年底快到了，如果大家還有印象的話，差不多也是去年這個時候，LINE 旗下多款 app 一起攻佔了 App Store 熱門 app 排行榜，一年後的現在，LINE 似乎又成功地在台灣複製了當時的盛況。

稱霸兩大平台熱門 app 排行榜

▲ Google Play 上最熱門的 app 前 10 名一半是 LINE 出品的 app，光是前五名就佔了四名。

Google Play 上最熱門的 app 前 10 名一半是 LINE 出品的 app，光是前五名就佔了四名，分別是第一、二、四、五名的「LINE Play」、「LINE」、「LINE POP」和「LINE Pokopang」。

▲ 前十名的熱門 app 當中第一、第六和第七都是 LINE 出品的 app。

儘管在 App Store 上的表現不如 Android 強勢，仍有「LINE Play」、「LINE」和「LINE POP」等三個 app 登上前十名，其中「LINE Play」還勝過 App Store 首次以影片推薦的「Clumsy Ninja」這款遊戲奪下第一。

根據 LINE 官方公布的數字，LINE Play 在兩大行動平台推出一年後下載數為 1,300 萬；推出半年多的 LINE Pokopang 下載數則是超過 2,000 萬。今年九月時 LINE 也宣布推出 14 個月的行動遊戲平台總下載數超過兩億。

資料來源：App Annie

根據 App Annie 公布的 10 月份統計報告¹，光看下載數的話 LINE 雖然不是名列前茅的遊戲發行商，但若以收入來看，LINE 分別居於 iOS 與 Android 平台的第六與第三名，其中來自台灣市場的貢獻應該也不少，未來 LINE 在台灣持續投入遊戲方面的資源應該會是合理的策略。

高速成長

這一切都是以 LINE 強力成長的使用者數量作為後盾，輔以熱度至今未減的貼圖攻勢。今年一月，LINE 宣布全球使用者突破一億；七月時宣布該數字突破兩億；11 月的使用者數字突破三億，這個目標比原先預定的 12 月早了一個月達成，顯然 LINE 在全球市場正處於高速成長的階段。

LINE 今年六月正式在台灣成立分公司「連加」，加速在台灣的徵才與業務開拓，有在使用 LINE 的讀者應該都能明顯感受到台灣在地的官方帳號與綁定 LINE 的優惠活動（例如前些時候的 UNIQLO 折扣活動）比起一年前要多出許多。兩天前中華電信更是與 LINE 共同宣布前者的 mPro 用戶使用 LINE 傳送/接收訊息、圖片、影片，以及語音通話的數據傳輸都免費。（詳情請參考中華電信活動頁面）如果未來中華電信與其他電信公司繼續公布類似的合作也不會令人意外。

來源：中華電信

在台灣表現亮眼

儘管 WhatsApp 與 WeChat 在全球市場還是擁有較多的使用者，前者在全球擁有超過三億活躍使用者，每天產生的訊息令競爭者難以望其項背，後者則是在中國承接了騰訊自 QQ 平台轉換過來的使用者，在短時間內將使用者數上衝到六億之多（中國以外的使用者超過一億）。

但是在台灣，LINE 相較於競爭對手 WhatsApp 與 WeChat 等等似乎已經拉開差距。以今年三月時創市際市場研究顧問公司所公布的報告來看，在行動平台上 LINE 已經領先同類型的 WhatsApp 與 WeChat：

無論以月或是週為單位來看，LINE 都是到達率最高的應用程式 app，80.6% 的使用者至少每週會使用 LINE 一次。

由於台灣是 LINE 除了日本與泰國之外的第三大市場，也成為優先推出新服務的市場，例如上個月初開張的網路商店 LINE Store即是與日本同步推出。假如 LINE 台灣真的達到先前傳出的 2,000 萬使用者目標，下一步要怎麼走，值得我們關注。

最近準備回鍋重掌宏碁的創辦人施振榮重砲抨擊「工程師沒腦袋」，不能從客戶角度去思考設計產品，讓他相當失望。但是，把宏碁的一蹶不振歸咎於工程師，合理嗎？

許多商業性的周刊或者分析，宏碁今日的敗績肇因於大砍研發費用，不願花錢投資未來。確實，要怎麼收穫，先怎麼栽。曾為 PC 品牌龍頭的宏碁近幾年來急速消沉，外界認為不肯投入研發是主因之一。回頭觀看宏碁研發經費長年佔不到總營收 1%，而從 2012 年初 Asymco 的報告中可以看出：回推五年，比起全球科技公司，宏碁研發費用佔營業額比重吊車尾，平均年成長率只有 0.1%。

