傅盛，畢業於山東工商學院，經濟學學士，曾任廈華電腦電子商務部負責人，北京國信貝斯軟件公司應用軟件部經理，奇虎公司個人軟件事業部總經理，負責360安全衛士及相關產品的開發和產品。於2008年8月19日正式從奇虎離職。現任金山網絡CEO，本文原載於其個人微信公眾帳號。

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？ 》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟體沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什麼就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，行動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法反應下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。 CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會行銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽像不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什麼​​是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO史考特提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，後者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存晶片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如製造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。 《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更凶狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什麼是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想像。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那隻是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。 《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那麼，如何才能製定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成​​功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之後領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈幹活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那麼悠閒，世界很多發明卻都是他們幹的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。後來，我就想怎麼通過三到五年在行業上建立一個格局，然後再用這個思路反推今天該幹什麼。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬雲，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬雲很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬雲太能忽悠，幾乎所有人都這麼覺得。但楊致遠就是做了這麼一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎麼做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路，怎麼走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什麼了不起，那個也沒什麼了不起。要思考，滴滴為什麼成長那麼快，O2O意味著什麼，為什麼這麼熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的開發者。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什麼？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。 Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入行動。我相信兩年後的獵豹，行動會更強。

這樣的例子很多。我去台灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎麼做，企業市場又是他們最好的收入來源，於是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做鬥爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜尋的時候，我們就很開心。因為360進入搜尋，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜尋的掣肘，360也錯失了行動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開行動搜尋。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多麼重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎麼證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎麼樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”後，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得 Clean Master 很小，去年1月份，我們用 Clean Master 推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月活躍用戶已漲到1億，非常快。這說明了什麼？就是因為你有了“第一”，才可以輕鬆創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。我做 Clean Master 國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什麼能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等防毒軟體不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最後形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

後來，當我碰到美圖秀秀之後，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之後，怎麼去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如佈局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先佈局？光做硬體不夠，要做軟體，還要做社群等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麼你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反覆的衝擊。

我說過，每一個中國人的心裡都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。透過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什麼特徵？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：行動、社群、金融、遊戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。行動網路時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。儘管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最後，找到這個破局點以後，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那麼多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最後他用所有的資源，佈置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做 Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪裡？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的 APP。所有高層團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在 APP 的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外， Clean Master 在 Google Play  上的用戶評價，每一個我們都有專人回覆。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回覆。回復以後就會變成意見，立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新台階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平台，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢​​當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向後，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。韓信點兵，多多益善。

說了這麼多，預測、破局點、All in的核心是什麼呢？就是製造火車頭。

網路時代的公司，要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是製造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能 Zoom in（抽象），又能 Zoom out（聚焦）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

▲ 愛爾達執行長陳怡君

數位電視頻道戰火風雲再起，中華電信蔡力行倚重的愛爾達，這背後的關鍵人物就是陳怡君，她是如何靠中華電信養大，又能幫中華電信愈做愈大？

文／劉映蘭、黃靖萱，原文刊載於《財訊》478 期，Inside 獲得授權刊登。

正當中華電信董事長蔡力行鐵腕整頓虧損累累的MOD（Multimdeia on Demand多媒體內容傳輸平台），決心槓上MOD上最大頻道商「台灣互動電視」時，和中華電信關係特殊又緊密的第二大頻道商「愛爾達電視」，在此時再成焦點。

據了解，蔡力行對內宣示，今年底前要讓MOD轉虧為盈；除了重新和權利金過高的頻道商協商，同時積極扶植愛爾達，因為對中華電信而言，愛爾達從未在其他平台上架，對中華電信「很忠誠」。

愛爾達與中華電信的超連結

事實上，這一緊密關係，也被外界放大解讀，認為就是因為愛爾達執行長陳怡君的叔伯輩，是曾任中華電信的董事長陳堯，所以愛爾達才能如此備受中華電信重用。

但一位中華電信高層認為，愛爾達雖然早期被認為靠中華電信養大，但也是陳怡君很爭氣，接連拿下幾次包括奧運、世足等大型國際賽事的轉播權，反而幫中華電信擴大用戶數。今年初，愛爾達更積極地拿下英國廣播公司（BBC）四個頻道的台灣代理權，內容包括自2001年以來，收視率最高的電視影集《福爾摩斯》，這也是BBC在台灣最大規模的合作案。

