(photo by Mozilla in Europe)

本文來自：Medium，《Hacking Company Culture》，36氪翻譯

黑客公司文化

我其實很喜歡黑客松這種形式的比賽，這也是為什麼過去在 Facebook 的七年裡我組織舉辦了近 40 場這樣的比賽的原因。起初，我之所以會這樣做是因為想要在工作之餘和其他有著相同愛好的同事能夠一起拋開條條框框的限制、自由地編寫程式碼，尋求新的思路。但隨著時間的推移，這些由 20 個人組成的黑客松比賽慢慢成為了 Facebook 公司文化的重要組成部分。

不過讓我們的這種比賽緊跟上 Facebook 飛快地成長速度其實是很困難的，所以我們不得不斷地思考和實踐以確保我們能夠跟得上公司。同時我們不斷去捕捉、增強和擴大讓黑客松變得更加神奇的力量，使得這種形式的比賽更加特別；慢慢地我也明白在我們共同成長的過程中，黑客松自身得到鞏固被強化，同時它也起到營造我們公司文化的作用。

時間壓力下催生創新

大多數創意想法往往都會胎死腹中，因為那些有這些想法的人一旦意識到要將這些想法變成現實需要很多步驟的時候，他們就會氣餒，滋生放棄的想法。這其實也很容易理解，對吧？一個沒有時間限制的創意想法就像我們桌面上那個永遠不會碰到的「明天再做的任務」列表。這其實也反過來襯托出黑客松背後的吸引力和魅力：它要求時效性，刻不容緩。

黑客松從開始到原型的展示所需要的時間非常緊迫，也正是這種客觀事實會讓人產生不同於上面的那種心態。你不能對自己說以後有時間再來完善這些想法，你只能驅動自己和團隊在有限的時間裡完成最簡的產品，無論該最簡產品是可行還是不可行。在有限的幾個小時裡完成相應的任務其實一個很好的可行性驗證方法，看看你要做的東西是否真的有可行性。

這種時間約束的心理會給你帶來難以置信的效果，因為它將迫使你去權衡利弊，並作出最合理的考慮，同時也會刺激你讓你的創新想法最大化，使得想法變成現實的東西可以真正運作起來。約束時間會催生不可思議的創新力量。

自我組織擴展

在開展黑客松之前，我會先建立一個維基頁面或一個共享文件讓大家把他們的想法即團隊所需成員的技能列在上面，比如我會列出這些內容：需要後台需要後台工程師、行動工程師、產品設計師等等。接下來，會發出附帶該頁面連結的黑客松開始郵件，這樣大家就可以在該頁面上面列出他們的想法和需求了。這樣做附加的好處是，即便成員中有人沒有什麼點子，他們依然能夠加入團隊並提供幫助，為推動想法變成現實做貢獻。

組建小團隊，將即時的想法進行交流碰撞、一起進行設計、一起解決問題的，其實這種行動有點像學跳爵士舞，因為它同樣是鼓勵參與人員即興的發揮，要求他們快速調整自己的不足。這種狂熱的節奏讓整個團隊的力量大大超過了團隊成員各自加起來的力量的總和，並體現到公司任務協作的各個方面。當你投身於黑客松之中時，你會真正的領會到，這是一個多麼美妙的事情。

黑客松有機地鼓勵公司文化的建設和員工之間的合作，摒棄自上而下的條框限制。這是至關重要的，因為文化並不是你可以簡單規定的東西。當團隊成員一起進行腦力激盪的時候，就會加強大家對事情的優先級進行排序的重要性的意識，進而就會提醒老員工和新員工該如何才能更高效的進行合作。

信任和認同感會創造最佳速度

有機會自行組織會讓來自公司各個部門的同事有機會一起協作並建立起良好的關係。隨著這些跨職能團隊協作合作的不斷深入，人們漸漸會聯繫了解並建立友誼，並加深對公司不同的團隊和職能所承擔的任務的認識和了解。如果團隊成員彼此之間互不認識，其效率往往比不上一個成員之間彼此相互信任和認同的團隊。

在黑客松之前，一個前端工程師也許會認為「哎，嘗試跟系統管理員一起做一個專案是一件很痛苦的事。」但在黑客松之後，他更可能這樣說「看來我要找找系統管理員 Rachel 才行，討論一下我們該如何快速的搞定這個問題。」在黑客松這個過程中可以讓成員之間建立良好關係，在下次遇到困難的時候，成員會更容易協同合作，因為人往往會對一起共事的同事有一種互相連繫的感覺，並且他們會對這種關係產生一種信任依賴。

