MamiBuy 創辦人、執行長，近期來往中國企業參訪，看到中國創業家的創業魂與態度，很希望透過中國年輕創業家的熱血，台灣創業家也能擁有新創業精神。

我很愛看 NBA。 對於人名，隊伍，我沒有特別的喜好，反而每次最吸引我的，都是最後結尾，訪問當天表現最傑出，或出最多狀況的球員那一段。 好看的地方在於，如果那天打得不錯，成功了，他們會說的是，感謝隊友的協助，這不是我一個人的功勞。 如果那天就是一整個手感差到不行，甚至找不出原因，試圖振作也無力回天，越是偉大的球員越會說，我們試過了，但是對手是可敬的對手，但我們不氣餒，我們已經準備好面對下一場挑戰⋯⋯下一場的贏家會是我們。 這些採訪片段常常被看的時候忽略，做為觀眾，在意的是你場上的表現，這些球員奉獻出的 48 分鐘；他下場了，關我甚麼事？ 但是對這些球員來說，真正的生活，不只是那四十八分鐘，而是全部的成功與失敗的總合。 而我看到的是，對於創業很有意義的地方在於，這些偉大球員的心理素質。 要講出這些話很簡單，可以透過公關訓練，但若是真實的要面對這些每天的狀況，需要的卻是，強韌的心理素質。原來，運動員在面對短暫而急迫的壓力時，能夠幫助他們撐過一切的，就是靠每天枯燥無味的訓練而累積起來的心理素質。 這對創業家來說，卻不是一件很輕鬆就可以做出來的事情。每一個創業家會來創業，多半不是為了大富大貴，而是有一個自己非做不可的事情，而這件事情還非你不可。懷抱了一個夢想，期待自己做出甚麼東西，對自己，也對別人。對於自己想做的東西，有點像是帶著愉悅，大聲地說出我要打球。於是每天瘋狂的做出自己想要的產品 / 瘋狂的訓練自己，就期待在市場上能夠獲得別人的掌聲，贏得羨慕的目光，有些人甚至幻想每天創投捧著錢，要買你這個世界上最讚的產品 / 最厲害的球員。 但真實的狀況是，每一場球賽，每天面對整個瞬息萬變的商業市場，你永遠不會知道發生的事情是甚麼？產品的不完整，資源的不足，合夥人的支持，客戶的信任，財務，法律，制度，各式各樣的狀況，每天都是不可預期在發生。 從我要打球，進入了無比漫長的殘酷訓練， 救了東牆破了西牆，甚至與你當初所想像的創業距離有十萬八千里！ 每個事情，每個人，產生無數組合的變化，隨時再衝擊著你。唯一能協助你衝過去的，就是把自己訓練成，一個具有強韌心理素質的人！ 真的很像是 Y Combinator 共同創辦人 Jessica Livingston 說的，創業很像是在坐雲霄飛車，每天上上下下的起伏，你除了不知道會面對下一個會是甚麼樣的狀況，甚至更扯的是，坐在雲霄飛車上的你還要冒著危險修車子，以免車子出軌！ 那怎麼訓練強韌的心理素質？ 我想來想去，可能最快而最殘忍的方法，就真的是來創業。很多我認識的朋友，甚至像我一樣，是這輩子都沒想過自己要創業，但卻一直走在創業的路上而不自知。面對各式各樣的狀況，你可以憤怒，你可以惶恐，你甚至很 High，當然你也會很沮喪。這每天都在發生的，只有把自己訓練到承受得住一切，看淡他，然後全力以赴，每天每天的一直重複，你才離那個堅強的你更進了一步。 要過年了，對明年的期許，我寫下了八個字 : 處之泰然，面面俱到。 期待自己能夠往這樣強韌心理素質的人前進。

課程格子創辦人李天放

課表搬上手機小螢幕，除了填入課程，還能幹嘛？ 中國新創團隊「Creating EV」作品「課程格子」，要讓你從簡單的課程表出發，摸索出未來的職涯道路。 說穿了，課程格子也許就像當初只在校園流行的 Facebook，作為專屬學生的社群網站。不過與 Facebook 熟悉知己、普通朋友與陌生人，課程格子以選課與社團作為擇友指標，為 600 萬中國大學生找到同道中人，交流興趣，互相激勵發展成專業，在踏入社會之前，你已早一步篤定自己的志向。

微軟、Palantir 畢業生，毅然歸零

課程格子的創辦者李天放是中國網路創業者中所謂的「海歸派」，六歲即隨家人移居美國西雅圖（因此「外國人」應該是比「海歸派」更精準的身份標籤）。高中畢業時，他就近選擇華盛頓大學資工（Computer Science）就讀，畢業以後又順理成章進入總部就在附近的微軟。但當他到了矽谷之後才發現，原來自己走向夢想的路程，有些迂迴。 問他課程格子如何幫助正在念大學的他解除迷惘。他坦言不諱：「如果時光真能倒流，我會先去加州念史丹佛（Stanford University）。」在那裡，人人都有創業壯志，當然也不缺乏執行夢想的能力。大三的他拿出手機打開課程格子，也許早就找到志同道合的創業夥伴。 李天放離開微軟後，去了著名投資人 Peter Thiel 共同創辦、專門提供政府追蹤可疑份子網路行跡的大數據公司 Palantir，「剛開始只有我不是史丹佛畢業的」。那時 Palantir 才剛啟航，員工僅有十幾個人，「面試官用手機 demo 產品給我看的時候還會 crash（當機）」，但也就是那股不畏挫折的奮鬥感與相信未來的朝氣，深深吸引著他。 所以，當 Palantir 進入壯大的階段，三年期間全體員工激增 30 倍、1 億美金收入進帳，筆直而穩定的發財之路在眼前鋪展開來，但李天放反而自知「是該走了」。這時候的他，已經領悟「我喜歡從 0-100 人的階段」，而不是在一萬個人裡面當名不見經傳的分母。李天放決定離職，先讓自己的人生歸零。

一場籃球，開啓中國意外之旅

如同許多從職場「中離」的人，李天放到處旅行了一陣子，一邊思考創業點子，但沒想到就在準備返美前，他來到了中國，偶然打了場籃球，巧遇創新工場投資經理，他引領李天放敲開中國網路圈大門，從此在這個除了臉孔熟悉、其他一切都很陌生的地方待下，一去不返。 這座由微軟「學長」與曾 Google 前全球副總裁李開復所創辦，有「中國 Y Combinator」之稱的新創企業投資與育成中心，成了孵育李天放創業處女作的基地。其實最初他也並無心久待，只打算完成三個月的小型計劃，「fail（失敗）就回美國」，不過陸陸續續有了投資人、來了共同創辦人，不知不覺四人團隊竟然逐漸成形，「所以，也走不了了」。 李天放透露，其實，同屬「外來者」的李開復曾經勸告他，想留在中國發展，當個顧問投資人或者在團隊裡擔任技術長都好，就是別強出頭。 李開復的切身之談，並未壓抑李天放想「自己來」的欲望。

遠離「浮躁」北京，在麗江誕生 600 萬使用者的「課程格子」

創業地點是場意外，而在北京扎根之後，難關才正開始。從協助創新工廠助跑計劃，接著脫離羽翼，自行組織四人團隊推出分享生活目標與社交活動的社群平台「計劃 FM」，獲得日本 IVP 與創新工廠投資。但經營幾個月後，卻始終只在創業圈內獲得迴響。不過他們敏銳地發現有一小批學生群體用它來規劃課程表與學習計劃，李天放決定轉向：冷凍計劃 FM，但在原有基礎上為學生搭建服務。 一切彷彿回到原點，但這時他們心中已有更清楚的藍圖。為了遠離北京創業樞紐的「浮躁」之氣，不受外界搖擺，李天放帶隊一行人遠赴南方旅遊勝地麗江，閉關在客棧中寫起程式。三週後開發出「課程格子」的第一個版本，返回北京藉著傳統的實體活動如在校園貼海報、號召北京大學學生試用等方式推廣。2013 年，中國 2500 萬大學生近 1/4 都是他們的使用者。 所謂浮躁，李天放接受中國媒體¹訪問時曾說，北京與矽谷最大的不同之處，在於心態。「在矽谷創業，創業者大多將自己當作一個科學家」，憑著演算法與數據以及細膩的市場觀察琢磨產品；而他所感受到的中國創業氛圍，卻往往是在使用者達到一定規模時，就急著變現。 人在中國三年，他不受這種習氣影響，畢竟這種小利是「以產品的未來生命為代價」。目前課程格子尚未想及賺錢這檔事，「等到我們覆蓋所有學校 75% 的大學生再來談（商業）吧。」 課程格子吸引 600 萬學生，每個學校平均使用人數 25%-35%，他說不出什麼厲害的行銷招數，「每個用戶的累積，都是寫好每行程式、修好每個 bug 得來的」，不求一夕爆紅，定時親自到校園觀察學生活動，公佈欄的海報，請學生到辦公室使用各種 app，都是重要的靈感來源。 最近課程格子剛結束微軟創投加速器半年培育，從工具衍伸為社交軟體，李天放企圖用「小課表」創造「大格局」，蒐集所有學校的數據資料，從課程到教師評價、學長姊留下的各種建議，以及以興趣為基礎的交友功能，幫助大學生撥開對於未來的迷霧。 今年課程格子已有跨出海外的計劃，台灣也是他們的目的地之一，也許不久學生就能試試用它來搭訕通識課學妹交到知己。