和愛爾達有關的一切故事，其實完全都是圍繞著有著IPTV（網路電視）女王封號的愛爾達執行長陳怡君。俐落的鮑伯短髮、配上黑框眼鏡，腳下再蹬雙高跟鞋的陳怡君，外表完全符合大家對女強人的想像。

她和中華電信的淵源，要從九○年代說起。

在那個連影音播放器如Media player都還是外掛的年代，陳怡君就在從事影音版權代理的公司，因為看好影音業務的網路商機，即使在還沒有寬頻的基礎建設，陳怡君即開始籌資做網路影音。

2000年，就在網路泡沫前3個月，陳怡君募到資金，成立了經營網路影音的愛爾達公司。

○一年時，中華電信推出網路多媒體影視平台HiChannel，急需內容的中華電信，開始和愛爾達合作，一直在○六年以前，愛爾達都專心在供應HiChannel的網路影音內容，協助洽談影音版權，以及影音後製業務等，隨著中華電信開展寬頻服務，愛爾達和中華電信合作關係愈加緊密，也一直延伸到MOD等。

拿下奧運轉播權　一戰成名

之後中華電信民營化，正式成立投資處，並一一評估與各分公司有密切合作關係的企業投資價值，因為當時中華電信就想要透過網路播放影音內容，以收取廣告費方式營運，就像現在對岸發展很蓬勃的視頻平台優酷、愛奇藝一樣，於是正式投資愛爾達。中華電信也是在那段時間投資了數位內容公司春水堂科技，以及神腦國際等。

真正讓愛爾達一戰成名的，是陳怡君拿下○八年北京奧運的這一役，這也是全世界第一個奧運數位轉播授權。

因為中華電信正開始投入HD（高解析度畫質），當時的董事長賀陳旦建議陳怡君，可以去談談北京奧運的轉播授權。陳怡君心想，從體育頻道切入，或許能讓愛爾達從此有自己的品牌，而不是躲在中華電信背後，因此她卯足全力爭取奧運轉播權。

「可能那時年輕比較不知道害怕，反正伸頭縮頭都是一刀，」這句聽來有點傻勁的話，其實陳怡君的語氣很堅決。年輕時喜歡玩賽車的陳怡君，做起事來一樣敢衝敢拚，彷彿決定要做的事情，什麼也攔不了她。

但為當時國際奧林匹克委員會從未和任何數位媒體洽談過授權，「那時我叫助理每3天寫一封信，對方若沒有回應，就再寫再寫，」就這樣，土法煉鋼的陳怡君敲開了奧運轉播這扇門，「原本好幾個月都無聲無息，就在有一天去上海出差，才一下飛機出閘門就接到國際奧委會的電話，驚喜又驚慌，隔天立刻就飛去香港談。」

一到香港的會議室，陳怡君一直在想要怎麼開場，就蹦出一句話問對方，「大陸有35省，台灣只有一個小小的島，授權金是不是大陸的35分之1？」陳怡君用這個開場，化解了雙方不熟悉的尷尬，之後順利拿下數位媒體的轉播權。

但真正的挑戰，是在拿下轉播權後的製播。

當時他們必須將分散在各比賽場館的46組訊號，從北京傳送回來，因為奧運是同時間許多不同的比賽同時進行，而體育收視又都是做Live直播，陳怡君只好一口氣聘請300個工讀生，加上內部員工以母雞帶小雞的方式，來處理龐大的轉播內容。當時中華電信的人只要看到陳怡君，第一句話都是問，「Sally（陳怡君英文名），到底有沒有問題啊？」

跨越挑戰 女強人不服輸

連NCC都在這麼急迫的情況下，給愛爾達出難題。當時因為要轉播奧運，愛爾達只得去向NCC申請頻道，但NCC祭出黨政軍退出媒體的規定，要求中華電信及愛爾達另一大股東台達電得撤出愛爾達。擔心努力多時的奧運可能無法播出，中華電信於是火速撤資，這31.7％、約6000萬元的股權，陳怡君只能變賣自己的其他投資來承接。