只是，即使在研發經費上急起直追，就能起死回生嗎？那倒也未必。讓我們從頭回顧去年年初的這份報告，是否預言了這兩年來科技業的起起落落？

自 2006 年第一季開始，蘋果的研發經費逐年增加（上圖），然而，最近六年蘋果研發經費佔據營業額（sale）百分比卻從 4% 下降到 2%，也就是說，雖然蘋果愈來愈賺錢，但研發經費並未跟上營收增加的速度。

從帳面上來看，蘋果研發開支每年增加 33%，但不及營業額成長。而與其它科技企業龍頭相較，更可明顯看出蘋果的研發經費佔營業額比重有多稀薄，夾在無自產軟體的 Dell 和無自產軟體的 HP 中間，落後微軟、Nokia、Google、Sony，也比不上三星或 hTC。但是看看我國宏碁那精美的 0.1%，它近來欲振乏力的問題出在哪，大家應該瞭然於心。

另外一個觀察的重點是研發經費相對成長的比率。下表的 X 軸為各家公司過去 5 年研發經費平均成長率，Y 軸則是報告發表當時近一年來與蘋果比較的倍數。我們可以看到宏碁孤零零地待在右下角，儘管 5 年經費平均成長 100%，但最近 12 個月比起蘋果的研發經費卻幾乎毫無存在感，可見宏碁即使苦苦追趕，但少得可憐的基數難以回天。

而微軟 12 個月雖投入比蘋果多四倍的研發經費，但過去 5 年也只能算微幅成長。Google 與蘋果 5 年研發經費平均成長率相當，但前者為後者的兩倍之多。

最後，該是檢驗究竟研發經費與實質回報的關係了。通常研發經費的提高應該會帶來利潤率的改善，不過真是如此嗎？下圖的泡泡大小代表的是各家公司研發經費的支出，X 軸為利潤率增長，Y 軸則是營業額成長。

檢視這張圖表，只有三家公司在報告出爐推算回去 5 年，營業額與利潤率皆為正成長狀態。只是，微軟和 Dell 的成長趨近於零，而蘋果的利潤率與營業額 5 年平均成長率則分別達到 13% 與 45%。

結論

無論是跟自己比、跟別人比、跟其它數值比，研發經費都不必然代表會在報酬上開花結果。Asymco 的報告結論是這麼說的：錢，買不到創新。

事實上，創新有時甚至幾乎不需一毛錢，投入大量研發（R&D）經費無法保證在市場上大獲全勝。很多新創公司的研發經費甚至比不上大公司買原子筆、資料夾等辦公用品的開支，但是它們卻創造了驚人的財富。事實上，真正的挑戰是，你能否正中核心，把錢花在刀口上。砸再多銀彈在無用的地方，也只是浪費而已。

當然，各家企業的興衰也無法以單一因素來看，而研發經費投入的程度，也與產品線的多寡相關，因此我們無法單就這份報告為科技產業的成敗原因蓋棺論定。不過，這些數字背後仍有值得省思的意義：

創新的重點不是花錢的勇氣，而在於專注的能力。

Focus is about saying ‘No’. And the result of that focus is going to be some really great products where the total is much greater than the sum of the parts. -- Steve Jobs (1997)

專注的精髓是『拒絕』，專注的成果造就偉大的產品，而它的價值，遠高於零碎的總和。——Steve Jobs

這些話畢竟是對那些肯砸錢卻無法命中目標的企業說的，至於既不願投入資本也無創新靈魂的公司，會落得什麼下場，稍微關注台灣科技產業的讀者應該都一清二楚。

扁平化管理（flat organization）、層級管理（hierarchical organization），有著各自的特點。

扁平化管理，讓員工地位相對平等，也就是每個人對公司的責任感也是相同的，而簡單的管理架構，更少的管理層，有助於更有效的創意執行。

而層級管理，特別對於大公司來說，有助於員工了解自己的角色和目標，更容易成就專才而不是通才，有了層級制度一定程度也能激發員工往上的積極性。

但是在「由工程師為工程師而建造」（built by engineers for engineers）的 Google，即使員工規模接近5 萬，但分層管理未必令所有人滿意。