落腳中國的矽谷人

關於中美創業氣氛的差異，除了上述創辦人本身的視野與思考模式之外，李天放在中國社群問答網站知乎²中的回答也非常有意思：

在中國創業的創業環境很不一樣。一路上有很多絆腳石，強盜，和想搭順風車的人。四五個 nerd 走這條路是很危險的。這條路上也有大公司在前面等著你，只不過他們手裡拿的往往不是一張支票。

我們經常可以看到 Google、蘋果、Yahoo! 等科技巨頭熱熱鬧鬧的併購新創團隊，但為創意為人才一擲千金、甚至彼此搶奪的場景卻沒被中國「複製」，類似 Instagram 或 Tumblr 被大企業納入麾下的故事不常在中國上演，人才收購更是罕見。據說中國創投甄選團隊時有個必考題「大公司抄你怎麼辦？」，道出中國創業者可能面臨的窘境。 最初，李天放崇尚「nerd」或者「hacker」思維，也只找來相同類型的夥伴，「團隊的文化是自我複製的」，最早的幾名員工將決定團隊未來的樣貌，在課程格子達百萬使用者時，他們的團隊仍然只有最優秀、彼此最匹配的四人，因為齊心一致，無論多忙，也不會降低對產品的要求。但在歷經幾年創業洗禮後，也必須徵召 fighter（戰士）型的狠角色衝鋒陷陣。 也許這時，李天放已經理解大力推動中國本土網路創業的李開復，為何對他潑了冷水。 做為一名外來者，在中國創業幾無優勢。「海歸這個標籤肯定是減分的」，前路少有成功典範可供追隨，文化上的盲點讓李天放必須費更多功夫理解「草根用戶」的需求，而中國惡劣的競爭環境也得花時間適應。應創業潮而生的眾多網路科技媒體也消弭了資訊落差，中國創業團隊零時差接收矽谷最新動態，「這裡的創業者去美國的次數都比我多了」。 李天放此刻能「贏過」中國創業者的大概唯有公司文化的形塑，中國雖然也愈來愈多公司模仿矽谷企業舒適美好的工作環境，免費的零食飲料、三十吋大螢幕電視、乒乓球桌⋯⋯不過這些畢竟只是表象，李天放更注重的是建立一支價值觀契合的團隊。 承襲 Palantir 經驗，每當招募新人，他都會問每位同事「如果明天他來上班，會讓你感到興奮嗎？」只要有人否定，無論對方學經歷再怎麼優異，也不錄取。目前 Creating EV 已是一支 20 人的團隊，工程師佔了一半以上，無層級之分，「每個人都是產品經理」，所有人都要設法瞭解使用者。

身在中國，既可怕，又振奮

2011 年放棄美國的一切，來到中國北京，宛如來到另外一個世界，李天放說，「Facebook 很久沒上了」，Twitter、Tumblr、Quora 大概早都生灰了。這些過去在美國慣用的服務彷彿鏡射到平行宇宙，現在他用微博與追蹤者交流，打開微信聊天，在「點點」分享觀點³，也於知乎提問、回答、開專欄⁴。 對中國稍微有點認識的人，都知道這些服務多是向西方「致敬」，造就驚人的成功，中國的網路防火牆反而便捷了中國網路業的發展。然而，近來中國的「山寨」現象不再那麼肆無忌憚，源於本土環境的創新已開始引起全世界的注意，去年阿里巴巴創辦人馬雲就被金融時報譽為「中國唯一的網路創新者」；也有愈來愈多胸懷壯志的小團隊爭相證明自己開創新局的能耐。 而最近新年期間騰訊微信的紅包活動，同樣是幾乎前所未見的行銷手法。作為落腳中國的矽谷人，李天放對這場引發 500 萬人壯闊迴響的「小」活動所下的註解，也許也最能形容他在北京闖蕩這幾年的感受：

身在中國，這既可怕又振奮。

因可怕，而振奮，在這個充滿各種險惡挑戰的環境裡，如他所言，「中國的創業者每一個都像是英雄，帶著不成功便成仁的決心」。李開復的話言猶在耳，但李天放當然回不去了，而所有已經走在路上的創業家，也不會輕言放棄。

▲ 淘寶海外業務總監李芃君

會員數突破百萬

淘寶網海外業務總監李芃君女士今天宣佈，淘寶台灣會員數已在去年突破百萬，今年在台灣的發展重點將會是進一步發展平台周邊的服務，例如物流、金流、客服訓練等等，並協助台灣培養電子商務貿易人才、建立更完整的電子商務生態系。

會員突破百萬，加強物流、金流合作

李芃君今天表示台灣的會員已經突破百萬，去年淘寶雙 11 狂歡購物節，台灣美妝業者成為單日銷售額第五名，當日的銷售情形，台灣在淘寶的國際市場上表現僅次於香港和美國，更是較 2012 年成長 180%。李芃君指出香港除了會員數（150 萬）比台灣多，其他像是物流與金流服務對淘寶的支援也更加完善，因此今年在台灣的主要工作將會是持續強會淘寶平台周邊的服務，例如與物流業者和金融業者合作，提供台灣消費者更好的服務，目前正在洽談中的合作可望在今年上半年完成，李芃君表示這些合作都不是獨家的，淘寶對此態度開放。 以金流來說，根據國內媒體報導，淘寶第一個合作對象呼之欲出。金管會已核准玉山銀開辦兩岸雙向網購代收轉付業務，日前玉山銀行也已自行宣布將來使用者上淘寶網購物的手續費應可大為降低。¹不過這項消息也引發國內 Uitox 台灣總經理黃文貴的不滿。²

加強在地耕耘，培養外貿電商人才

台灣有超過 130 萬的中小企業，但中小企業在網路上建立業務時仍需克服資源、人才和技巧不足等挑戰。有鑑於台灣台灣在電子商務方面的貿易與行銷人才不足，因此阿里巴巴將協助台灣成立第一個 B2B 的電子商務協會「台灣網路商務交流協會（簡稱台灣網商會）」成立，此協會由 20 家阿里巴巴的會員自行申請成立，主要目標有三：培訓外貿電子商務人才、促進經驗分享交流、整合業界與政府資源。 事實上，除了去年六月初資策會曾帶領 30 餘位包含東京著衣、統一超商、台灣大哥大與聯合報等台灣電子商務企業代表組成的「兩岸電子商務杭州參訪團」拜訪淘寶網總部，與淘寶網及天貓商城等阿里巴巴集團事業部作交流；9 月淘寶大學與淘寶台灣商盟在台北舉辦首次海外線下活動「點亮淘寶路」，與台灣網路業者及計劃進軍大陸電商平台的賣家分享電子商務知識、行銷策略、解讀淘寶規則並交流經驗。 李芃君表示成為淘寶的賣家很容易，但是要把東西「賣出去」、從眾多競爭者中脫穎而出才是困難的地方，她鼓勵大家上淘寶使用「淘數據」了解淘寶平台統計出來的數據，藉以瞭解商品銷售的趨勢。她與阿里巴巴台灣暨香港銷售總經理傅紀清兩人也都曾在台灣的大學課堂上授課。

▲ 阿里巴巴台灣暨香港銷售總經理傅紀清

協助台灣產品銷售

去年 11 月淘寶正式在台灣成立公司（香港商淘寶資訊股份有限公司），今年將攜手阿里巴巴 B2B 平台共同招商，協助台灣企業將商品銷往中國大陸。去年阿里巴巴旗下團購平台聚划算於 6 月、12 月舉辦了兩次的「匯聚台灣」，成績相當亮眼，銷售總額超過 1,218 萬人民幣，參與人次超過 16 萬。第一期原本預計銷售三天的鳳梨酥六小時即售罄，第二期三天內活動共計賣出 95.7 噸台灣水果，超過台幣 2600 萬元的銷售額相當於 2013 年上半年廈門港 83% 的台灣水果進口總額。透過這兩次的銷售活動，也讓台灣的賣家了解供貨準備、貨運等相關作業，李芃君表示未來希望聚划算的「匯聚台灣」與淘寶旅行與台灣海峽兩岸觀光旅遊協會合作、推廣台灣旅遊的「最台灣」與能夠成為常態性舉行的活動。 席間有記者問到淘寶會不會乾脆自行在台灣建立物流系統，對此李芃君強調淘寶並沒有這個打算，淘寶著重的是平台發展，靠著與本地業者合作，為消費者提供更好的購物體驗，並協助台灣業者將商品銷往中國市場。

▲ 看過 Softbank 的 LTE 廣告的人，就會知道跟 Every Little Thing 之間的關係… (圖片來自 kndynt2099，CC license)