同擔風險，攜手共贏

對於願意承擔風險的人來講，他們往往也願意承擔失敗。黑客松可以說是失敗的孵化器和加速器。通過將失敗正常化，我們鼓勵大家要勇於承受風險。黑客松會幫助你教會你的團隊清楚地認識到失敗其實是一件好事，它是創新的另一種表現形式。畢竟，你需要通過成百上千「壞」的想法的探索才能獲得好的創意。

當人們為充滿激情的事情工作的時候，他們往往會敢於提出新的創意，在新的領域裡冒險。在這些無拘無束的探索中，有可能會催生一些改變整個公司的革命性的創意。但大部分在黑客松產生的創意不會催生一個殺手級別的新功能或者有一個新技術的突破，因為黑客松的主要作用是支持那些敢去產生新想法的人，也讓人們學會承擔失敗。而且，當聽到那些失敗的人經常發出的不屬於氣餒的嘆息時，這意味著你又會少走一些冤枉路，同時也證明你的團隊培養出了一些不懼怕失敗的公司文化。

程式碼勝於雄辯

在我們生活中，爭吵往往是由聲音最大或者死不認輸的那些人獲勝。幸運的是，在一個軟體公司，沒有什麼比程式碼更具說服力了。黑客松讓大家在一起將想法變成現實。黑客松可以督促人們去把假設的想法實踐，驗證這個想法是否具有可行性。

黑客松是一場扁平的、臨時的以及人員流動性大的一場活動比賽，通過它大家可以共建一個可靠的環境和公司文化，然後排除萬難去把想法實現。以 Facebook 為例，開始的時候有一大堆質疑的聲音，也有很多人反對 Facebook 線上聊天這個功能，不過從今天來看， Facebook 這個功能似乎已經成為人們日常生活中不可缺少的一部分。

兼容娛樂性和好奇心

並不是每個想法都必須或是說應該集中在巨大的改變上。事實上，正因為總是過於強調高強度的重大改變，人們往往會忽略那些顯而易見的創意想法。給大家營造一個良好的環境，讓他們一起圍繞想法進行腦力激盪，沒準會喚醒我們早已缺失的好奇心。

現在我已經離開 Facebook ，在 Uber 任職。在 Uber 這段時間我們已經組織過兩次「正式的」和無數次「非正式」的黑客松，以及大量的「工作假期日」。

在 Facebook 我們舉行黑客松來讓 Facebook 和整個世界連接在一起，而現在在 Uber ，我們通過黑客松來「駕馭」整個世界。

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本文來自：Medium, 《Scaling Airbnb with Brian Chesky — Class 18 Notes of Stanford University’s CS183C》，tech2ipo翻譯

Airbnb 如今已經榮登「獨角獸俱樂部」（估值10 億美金之上），但是你知道嗎？曾經創辦人抱著這個創業想法四處碰壁，任何人給出的都是冷言冷語。 「這行不通！」，「那些成為你客戶的人都瘋了嗎？！怎麼會有人願意睡在陌生人的家裡？」

曾經 Airbnb 最艱難的時候，創辦人靠著信用卡維持營運，還曾經面臨同業競爭者的威脅以及政府部門的干預，它是怎麼一步步走到今天的？ Airbnb 的創辦人 Brian Chesky 在史丹佛 CS183C課堂上接受 Reid Hoffman（LinkedIn 共同創辦人、資深創業投資人），回顧了 Airbnb 白手起家的全過程，並且分享了他一路走來的創業心得。

本長文編譯完之後，發自本小編靈魂深處的咆哮： 每一家新創公司都應該將自己的故事寫出來！等讀者讀完之後，真的會將自己代入其中，與這個品牌產生深深的情感聯繫。小編此刻就迫不及待地想要體驗Airbnb 的服務，體驗一下住宿型共享經濟下的奇妙魅力了！

