不一致的東西。

數位代理商 Deep Focus 執行長 Ian Schafer 表示，客戶對於 BuzzFeed 的內容創作能力多半表示無感，他們願意使用 BuzzFeed 的分銷管道，但有關內容的產製卻寧願交給 BuzzFeed 以外的其他業者負責。

「只能說品牌雖然仍舊喜愛 BuzzFeed 散佈式的運作模式，但在內容產製上卻沒有因此而盲目跟從、喜愛。」他說，即使 BuzzFeed「Dear Kitten」這個和品牌合作的內容獲得廣泛迴響，但類似的成功案例，我卻可以從紐約時報那裡隨便舉出五個例子。相較於 BuzzFeed，紐時更能產製出高品質、讓人印象深刻的東西。

不僅如此，「散佈式」出版策略所帶來的另一項風險，即是 BuzzFeed 失去了向廣告主收取有關使用 BuzzFeed 品牌費用的機會。畢竟，所有內容都是融合在一起的。而現今，已有愈來愈多品牌內容的競爭者，且幾乎每一家網站主都有自己的「工作室」，好讓廣告看起來更像出自編輯之手，這也讓市場價格充滿下滑壓力。

但也有數位媒體採購人員表示，就算他們非常善於製作內容，也不代表什麼，因為他們一定不會是唯一在做這件事的人。且對於許多客戶來說，有些人可以自己產製或者他們有其他代理商的協助，甚至透過原生廣告創業公司 Nativo、影片廣告發表平台 Sharethrough 進行散佈。所以即使買方代理商其客戶在去年投注於 BuzzFeed 的預算增加了，但他們花在其他網站主那裡的花費卻成長得更快。他甚至預言，「那些在數位影音或社群空間的網站主今年將會估計有 100% 的同比成長。」

除了 Dear Kitten，BuzzFeed 還變得出其他花樣嗎？

BuzzFeed 行銷人員也正在尋求更多的證據去證明原生廣告比起點擊和分享，還能帶來更多不一樣的效果。BuzzFeed 一年前表示，將其原生廣告和商業模式進行結合，是有別於以往的重大焦點，為此他們還增加雙倍研發人力；而今天，他們已將所有主要供應商包括尼爾森、comScore、Millward Brown，包括客戶和自己的資源結合，藉此評量廣告效果。但代理商仍希望能看到更直接具有購買導向的廣告。

而雖然 BuzzFeed 去年為寵物食品公司 Purina 以「Dear Kitten」一舉大獲成功，但這項成功卻難以複製，不過 BuzzFeed 目前也正在努力嘗試其他不一樣的廣告形式，曾與 BuzzFeed 合作服務過客戶的 Digitas Studios 副總裁 George Hammer 表示，BuzzFeed 就曾為他們的電影製片廠客戶創造了一個隨堂測驗，並以電影優惠券作為獎勵。但在他看來，BuzzFeed 事實上仍舊處在嘗試和學習的階段。

除了散佈式出版策略，BuzzFeed 另一重心「影音」

而除了散佈式出版策略，BuzzFeed 正努力朝著提供更多品牌影片的方向邁進，畢竟現在無論是 Facebook、Snapchat 亦或其他的平台都提供給了用戶大量的影片。根據 The Information 報導，影片在整體營收中，雖然是比例小，但卻也是成長快速的一環。不過，它也相當麻煩，因為它不僅屬於勞力密集型的工作，且耗時又昂貴。而今年年初 BuzzFeed 曾傳出有幾位員工的離開，其實也是和公司投入影音有關。

目前，BuzzFeed 對於 Facebook 影片來說，有著強大的主宰力量，它在 Facebook 上設立的 Tasty 粉絲專頁，現已有 3600 萬名粉絲。而該頁面上的廣告，看起來是以短時間且低成本的影片與食品品牌進行結合。只能說，看起來，BuzzFeed 雖然面對的挑戰很多，但他們也正致力於突破困境，找出解方，接下來這家公司還會如何發展，就讓我們一起看下去。

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▲Dubbed Wendelstein 7-X（Photo Credit: MPI）

根據 The Verge 報導，2 月 3 日科學家在德國 Greifswald 開啟了新核融合反應爐的首波測試，Dubbed W7-X（Wendelstein 7-X）。這項研究由馬克斯普朗克研究中心（MPI）主導，新的反應爐是採用仿星器（stellarator）設計，而非一般常見的托克馬克（tokamak）式設計，於 2014 年建置完成。

