本文來自：Medium, 《Scaling Airbnb with Brian Chesky — Class 18 Notes of Stanford University’s CS183C》，tech2ipo翻譯，上集請參考 Airbnb 創始人採訪回憶錄（上）-「我是一隻打不死的小強！」。

但是 Y Combinator 似乎沒有幫你扭轉現狀，你後來是怎麼考慮轉換營運思路的呢？

Brian Chesky：
Y Combinator 做了件事，讓我獲得了太大的幫助。

首先- YC 給我們所有在 Y Combinator 全職工作，並一起生活的人設計了一個生活作息表。在我們著手其他事情之前，「活力」是新創公司的第一要素。 Paul Graham 曾經有一句話是： 新創公司都不會突然死亡，它們只會慢性死亡，一點一點的喪失生機。

當我們生活在一起的時候，我們決定早上 8 點起床，晚上 12 點準時睡覺，從早上 8 點到晚上 12 點，除了工作不介入任何其他內容。我們就這樣連續運轉了 4 個月，全身心地投入到了 Airbnb 中。

第二點： Paul 給我們了一系列建議，都在後續運營上改變了用戶成長的軌跡，但是其中最重要的一條建議是這樣的：讓你在「100 個人愛你」和「100 萬個人喜歡你」中選擇，前者是更好的結果。後來營運上的很多思路都是沿著這句話展開的。

創業者首先應該考慮的事情是：讓100 個人徹底死心塌地瘋狂愛上你，而不是 10000 個人喜歡你。

矽谷裡面現在有一種非常不好的風氣：當人們開發了一款 App ，就理所當然地覺得這款 App 立刻能在網路上刮起病毒式傳播的旋風，數百萬人都將下載它。這是最不切實際的幻想。而相對來說， 讓 100 個人真心喜歡你的產品才是真實可靠的評判標準。我們根本不可能讓 100 萬個人都來到Airbnb 上，但是我們可以先試著讓 100 個人愛上我們。

這就是 Paul Graham 曾經說過的「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動成長的齒輪」。其實讓 100 個人愛上你是一件非常難的事情，讓人們喜歡你就相對來說非常容易辦到了。在 YC，我們會從 Mountain View 和紐約城（這裡有很多房東）之間來回， 我們親自去拜會每位房東，我們甚至會跟他們共同居住幾天時間，然後寫下對房東最開始的評價。我們甚至幫他們選角度拍照片做介紹。

我們曾問過房東：「如果我們現在有個按鈕，只要你一按下之後，立刻眼前就會出現一位攝影師專門幫你們拍攝房屋，你們願意不？」房東們當然都愛死了這個想法。於是我就專門從朋友那裡借了一台好的照相機。房東們看到我拿著相機出現，都驚呆了，沒想到創辦人親自來當攝影師！其實我們做的東西遠比拍照更多。我們甚至還會將租金收據親自交到房東的手上。

如果有一個人因為你的種種小事被感動，進而愛上你，那麼他的這種愛是可以散播開來的，這也是「成長」的真諦所在。

在 Y-Combinator 的最後階段， Paul Graham 臨別贈言中，他希望我們能夠盡可能迅速實現獲利，因為在 2009 年紅杉資本曾經發布了一次報告，警告風投市場很有可能迎來再一次的經濟危機。幸運的是，儘管紅杉資本發布了這樣帶有不詳氣息的報告，但是我們最終還是從它那裡獲取到了 60 萬美金的投資。

一旦你的業務在紐約城開展起來了，你接下來在其他城市又做了些什麼事？

如今在這個創業時代，幾乎每個人都在大談特談網路效應，每次聽到這樣的話我就笑了。似乎沒有多少人在 Airbnb 面前談什麼網路效應。因為 Airbnb 本身就是一張無窮無盡鋪張開來的人際網​路。儘管我們剛開始是在紐約城開展業務，房東雖然都是紐約人，但是客戶卻已經遍布全天下了。這是與其他公司最大的不同之處，比如說 Uber ，它的供需雙方肯定都是在一座城市的。在紐約享受了我們服務的租客們回到他們家那邊，肯定會談及我們的產品和服務，談及這裡熱情好客的房東，這就是一張不斷鋪展開來，即將把全世界包裹起來的大網。