Reid Hoffman：

能給我們說說 Airbnb 早期的故事嗎？你是怎麼想到這個點子的？

Brian Chesky：

其實不瞞你說，在剛開始創業的時候，有一大票人都告訴我 Airbnb 這個想法完全行不通，應該是這個世界上最瞎的創業想法了！而在 Airbnb 出現之前，我跟目前絕大多數科技公司的領導人都不太一樣。我當時是去 Rhode Island School of Design（RISD）這間學校學的工業設計。

設計，點亮了創業者的靈魂

在我成長過程中，我也從來沒有想過要成為一名創業者，事實上，我之前也從來沒有聽說過身邊的誰創業了。離我最近的創業故事應該是​​我老家開的 Bob of Bob 的披薩店。我爸媽都是社會工作者，當我告訴他們我要去一所藝術學校去學設計的時候，他們完全沒指望我在這上面有什麼成就，說我一定會在某一天捲著鋪蓋回來的。我的父母親總是跟我念叨這樣一件是：你要是找一份工作，一定要保證公司能替你買醫療保險！所以在當時，在我的概念裡一份提供保險福利的工作就已經是很讓人羨慕的了。

但是在去 RISD 學校就讀之後，我的觀念發生了極大的變化。那時我想了想自己來時的路，幾乎每一個我身邊的人都告訴我要循規蹈矩，眼睛要目不斜視盯著前方，走大多數人都走的路，一旦出了任何偏差，斜路肯定就直達校長辦公室。但是在 RISD， 那裡的人都告訴你因為你是一名設計師，所以你具有改變事物的能力。正是這種核心思想在我的概念裡產生了巨大的影響，所以我才有意願、有勇氣走出去，去改變任何我想要改變的東西。

在畢業之後，我順利得到了一份工作，但是我的校友 Joe Gebbia 不斷地聯繫我，想讓我現在辭職然後到舊金山去開一家新創公司。我們當時其實也不知道要做些什麼，唯一確定的是我們想要有所成就。當我告訴我的室友們我要離開目前這份穩定的工作時，他們都覺得我瘋了。

空氣床墊和早餐？多麼古怪的想法！

那時候，我的銀行帳戶裡面只有 1000 美元，然後我就去了舊金山。那是 2007 年。在舊金山剛落地之後，我知道我們合租的那個房子，分攤到我頭上的租金其實是 1,200 美金，所以其實我口袋裡的錢還不夠付租金的。同時，在舊金山即將舉辦一次國際設計大會，大會附近的酒店房間完全爆滿。

我們當時就冒出來了個想法： 現在既然有這麼多的設計師要來參加這個大會，那麼他們肯定需要地方休息吧？如果我們現在能給這次大會提供床位和午餐的話那豈不是很棒？這個想法固然浮現出來，但是我們手上沒錢，床位什麼的更別提了，我們只有三張充氣式床墊。就在這個時候， 我們想出來了一個名字：「Air bed and breakfast」（空氣床墊和早餐），我們的第一家網站的名字也是 Airbedandbreakfast.com。

在那次藝術設計大會上，我們最終在公寓招待 3 個人住宿，之後，我們忽然意識到如果能夠把這個方式拿來賺錢的話那豈不是很酷？而且超級有趣！跟這三個人住了幾晚上之後我們意識到，曾經一份非常好的友誼有可能需要幾年時間才能培育起來，但是現在只需要一個陌生人在你的家中睡上幾晚上時間，一種相互信賴，關照的友誼就自然而然出現了！

在現實世界中，一般來說你是無法很快地去了解一個人的，如果說要在此基礎之上建立起友誼來，那花的時間就會更長。曾經住在我們這裡的一位客人之後還邀請我們去參加他的婚禮，而另外一位也因為這次旅行而徹底地改變了他的職業發展軌跡。

在這次經歷之後， Joe 把 Nathan Blecharczyk 引薦進來，這是他的一個過去的室友。然後我們決定開辦一家公司。核心想法是這樣的： 如果你能在租別人家的一間房的時候，正如你訂酒店一樣方便，那豈不是很好？在世界的任何一個角落都能隨時落腳休息！

我們當時根本沒有想著這樣的靈光一現會在未來給世界帶來多麼大的震動。實際上，我們開始打造的產品完全不是現在這個樣子，它其實是一個「室友搜尋工具」，我們在上面開發花了四個月的時間，然後意識到「Roommates.com」這家網站其實已經把服務建起來了。我真的不敢相信我們竟然在沒有確認 roommates.com 這個網站是否存在的前提下就開始動手，所浪費的時間現在我都不敢細算。