〉〉孫正義的自轉車操業（上）

〉〉孫正義的自轉車操業（中）

老孫在 2013 年 4 月 30 日 Sprint 併購案的緊急說明會中，以「Dish Network 不但是行動寬頻的門外漢，還負債累累、連本業都自顧不暇」為由，認為 Dish Network 雖然開價較高，若考慮到併購後的綜效，Softbank 才是有辦法提升 Sprint 股票價值的正確選擇。 矛盾的是，Softbank 帝國的崛起也可以說始於「門外漢、負債累累、本業自顧不暇」。Softbank 在併購日本 Vodafone 時並非行動電話事業達人，經驗值幾乎是零。但短短 7 年左右的時間，Softbank 便從門外漢蛻變成規模超越 NTT docomo 的小巨人。Softbank 在併購日本 Vodafone 時也是處於負債的狀態，並將日本 Vodafone 抵押才得以順利調度資金。一年後，日本 Vodafone 的營運迅速地從瀕臨虧損邊緣回到正常軌道。Softbank 在併購日本 Vodafone 時固網事業的經營績效並沒有達到及格標準，並認為投入行動事業方可殺出一條血路。事實上不分古今中外，不滿或苦於現狀而求突破乃是企業常情，Dish Network、Softbank 也不例外。似乎老孫愈抨擊 Dish Network，就愈否定 Softbank 的過去。會後老孫接受資深 IT 產業記者石川溫的採訪，在被問到「是否與 Charles Ergen 的行事作風相仿」時，老孫的回答是「某些部分是很像沒錯，不過我比他要高尚得多」。 Dish Network 對 Softbank 所發動的 negative campaign 攻勢，在 5 月下旬 Memorial Day 的連假期間來到最高峰。除了在華盛頓郵報等報紙大肆刊登「Softbank 收購 Sprint 將會為美國帶來國安威脅」廣告，藉媒體炒熱話題之外，Dish Network 並積極遊說重量級國會議員 — 共和黨的 John McCain 與民主黨的 Charles Schumer 因此分別向 FCC 與商務部，對 Softbank 的 Sprint 併購案表示高度的疑慮與關切。5 月 21 日，Sprint 在 Clearwire 收購案上從先前承諾的 1 股 2.97 美元調漲至 3.40 美元。5 月 29 日，Softbank 的 Sprint 併購案獲得美國海外投資委員會 CFIUS 的認可；5 月 30 日，打著「國安威脅牌」卻處於苦戰狀態的 Dish Network，在 Clearwire 收購案上從先前承諾的 1 股 3.30 美元調漲至 4.40 美元。6 月 7 日，Softbank 的 Sprint 併購案獲得美國司法部的認可；6 月 10 日，Softbank 在 Sprint 併購案上從先前承諾的 205 億美元調漲至 216 億美元。6 月 12 日，Clearwire 經營高層的態度匹變，轉而支持 Dish Network 的提案。另一方面，Sprint 在 Clearwire 收購案上再從 1 股 3.40 美元一口氣調漲至 5 美元。6 月 25 日，Sprint 所召開的臨時股東大會通過 Softbank 的提案接受其併購，宣告 Dish Network 出局。在為時數個月的拉鋸戰中，雖然 Dish Network 開出的價錢較高，據研判 Softbank 的勝出關鍵在於確切的融資來源與日本的低利率，使得 Softbank 最後能在付諸股東大會表決之最大難關上獲得突破。此外，這段期間 Sprint 的經營高層始終與老孫站在同一陣線。6 月 26 日，Dish Network 宣布收手，放棄與 Sprint 競購 Clearwire。7 月 3 日，Softbank 的 Sprint 併購案與 Sprint 的 Clearwire 收購案雙雙獲得 FCC 認可。7 月 9 日，Sprint 正式將 Clearwire 納為 100% 的旗下子公司。 費時 8 個月，Sprint、Clearwire 終於如老孫所願地納入 Softbank 帝國版圖。不過，此時 Sprint 的 LTE 通訊網建設已落後兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 有 2 年之多 — 除了連年虧損所致，Dish Network 發動的股權爭奪戰更讓 Sprint 的營運幾乎空轉了半年以上。在 2013 年 6 月左右的時間點，Verizon Wireless 的 LTE 通訊網已涵蓋約 95% 的全美營業區域，接下來便是進入在流量高的都會區追加頻段，與提升服務品質的階段。而 AT&T Mobility，也以急起直追的飛快腳步緊隨於 Verizon Wireless 之後。若 Sprint 具有可比擬 AT&T Mobility 的雄厚資金實力，應該有辦法一舉扭轉劣勢。不過，由於收購過程一波三折，Softbank 與 Sprint 手頭上的資金大幅縮水。Sprint 用來強化財務體質的 80 億美元因此而減少至 50 億美元，而 Clearwire 的收購價也從 21 億美元加碼至 39 億美元才得以成交。原本老孫與 Sprint 經營高層預估，即使收購 Clearwire 後手頭上至少還會剩下 40 億美元，可惜被 Dish Network 打亂了算盤。業界相關人士多半認為，Sprint 所擁有的 LTE 設備投資資金頂多撐個一年到一年半便會見底，2014 年下半年起很可能需要再度籌資。 當然，若是 Softbank 能夠對 Sprint 增資，事情就好辦得多。只不過為了這一樁併購案，Softbank 所背負的債務已直線上升，且尚有日本國內的設備投資與促銷費用要兼顧，不見得就有餘力應付。因此，一般認為 Sprint 還是得透過公司債或私募基金的方式來籌措資金。不過在這之前，Sprint 也必須設法止血，避免讓用戶繼續流失。 意氣風發的老孫在順利將 Sprint、Clearwire 收編旗下的同時，也對外宣布 2013 年度 Softbank 集團的合併淨利將上看 1 兆日圓。不過，2013 年第 3 季、第 4 季 Sprint 的用戶數只減無增。可以見得，在兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility，甚至是老四 T-Mobile US 的 LTE 競爭攻勢下，Sprint 的生存空間受到相當程度的壓縮。對此，2013 年 10 月底 Sprint 推出了名為「Sprint Spark」的高速 LTE 服務。 LTE 可分為 FD-LTE(分頻) 與 TD-LTE(分時) 兩大系統 (FD-LTE 為上傳、下傳時分別使用不同的頻帶；TD-LTE 則在同一個頻帶，以時間分割的方式進行上傳、下傳。延伸閱讀：看圖說故事 )。目前，美、日均以 FD-LTE 為主流。不過 Sprint(Softbank) 也致力於建構 TD-LTE 通訊網，推出了整合兩大系統的 Hybrid-LTE 服務「Sprint Spark」。原本 Sprint 將 Clearwire 的 TD-LTE 2.5GHz 頻段拿來充當網路卸載 (offload) 之用，但在 Softbank 入主之後朝 Hybrid 的方向靠攏，以多頻段化的方式 (800MHz、1.9GHz 與 2.5GHz) 實現 LTE 的高速化。Sprint Spart 目前在紐約、芝加哥、洛杉磯、丹佛以及邁阿密的部分地區開辦，對應這項服務的手機則由 LG 與三星提供。Sprint Spark 以未來 3 年可涵蓋 100 個都市、2014 年底可涵蓋 1 億人口為目標。不過，2014 年底前預計 AT&T Mobility 將會完成全美 LTE 通訊網的鋪設，以 LTE Advanced 與 Verizon Wireless 展開激烈的通訊速度競爭。屆時，Verizon Wireless 更可能已經著手進行下一代的 LTE Advanced Evolution(俗稱 LTE-B) 的建設了。小池良次認為就算 2014 年集中火力於 Spark，仍不足以使 Sprint 追趕上兩強的腳步，未來 Softbank 與 Sprint 再透過併購的手段來換取時間的可能性並不低。 另一方面，在 2013 年 12 月中國工業與信息化部核發 3 張 TD-LTE 執照給中國移動、中國電信與中國聯通 3 大電信業者的同時，用戶數 7 億的中國移動與蘋果簽署了引進 iPhone 的長期協議。這麼一來，2014 年 TD-LTE 系統的勢力將會在以中國為主的地區逐漸擴張，TD-LTE 對應的行動裝置也會隨著普及 (蘋果跟進?)。對於在美、日兩地擁 TD-LTE 通訊網自重的 Softbank/Sprint 來說，未來能不能順勢站上更有利的位置，著實令人注目。 Softbank 欲進軍海外市場，接著鎖定 Sprint/Clearwire 並一鼓作氣完成併購的時間點，正好是 KDDI 與 NTT docomo 相繼開賣 iPhone，獨占優勢盡失的尷尬期。