在創業初期，我們還瞄準一系列重要活動來做文章，比如前面所說的 DNC（民主黨全國大會），總統就職典禮、音樂節、世界杯、奧林匹克運動會等等。這些都是我們用戶成長的重要管道。

我們還跟 Craigslist 進行合作，開發了「點擊一下即發佈」的服務，房東們可以把自己放出來房屋訊息同時發佈在 Craiglist 上面，進而實現更多的流量導入。我們甚至還嘗試了 Google 廣告，但是影響力的擴散主要還是來自於口耳相傳以及大型的賽事會議。

在接下來開闢更多城市的過程中，我們花了很多時間來指導房東怎麼去把房間放到網路上，但是城市和城市又不一樣。在舊金山，跟一家產品創始人見面已經不足為奇，但是在一些小地方，很多人都沒​​見過產品的創始人能過來，這確實是一件新鮮事兒。

我一座城市一座城市的跑，我們的房東在看到我們時都特別激動，他們都會叫朋友也過來。我們在後台追踪的數據顯示： 當他們跟我們見面之後他們在網上表現的更加活躍。打造一個社群真的對我們幫助非常大。

Reid Hoffman：
創業的早期艱難日子看似有點兒要度過去的意思了，讓我們談談 Airbnb 做過的一些別人都沒去想的事，比如 Airbnb 的設計就尤其讓人關注，尤其是它的 7 星標準。你能跟我們多談談這方面嗎？

要讓客戶愛上你，必須建立超越 5 星之上的 7 星標準！

Brian Chesky：
如今客戶打分普遍採用的是 5 星打分制，但在這樣的評價標準下，人們得非常努力才能得到 4 星認可度，達到 5 星就已經是足夠好了。但是，我們想要打造的產品是那種讓你愛的死去活來，以至於你逢人都會談起來它。旅行在實現這個體驗上面更是絕佳的平台，它有可能改變你整個人生，我就在我旅行過程中預見了很多改變了我一生的人。

所以在 Aribnb，我們要打造出超越 5 星服務的標准出來。我們要努力促使客戶能夠主動聯繫到我們公司，要求在 5 星之上打上第 6 顆星，因為這次的旅行體驗實在太棒了！下面是評價的一些標準：

5 星服務：你下了飛機，出了機場，到 Airbnb 的住宿地點，房東已經在家裡等著你了。這是 5 星。比這個更糟糕的是你的房東晚到了（4 顆星），最糟糕的是房東根本沒有露面（1 顆星）。

6 星服務：除了以上所說，再加上房東親自到機場接你。

7 星服務：除了以上所說，接你的車子還是豪華轎車，豪華轎車裡面有薯片，是你最喜歡的口味，有清爽可口的椰子汁。

8 星服務：當你在機場落地，有盛大的遊行歡迎你前來。

9 星服務：當你下飛機的那一刻，底下有 5000 名尖叫的粉絲，拿著標語歡迎你的降臨。我們將其稱之為「劈頭式的歡迎會」。

接下來的星級就需要用腦洞大開來填補了。

上面到最後說的越來越接近於幻想，但是重點卻沒有跑偏： 你一定要找出那愛你的產品愛的死去活來的 100 個人。 5 星也許是他們的期待值，但是你需要做的更多，遠超過他們的期待。我們在運營過程中始終秉持著這樣的思路，永遠在向更高一級的服務躍進。

Reid Hoffman：
一個有趣的發現是，似乎你在考慮所謂的 7 星服務，並不僅僅說的是網站體驗，又或者是手機體驗，你說的其實是整個旅行中從頭至尾的體驗。

Brian Chesky：
產品就是你的客戶正在購買的東西。在某些情況下你的產品就是一個 App ，但是對於我們來說我們的客戶是在購買這棟房屋的使用權。他們並不僅僅是聯繫到一位房東，更重要的是在一座全新成熟中瞬間擁有的歸屬感，一種全新的人生體驗。

我將 Airbnb 看作是一個從線上到線下的產品，這也必將是網路的下一波浪潮。網路一開始是將商品搬到網上，然後轉向將東西連接在一起，現在網路正在重新返身於現實世界。