當我在聖誕節的時候回到家中，我爸媽問我最近都在忙什麼呢？我可不想說我現在處於失業狀態，所以我說現在我是一名創業者了！也就在這個時候，我忽然意識到「失業者」和「創業者」之間其實只有一線之隔。 （笑）當他們進一步問我你創的是哪門子的業的時候，我給他們說了這個「空氣床與早餐」的想法。

無人問津，頻遭冷落的 Airbnb

當我不斷地在頭腦中來回思考這個創業想法，並且給更多的人形容出來的時候，我覺得我們應該回到起點，回到一張白板上來落實這個想法。

我們以各種大會作為切入點。在 2008 年，我們為 SXSW 大會服務（注：SXSW 大會即「南南西大會」每年在美國德州奧斯汀舉行的一系列電影、互動式多媒體和音樂的藝術節與大會）。在整個會議召開的時間中， 一共招來兩個顧客，其中一個還是我自己。

Reid Hoffman：

我直到現在才知道你過去還做過一個「室友搜尋產品」啊。我曾經開辦的第一批公司中，有一家名叫 Socialnet ，它的產品中也包含室友搜尋成分，那還是在 1997 年。

Brian Chesky：

這個想法確實挺有趣的，但是我們從來沒覺得「空氣床和早餐」會是多麼爆炸的一個創業想法。這其中我學到的一點是： 所有偉大的想法在一開始都會聽起來有點「傻」。

Reid Hoffman：

你能再跟我多談談你公司創辦後的日子嗎？你是如何讓這個想法走上正軌的呢？

Brian Chesky：

其實我們「發佈」了好幾次。如果你發佈了沒人注意，那麼你就再「發佈」一次。光是媒體寫我們發布就寫了好幾篇不同的文章。第一次發布就是剛才提到的設計大會那次，就 3 個客戶，還都是空氣床；第二次發布更是無人問津；第三次發佈我們是放到了「南南西大會」上。在那個時候產品本身根本不存在什麼支付系統，而且還要求客戶必須睡的是空氣床。我們想方設法說服房東拿出充氣床墊，客戶是不能睡在真實的床上的！

就在這個時點上，我們又面臨了另外一個問題，它是某個沒有參加設計大會，但確實想在倫敦過上一夜的人提出來的：「為什麼你們只是盯著這些大會呢？為什麼大家睡的必須是充氣床呢？」 這個問題問的大家啞口無言，最後經過反覆琢磨，我們還是非常不情願地對外推出了更加寬泛的，不以「參會」為主題的借宿服務，客人也不用睡空氣床，而是實實在在的床了。

另外一個我們開始重新考慮的問題是支付功能。我們需要客人在不經過中介的前提下，直接通過我們來完成在房東那裡的住宿登記。我們也許是當時第一批想到要這麼做的人。我們曾經留意過 eBay 和 Etsy，他們行動的都比我們要早，但是他們都是把客人導向 Paypal 完成支付。

要打造屬於我們自己的支付系統，這聽上去有點兒瘋狂，而且也會把我們嚇到。這個平台上的供需雙方直接實現支付的方式，而且還要附上信譽等級評價系統。這確實挺難的，但是我們還是決定動手做了。

在 2008 年的夏天， Aribnb 的最終版本出爐， 任何人只需要點擊滑鼠三下，就能夠訂到某個人家中的一個房間。我們是從 Steve Jobs 開發 iPod 的設計上學到的「三步操作法」，只需要三步你就能立刻聽到一首歌。我們最初的網站上有一個主頁、搜尋欄、評價區還有支付功能。大部分核心功能在第一天就直接上線了。

在這個產品發布之後，有 15 個天使投資人跟我們見面。我們當時想以 150 萬美金的估值去融資 15 萬美金。其中 7 個投資人再也沒了下文，還有 8 個人給我們回覆。這 8 個人裡面有 4 個人說你開發的這個產品跟我們的設想不太一樣。還有一個人表示他們公司不喜歡這個住宿市場。其餘的三個人就簡單地應付了我們一下。