「那時候真的晴天霹靂！」講到這一段，陳怡君還是激動得抱頭驚呼，以噩夢來形容當時的處境。陳怡君指出，那段期間對她是極大的考驗，「我每天都告訴自己，就像奧運選手一樣，前面堅持了4年，絕對不能在這關鍵時刻生病倒下。」

還好，台達電創辦人鄭崇華從自己口袋裡拿錢出來，買下台達電持有的愛爾達股份，解決陳怡君一大半的難題。直到現在，愛爾達每一個大小記者會，鄭崇華一定親自出席支持。

○八年8月8日，是陳怡君畢生難忘的日子，那天，包含陳怡君在內，所有愛爾達員工，甚至中華電信負責MOD部門的主管，全都盯著電視螢幕，直到北京奧運實況轉播的畫面出現在電視上，全場歡聲雷動！「那天下班已經半夜12點，走出仁愛路的辦公室，一個人很平靜，心很安，卻也有種被搾乾的感覺，」即使到今天，當時的心情依舊清晰。

陳怡君不只是挑戰自己的極限，她挑戰的，更是傳統又封閉的電視生態圈。

有別於○八年僅談數位媒體的轉播權，一二年的奧運，陳怡君再度披掛上陣，以500萬美元，高於過去幾乎10％的價碼，搶下全台灣的奧運轉播代理權，震驚台灣電視產業。

但她在授權給無線電視業者轉播時，卻因無線電視台也有在類比與數位頻道（如凱擘）上播出，而發生凱擘上的數位系統也能看到奧運，愛爾達認為，這直接侵犯了愛爾達的代理權，對凱擘強硬地寄出律師函。

一四年，沒有意外地，愛爾達順利拿下了巴西世足賽的台灣轉播代理權，但類似的事件又發生，這次愛爾達不只再度槓上背後有富爸爸富邦撐腰的凱擘，而且還直接對轉授權的年代電視斷訊。

「該堅持的就要堅持，」陳怡君淡淡地說，一路走來辛苦打下的數位頻道江山，一定要穩住。

靠著愛爾達接連以運動賽事突圍，中華電信也嘗到豐收的滋味。一二年的奧運期間，中華電信的MOD新增了4萬用戶，去年的世足賽，更讓MOD的開機率從平均5成，最高衝上65％。

一位研究產業生態已久的分析師觀察，MOD經營最大的困難就是內容授權，傳統有線電視業者一開始擔心被MOD瓜分市場，威脅利誘頻道業者不要上架到MOD，初期幾年，因為內容貧乏，所以MOD過去的用戶都僅有數10萬戶，更別提低到不行的開機率

創造多層次獲利結構

但除了體育賽事外，因為有了愛爾達的影劇台，MOD也推出199元隨選隨看的戲劇套餐，中華電信MOD部門的高層說，光是推出半年，又讓中華電信的新用戶增加6萬戶，開機率成長10％。

但一位有線電視業者觀察，愛爾達在MOD上做得很好，可是畢竟不是在主流平台（有線電視）上架，成長一定會受限。

深知這局限的陳怡君，延續愛爾達的核心能力，在去年推出hievent的雲端影音服務，可幫企業拍攝法說會、產品發表會等活動，利用中華電信的網路頻寬及平台，進行現場直播或是隨選視訊。「這讓我們的獲利結構是多層次的，不只有直播或轉播活動，還有後續製成數位內容等，都可以包辦，」陳怡君說。

然而，隨著今年有線電視也將完成百分之百數位化，NCC又已開放有線電視業者跨區經營，加上網路電視OTT如LINE TV等加入戰局，愛爾達固守在中華電信MOD上的這場仗，肯定不好打。

笑說自己年紀大了不能玩賽車的陳怡君，近幾年因為買了一間有小花園的房子，而愛上了拈花惹草。「我現在是綠手指，」陳怡君得意地秀出手機上她種的植物照片，做什麼事都要做到好的個性，不僅在事業上顯露無疑，她的小花園整理到連白頭翁、黃雀都來築巢，就可看出這位女強人對事情的執著。

作者簡介：陳麗蓉，GOMAJI團購網行銷副總經理，主要負責整合網路行銷策略、手機APP行銷廣告、大品牌的異業合作等，具有豐富的實戰數位行銷經驗。