Reid Hoffman：
人們總說 Airbnb 將設計理念應用到了公司文化，甚至是你的辦公室上，你是怎麼做到這一點的？

讓設計精神澆灌出旺盛的公司文化

Brian Chesky：
其實到頭來我還是自覺自己是個設計師。我最喜歡賈柏斯說過的這樣一句話：「設計並不僅僅是它看著像什麼，或者傳遞什麼感覺， 設計是它怎麼運行工作的。」

如果按照這樣一條標準來衡量的話，那麼世間萬物都是經過設計的。你可以設計一個產品、一家公司、一個組織、一棟大樓、任何你想要的東西。一旦你意識到了任何東西都是可以被設計的，你就無需局限在原有的概念中，你會重造萬事萬物。

這「重造」的事物當中有一個便是我們的辦公室。 Airbnb 是覆蓋了全世界的各個住所，所以我們希望我們的辦公室是與眾不同的。人們喜歡辦公室，待在辦公室的時間甚至要超過在家中。我們需要傳達出讓員工感到快樂的東西。

一間辦公室也許在大多數人眼裡只不過是理所當然的辦公場地而已，但是對於 Airbnb 來說，這是我們能夠在人才市場上勝出的關鍵武器。

在我們一開始的辦公室，當你一走進大廳，你看到的是滿牆貼著的房東展示出來的照片。看著這面牆，我覺得應該有更好的方式來展示這些房子，而不僅僅是局限在這幾張照片上面。有一天在我回家的時候，經過了一家家具店，展示間在夜裡被燈光照的熠熠生輝。我覺得是不是可以在展示間裡面開會呢？第二天，我們真的在這家展示間裡開會，這太有趣了。

我們在開會的時候就討論，是不是以後我們的會議室可以仿照房東們的家來設計呢？我們給房東打去電話，問是否我們可以將你們的設計照搬到我們的辦公室中，做會議使用。房東剛一聽到這個建議都有些吃驚，但是後來都愛死這個想法了。

如今一年有 10 萬人雖然不在 Airbnb 工作，但是會到我們的辦公室進行參觀。這是我們的競爭優勢，也是我們如何將設計理念貫徹到任何事情上的最好說明。

Reid Hoffman：
聽說在 Airbnb 剛開始的日子裡，你花了一年時間就是輾轉住在各個房東家裡？為什麼會做這樣一件事呢？

Brian Chesky：
部分原因還是不得已而為之。當我們創辦 Airbnb 的時候，我們住著的公寓就是我們的辦公室。後來人越來越多， 15 個人分別在三間臥室裡面辦公，事情開始變得有點兒複雜了。我們的空間越來越擠，於是我們決定將臥室都拿來當會議室。然後我去了 Craigslist ，看看上面是否有更合適的去處，但是後來我轉念一想，為什麼我會做這些愚蠢的事呢？我做的難道不就是給人留宿的服務麼？我應該使用 Airbnb 啊。一方面我還能夠檢測產品品質，一開始只是計劃住一個星期的，後來就轉成一年時間了。

另外我選擇住在 Airbnb 會給團隊成員傳達這樣一個重要的信息： 在 Airbnb 工作並不是項單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來共享文化，讓人們相信你正在開創的事業。這不僅僅是一個網站，一款 App，一個系統，一個屏幕，而是一份使命，打造一個全新的世界。而這只有你和你的產品朝夕相處才能夠實現。

要打造你想要的公司文化，首先要把好第一道關卡：招聘！

Reid Hoffman：
除了以身作則，以及辦公室裝修之外，你還做了什麼設計公司文化的事情？我意識到你好像比其他企業家更重視公司文化。

Brian Chesky：
我相信文化是人們相同的處事方式。這裡不存在好的文化又或者是壞的文化。這裡只有弱勢文化和強勢文化。我想擁有的是強勢文化，一種大家都能肩負的使命，一種大家都共通的信念。

公司文化一部分在於招聘，你選擇哪些人與你一起​​在公司朝夕相處？你該如何剔除掉那些不適合公司文化的人。所以塑造公司文化最重要的一個因素就是一開始就要把好關。

我從公司組建一開始就決定親自面試每一位員工。大概從第一名員工到第 200 名員工全是我自己面試過的。我們的團隊後來求我趕緊放手，要不然速度實在太慢團隊擴張不起來。