在日本國內市場成長已達到瓶頸的情況下，縱使併購 Sprint/Clearwire 是步險棋，卻也不失為打開僵局的大好機會。 既然併購 Sprint 已是險棋一步，為何老孫愈陷愈深，連 T-Mobile US 都想一併吞下? 小池良次的分析大致上是這樣的：在美國電信界，海外同業的出資幾乎以失敗作收，唯一的成功案例便是持有 Verizon Wireless 47% 股權的英國 Vodafone。而英國 Vodafone，一直是個只出錢投資而不干涉營運的沉默股東 (Silent Investor)。但要讓虧損連連、每況愈下的 Sprint 轉骨，似乎不是悶不吭聲就能了事的，還是得從日常運作的掌握開始土法煉鋼。只不過，論行動通訊事業的規模與先進程度，Sprint 的水平皆在 Softbank 之上。對於自認為是武林高手的老孫來說，要駕馭 Sprint 其實也不是件容易的事。 因此，併購 T-Mobile US 便是一個解套的好辦法。一般來說企業間發生併購後，會以「部門重疊」等為由進行人事精簡，順便將自己的人馬安插在被併購對象的經營高層內，以參與實權的掌握。跨國併購自然也不例外，日產與雷諾的整合就是個很好的例子。當年，Carlos Ghosn 帶領了一支迷你作戰部隊自法國遠渡重洋到日本，進行日產的改革與重建工程。由於人才等的不足，老孫並沒有本錢如法炮製。不過，要是 Sprint 與 T-Mobile US 順利合併，便能夠在 Softbank 的主導下進行大幅度的組織與人事調整。同時，老孫也可以藉著這個機會奠定全球化組織與人才起用的基礎。 進入 4G 的時代，行動通訊業者邁向全球化的動作愈來愈大，也愈來愈頻繁。小池良次認為，歐洲與新興國家市場應該也在老孫的視野範圍內。因此，老孫的格局其實在於併購 T-Mobile US 來打造美國市場的經營基礎，以建構未來可擴展至其他國家、區域的營運體制。 老孫以「全球 10 億用戶」為目標，為 Softbank 帝國開疆闢土。Sprint 雖然號稱是美國第三大行動通訊業者，但用戶規模與兩強差距頗大。Verizon Wireless、AT&T Mobility 各有 1 億名以上的用戶，Sprint 在 5 千多萬左右，T-Mobile US 則為 4 千多萬名。若 T-Mobile US 與 Sprint 聯手，就是媲美兩強的 1 億用戶規模。可以說 Sprint 與 T-Mobile US，形同 Softbank 與對手齊肩並立於美國市場的左右腳。 2012 年 10 月 Sprint 與 Softbank 達成接受併購的共識，但整整隔了一年，也就是 2013 年 10 月，才推出與「LTE Advanced」較勁的高速 LTE 服務「Sprint Spark」。因 Dish Network 出現導致一連串的併購拉鋸戰，使得 Sprint 的營運幾乎空轉了 8 個月。這對於原本在兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 的夾殺下已體力消耗殆盡的 Sprint 來說，更是雪上加霜 — 一般來說，全美 LTE 通訊網的鋪設需耗時將近 2 年，而 8 個月的空轉相當於白白浪費了 1/3 的寶貴時間。2013 年第 3、第 4 季用戶數只減不增，Sprint Spark「未來 3 年可涵蓋 100 個都市、2014 年底可涵蓋 1 億人口」之笑掉業界大牙的低目標…這些殘酷事實，都是老孫與 Sprint 高層在併購案明朗化時便已預見的結果。而「Sprint 不吸收其他企業，就很難在美國混下去」，也成了業界人士彼此心照不宣的看法。放眼望去，Sprint 應該吸收的對象，除了 T-Mobile US，還是 T-Mobile US。基於以上的遠因、近因，為了讓 Sprint 併購案真正成功，可以說拿下 T-Mobile US 是箭在弦上，不得不發了。 不過，由 Softbank 主導、Sprint 出面的 T-Mobile US 併購之路並不太好走。首先，是美國司法部與 FCC 的態度。2011 年 3 月，Deutsche Telekom 決定將苦於用戶數只減不增的美國子公司 T-Mobile US，以 390 億美元賣給 AT&T Mobility，卻被美國司法部以「破壞公平競爭環境」為由反對，FCC 也以相同理由拒絕 AT&T Mobility 的無線頻段執照讓渡申請，這樁併購案因此觸礁。美國當局以「4 大」分庭抗禮的體制，意圖維持行動通訊業界的健全競爭。除非遊戲規則改變，否則「3 大」很難見容於當局。也就是說，若美國政府轉而判定未來行動通訊業界朝著兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility「雙頭寡占」的方向發展，才有可能容許 Sprint 併購 T-Mobile US，藉第三強的存在抗衡兩強的雙頭寡占，以維持健全競爭的體制。 那麼，未來遊戲規則有沒有可能改變? 雖然以目前的情勢來看機率極低，但老孫應該有幾成把握。2013 年第 2、第 3 季 T-Mobile US 獲得 100 萬名用戶，氣勢直逼 AT&T Mobility。這樣的現象，可以解釋為目前的「4 大」體制多少仍發揮了維持健全競爭的作用。原本 T-Mobile US 的營運瀕臨開天窗的邊緣，很“幸運”地因為當年 AT&T Mobility 的併購案觸礁而獲得一筆為數豐厚的違約賠償，藉此步上復活軌道。T-Mobile US 在與兩強的 LTE 競爭上，除了集中火力於都會區的通訊網建設，更祭出「Uncarrier」的手段，以顛覆常識的低價攻勢應戰。 「Uncarrier」的特徵是以行動裝置的「用戶自攜」或「業者買回」為主軸的服務，主張消費者不必綁約，並以超低價的行動費率方案吸引用戶。此外，若用戶妥善把握一年最多兩次的換機機會，便可在春、秋兩季新機備出時嚐鮮。T-Mobile US 更一不做二不休，將固定費率導入油水最多的國際漫遊。T-Mobile US 藉由以上的手法引起對價格敏感的消費者的共鳴，並很快地人氣回流。對於 T-Mobile US 一連串的低價攻勢，使得兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 不得不仿效跟進，而無法推出抗衡方案的 Sprint，則愈發陷入苦戰。儘管 T-Mobile US 的復活令世人稱奇，但行動通訊業界的競爭打的是長期抗戰。短期攻勢奏效，並不代表 T-Mobile US 就有體力持續應付動輒數年之久的 4G 設備投資與服務開發，且 T-Mobile US 與兩強的差距也看不出有縮小的跡象。 小池良次表示，從 LTE 競爭的殘酷現實來看，由兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 雙頭寡占的局面似乎只是遲早的事，且老孫樂觀其成。因為，只要兩強愈坐大，Sprint 愈低迷、T-Mobile US 愈後繼無力，也就是兩者皆無法獨立存活下去，美國政府便不得不承認 Sprint 的 T-Mobile US 併購案。 只是，就算 Sprint 的 T-Mobile US 併購案獲得政府相關部會的認可，不見得老孫能就此高枕無憂。宿敵 Dish Network 也正打著 T-Mobile US 的主意，未來雙方再度交手的可能性並不低。此外，由於 Softbank 的 Sprint 併購案落幕後，市場上關於 T-Mobile US 將是下一個被併目標的傳聞不絕於耳，投資法人以撈一票就跑的心態買進 T-Mobile US 的股票，股價因而開始上揚。高額併購似乎無可避免，可想見公司債已被打入垃圾債券等級的 Softbank，正面臨著更嚴苛的資金調度考驗。 或許是知名度、成交價皆不高的緣故，Brightstar 的併購案不怎麼引人注意。 Softbank 將手機經銷商 Brightstar 納入版圖，其官方理由為「擴大行動裝置採購規模，進一步提升美日兩地競爭力」(附帶一提，Softbank 在併購 Sprint 時所發表的聲明中，強調過「擴大通訊設備採購規模，進一步提升美日兩地競爭力」這一點)。透過資深 IT 產業研究員岸田重行的分析，可以將這個官方理由解讀為「重振日益低落的電信業者存在價值」。此話怎講? 從全球電信市場的角度來看，手機經銷商所發揮的功能愈來愈不容忽視，電信業者的地位則愈來愈式微。Brightstar 的本業是手機的經銷，這門生意的淨利其實不高。但藉由提供購機貸款、保險與舊機回收等具附加價值的服務，Brightstar 得以在收益上站穩腳步。據報導，這些附加價值服務的營收成長飛快，對 Brightstar 的獲利貢獻從 2010 年的 1 成攀升至目前的 4 成左右。 舊機回收服務愈來愈常見，還要拜智慧型手機普及所賜。Softbank 的舊機回收服務，便是基於與 Brightstar 簽定的合作契約。舊機回收措施除了是爭取 / 栓住用戶的手段，也具有促使用戶在短期內換機的效果。2013 年春季起，換機服務在美國市場開始熱絡起來。比方說，T-Mobile US 所推出的「JUMP！」是月付 10 美元便可一年最多換機 2 次，且換機時回收使用中舊機的活動。