▲氫電漿 (Photo Credit: MPI)

仿星器由美國物理天文學家 Lyman Spitzer 發明，模擬恆星內部持續的核融合反應，以磁場約束核融合電漿，使其懸浮於真空，進而控制持續的核融合反應。W7-X 是目前最大的仿星器核融合裝置。

實驗方法很直接，就是將氫粒子加熱至電漿狀態，並用磁場約束，但這是實現計劃野心的關鍵第一步。

▲持續十分之一秒的氦電漿 (Photo Credit: MPI)

根據 MPI，去年 12 月，科學家才成功維持十分之一秒的氦電漿，因為氦氣比較容易達到電漿態，而今年則開始測試主要的目標「氫電漿」。

雖然新設計會不會比較可行，尚未可知，但是 W7-X 向這個問題的解答，邁進了一大步。

（Photo Credit: MPI）

德國總理安格拉・梅克爾按下按鈕，代表了系列測試正式啟動，「身為一個工業國家，我們希望能證明永續的、可靠的能源是有可能產生的。」梅克爾對媒體說道。「核融合能源的優點顯而易見。」

還是有很多科學家對核融合發電持保留態度，不過德國這次的嘗試也不過是眾多核融合實驗之一，包括美國國家點火設施（National Ignition Facility）、歐盟出資的 ITER、中國科學院也有「先進實驗超導托卡馬克實驗裝置」（EAST）等計劃正在進行當中。

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Photo Credit: Etan J. Tal

雖然 Google 眼鏡目前在商業上看起來並不成功，但不可否認的確是一款概念十分先進的科技產品。不過它看似後續有人了，南澳大學未來科技研究所的科學家已經成功開發一種新的薄膜塗層技術，並製造出運用該技術的隱形眼鏡原形，宣稱未來能讓隱形眼鏡直接變成螢幕。

這種新聚合物薄膜具有導電的能力，並且具有相當好的生物相容性，先前南澳大學未來科技研究所已利用這種技術，製造出導電變色窗與智慧窗戶等原形裝置。

雖然這不是世界上第一個利用薄膜讓隱形眼鏡自動變色的技術，外媒也指稱 Google 也對類似技術研究了好幾年。不過這次南澳大學用途極廣泛的導電薄膜可說是飛躍性的技術進步。未來科技研究所副教授 Drew Evans 指稱這將是「改變遊戲規則」（game changer）的殺手級技術，未來能讓人類在物理上與智慧型裝置結合得更加緊密。

via：Phys.org、gizmag

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photo credit:Hardi Saputra

本文作者 Alex Austin 是 Branch Metrics¹ 的共同創辦人和 CEO。身為開發者的他，在和其他共同創辦人先前創辦一款 photo-print 的 app 時，面臨到 app adoption 和 discovery 的困難，因而決定一起創辦 Branch 以解決這個讓所有開發者都很頭痛的問題。Branch Metrics 於上週募得新的一輪 3500 萬美元的融資，使總額達到 5300 萬美元。更多資訊請參考：branch.io。原文刊登於 Branch Metrics Blog，譯者 Anny Hsu² 是 Branch Metrics Ambassador。

「Mobile app 的市場太過飽和了。相較於 web，在 mobile app 市場中獲取用戶（adoption）進而創造收益 （monetization）的門檻實在是太高了。」

一位朋友在描述為何他的公司停止開發 native apps 時，這麼跟我說的 。在 web 上做生意要比在 mobile 上簡單多了。為什麼呢？以瀏覽器為基準的 web 生態系統已經發展了二十年以上，但 mobile app 生態系統卻只有短短六年。我們唯一能確定的一件事是 – 這絕對不是因為 web 的數量比 mobile app 少所造成的。

我開始思考他所提到「飽和」的概念。如果你還記得高中化學，飽和就是當溶液再也無法溶解更多物質時所達到的狀態。舉例來說，直到溶液達到飽和之前，你可以一直將鹽加到水中並攪拌至溶解。但達飽和後，無論你再怎麼努力攪拌，新添加的鹽會馬上沉入杯底 – 因為水中的鹽已經夠多了。

那麼，當 mobile app 的市場逐漸達飽和時，為何 mobile web 市場還能繼續容納更多的網頁呢？而這時的我們又能做什麼呢？

Mobile App 的生態系統有多糟呢？

在 Branch，我們為 app 開發者創建了 deep linking 的標準，以助於提高 app 的重複使用率（re-engagement）並帶動成長。全世界每天約有五億人藉由數千個 apps 接觸到 Branch 的網絡，這也是為什麼我們能直接觀察和這個問題有關的資訊。