說到招聘領域，除了技術崗位以及功能服務型崗位的招聘之外，我們同時還讓員工進行文化上的測評。兩個不同的人負責面試和展開測試，一共評估 6 個核心價值觀。其中的一個價值觀是「主人翁意識」，也就是要熱情好客，樂於助人。我們可以通過應聘者之前的生活工作背景以及調查問卷中得出答案。

Reid Hoffman：
讓我們說到擴張這個話題吧，你覺得在迅速擴張的過程中，什麼是你覺得不得不去適應調整，去學習的呢？

招聘和管理是公司擴張中特別棘手的兩個難題

Brian Chesky：
招聘和管理是公司擴張中特別棘手的兩個難題，當你剛開始起步的時候，將你身邊的幾個人分配好角色並不是什麼難事兒。事實上，當找到產品市場契合點之前，每個人都在做所有的事情。

在過了產品​​市場契合點之後，我現在只做為數不多的幾件事：招聘、戰略以及公司文化。我在創辦 Airbnb 之前從來沒有管理操控過任何人，我甚至不知道怎麼去管理。尤其還有一些人年齡比你大。這真的對於我來說是非常奇怪的經歷。

在擴張階段，你必須學著逐漸擺脫「直覺」而是用「數據」來說話。在市場產品契合點找到之前，數據對我們來說不重要， 更重要的是與客戶展開的一對一交流。

在市場產品契合點找到之前，你的全部精力都要放在讓自己不要死掉這件事上，而到了市場產品契合點之後，你可以考慮一些更加長遠的事情。當你的公司剛剛成立，你的計劃絕不超出2 個星期，但是過了市場產品契合點，你需要的是一份計劃，一份路線圖，一個經過深思熟慮後的戰略方案。

Reid Hoffman：
其實， 在每個階段都應該有每個階段的策略，在 A 階段適用的道理並不適用於 B 階段。你從著眼於短期發展，萬事都要自己親手來抓，到開始製定年度計劃，開始招聘經理。

Brian Chesky：
在有關 Airbnb 的話題上，幾乎每一個人都在問我創業故事到底是什麼樣。每個人都想當然地以為我們只是碰巧捕捉到了一個絕妙的想法，然後就自然而然順勢起飛。人們往往會忽視新創公司那些艱難的歲月。

如果把創業故事分為 1 、 2 、 3 、 4 、5 等若干個階段。 1 階段的故事是最好寫的，你只需要解決自己的問題即可，找 100 個能愛你產品的人出來，尋找到很好的聯合創始人等等。這並不複雜。

而接下來的內容就開始變得複雜起來。我也可以選擇把遭遇到的問題問其他大公司的 CEO，但是如果他們給我說的是錯的呢？如果他們說的固然對，但是不適用於我當下的情境呢？

有一位 CEO 就說到，如果你在創業路上 6 個月沒有倒下去，那麼對於你來說就是一次升遷。但我認為不是這樣。我認為做為一名 CEO，在一家高速成長的公司中，每六個月你就在幹完全不同的一項工作。就好比一開始你是保齡球高手，然後你必須成為棒球高手，最後還得成為橄欖球高手。每一個階段都是完全不同的一項「體育活動」。

沒有一個人能夠面面俱到，作為創業者你必須適應各種不同的角色需要，為了做好這一點，我認為下面的兩點非常重要：

1 聰明機敏

2 求知欲強

Reid Hoffman：
我將擁有這兩個特點的人統稱為「永不倦怠的學習者」。我曾經跟 Brian 共事過，在我們第一次召開新聞發布會的時候，事後他非常真誠地過來問我：「我還有哪些地方做的不好？未來該怎麼改進一下呢？」這是我和他見的第一次面，這個問題也成為了我生平跟人見第一次面提出的第一個問題……

讓我們說回到競爭，當你在壯大 Airbnb 的過程中，你覺得競爭格局以及來自國際上的挑戰出現了什麼變化沒有？

Brian Chesky：
新創公司的第一個階段是活下來。「不死」意味著明天早上起來還有事要做。第二個階段是救火： 在運營過程中總會出現各式各樣的紕漏，你必須把這些問題全部兼顧到位。第三個階段是人們都意識到你的存在了，然後其他公司都紛紛效仿你，準備以你的方式擊垮你。