而「JUMP！」也引起同業的仿效。在日本，伴隨著換機的舊機回收服務根據電信業者的不同，回收價也有所改變 ( 參照 Softbank、KDDI、NTT docomo 的 iPhone 與其他機種 )。此外，電信業者推出換機服務尚能提高手機的採購規模，且庫存消化速度也會成為與手機製造商談判時的利器。 所謂「電信業者與手機製造商之間的談判」，岸田重行強調這指的是「採購條件的談判」。採購條件不光是以量大來壓低單價而已，還包括要求手機製造商配合電信業者所希望的規格等，牽扯範圍廣泛。比方說過去 NTT docomo 為了 iPhone 的銷售量門檻、費率等議題與蘋果展開為時 5 年之久的討價還價 ( 為何 NTT docomo 賣不了 iPhone?、最惠國待遇 )。此外，海外廠商不做，日本廠商才做的「手機錢包」、「防水」…等功能也是採購條件的一環。像是 NTT docomo 所販售的 GALAXY 系列將 One seg 行動電視廣播功能內建於電池。藉由這樣的折衝方式，使得一般的海外通用機種也可滿足日本市場的特殊需求，便是談判的結果。再者，TD-LTE 版的 iPhone5s/5c 只支援中國市場，業界猜測 KDDI、Softbank 應該也就日本國內 WiMAX2+、AXGP 之 TD-LTE 相容規格的支援，分別與蘋果交涉過。很顯然地，根據採購規模的不同或其他重大理由，手機製造商對電信業者的要求，給予的是大小眼的回應。 換機服務加強了手機銷售能力與採購能力之間的連帶關係。另一方面，透過舊機回收服務所收集到的手機，最主要的「去向」便是新興國家市場。新興國家市場智慧型手機的普及，除了歸功於 Android 的低價機種外，來自先進國家市場的中古機也做了不少貢獻。除了電信業者，2013 年秋季蘋果也與手機經銷商合作 (據報導，合作對象就是 Brightstar)，開始在直營店展開舊換新的回收服務。蘋果之所以染指舊機回收，不僅是為了刺激新機種的銷售，也是為了促進蘋果產品在新興國家市場的流通。目的則在於避開價格戰的正面對決，並提高蘋果產品在新興國家市場所佔的份量。據統計，一旦使用了 iPhone，升級時仍維持相同選擇的比例高達 95%。若這個數字具參考價值，那麼 iPhone 中古機使用者在升級時購入 iPhone 新機的可能性應該不低。這麼一來，將 iPhone 中古機流通於新興國家便形同將種子灑向潛在市場，待時機成熟時收割的作戰計畫，而 Softbank 也算是跟兵家必爭的廣大新興國家市場沾了點邊。 因從事新機銷售與舊機回收等的流通事業，手機經銷商具有行動裝置市場情報蒐集網的功能。特別是 Brightstar 的大客戶皆來頭不小，從美國的兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 到西班牙的 Telefónica、中南美的 América Móvil…等，生意往來對象遍佈 50 多個國家，堪稱握有全球規模的行動裝置流通相關資訊。這對急欲在全球市場提升說話份量的 Softbank 來說，相當具吸引力。然而，電信業者視行動裝置流通相關資訊為商業機密。比方說，Verizon Wireless 透過 Brightstar 調度一部分的行動裝置，因此 Brightstar 對被委託調度的行動裝置中哪些品牌進貨多少數量、運送至哪些地方瞭若指掌。若這些資訊最後到了 Softbank 手裡，可以想見 Brightstar 會因此失去 Verizon Wireless 這個大客戶。就算 Brightstar 守口如瓶，其他手機經銷商也會藉機接近 Verizon Wireless 或 AT&T Mobility，企圖擠下 Brightstar。不過美、日以外的地區出現這種利益衝突的可能性應該不高，一般來說 Brightstar 仍可發揮一定的市場情報蒐集網功能。 以上，便是業界普遍認為 Softbank 吸收 Brightstar 後所補強的部分 – 「行動裝置調度」與「市場情報蒐集」能力。不過，岸田重行認為老孫的格局應在於「Softbank 的存在價值得以迥異於其他同業」。由於日本電信業的特殊結構，與其他國家相比可能較為反常，但一般來說電信業生態圈已不是電信業者所主導。岸田重行表示，可由以下三點來分析： 其一，電信業者並非實質的網路運作者。印象中，電信業者的定位是從設備製造商採購通訊設備並加以運作，甚至再從手機製造商採購行動裝置，提供用戶電信服務。然而，實際上不少電信業者將大部分的通訊網路運作業務委託給設備製造商。比方說，有大型設備製造商透過位於印度的運作管理中心看管歐洲電信業者的網路狀況，問題發生時才由歐洲當地員工著手解決。且電信業者引進通訊網路設備時，由設備製造商提供融資 (vendor finance) 的情形也相當常見。可以這麼說，這些大型設備製造商才是通訊網路運作的主體。岸田重行認為，這是不少電信業者對於將系統升級至新一代通訊技術並不怎麼積極的原因之一。 其二，費率訂定深受行動裝置銷售的牽制。電信業者當然希望高 ARPU 的用戶愈多愈好，因此以閃亮、齊全的手機陣容與更優惠的價格來吸引顧客上門。此時，再加上「長期契約」的條件後，電信服務與行動裝置銷售的關係便緊密了起來。包括日本在內，電信業者對綁約期間長的重度用戶給予手機價格上的特別待遇，是目前的主流趨勢，電信服務與行動裝置銷售儼然已融為一體。這麼一來，若要以更低的單價採購手機，就一定得想辦法衝高數量。此時，能夠賣出愈多手機的電信業者愈具優勢。包括蘋果所嚴格要求的「高票房保證」在內，電信業者無不將行動裝置的銷售列為主要業務。電信業者的核心事業在於電信服務的收入，但實際上最在乎的卻是怎麼樣才能賣出更多的手機。日本主要電信業者所推出的智慧型手機費率方案看似琳瑯滿目，但說穿了其實只有一種 — 拿 iPhone 來說，電信業者是以「實質上的 0 元手機」也撐得下去的程度為基準，來訂定月費與綁約期限。而 NTT docomo 的「每月折扣 (monthly support)」活動，更是按照該手機的銷售狀況來彈性調整月費的折扣額度。表面上決定費率的是電信業者，但背後卻深受行動裝置銷售的牽制。 其三，技術革新仰賴他人。電信服務上的技術革新，多半仰賴機器製造商與 OTT 業者等。比方說行動通訊的技術開發主要由大型設備製造商、手機製造商與 IC 製造商等主導。當中雖然也包括了 NTT docomo 這個罕見特例，但一般來說電信業者在技術革新領域並不具份量。而智慧型手機時代的手機使用情境，更是幾乎由內容開發商與平台提供者 (谷歌、蘋果…) 所打造。當然，全球的重量級電信業者中出現了開放 API 等支援應用開發者的動向，日本國內也有電信業者投身於平台與服務的打造。不過放眼全球，有辦法這麼做的只不過是極少數。 由此便能夠很明顯地看出，以智慧型手機為主軸的全球行動通訊生態中，電信業者並非處於主導的地位。岸田重行表示在這樣的情況下，若電信業者掌握行動裝置的大宗流通，便有可能改變電信業生態圈的平衡。像 Brightstar 這樣的手機經銷商，原本是不偏袒電信業者或手機製造商，在電信業生態圈以中立的態度扮演仲介服務的角色。再來看看全球電信業界的競爭版圖 — 通訊設備部分由前五大較勁；行動裝置部分由前兩大角力，幾位來頭不小的大咖搶當老三；為通訊設備與行動裝置牽線的電信業者，一般來說是各國 3 到 4 家火拼，全球總計則有數百家左右。在可供選擇的通訊設備及人氣行動裝置皆相當有限的情況下，各國電信業者為了爭奪用戶而殺紅了眼，很難吃得到規模經濟的甜頭。這麼一來，再加上 4G 技術的推波助瀾，發展超越國境的事業規模，便是大型電信業者強化在電信業生態圈所佔分量的出路。不過受限於金錢、法令、時空等因素，併購海外同業並不是件容易的事。即使併購成功，在成熟市場扭轉市占率也具有相當的難度。 相較之下，若掌握行動裝置的大宗流通，不但可提升採購上的談判能力，也可避開與他國同業短兵相接的諸多風險。此外，還拿得到行動裝置流通相關資訊。把與世界多國電信業者有著手機調度生意往來的 Brightstar 納入版圖，Softbank 以異於一般同業的方式，提升本身在電信業生態圈的存在價值。 附帶一提，Softbank 的行動事業主體 Softbank Mobile，多年前便開始對用戶提供以分期付款的方式負擔行動裝置費用的服務。Softbank Mobile 並將這個以分期付款方式販售行動裝置所發生的債權證券化，進行資金調度。而 Brightstar 的業務之一，正好是提供顧客購機貸款的服務。因此，八卦層級的聯想便油然而生 (by 石川溫) — Softbank 有沒有可能將分期付款債權證券化的煉金心法傳授給 Brightstar，催生出放諸四海而皆準的「理財商品」，並透過其業務管道進行全球規模的資金調度，進而持續更大宗的併購？ 老孫善謀略。好自轉車操業，踩他三百年也不厭倦。老孫式自轉車操業的最高境界，莫過於利用他人資產，進而將自有資產所創造出的效益最大化。此外，老孫賭的更是上班族社長們輸不起的險局 (比方說 KDDI 的田中桑便認為併購 Sprint 的風險過高，故不考慮出資)。把老孫當神一樣地來膜拜？見仁見智。我則是壓根沒這麼想過。 參考文獻：