讓我們來看一下在 iOS App Store 中排行前 1000 名的非遊戲類 app 的相關用戶流量（此處以相對總排名衡量），這張圖表呈現的結果是很驚人的。

如同你所看到的，第十名的 Skype 所擁有的流量僅佔了第一名 （Facebook）的一小部分。再看到第 1000 名的 Pixable，它的用戶流量僅佔了第一名的 0.2%。

現在，退一步想想。在過去四個星期內，iOS App Store 增加了 45000 個新的 apps。這些 apps 躋身進前 1000 名的比例幾乎是 0%，而就算他們真的進入排行榜中，所獲取的流量還是不足以創造一個成功的事業。

創造收益（monetization）又是另一回事了，因為大部分的 apps 都必須藉著它努力的在一片 app 海中存活下去。根據 Activate 的研究，前 20大app 發布者的產品只佔了整個 app 市場的 0.005%，卻賺了所有 App Store 營收的 60%。

這類型的數學關係叫做 Power Law，並經常被用來解釋 80/20定律（又作二八定律、帕雷托法則、不平衡原則、猶太法則）的現象（80% 的價值集中在 20% 的分佈）。一般來說，power law可以解釋為何大部分的價值只集中在生態系統分佈中的一小部分。

在 mobile app 生態系統中，power law 極其不平衡 ，在獲取用戶（adoption）和創造收益（monetization）方面的成果嚴重偏向最受歡迎的少數幾個 apps。不平衡的程度已經不止 80/20了。事實上， 99% 的價值都集中在最頂尖的 0.01% 了，就稱 App Store 中的現象為 99/0.01 定律吧。

而這也這意味著，App Store 在 2008 年擁有 1000 個 apps 時就已經達到飽和了。

根本原因：獲取用戶（adoption）的門檻太高了

到底為什麼在 mobile app 生態系統中的 power law 會如此的嚴酷呢？為何 adoption 會如此的集中呢？讓我們實際走一回對一位行動裝置用戶決定要不要使用一個 app 時典型的決策流程。

Discovery Favors The Discovered

首先，一位用戶得先發現潛在的新 app。這是目前為止開發者們所遇到最大的挑戰。現在市場上有兩種 discovery 的途徑：1. 付費廣告 – 目前由 Facebook 主宰。2. App stores 本身。但最大的問題在於：這兩種推廣途徑只對那些已經被 discovered 的 apps 才有作用。

付費廣告對大部分的 apps 來說是無法持續發展的，因為在過去幾個月，平均一次安裝的成本已增加至 USD $4.14 了。在 mobile app 生態系統中，能承受如此高的獲取用戶（customer acquisition）成本的 business model 實在是少之又少。這代表著 app 廣告只適用於生態系統中的那些非常小部分、已經有不錯 monetization 的 apps。對大部分的 apps 來說，這方法只能是望而卻步。

另一種造成「discovery favors discovered」的原因是 app stores 的結構和版面。首先，搜尋功能是完全無助於 discovery的 – 除非你已經知道你想要找的 app 的名字。那麼，就只剩下另外兩種途徑了：1. 首頁精選項目（Features） 2. 排行榜（Top Charts）。首頁精選項目的寶座只保留給少數幾個和 Apple / Google 有交情的或夠響亮的品牌，對其他平民百姓們卻是個禁地。

排行榜是 power law 最主要的驅動者 – 基於它自我增強的特性。只要你的 app 爬上綜合或分類排行榜前六名，你在 mobile app 生態系統中的地位就鞏固了。由於排行榜是使用者尋找新的 app 的最主要途徑，它會將這些 top ranking apps 的資訊不斷餵給湧入的使用者，也就是說，不斷把你辛苦開發的 app 的排名越擠越後面。但如同你看到的，前六名中的四名已經是眾所皆知的品牌，而另外兩名是遊戲類 app。這可不是個能夠輕易攻破的名單。

對於精明的 mobile marketers 來說，這種機制便引起了所謂 「charting」的行為（主要在遊戲類）。你可以在短時間內買下數萬個假安裝數，以讓你的 app 跨越那條鴻溝躋身進排行榜。達到目標後就不再需要假安裝數了，因為你的 app 從此便鞏固於排行榜中了。這是個很病態的做法，但這也的確是現在 app discovery 運作的模式。