目前對於 Airbnb 來說最大的威脅來自於兩方面：一方面是同業競爭者，另一方面來自於政府部門。

同業競爭者是個龐然大物，Airbnb 應該怎麼辦？

當我們的公司開始出現了成功的曙光時，我們總是會想起來 Samwer Borthers 。這個公司現在大家聽著也許陌生，但是我提一下之前的名字大家就會知道了。它就是過去的 Groupon ，曾經在網路上竄升速度最快的公司。

目前他們還能活下來，並且繼續保持發展的一個重要原因他們打造了一個 Airbnb 的複製品。

這是一場 Airbnb 不想打的仗，也就是我們在 Greylock Partners 融資了 700 萬美金之後，在 2011 年 Samwer Brothers 就搞出來了一個 Airbnb 的複製品，融資 9000 萬美金，僱用了 ​​400 人（當時 Airbnb 的人手是 40 人），一下子開了 20 個辦事處。

Airbnb 不能就這麼白白失去歐洲市場，因為我們既然做的是旅行住宿業，肯定是要覆蓋全世界的。對於 Aribnb 來說，面對這樣一個龐然大物，真的只有迎頭而上。其實， Samwer Brothers 曾經給 Airbnb 發過詢問函，想問我們是否有意願把這家公司給買下來。但是我們一看報價簡直倒抽一口氣。

我在那時候真的有點兒沒了主意，於是我向業界內一些頂尖聰明的人徵求意見，其中就包括了 Mark Zuckerberg ， Paul Graham ， Andrew Mason 以及你 Reid 。 Andrew 提醒我們， Samwer Brothers 可不好惹，他們在市場上一直保持非常激進的進攻姿態，他們會做任何事情幹掉我們的。 Mark Zuckerberg 說你就別理他們，誰擁有最好的產品誰就勝出，怕他們幹嘛？ Paul Graham 說他們只是在商言商的商人，凡事都是向錢看，而你們是一群具有使命感的小伙子。商人和具有使命感的人哪個會贏呢？歷史告訴我們後者往往會壓倒前者。

我們意識到他們有可能並不會長期運營這家公司，短期來看這家公司的聲勢倒是驚人，但是如果把它放在十年的時間尺度上，它也許連跑得到 10 年這個終點都不一定。 Airbnb 要做的是長久的事業，而這種長遠眼光也會逼迫 Samwer Brothers 做出同樣的事情。

最終正如大家所見， Airbnb 勝出了，因為它真的拿出來了一個更加優秀的產品，並且圍繞著產品培育出來了一個充滿熱情，熱愛 Aribnb 的社群。當然， Samwer Brother 給予 Aribnb 的一份厚禮就是讓 Aribnb 明確意識到了市場上隨時都有可能出現的致命威脅，也讓 Aribnb 的行動更加迅速，快速成長起來。用了一年時間我們就從一家立足於美國本土的公司成長成為了一家國際化的大公司。

政府投射過來的明槍暗箭

Reid Hoffman：
另外的一個挑戰是來自於政府？能跟我們講講你是怎麼應對這方面的挑戰的嗎？

Brian Chesky：
我可以將這種挑戰形容成為下面的場景。你沒事兒在街上悠悠哉哉閒晃，忽然有個人影從旁邊斜衝出來，對著你的臉就是一拳！你壓根不知道這個人從哪兒來的。 The Samwer Brothers 就是第一拳，而政府就是第二拳。

在 2010 年的 6 月，當地房東將自己的房子轉型成為公寓的時候，紐約市公佈一項法律。我們無數次地問過律師，問這項法律會不會影響到 Aribnb 的生意，他們都說不會。

幾年以後，我們接到了來自紐約市檢查總長撥過來的電話，他告知我們目前的業務有可能正在違反法律，他索要我們所有的客戶數據，看我們是否違反了紐約城與租賃房屋有關的法律。總檢察官可是一群讓人不寒而栗的傢伙，尤其是來自紐約的這批人，聽說他們把很多人都關入了監獄。

我們當時手足無措，我們不知道是否應該跟這位檢察總長見面，如果要反擊的話又該以怎樣的方式。不過考慮到他們在根本不確定我們是否違法的前提下就索要我們所有客戶的資料，這有點兒說不過去吧？我們是不會這麼輕易就範的。於是我們在法庭上與他們展開辯論，最後，我們勝利了。