• いばらの「世界４位」、ソフトバンクが直面する米ＬＴＥ競争，2013年の回顧と14年の展望「LTEで変わる日米欧の携帯業界」(後編)
• ソフトバンク孫氏の次なる野望、Ｔモバイル買収の鍵は米当局に
• 端末卸大手買収でソフトバンクは何を得るのか
• アップルに食らいつく孫社長、新興国攻略の深謀
• 週刊 東洋経済 2012 年 11/24 号
• 孫氏が発火点の米モバイル再編、正念場の一週間に
• ソフトバンクのスプリント買収が大詰め　「虎の子」巡り激戦

▲ 圖片來自 Nils Rinaldi,CC license

〉〉孫正義的自轉車操業（上）

2012 年秋季隨著 iPhone5 的問世，LTE 與 Tethering 成了當時日本市場的重頭戲。嚴格來說，LTE 與 Tethering 並不能算是新鮮事。早在 2010 年 12 月，NTT docomo 便已率先推出命名為「Xi」的 LTE 服務，而「Xi」的對應機種也可執行 Tethering 的功能。 Tethering 能載舟，也可能覆舟。它的確是個吸引新用戶加入的強力武器，不過光是智慧型手機的普及便使得數據流量大幅攀升，再加上 Tethering 的「攪和」，電信網路的負擔就更加沉重了。對於原本只擁有 2.1GHz(2006 年併購日本 Vodafone 時取得)、1.5GHz(2009 年由內閣總務省指名配給)，且好不容易才盼到 900MHz 的白金頻段 (2012 年由內閣總務省指名配給)，卻必須暫時與 IC tag 的相關利用業者等“人擠人、共體時艱”的 Softbank 來說，應該是不想開放 Tethering 來自討苦吃。 在日本，iPhone5 的 LTE 通訊頻段為 2.1GHz 與 1.7GHz。Softbank 沒有 1.7GHz 的頻段，2.1GHz 則主要運用於 3G，要從相當侷限的頻段中騰出孝敬 LTE 的空間，著實捉襟見肘。原本，Softbank 計畫向非主流電信業者 eAccess 租借其擁有的 1.7GHz 頻段 (2009 年由內閣總務省指名配給) 以架設 LTE 通訊網。不料，手中同樣沒有 1.7GHz 頻段的 KDDI 正打著收編 eAccess 的算盤。要是被對方捷足先登，Softbank 就沒退路可走了。老孫當機立斷，以市價的 3.5 倍，也就是相當於 1 股 5.3 萬日圓的超高行情向 eAccess 開價。接著，又對 eAccess 的大股東高盛所開出的條件 — 買下 100% 的股權 — 照單全收。不到 2 週，這樁以換股的方式進行，總額相當於 1,800 億日圓的併購案便拍板敲定。不過，10 月下旬卻傳出令人跌破眼鏡的消息。老孫在接受東洋經濟的採訪時，證實 Softbank 在取得 eAccess 的 100% 股權後，會隨即將出資比例降低至 1/3 以下的打算。老孫不是對 1.7GHz 哈得很嗎，怎麼這麼快就反悔了? 正因為老孫對 1.7GHz 哈得不得了，才會這麼做。業者競標政府所釋出的無線頻段，在許多國家早已是司空見慣的事。不過在日本，無線頻段的生殺大權一向掌握在內閣總務省手裡。為了提升審查作業的透明度與增加國家財源，當時執政的民主黨在 2011 年的行政刷新會議中提議將頻段競標化。在政府的施壓下，內閣總務省於 2012 年 3 月向國會提出的廣電法修正案中也包括頻段競標的項目，但遭到自民黨的杯葛而無法排入議程 (是否該對外資設限也是爭議之一)，最後隨著同年 11 月眾議院解散而撤案 (接下來便是政黨輪替)。而老孫的態度，是站在強烈反對政府及早實施頻段競標的立場。2011 年日本政府欲釋出 900MHz 時，老孫是這麼對外放話的：「NTT docomo、KDDI 都早已擁有白金頻段，這一次釋出的 900MHz 頻段應當輪到我們才合理」。由於政策無法順利轉彎，900MHz 頻段的釋出仍採取以往的審查而非競標的方式，Softbank 也如願以償地在 2012 年 2 月獲得 900MHz 頻段的指名配給。 問題來了。接下來的 2012 年 6 月，eAccess 獲得總務省 700MHz 頻段的指名配給。總務省分別將 700MHz、900MHz 配置給 eAccess、Softbank 的用意，在於避免白金頻段集中在某些特定業者手裡而造成壟斷 (只不過，Softbank 在 900MHz 所拿到的頻寬是 5MHz×5MHz，NTT docomo、KDDI 在 800MHz 的頻寬卻分別為 15MHz×15MHz)。在 eAccess 拿到 700MHz 頻段後不到 3 個月，便迫不及待與 Softbank 送作堆，總務省有可能對這樁併購案悶不吭聲嗎? 不光是如此。2009 年，總務省也分別將 1.7GMHz、1.5GHz 的頻段配置給 eAccess、Softbank。在頻段申請資格中，總務省更明定有「與提出申請公司間的關係，為具決議權基礎的出資在 1/3 以上的公司，視為沒有提出申請」的基準。Softbank 在 eAccess 獲得配給後沒多久進行閃電併購，以奪取所需頻段的做法，很明顯地違反了總務省的遊戲規則。因此，老孫的對策是在取得 eAccess 的 100% 股權後，以轉售給和 Softbank 有生意往來的通訊設備製造商為主，進行第三方增資為輔，將 Softbank 的出資比例降至具決議權的 33.29%，以表面上維持 eAccess 的獨立營運，並對總務省有所交代。老孫並表示這些對策並非一時興起，而是在併購前便考慮周全。Softbank 先下手為強吞下 eAccess，再技術性地規避總務省的方針並藕斷絲連。如此大費周章，可以說老孫在 1.7GHz 頻段上花了不少心思。目前 Softbank 在 iPhone5s/5c 的 LTE(FDD) 對應頻段為 2.1GHz 與來自 eAccess 的 1.7GHz，2014 年春季將會加入 900MHz 頻段 (FDD) 的生力軍，形成三管齊下的局面。 Softbank 與 KDDI 的頻段爭奪戰並不止於此。2013 年 7 月 26 日，總務省決定將 2.5GHz 頻段中仍空著的 20MHz 頻寬配置給 KDDI。在這場 2.5GHz 頻段追加配給的一對一決戰中，Softbank 硬是吞了敗仗。KDDI 旗下的 UQ 與 Softbank 旗下的 WCP 原本已分別擁有 30MHz、20MHz 的頻寬。UQ 將 WiMAX2.1 的新系統引進甫到手的 20MHz 頻寬，並於 2013 年 10 月底開始提供下行峰值可達 110Mbps 的「WiMAX 2＋」服務。由於 TD-LTE 也納入 WiMAX2.1 的標準，WiMAX2.1 擁有與傳統 WiMAX 及 TD-LTE 的相容性。此外，日本的 2.5GHz 頻段吻合 TD-LTE 的 Band41，因此 UQ 的 WiMAX2.1 通訊網也可適用於對應 Band41 的 TD-LTE 行動裝置。 另一方面，在 Sprint 的併購案之路上最讓老孫傷腦筋的，莫過於吃下 Clearwire 的難關。為了將 Clearwire 收編至旗下，前後花了將近 8 個月的時間攻防，最後終於在 2013 年 7 月如願以償，Clearwire 所擁有的 2.5GHz 頻段也順利到手。但同一個月內，老孫接下來在日本爭輸 KDDI。拿下大量 Band41 頻寬，在 TD-LTE 的行動裝置調度上美、日相同規格所帶來的規模經濟優勢便有所打折。老孫滿腹的不平，在結果發表後不久便前往總務省抗議「黑箱作業」的審查方式，以及與 KDDI 之間的私相授受、官商勾結。