Many Reasons To Say No

在 app 被 discovered 後到真正被使用的過程中，依然有許多其他的阻力 。這些阻力主要分佈在安裝和設定 app 的過程中。

就內容顯示來說，App Store 的介面能呈現的是非常有限的，甚至會大幅降低使用者從發現 app 到真正去使用它的轉換率。介面上方中間顯示的是使用者對 app 的評分，但你如果沒有投入大量的努力請使用者評分，通常只有那些有過不好的使用者體驗的用戶才會有餘力去評論和評分。這意味著，除非你積極的在管理你的 app 評論和評分機制，否則就準備看到那平均 2-3 顆星的評分吧。沒有任何理由能比低評分的 app 要使人感到反感了。

再者，假設你非常努力的將評分打造成 4 顆星了，你現在則必須用標題、螢幕截圖和內容描述去說服某人下載你的 app。由於這是完全靜態的呈現，你必須在設計吸引人注意的頁面上下足功夫 。這導致有些人開始使用全大寫、ASCII highlighting 以及其他糟糕的形式去吸引使用者的注意。

Space is Too Expensive

最後一個決定要不要使用一個 app 的因素取決於使用者願不願意將他珍貴的儲存空間分給這個 app。無論是因為那些充滿回憶的照片或是那些佔空間的 apps，每個人的手機儲存空間永遠都不夠用。

更糟糕的是，手機製造商認為他們可以對手機容量收取額外的費用。當電腦市場中固態硬碟（SSD）的容量已可不斷擴增達 terabytes，iPhone 基本款的容量在這麼多年後依然只維持在 16G。Apple 便藉此在用戶擴增容量的需求中賺取極高的利潤。舉例來說，如果你想把手機升級至 64G，你得付約 USD $2 per gigabyte，但現在市場上 SSD 的費率其實只落在約 USD $0.40 per gigabyte。

由於儲存空間如此的不足，使用者便得在他們收藏的相片以及 一個新的 app 之間做出取捨。

瓦解 App Adoption Power Law 吧

在這種 mobile app 生態系統的狀況下，我們將會看見越來越多的開發者離開 app 的世界轉而找尋另一片新天地。這個問題到底要怎麼解決呢？

Better Discovery Through Decay

首先要解決的問題是 discovery。

App Store 的排行榜採用和 Hacker News 或 Reddit 類似的演算法 – 基於發布時間的遠近（這裡我稱之為「年齡」），每一則貼文的排名會漸漸衰弱。一旦 app 更新了，它的年齡便會被重新計算，adoption activity 的數量則決定了他的新排名。再經過一段時間，當 adoption activity 減少而 app 變老時，這個 app 就會掉出排行榜外了。

這種機制允許擁有較少 adoption 的 app 有機會能進入被受歡迎的 app 壟斷的排行榜，使他能被新的一批使用者看到並決定是否要使用。排行榜中便會定期有新的 app 進入，帶給這些 app 可能除此之外永遠得不到的機會。

App Caching and Cache Ejection

第二個待解決的問題則是 access。

由於市場上過多的 apps，app 體驗變得越來越商品化了。對使用者而言，實質的內容要比外表重要多了。使用者也許只會為了一段影片而使用一次 app。我們必須要發展一套新的觸及 native app 的方法，使 app 和 app 之間的轉換變得更流暢，並瓦解 app adoption 的屏障。

讓我們再來談談 web 的世界。在很久以前，內容在 web 上就已經被商品化了，但觸及這些內容的流程是近乎完美的。一位使用者在一天內可能造訪了 30 至 40 個不同的網頁，而每個網頁只需藉由一個連結的點擊便能在極短時間內被觸及。要促成一個 web app 的使用是非常簡單的，而這個系統也是為了暫時的 access 和 exploration 而設計的。

要是 Android 和 iOS 也想採用這種類似的機制呢？如同 web 上的瀏覽器之於 native app，一旦使用者表露了他想要使用這個 app 的「意圖」，app 就會立即下載並開啟，完全繞過 App Store 的頁面。如果 app 有好幾天沒被使用了，OS 作業系統便清光所有與那個 app 相關的檔案以騰出空間給新的 app。