用善意與合作當作反擊的武器

Reid Hoffman：
我們不糾纏於官司上的細節問題，我們更想知道一家新創公司是如何處理政府關係的。

Brian Chesky：
在 2010 年，我們的第一個直覺就是反擊。我們還在市政廳發起過政治請願集會。但是後來我們又仔細斟酌了一番，意識到其實這種方式並不適合於我們。我們是一家能讓大家和諧共處的公司，擁有這麼激烈的反抗姿態跟我們提供的產品和服務不符。

我們選擇了另外的方式，我們用善意，以及與其他城市的合作來作為反擊的武器。我們開始頻繁走訪各座城市，讓那些恨我們的人都出來聊一聊他們眼中的 Airbnb 是什麼樣子。幾個月過後，恨我們的人明顯沒那麼多了，似乎大家都越來越理解我們的使命願景是什麼了。現在我們定期與參議員見面。

因為我們是在開辦一家公司，所需要應對的困難和挑戰實在太多了。我們需要讓數百萬人在陌生的城市，陌生人的家里安穩地睡覺。世界上幾乎沒有哪家公司敢於接手這樣的任務。挑戰總是存在的，而對於我個人的成長來說，最重要的收穫就是學會瞭如何快速地學習和適應新東西。

巴黎恐怖襲擊事件

Reid Hoffman：
接下來我們不得不談到巴黎事件了。據說在巴黎恐怖襲擊出現的時候， Airbnb 的團隊就在那裡？

Brian Chesky：
我們每年都要在巴黎召開一次年度大會 Airbnb Open ，全世界的房東還有僱員都會飛到巴黎歡聚一堂，這已經是第三年了。在今年，我們一共在巴黎有有 640 名員工， 5000 名房東。另外，我爸媽當時也在，我女朋友還有我妹都在。我所有生命中最重要的人那時都在巴黎。

那時我們已經開會到第二天了，我剛剛完成我第二次演講，當時想著終於可以休息休息，最後慶祝了。我們當時辦了一個晚宴，請了先期進入 Airbnb 的 40 名員工，也就是在祝酒詞的時候，我的手機開始震動。

我低頭一看，是巴黎某個餐廳發出的槍擊警告，不過我沒重視，晚宴繼續，但是我的手機又響了，這是在巴黎某個劇院有 100 人被挾持當人質。沒過多久，我手機再次震動，這一次是巴黎的某個體育場發生爆炸。

短短一個小時，發生了 7 起連環襲擊。恐懼侵襲到在場每個人的心裡，我們都感覺會有更多的襲擊出現，這些襲擊隨時隨地會出現。其實，我們的一個員工當時就在劇院附近，看到了人質四散逃亡的情景，他們都是眼睜睜看著身邊的人倒在血泊中的啊。我們團隊中還有一些人當時在體育場，爆炸發生後大家快速離場。

這也是我生命中從來沒有應付過的場景。我們把安全部門負責人叫過來，並且成立了遠端指揮中心。當時我們使用的房間只有兩間臥室，我們一共有 50 人，所以我們不得不連衛生間都用上了。所有能夠下腳的地方都站滿了人。

有人告訴我們有可能網路會斷線。所以我們開始迅速清點員工人數和房東人數。我們一個一個的打電話，確認每個人是否安全。接下來，我們聯繫了當地政府、聯邦政府、我們在巴黎的房東（大概有 300 人），我們把所有放出去的房子全部開放，讓那些需要過夜的人能夠在深夜有個歸宿。我們把接下來的會議全部取消了，聯繫了員工的家人，確認大家都平安無事。我這輩子從來沒幹過這樣的事。

而這件事讓我再次意識到自己肩上的責任。 Airbnb 擁有的是 1000 名員工， 10 萬名房東， 100 萬名房客。他們是依賴於我們的。這份責任是真實的，沉重的。這讓我在今後的日子裡更為謙遜。

觀眾提問：
你是如何學習「學習」的呢？

Brian Chesky：
我沒辦法給你說的全面，但是這裡有一點建議。如果我告訴你，讓你在一個星期裡學 UI 設計，你會怎麼辦？你肯定會看大量的書，然後跟人請教，做很多練習對吧？這固然很累，但是你是可以完成的。