▲ 圖片來自 Eric Constantineau,CC license 

費時 8 個月，最後總算塵埃落定的 Sprint 併購案，讓老孫在美國的知名度暴增。 雖然老孫表示在併購日本 Vodafone 時，便懷著有朝一日將進軍全球市場的壯志，但 Softbank 真正開始評估對外擴張的可能性，其實是 2010 年以後的事。Softbank 首先鎖定的，是鄰近的亞洲市場。而亞洲市場最具代表性的地區，非中國莫屬。不過，中國移動、中國聯通與中國電信皆屬於國營企業，少額出資也許沒問題，但併購則想都別想。至於擁有 12 億人口的印度，由於月均 ARPU 只有 2 美元左右，很難在當地複製日本的智慧型手機銷售手法。此外，東南亞各國的法律與商業習慣皆有所不同，進入障礙頗高。從行動電話的普及率、市場成長率、電信業者的資本結構以及用戶平均消費金額水平等一連串分析來看，Softbank 開始認為亞洲似乎不是個理想的起點。就在此時，券商所建議的併購對象名單中 Sprint 赫然在列 (當然，券商也找過 KDDI)。原本優先順序一直低於亞洲的美國，由於月均 ARPU 在 50-60 美元左右，可以說與日本市場旗鼓相當，再加上 LTE 通訊網的普及，且縱使經濟成長率不若中國、印度，但人口數仍處於增加的趨勢，因此 Sprint 便立刻被老孫盯上。 另一方面，2011 年，美國行動通訊業界的 LTE“管線”鋪設衝刺賽正式鳴槍開跑，兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 不斷地強化無線頻段收購與設備投資。相較之下，虧損多年的 Sprint 便處於相當不利的劣勢。為了在 LTE 通訊網鋪設競爭中存活下來必須具備強而有力的資本後盾，Sprin 便開始尋找願意出資的對象。就這樣，利害關係互補的 Softbank 與 Sprint 一拍即合。2012 年 10 月 15 日，雙方達成以 205 億美元併購的共識。原本在獲得美國政府相關部會的認可後，2013 年夏天這樁併購案便可望生效。 除了進軍美國市場外而併購 Sprint 之外，Softbank 更對往 TD-LTE 靠攏的 Clearwire 勢在必得。當時 Sprint 是 WiMAX 業者 Clearwire 最大的股東，擁有 49% 左右的股權，在對 Sprint 出資解圍的同時，老孫也進一步強烈要求 Sprint 出面吃下 Clearwire 的所有股權。對於也在為 TD-LTE 鋪路的 Softbank 而言，吸收 Clearwire 的好處自然不在話下。此外，常駐矽谷的資深 IT 產業記者小池良次表示，Clearwire 所擁有的大量無線頻段執照，更能夠幫助 Softbank 減少進軍美國市場的風險。 2012 年 12 月，Sprint 開始與 Clearwire 進行剩餘股權收購的談判。Sprint 雖然貴為 Clearwire 最大的股東，但說話不見得夠份量。同月 13 日，老孫與 Sprint 高層達成以 21 億美元收購 Clearwire 剩餘股權的共識，但 Clearwire 的其他主要股東認為開價過低而反對。15 日，收購價格調漲至 22 億美元，但仍無法獲得認同。 在 Sprint 喬不定 Clearwire 的同時，暗處的伏兵正在虎視眈眈。2013 年 1 月 8 日，Dish Network 開出 23 億美元的價格，欲拿下 Clearwire 所擁有的無線頻段與部分股權。Dish Network 是美國第二大衛星電視業者，因本業低迷而急需尋找新出路。Dish Network 的策略是買下破產、倒閉的公司，利用這些到手的頻段建置衛星電視 + 行動寬頻的混合型網路服務，以求突破。不過，缺乏寬頻技術底子的 Dish Network，必須仰賴行動通訊業者的鼎力相助才能實現成長願景。Dish Network 曾尋求與 Sprint 聯手的機會，然而 Sprint 與 Softbank 達成併購的共識，Dish Network 只好空手而回。2012 年 12 月 12 日，Dish Network 獲得 FCC（Federal Communications Commission，美國聯邦通信委員會）鋪設 LTC 通訊網的認可，但條件是必須在一定的期間內完工、開業。因此，Dish Network 不得不加緊腳步尋求合作對象，著手進行設備投資。這便是 Dish Network 突然對 Clearwire 出手的原因，而嫌 Sprint/Softbank 開價過低的 Clearwire 主要股東們，則相當歡迎 Dish Network 的提案。 部分股東的支持，並不代表 Dish Network 從此稱心如意。遲遲無法拿下 Clearwire，2013 年 4 月 15 日，Dish Network 開出 225 億美元的價格欲併購 Sprint，將水平面下的 Clearwire 之爭檯面化，正式與 Softbank 一對一單挑。很巧地，Verizon Wireless 也在此時表示願意出價 10-15 億美元買下 Clearwire 所擁有的無線頻段。4 月 30 日在 Softbank 的年度財報發表會後，老孫召開 Sprint 併購案的緊急說明會，全程以英語演說，重砲抨擊 Dish Network 的敵對併購作法。5 月 3 日，Clearwire 的主要股東們對 Sprint 提案的反對態度更加強硬；5 月 6 日，Clearwire 的經營高層則表態支持 Sprint 的提案。5 月 9 日，Dish Network 創辦人 Charles Ergen 針對老孫的重砲抨擊予以反駁，並啟動 negative campaign，以負面宣傳手段醜化 Softbank。 因飽受來自中國密集且囂張的網路攻擊，2012 年秋季美國眾議院以資訊安全上的疑慮為由，發出應避免向華為與中興購置通訊機材的警告。2013 年初春，歐巴馬總統更在國情咨文演說中表示「美國目前正面臨迅速增長的網路攻擊威脅」，並簽署一項加強保護重大基礎建設來免於網路攻擊的行政命令。也就是說，國會與中央政府要求民間企業、各級機關致力於駭客網路攻擊的對策。2013 年 4 月，美國國會規定政府單位在預算執行上所採購的中國製資通產品必須得到 FBI 的背書，因而美國商務部、司法部、NASA、NSF 等機關紛紛開始排除中國製的資通產品。此外，在歐巴馬總統簽署遏止網路攻擊的行政命令後，來自中國的網路攻擊暫時有所節制，但進入 5 月之後又開始猖獗了起來，朝野再度提高警戒。在美國輿論對中國所發動的網路戰爭相當敏感，甚至神經異常緊繃之際，Dish Network 對 Softbank 發動的 negative campaign，便格外引人注目。 這些網路攻擊所在的戰場，為各大電信業者的網路。身為第三大行動電話業者的 Sprint，對聯邦政府而言自然也是捍衛資訊安全的重點企業之一。Dish Network 利用 Softbank 與華為的友好關係，以 Sprint 若被 Softbank 這樣的外資併購將會引發嚴重的國安問題為訴求，在媒體上大做文章。Charles Ergen 這一招的確時機拿捏精準且出手狠毒，不過就算 Sprint 最後被 Dish Network 所收購，資訊安全的疑慮仍然存在。事實上，真正可能引起資安問題的反倒是 Clearwire。Clearwire 引進大量的華為製通訊機材，以提供 WiMAX 的服務。同樣是華為牌的愛用者，Charles Ergen 只對 Softbank 發難，卻刻意對 Clearwire 隻字不提 — Clearwire 在擁有的無線頻段中，囊括高達 100MHz 以上的頻寬。投下煙霧彈以模糊焦點，好趁機摸走人人垂涎的肥羊。 Charles Ergen 打得一手好算盤，雖然最後沒能得逞，但 Charles Ergen 和老孫這兩人其實有不少相似之處。

〉〉孫正義的自轉車操業（下） 

(圖片來自 Moyan Brenn,CC license)

本文作者黛博拉「上輩子」是軟體工程師，清華電機所畢，曾任職於飛利浦半導體與宏達電。目前是從事文字轉換工作的家庭主婦，定居於日本長野縣。喜歡探索蘊藏於事物表像下的本質。 本文轉載自她的部落格「黛博拉看日本」。文中「老孫」皆指軟體銀行創辦人孫正義。

老孫是個十足的生意人，出手快狠準，無人能及。 老孫愛血拼。東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭。老孫所血拼過最主要的「駿馬、鞍韉、轡頭、長鞭」們如下：

• 1994 年以 200 億日圓左右併購 Interop 展覽會 （已脫手）
• 1995 年以 800 億日圓左右併購 Comdex 展覽會 （已脫手）、以 2,100 億日圓左右併購 Ziff Davis 出版部 （已脫手）、向美國 Yahoo 出資約 115 億日圓 （仍持有）
• 1996 年與澳洲的新聞集團共同向朝日電視台出資約 200 億日圓 （已脫手）、以 1,600 億日圓左右併購 Kingston Technology（已脫手）
• 2000 年向日本債券信用銀行 （現青空銀行） 出資約 1,600 億日圓 （已脫手）、出資阿里巴巴集團 （仍持有）
• 2004 年以 3,400 億日圓左右併購 Japan Telecom（仍持有）
• 2006 年以 1 兆 7,500 億日圓併購日本 Vodafone（仍持有）
• 2008 年出資人人網 （仍持有）
• 2010 年將 WILLCOM 納為 100% 子公司 （仍持有）、向 Zinga 出資約 137 億日圓 （仍持有）
• 2011 年向 PPLive 出資 200 億日圓左右 （仍持有，為最大股東）、向新加坡 inMobi 出資約 77 億日圓左右 （仍持有，並透過 inMobi 投資當地的內容產業）
• 2012 年 10 月以 1,800 億日圓將 eAccess 納為 100% 子公司 （仍持有）
• 2013 年 7 月以 2 兆 1,600 億日圓併購美國第三大行動電話業者 Sprint（仍持有）
• 2013 年 10 月以 1,515 億日圓左右取得 Supercell 的 51% 股權 （仍持有）、以 1,230 億日圓左右收購美國手機經銷商 Brightstar（仍持有）
• 2013 年 12 月決定併購美國第四大行動電話業者 T-Mobile US（進行式）