「意圖」是個可以用很多種方法解釋的字眼。舉例來說，如果一位使用者從 Twitter 點擊了一個 app 的連結，目前的機制是那個連結會重導你至 app store 上那個 app 的頁面。如果技術上可行，由於點擊連結即是意圖的表露，所以在原先點擊連結行為的幾秒後，app 就應該要自動下載並讓使用者在 native app 體驗中看到他想看的內容。

App 下載可從瀏覽器授權網域初始化。在一個新的 app 釋出時，這可以整合在 app 被審核的流程中以確保品質並防止詐騙。當使用者在授權網域上點擊一個連結時，螢幕上便會顯示下載的進度直到 native app 被加載完畢並顯示出內容。這將會和早期 web 上 flash-based apps 的運作非常類似。

我們必須得做點什麼

最終，命運是掌控在平台本身的，因為他們掌控了這些 discovery protocols 的整合。在開發者們對這些 app stores 做出貢獻的同時，我們也必須為我們的擔憂發聲並推動改變。讓我們繼續推動這些改變，並希望能很快地看到我們的需求被實行。如果再繼續維持現狀，整個 app 生態系統的品質將會停滯不前，而我們則會看到開發者漸漸轉移至擁有較平緩 power law 曲線的平台了。

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日本網路公司 Members 日前公布了 2016 一月份包括台灣、日本、香港、南韓、中國、泰國、新加坡、馬來西亞、越南、菲律賓、印尼等 11 個國家各大搜尋引擎市場（含 PC 與行動裝置）佔比的調查報告。

▲各國調查結果，資料來源：Members，經 Inside 整理

從數據中可以看到，除了中國以外，Google 都在本次所調查國家中穩坐第一名的位置。而除了南韓、越南與中國以外，其他國家都是由 Yahoo 拿下第二名。

不過有幾個國家佔比比率倒是值得注意：第一是在韓國，第一大的 Google 與第二大 NAVER 只有約 4% 的差距；而日本的奇摩佔比也不像其他國家那麼懸殊，為 62.9% 比 33.5%。第二則是台灣與香港的佔比狀況頗為類似，約為 80% 比 16% 左右。

這份調查執行期間為 2016 1/1~1/31，經由 StatCounter 分析而得。

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（Photo Credit: Apple Music 台灣）

蘋果今天宣布，先前因版權問題遲遲未能開放的 Apple Music ，於台灣正式上線，並提供三個月免費試聽，之後每月訂閱費 150 台幣，家庭共享方案 240 台幣，目前台灣主要音樂串流服務如 Spotify 和 KKBOX 月費皆為 149 元。

全球曲目多，台灣及華語熱門歌曲俱備

Apple Music 為蘋果提供的音樂串流服務，Apple Music 內可整合 iTunes 購買的音樂及播放清單，全球收錄超過 3700 萬首串流歌曲，可以下載離線收聽。官方表示會提供台灣更多在地內容，尚未透露具體中文歌曲數目。

目前打開 Apple Music 已經可以看到 A-Lin、蔡依林、方大同、陳奕迅、林俊傑、蔡健雅、HUSH、黃小琥、蘇打綠等熱門歌手、樂團及相關歌曲。

Beats 1 電台功能方面，會由台灣編輯親手挑選歌單，和程式自動推薦的歌單不同，能夠配合時事和情境。不過也是有提供自動依據類型推薦歌曲的服務，首次開啟便會詢問你喜愛的曲風、藝人、專輯等作推薦，未來也會隨著你的使用習慣，進一步推薦不同的歌單。加上還有 Connect 音樂平台，可追蹤藝人動態、優先曝光曲目等，也有提供部分影音 MV。

音質會依網路狀態自動調整，也可手動強制使用高品質音樂，其位元率為 256 Kbps，AAC 格式，數字上低於 Spotify （Ogg Vorbis）及 KKBOX (AAC) 的 320 Kbps。

Apple Music、Spotify、KKBOX 費用及試用

在費用方面，雖然單人月費 150 元和 Spotify 、 KKBOX 的 149 元相近，但 Spotify 有免費含廣告方案。至於最多可供 6 人使用的家庭方案，Spotify 為折扣後每人 75 元，Apple Music 則是固定費用 240 元，在多人分享情況下較為便宜，KKBOX 則沒有提供家庭方案。

這次 Apple Music 提供 3 個月免費試聽，較 Spotify 一個月、KKBOX 的 3 天試用期都來得長。

Apple Music 目前支援 iPhone、 iPod touch、Mac、PC、 Android 和 Apple TV 等裝置。

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