但是如果我說讓你在一個星期學會 UI 設計、學會前端開發、會計以及註冊公司，你會怎麼辦呢？一個星期的時間根本不夠你掌握所有內容，你只能靠走捷徑來取勝。其中一個辦法就是去找一本具有明確指導意義的書來看。這裡面當然也是存在風險的，如果你找錯了學習資料，那麼你就瞎了； 但是如果你找對了資料，那麼你就無需再讀其他書了。

例如當時我在管理方面就讀了一本書 葛洛夫給經理人的第一課《High Output Management》，我就讀了這一本，再也無需讀其他有關於管理的書了。另外你變得成功還有一個好處就是你能跟很多非常成功的人在一起，這樣能不斷增加你前進的助力。當然在你還沒有成功之前，你也同樣可以通過書等方式接觸到行業內最優秀的人。

最後一點建議是不要怕提出問題請教。根據我的經驗，絕大多數的人都將會幫你的。我們現在就是分享訊息和知識。我同樣可以厚著臉皮問 Reid Hoffman 問題，也許會很煩人吧，但是我不在乎。我只是想要獲得成長。

觀眾提問：目前 Airbnb 面對怎樣的困難和挑戰呢？

Brian Chesky：
這是一個非常難回答的問題。

Airbnb 正在從以城市為開發重點的戰略轉向到以國家市場為開發重點，這種轉型本身就是一種挑戰。我們在擴張，擁有經理團隊，管理人才。我甚至可以一段時間不在公司，公司會一直運營的很好，核心產品就握在我們手裡。但我認為目前有兩大挑戰：

1. 為了我們全新的組織形態而構建新的公司文化。曾經適用於 500 人的公司文化並不適用於 2000 人。我現在依然感覺公司仍然是飛速成長期的新創公司，是由使命在後面推動著的，但是在我們的隊伍實現規模化成長的過程中，我們的企業文化也要隨著一起變才可以。
2. 絕大部分的公司都擁有不止一條生產線，比如 Apple 、 LinkedIn 、 Facebook 、 Google 。我們的核心產品固然在成長， 但是在新產品背後又有哪些機會？這個我們得潛下心來研究。

我現在知道怎樣創辦一家新創公司，但是你該怎麼在目前既有的商業模型中開發出新的產品？這和白手起家創辦公司又是完全不同的另外一個挑戰了。

另外一方面，你手邊有所有趁手的資源，頂尖的人才，充足的資金支持，等等。但是內部文化和一些固有思維會堅守自己固有的方式，人們都不希望你把最好的人才從他身邊拿走，重新再組建一支隊伍，你說對吧？從「單核」公司過渡到「雙核」公司是一次非常重大的轉變，但是任何想要走得長遠的公司就必須經過這一切。如今我們賣的產品有可能在 10 年之後完全不再吃香。

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(photo by Adriano Agulló)

本文出自於 yourstory.com 《How to save yourself from bad startup ideas that look good》，36氪編譯

看見人家創業是否也蠢蠢欲動了？建立一個公司，成長幾年後賣掉它，然後你就可以高枕無憂地享受餘生了。這是一個完美的夢想。但是，這都是比較容易實現的部分。創業中最困難的部分是如何建立起業務。所有的漫漫創業之路都始於一個偉大的點子。

如何想出一個創業點子呢？首先，你可以去讀 Paul Graham 那篇發人深省的文章《如何獲得創業點子》，其中他談到了很多偉大的創業點子都有哪些特點。此外他還談到了一些看起來很好但其實糟糕的點子。

看起來很好但其實糟糕點子不同於簡單的糟糕點子。糟糕的點子很容易被識別。相反，看起來很好的點子聽起來很有道理，但實際上很差。聽起來很有道理到什麼程度呢？就是當你去問客戶，他們是否會使用這種產品時，他們不會說 No 。

你盡職盡責地去向客戶驗證你的想法，然後去實現它，但最終卻可能發現其實沒有市場。

「寵物社群網路」

Paul Graham 舉了一個「寵物社群網路」 的例子來說明這一點。如果你有寵物，你會覺得「寵物社群網路」是個好主意。畢竟成千上萬的人都在養寵物，自然其中一些人中可能會想要這麼一個可以互相交流的網站。