Fast Company 舉了一個例子，在 Google 內部 3.7 萬名員工中（第三季最新數字為 4.6 萬人），就有 5000 個經理、1000 名總監、100 名副總裁，因此出於管理架構中段的每位經理就要負責 30 個匯報。

來自漫畫家 Manu Cornet 作品

但問題是， Google 中任何人都可以獨立開展一個專案，只要這個專案有足夠吸引、而且有足夠的執行可靠度。這時候，經理的存在可能對專案的幫助並不大。

來自哈佛商務學院教授 David A. Garvin 更在《Google 如何將工程師出賣給管理體制》一文中提到工程師的抱怨：

這（Google）是一個由工程師建立、也是為工程師而建立的公司……我們的時間應該花在設計和除錯上，而不是不停地與上司打交道，或者監督別人的工作。

因此Google 內部有人認為，繁複的磋商、匯報，讓公司的效率就這樣被拉低了。他們認為管理體制對公司的弊大於利。

例如負責 Square Marketplace 的 Ajit Varma 曾在 2004 到 2010 在Google 任職，在與 Fast Company 談及 Square 的超精簡人事架構時，則以老東家作為例子，他認為 Google 的管理體制讓人非常洩氣：

在 Google 工作時，你會對一個專案非常有熱情，你為此付出了非常多的努力。但是在這樣一間大公司，專案要執行前需要經過無數人（上級）的意見，因此你要花大量的時間和上面的人溝通，讓他們接受你的想法。但最後可能他們根本不明白你的想法有多酷，僅僅單純自己的成見就改變了整個專案的方向。

但是，如很多工程師所願，Google 真的適合扁平化管理嗎？

Google 曾在 2002 年有過一個不成功的改革：那就是廢除管理體制，全公司實行扁平化管理。改革的本意是激發創新，因為 Google 當初相信只要所有人擁有共同的話語權，實行共同管理的話，創新能得到最有效的保障。

但問題很快接踵而來，工程師們蜂擁來到 Larry Page 的辦公室，問一堆諸如費用報告、意見衝突的問題。

很快， Google 就恢復了層級管理體制。

Fast Company 認為，與其抱怨經理的存在，不如想想如何扮演好經理這個角色？

Fast Company 訪問了一些 Google 員工的看法，列出了其中三點：

1. 大膽授權，從宏觀管理：

來自一位 Google 員工透露，當他還是一個新人的時候，他的經理就大膽讓他著手進行一個多功能團隊的組建以及訂出團隊目標。通過這樣做，能讓這位新來的 Google 成員最快了解到這間公司、團隊的運作，而且能快速建立責任感和體現出管理上的透明度。而這個工作完成後，這位員工被獨自派往歐洲，向當地的經理提供培訓。

2. 對團隊有足夠的了解

Stephanie Davis是一名銷售總監，曾獲得 Google 傑出管理獎。她的經驗是，在一次團隊成員的意見反應中， Davis 意外地獲知一位成員提出她沒有定時與團隊成員進行一對一的會談。這時她才明白，即使她每天與這位成員共事，但是仍不能足夠了解他們。上級與下屬依然需要密切的交流。

3. 如果沒有晉升空間，那就讓他們的職業生涯更精彩

Eric Clayberg 是一名工程師團隊的經理，他知道 Google 的運作性質決定了她的團隊向上流動空間實在有限。因此他將更注重發展團隊成員的職業發展，例如將注重他們完成了多少個專案，或者在哪些領域取得進展，讓他們在不同領域獲得成長，而不是最求在公司內部的升遷。他認為要達到這個目標，要花去一位經理三成到一半時間。

這是一個小故事，你可以看看在蘋果資深設計副總裁 Jony Ive 的地位有多高。

幾年前，Ive 曾這樣對蘋果的一個供應商說：「想像一下我有一大桶的錢，讓你想拿多少就拿多少，前提是你必須把這個做出來。」

這個引用來自於 Leander Kahney 的新書《Jony Ive: The Genius Behind Apple's Greatest Products》，描述了 Jony Ive 這個人和他對蘋果的重要性。