後來因為我們的專案還是無人問津，於是「再次」重新在 TechCrunch 上發布。當時我在做一次專案介紹，超級自信，壓根沒有準備投影片，只是敲了一下網站地址，給大家展示一下，沒想到網站打不開。我在介紹會上講了一個小時，網站就在這一個小時裡完全沒有打開過，這超級尷尬！最後我學到的經驗是， 無論什麼時候在做專案介紹，請保證手中一定要有投影片！

公司一直沒人來投資怎麼辦呢？我們只有自己想辦法，過去我們曾經用信用卡買過一些棒球卡片， Joe 和我大概每個人的信用卡額度都有 30,000 美金左右，這就是我們自身運營公司的所有資金了。

有關雞和蛋的問題，到底誰先誰後？

我們的融資希望逐漸越發渺茫，而擺在我們面前的挑戰也越來越嚴峻，也就是創業者經常面對的「雞和蛋誰更先」的問題。房東覺得有租客才願意把自己的房間貢獻出來，租客覺得有房東肯願意貢獻房間我才願意租他們的。我們必須雙管齊下，在房源的供應和需求兩個戰線上雙開花才可以。同時，我們還面臨著更加棘手的問題。因為 Airbnb 的本質就是方便人們在世界各地落腳，這也決定了我們不可能專注於一座城市來開展業務，人們的流動性非常之大，我們必須覆蓋到人們經常起飛降落的各大城市才可以。

我們當時就很清楚，為了得到房東和租客兩個層面的豐收，就必須讓媒體好好報導我們。我們希望藉一次地面的推廣活動，以前所未有的高調強勢進入媒體的視野，這次機會來了，便是美國民主黨全國大會（DNC）。

2008 年的 DNC 一共有 8 萬人參加，在舉辦丹佛城市的酒店卻只能供應 27,000 間房。我們認為這是一次前所未有的機會。

我們聯繫了 CNN 以及紐約時報，告訴他們我們現在準備幹什麼事，他們的回應是這樣的：「不可能！人們根本不可能願意睡在別人家的床上！」我們聯繫了當地的報社，他們也不鳥我們。我們渴望任何一個從事寫作工作的人能夠站出來寫寫我們，最後實在不得已請了一些當地的影響力很小的部落客寫手報導了我們。一旦我們有了先期的報導，那麼人們就會在 Google DNC 大會的時候看到關於我們的報導，接下來當地的報社就會跟進，然後全國性的報紙就會跟進當地報社的內容。

在當時「美國民主黨全國大會」召開的這段時間，我們仍然處於負債狀態，但是在這段時間我們卻得到了 80 次訂房，而在 DNC 大會結束後，我們仍然是沒有任何客戶上門。我們如今已經創業一年了，我們仍然是處於負債狀態，每一個投資人都說「不」，我們發布了三次，我們也登上過全國性的報紙，我們確實在那個時候有點兒洩氣了，不知道前方等待我們的是什麼。

在這種極度絕望的時刻，我們忽然又有了新的想法，既然「空氣床和早餐」中的空氣床不起作用，也許我們能在早餐上下下功夫？於是我們開始設計了一套以「總統概念」為主題的麥片早餐，然後說服了一個生產商幫我們製作這些麥片，因為我們沒錢付給他，所以承諾在後面的銷售中他可以抽成。

我們大概生產了1000 盒麥片，並且給每個盒子上都標了號，每盒麥片售價 40 美元。最後我們賺了 3 萬美金，這成了我們接下來運營公司的救命稻草，也正是因為這一點，我們想出來了一個宣傳語「做一名燕麥創業者」。

在 2008 年的 11 月，我們重新回到了瀕臨破產的邊緣，我們沒一個人覺得有任何成功的跡象。一大群人推薦我們應該去 Y Combinator ，我們說了「但是我們已經發布了啊​​？！」他們回道：「你們都奄奄一息了！你們確實應該申請進入 YC！」

我們後來見到了 Paul Graham ，他覺得我們的這個點子糟透了。他說道：「他們真的曾經睡過充氣床墊？他們瘋了嗎？腦子出了什麼問題嗎？」 我們後來給他講了燕麥片的故事，他回道：「如果你能說服人們去購買燕麥片，那麼你們也許真的能夠說服人們繼續嘗試出租充氣床墊。」

他最後總結道：我們是新創公司圈子裡面的「小強」，打不死，殺不絕，我們在任何艱難環境中都走過來了。這是我們自創業以來所獲得的最高的褒獎。我們確實是「小強」。

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