對於這種聽起來很合理的點子。養寵物的人們都會表現出比較深厚的興趣。但這個點子在兩個層面上很糟糕：

有人說他們喜歡這個產品，但這並不意味著他們會使用它。我可能會喜歡 30 個不同的網站，但我不會每天都查看一遍所有的網站。事實上，鑑於我的精力有限，我每天都會使用的社群網路只有 Facebook。

如果你跟 100 個人談論，他們都知道有人將會使用這一產品，那麼你已經找到了一個有 100 個潛在用戶的社區。但另一方面，是 0 個精確用戶。

如何識別看起來很好的創業點子？

那麼，你該如何區分看起來很好的創業點子和真正有前景的好點子呢？你怎麼知道你的前方是陽光大道，還是海市蜃樓？

最簡單直接的答案是：你試試看就知道了。你可以打造一個最小化可行產品（Minimum Viable Product，簡稱 MVP ），並檢查它是否對用戶有吸引力。如果有，那麼恭喜你，點子可行。如果沒有，那麼你就可以知道那隻是一個看起來很好的點子。

但有一個更簡單的方法。看起來很好的點子都遵循一定的模式。如果你遇到下面這些模式的創業點子，就需要注意了。你可能遇到了一個「看起來很好」 的創業點子。

是維生素，而不是止痛藥

寵物社群網路就屬於這一類。它是一個「有則更好」（可有可無）的東西，就像維生素，沒有人需要它。一個病人需要止痛藥，沒有止痛藥他會暈過去。如果有人說他們想要你開發的產品，但並不是「需要」，那麼你可能遇到了一個只是看起來不錯的點​​子。

試圖去解決一個真正的問題，而不是去關注一個人們可以使用的很酷的東西。

想解決一個頂級的問題

但是，單獨解決一個問題是不夠的。它必須是非常重要的問題。如果你正在解決的問題不是你客戶的前三大問題之一，那麼它就並不重要。你需要及時放棄，以免為時已晚。

我曾經想過開發一個軟體工具，以幫助風險投資公司管理交易流程。他們每天面對大量的交易，所以他們還需要一種方法來把它們管理得更好。

這樣想沒錯，但唯一的問題是，這不是一個足夠重要的問題。獲得強大的交易量遠遠要比管理它們更重要。許多風險投資使用 Excel 來管理他們的流程就已經很滿意了。

「解決一個人們不知道自己有的問題」

你的創業點子解決了一個問題，卻是一個人們不知道自己有的問題。這引出了一個問題：你怎麼知道他們有這個問題？

即使你是對的，的確有一個問題需要解決，但它可能並不重要。如果它是一個頂級問題，客戶自然會知道它已經存在。

說服人們去購買你的產品已經夠難了。為什麼還要增加他們的負擔說服他們需要你的產品呢？

「這個產品解決了大家的問題」／「微軟的 Office」 類型的產品

我喜歡微軟的 Office 。它是如此靈活， Google 也是一樣。無論你遇到什麼類型的問題， Excel ， PowerPoint 或者 Google 將會超級有幫助。

但如果想要解決所有人的問題，可能會最終將創業公司逼向絕路。為什麼？

首先，不可能有那麼一大群人迫切需要你的產品。它可能是一個「有則更好」的產品，但不是一個關係到生死存亡的需要。

其次，鑑於取悅每個人的複雜性，你最終得到的往往是一個誰都不滿意的糟糕產品。

試圖解決一個所有人的問題，往往意味著你最終沒有解決任何人的問題。

「X 版 Uber」

這個模式自網路出現就有了：將一個領域的好東西複製到另一個領域。比如上世紀90年代的「X 版網站」，2000年左右的「Y 版社會網路」。但這是一個危險的戰略。為什麼？

當然， Uber 在叫車市場特別成功。但這並不意味著按需服務在其他任何地方都行得通。除非這個點子真正源自一個問題，強硬的複製一定是糟糕的。

在這方面，一個更為普遍、更糟糕的變體是「某國的X」。

當然，符合以上五個模式的創業點子並非都是糟糕透頂的壞點子。我們永遠無法真正預見一個點子到底是不是看起來很好但實際上很糟糕。但是，我們知道，貌似很好但糟糕的點子普遍比好點子多。

你創造的產品，至少有幾個人「需要」，而不是有大量的人「想要」。

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