Ive 的貢獻不是一般人想的那樣，只是想出 iPhone 應該長什麼樣子，iPhone 中的各種零件都是由 Ive 來決定，他和製造商們密切合作，以讓 iPhone 的打造完全按照他的思路進行，他花了很多時間待在亞洲的工廠。前蘋果資深設計副總裁 Bob Brunner 告訴 Kahney：

蘋果設計師一般會花 10% 的時間在傳統的工業設計上，比如找到靈感、畫出草圖、做出模型、腦力激盪等等。而其他 90% 的時間則是花在與製造商的溝通上

有時候 Ive 的想法過於昂貴，或者是做起來很困難，但是在蘋果，似乎沒有其他人能夠否決他。

在賈伯斯去世之前曾說過：「Ive 在蘋果的實際權力僅次於我，沒人可以叫他做任何事，這是我刻意安排的。」一些蘋果的人認為即使賈伯斯在世時，Ive 其實也是想做什麼就做什麼。

「我不想讓我的人去擔心成本，他們根本就不應該去擔心，那不是他們的工作。」Ive 曾這樣告訴公司裡負責營運的人。

來源：Business Insider

本文轉自〈30年前的喬布斯是如何預測iPad、iTunes以及互聯網的〉，譯者為闌夕。

一年半前，芝加哥舉辦了一個由 Siri 的共同開發人 Dag Kittlaus 主持的創新論壇。Dag Kittlaus 的演講主題集中在科技的未來上，其中他提到了 Siri 過去的一些趣事（例如，Steve Jobs 並不喜歡這個名字）。

講到當年的收購過程的時候，Kittlaus 提到了蘋果給他的第一通電話。那是 2010 年，在 Siri 登陸 App Store 之後的三個星期，蘋果給 Kittlaus 電話說，很快 Scott Forstall（當時的蘋果副總裁）會給你打電話的。

不久後，來自庫比蒂諾的電話果然如約而至。只是，打電話來的人並不是 Scott Forstall，而是賈伯斯本人親自打過來的。

Kittlaus 說，當時賈伯斯邀請自己去他家。

「當時他邀請我第二天去他家。我去了，然後在他的火爐前我們花了 3 個小時時間來進行一場超現實的關於未來的談話。」

預見未來似乎是賈伯斯的一個特技。回顧賈伯斯職業生涯中無數次的訪談，你可以發現，他似乎掌握了一門可以遠距離命中未來科技發展趨勢的秘技，這讓他能夠提早很多年看見未來科技的發展版圖。

而且讓人難以想像的是，賈伯斯這項驚人的預測技能早在 1983 年就已經表現出來了。

對賈伯斯而言，1983 年是一個極其重要的年份。

就在 1983 年，賈伯斯在蘋果公司內部開始受到非議與壓力，IBM 的 PC 銷量反超蘋果，他力主發表的 Lisa 電腦昂貴而不切實際，同時又佔用了蘋果公司大量的研發經費，董事會已經在考慮換掉他。

也是在 1983 年，微軟推出 Windows 1.0，內建的圖形介面應用惹惱了賈伯斯，他打電話給 Bill Gates，呵斥對方「你在偷竊我的東西！」而 Bill Gates 則做出了那番著名的回應：「這麼說吧，我們都有個有錢的鄰居，叫全錄，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發現你已把它偷走了。」

還是在 1983 年，賈伯斯致電時任百事可樂 CEO 的 John Sculley，以「你是想賣一輩子糖水，還是想來到這裡改變世界」為慫恿成功挖來後者擔任蘋果公司 CEO，卻為自己在2年後被趕出蘋果埋下禍患。

同樣是在 1983 年，賈伯斯出席了在加州召開的 Aspen 國際設計大會，會議組織者模仿 1938 年愛因斯坦向未來寫信的創意，號召參與者一起埋下時光膠囊，這個時光膠囊在 2012 年年底被人挖開，發現賈伯斯在裡面放置的物品，是以她私生女名字命名的 Lisa 電腦的滑鼠。

在這場 Aspen 國際設計大會上，賈伯斯發表了名為《未來不似舊貌》的演講，在 30 年前的這場演講中，賈伯斯就預測並勾勒出了他眼中的未來世界——有 iPad、iTunes、App Store、網路以及 Google 街景的未來世界。

結合了美國科技部落客 tuaw 的專欄作者 Yoni Heisler 的整理，我們得以重溫這個段有趣的歷史的先聲。

當時只有 28 歲的賈伯斯，用極快的語速和極富激情的態度進行了一場話題廣泛的 54 分鐘的演講。這場演講，我認為它證明了賈伯斯是我們這個時代裡最偉大的預見者之一。他做出的那些預言在 30 年裡以令人驚訝的方式實現了。賈伯斯不僅精準地預言了科技發展中會碰到的問題，而且同時預言了這些問題將以何種方式得以解決。

蘋果，以及科技和人文的十字路口

其中一處，賈伯斯講到了字體間距的事。通過這些細處的思考，賈伯斯就為蘋果的產品路線設計了一條藏於暗處的哲學思路。

我們正在解決如何給電腦注入人文藝術的問題。這是我們正在幹的活。我們加入了賞心悅目的字體間距。我們用了很多不同的字體。我們運用了圖像學的原理，這些你可以在圖片裡感受到。

賈伯斯談論為何需要 App Store 一樣的軟體商店

當談到電腦軟體時，賈伯斯批判了當時主流的軟體購買管道（其實也是當時唯一的管道）的缺陷。想像下，當時是1983年，可是賈伯斯提出的解決方案看起來出奇地類似 iTunes、App Store 和 Mac App Store。

你去買（軟體）但是你又不知道應該買什麼的時候，你就會去問電腦經銷商：「我應該買哪個？」但是那個經銷商也不知道。他們很會賣電腦，但是不懂軟體。所以他們給你推薦了坨狗屎，然後你買了，用得爽不爽那就很說不定了。相比之下買錄音帶爽多了。絕大多數人走進錄音帶商店的時候都非常清楚自己要買什麼。他們不會去問店員，「我應該買個什麼錄音帶？」大家知道要買什麼是因為我們有電台，有免費的試聽，所以我們在走進錄音帶店前就已經決定好要買什麼了。我們在軟體上需要同樣的模式。我們需要一個軟體的「電台」。我們也許會利用電話線來解決這一切……直接從一台電腦到另一台電腦。到時候，也許會有這樣的對話：「我們給你提供 30 秒的免費試用，或者 5 次點擊機會，或者你可以玩上 1 天。如果你想買它，輸入你的 VISA卡號吧。「我還不知道我們應該如何做到這一切，但是我堅信我們需要這樣的電台」。

如今 iTunes Store 和 App Store 分別走過了 20 年和 25 年，這些網路軟體 store 的核心原理都已經和賈伯斯​​當年的思路相吻合了。

賈伯斯形容 iPad 型裝置

現在的 iPad 型裝置並不是 Steve Jobs 的原創。以功而論，你應該感激傳奇電腦工程師 Alan Kay，他在 1972 年的研究文章裡曾經描述過 iPad 型裝置的構思。不過直到賈伯斯向他的構想致敬之前這一切都還不值一提。你知道賈伯斯經常說的那句話「那些鑽研軟體的人們應該出自己的硬體」嗎，這句話就是原文引用的 Alan Kay。

不管怎麼樣，下面這段賈伯斯關於蘋果將會開發書本大小裝置的幾乎理想主義的​​言論，看起來實在像極了 iPad。

如今蘋果的戰略十分簡單。我們要做一個書本大小的厲害電腦，你可以隨時攜帶，而且可以在 20 分鐘內就學會如何操作它。這就是我們在未來十年要做的。而且我們還想在這個電腦裡加入無線電連接，這樣你不需要連任何線，但是同時又可以和所有其它數據庫和電腦來交流。目前我們還不知道如何做到這一切。在技術上來說，這還是個不可能的任務。所以我們有 3 個選擇。第一，我們什麼都不幹。但是正如我剛剛說的，我們是年輕而缺乏耐性的一幫人，所以乾等著不是個好選擇。第二，把一個垃圾電腦縮小到書本大小。但是這活我們的競爭對手正在做了，所以我們不需要再幹了。剩下第三個選擇就是，我們去努力設計一台我們願意把它縮小到書本大小的電腦，雖然我們現在還辦不到。不過現在這台電腦已經縮小得大概和麵包盒差不多大了，價值1萬美金，名叫Lisa。

27 年後，它叫 iPad。

賈伯斯精準預言何時網路會成為主流

演講中的一段，賈伯斯談到全錄中心搭建的局域網絡，以及專用的電郵通訊錄如何推廣開。

這裡有件有趣的事。從前有 20 個人，他們都喜歡排球，於是就建了個「排球」的通訊錄（指寫在社區公告欄上的群組便簽）。一旦排球賽有點什麼變化，就會有人寫個通知然後通發這個通訊錄。再從前，還有過中國菜的通訊錄。再再從前的時候，通訊錄的數量比人都多。我覺得這是個很有趣的現象，因為它幾乎就是接下來要發生的一切。我們要把自己感興趣的人和事物聯接在一起，這樣我們就可以實現快速的交流和快速的聚集。要實現在公司裡把這一切聯接起來，我們大概還有 5 年的路要走。距離在家裡解決這一切，大概還有 10 到 15 年。有很多人正在為這個事情拼命，不過它依舊是個棘手的課題。

你應該有個很清楚的印象，網路變得普及大概就是 1996 或者 1997 的事情，正好是賈伯斯預言的 10 到 15 年的那個距離。

賈伯斯暗示為何 Siri 如此特別

在一個 Q&A 環節裡，賈伯斯被問到了關於語音識別的事情。

語音識別是未來10年裡挺美好的一個課題。它面臨的問題其實不單單是如何識別語音。當你和別人說話時，能夠懂得對方的語言比單純識別出語音要難得多。我們可以分類單詞，但是他們都是什麼含義呢？而且幾乎所有的語言都是必須依賴上下文的。可能這個單詞在這段話裡面是這個意思，但是它放在另一段話裡也許就完全是另一個不同的含義了……這玩意挺難。所以在我們解決它之前，你也只能憧憬著這個美好的未來了。

的確，Siri 的整體解決思路就是情境語言識別，這讓使用者可以用正常的語言表達來發號施令。Siri的確是一個「聽懂你的語言」和「明白你的意思」的軟體。

賈伯斯描述 Google 街景地圖

在會上，賈伯斯還興奮的預測了 Google 地圖會用到的技術。

Aspen 現在有個很讚的實驗。MIT 在 4 年前帶了個裝著照相機的卡車來 Aspen ，這個卡車開到 Aspen 的街上，拍攝 Aspen 每條街道的每個路口，還有所有的建築物。然後他們把電腦和這個照相機連接起來，這樣當你看向電腦螢幕的時候，就彷佛自己在看向 Aspen 的街道。當你觸控螢幕的時候，螢幕上會出現一些箭頭，你點『往前走』的箭頭，突然，你就好像真的在街上往前走了幾步。當你走到路口的時候，你可以停下來，你可以往右看看，可以往前看看，可以往左看看。你可以決定你打算往哪邊走，甚至你還可以進一些商店看看。這是一個電子地圖。它給你一種你好像在逛 Aspen 的感覺。然後下方有 4 個小按鈕在角落裡，因為他們給這個東西做了真實的四季變換。所以你可以點下『冬天』的按鈕，然後一瞬間，街道上都鋪滿了 3 英尺厚的雪。這真的超讚。

Steve Jobs 更願意長期雇用 A+ 級的員工

Steve Jobs 常說，一個 A+ 水準的團隊，可以輕鬆幹掉一個更龐大的 B 級或者 C 級的團隊。這個理念在他 1983 的演講裡也得到了體現。

我們相信卓越現象，也就是說，1 個卓越的人可以輕鬆超越 5 個不錯的人。這種人也是蘋果想要的人才……他們都很獨特，是這個世界的藝術家。所以相比我們的收入規模來說，我們一直維持著非常小的團隊規模。我們的銷售額很快就會突破 10 億，但是我們在全球只有不超過 5000 個員工。這就是卓越現象。」

蘋果在最近一季裡，公開的收入是 375 億。也就是說每個星期的銷售額是 27 億。至於員工數量，全球來說大概是 80,300 人。