老孫出征去，而成名戰應該非日本 Vodafone 的併購案莫屬。併購日本 Vodafone 一年後的 2007 年 5 月，老孫在 Softbank 集團的年度財報發佈會上有感而發：「公司就像人生，會遇到幾次的轉機。併購日本 Vodafone，就是我們的大跳板」。有鑑於過去 Yahoo！BB 於 ADSL 事業的大幅虧損，在併購日本 Vodafone 這艘快沉的船時，曾遭到來自公司內外的強烈質疑。老孫花了一年的時間大力整頓，使得 Softbank 行動電話事業的營收上看至 1 兆 4,420 億日圓，淨利成長為日本 Vodafone 時代的 1.8 倍。再加上產品陣容與實體店面銷售的強化，以及 WhitePlan（限定時段內的免費通話等） 方案、請來 Brad Pitt 等好萊塢一線明星代言的廣告攻勢奏效，平均一年用戶成長人數更暴增為日本 Vodafone 時代的 4 倍，穩固了日本第三大行動電話業者的地位。老孫對日本 Vodafone 併購案的成果，相當滿意。 不過，以 LBO 方式進行的日本 Vodafone 併購案，也讓 Softbank 背上將近 2 兆日圓的有息負債。償還期限為 4 年半的 Softbank 公司債，在併購案消息傳開後很快地從 2% 攀升至 4%，標準普爾也將其評等降至 BB－。截至 2009 年 3 月為止，Softbank 的有息負債尚有 1 兆 9,395 億日圓之多，為了進一步消除市場疑慮，當時老孫計畫在 2010 年～2013 年的 3 年間累積 1 兆日圓左右的 cash flow，以償還一半的有息負債，並預估在 2015 年時全數還清。一直到 2012 年 10 月決定併購 Sprint 前，老孫開源節流，沒有再進行任何破兆規模的大手筆敗家。 計畫永遠趕不上環境變化。在老孫改口有息負債償還方案將有所調整後，先是宣布吃掉 eAccess 這隻小蝦米，接著是活吞 Sprint 這條大鯨魚。2012 年 3 月底 Softbank 的有息負債減少至 1 兆 5,600 億日圓，而 2013 年 3 月底增加至 2 兆 1,000 億日圓。併購完 Sprint 後，則是膨脹至 3 兆 8,600 億日圓。此外，Sprint 與已成為 100% 旗下子公司的第五大行動電信業者 Clearwire 又扛著合計將近 3 兆日圓的有息負債，因此約 7 兆日圓的總帳全都要算在 Softbank 的頭上。若想到 Softbank 未來兩年還要替 Sprint 籌措設備投資的資金，老孫肩上的擔子可不是普通沉重。 回顧多年前日本 Vodafone 的併購案。當時的日本 Vodafone 被揶揄為快沉的船，處於即將出現虧損的狀態。這回的 Sprint，大概可讓日本 Vodafone 小巫見大巫了。Sprint 已連續虧損 6 年，當急之務為營運重整，但資金面捉襟見肘，且用戶數只有 5,500 萬左右，分別為兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 的一半。雪上加霜的是 2012 年 10 月在 Sprint 將被 Softbank 併購的消息傳開後，出現用戶解約的現象。至於下一個可能被 Softbank 併購的對象 T-Mobile US，雖然在 2013 年 5 月併購 MetroPCS 後用戶數增加，並從 4 月 12 日起加入擁抱蘋果 （iPhone5） 的行列，但因廣告宣傳費用等的攀升，看起來最後還是免不了走向 1,600 萬美元年度 （2013） 赤字的結局。不過，老孫自信滿滿地表示，Softbank 先前的「日本 Vodafone 經驗」可發揚光大至 Sprint；若 T-Mobile US 的併購案成功，看來老孫應該也不會改變說詞。 原本老孫的算盤裡，有個以 5 兆日圓同時吃下 Sprint 與 T-Mobile US 的腹案，但因 T-Mobile US 與 MetroPCS 合併案的出現而作罷，只併購 Sprint。但就算未來能順利將 T-Mobile US 納入版圖，眾所周知，Sprint 採用的是 CDMA 系統，擁有 CDMA2000、1.9GHzLTE 與 WiMAX 的電信網路；T-Mobile US 採用的是 UMTS 系統，擁有 GSM、WCDMA（HSPA/HSPA+）與 1.7GHzLTE 的電信網路。規格相異之電信網路的並存與整合，的確是個不小的課題。再加上來自兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 的巨大威脅，對於以世界第一大行動電話業者為職志，並發下併吞 NTT docomo 豪語的老孫而言，將會是個相當嚴苛的考驗。 Softbank 在併購案上的資金調度，來自於公司債的發行與銀行融資。據稱由於 Yahoo、阿里巴巴以及本身股價上揚所形成的帳面盈利，銀行在放款上並不小氣。不過，即使有帳面盈利的加持，對於 Sprint 併購案，穆迪將 Softbank 所發行之債券的評等由 Baa3 下調至垃圾債券最高級的 Ba1，理由是「可能必須對 Sprint 的設備投資提供額外的財務支援」；而標準普爾將 Softbank 的長期公司債評等降至同為垃圾債券水平的 BB+，理由是 Softbank 的低自有資本比率與財務負擔的增加 （相較於 NTT docomo 的 70%、KDDI 的 50%，Softbank 的自有資本比率只有 20% 左右。此外，與 Softbank 的 3 兆 8,600 日圓相比，同時期 NTT docomo 與 KDDI 的有息負債分別為 2,463 億日圓、1 兆 1,524 億日圓）。很顯然地，標準普爾與穆迪不約而同地將 Sprint 視為 Softbank 的拖油瓶。再者，若 Softbank 果真拿下 T-Mobile US，勢必還要再付出 2 兆日圓以上的資金，也意味著未來 Softbank 的有息負債很有可能再往上攀升。即便各 2 兆多日圓的價格算是賤賣，但大動作吞下美國行動電話業者的老三、老四，究竟能為 Softbank 帶來什麼樣的效益，著實引人注目。 日文裡的「自轉車操業」，指的是必須左手借、右手還，才能勉強營運下去的公司經營狀態，取「自行車不繼續踩 （一手借錢、一手還錢） 下去就會翻覆」之意。長久以來，Softbank 被揶揄為「自轉車操業」的代表。然而，在財務槓桿操作稀鬆平常的現代，「自轉車操業」不偷不搶，只要是有借有還的正派經營，並無任何不妥。只不過在技術能力掛帥的日本，「自轉車操業」意味著金錢遊戲，不容易「高尚」得起來。既然是有借有還的正派經營，且償還負債的來源當然是現金，因此我們可以從 FCF 的規模來觀察 Softbank 償還巨額負債的能力。FCF（自由現金流，free cash flow），指的是「營銷所創造出的現金流」扣除「花費在投資上的現金流」後所得到之「企業可自由運用的現金流量」。從 2008 年度到 2011 年度，Softbank 的 FCF 分別為 1,816 億日圓、3,909 億日圓、5,614 億日圓與 3,646 億日圓的高水平。不過，2012 年度的 FCF 則風雲變色，驟降為負的 253 億日圓，也就是生不出還款資金的來源。今後要如何透過 Sprint，甚至是 T-Mobile US 的併購創造出高水平的 FCF，實為 Softbank 的當務之急。 老孫好此道 （自轉車操業）。不過，也許老孫是不得不好此道。

(圖片來自 Matt Holland,CC license)

老孫不可或缺的左右手，也就是 Softbank 三門神之一的 Softbank Mobile 副社長宮內謙經常掛在嘴邊的口頭禪，便是「Softbank 是個業務主導的公司」。 2006 年併購日本 Vodafone 時，宮內桑向所有員工宣布「從現在起 Softbank 不再以電信業者自居，而是個業務銷售公司」。據說，當時不少以電信基礎建設之架置為己任的員工因這番話的衝擊而先後離職。事實上，Softbank 有不少高層幹部正是從 PC 軟體大盤商時期的 sales 一路過關斬將爬上來的。此外，Softbank 將火力集中於營銷，也可從研發費用的規模看出一點端倪。2011 年度 NTT docomo 與 KDDI 的研發費用分別為 1,085 億日圓、328 億日圓，相較之下 Softbank 則是 9 億日圓不到。 老孫的眼光極佳。過去對 Yahoo 出資所獲得的 capital gain，著實為苦於資金調度的 Softbank 帶來不少助益。未來阿里巴巴上市後，也勢必會為扛著巨額有息負債的 Softbank 帶來某種程度的甜頭。即便如此，老孫手上的籌碼仍不能算多。Softbank 帝國要成長，除了卯足勁跟對手搶生意、搶併購對象之外，似乎別無他法。Softbank 不像 NTT docomo 有比氣長的本錢，光是 iPhone 的販售權就可以跟蘋果討價還價個 5 年，最後還破天荒地拿到「最惠國待遇」。過去從 90 年代 Yahoo 入口網站的引進、2008 年的 iPhone 乃至 2010 年 iPad 的獨家販售權，NTT docomo 皆不敵老孫一招便要決勝負的攻勢。與 Yahoo 的合作，Softbank 得以適時進軍網路業。獨家販售 iPhone，Softbank 的行動電話事業得以在短期內真正壯大。 不過，隨著 KDDI、NTT docomo 相繼加入 iPhone 銷售的戰局，業務主導的 Softbank 很快地便失去與國內同業間的差異化優勢。2011 年 11 月 KDDI 搭上 iPhone4s 順風車，結束了 Softbank 獨佔 iPhone3G、iPhone3GS 與 iPhone4 的肥水不落外人田時代。眾所周知，老孫對日本 Vodafone 的改造成果相當自鳴得意。不過，大多數的人也看得出來日本 Vodafone 的起死回生大致上可歸功於：1)Softbank 極力抑制設備投資額度並徹底致力於優惠通話 / 通信方案等的促銷，2) 獨家販售 iPhone 所帶來的顯著用戶成長。由於日本 Vodafone 並不擁有 700-900MHz 的白金頻段，當年老孫花了 1 兆 7,500 億日圓併購，普遍被業界認為是買貴了。缺乏涵蓋率廣、穿透力強的白金頻段，再加上抑制基地台等的設備投資，一直以來 Softbank 最受消費大眾詬病的缺點便是「很難連得上」，即便於人口密集都會區，也出現了「out of service」的窘況。在 KDDI 開賣 iPhone 後，更是多了「對照組」的存在。 老孫當然緊張。2012 年 7 月，Softbank 強調改善連線品質的 900MHz 白金頻段服務終於開跑；不過武田製藥等的法人大客戶早已等不及，在兩年綁約期限未滿前便迫不及待地透過 MNP（Mobile number portability，號碼可攜式服務，用戶在更換電信業者時不需改變電話號碼）的手段，夜奔也開始擁抱蘋果的敵營 KDDI。當時，Softbank 標榜著「99.99% 的全國涵蓋率」，KDDI 則宣稱「超過 99% 的全國涵蓋率」。一樣都是接近 100% 的漂亮成績單，為什麼只有 Softbank 飽受連線品質的抱怨? 難道 Softbank 說謊? 非也。只不過，Softbank 的數字是以市政單位建築物所在地為基準。只要縣、市政府或鄉、鎮、區公所等市政單位連得上線，就視為該地區 100% 涵蓋。但實際上的情形是就算市政單位附近暢通無阻，並不代表該縣市或鄉鎮區全域都有辦法連得上線。相較之下，KDDI 的計算方式就不同了。KDDI 將日本國土以半徑一公里的圓圈為單位進行細分，並對有人口居住的每個區塊進行連線可否的調查，進而得出「超過 99%」的數字。 對於連線品質不佳的指責，Softbank 當然有所反駁。比方說「NTT docomo 與 KDDI 各夾持著 800MHz 頻段的優勢，而自己卻只擁有 2.1GHz 這個容易受障礙物影響、涵蓋率較窄的頻段。如果 Softbank 要達到匹敵 NTT docomo 與 KDDI 的連線品質，勢必得比對手架設更多、更密集的基地台」。乍聽之下似乎有理，Softbank 所面臨的像是場極為不公的競爭。不過，從設備投資的數字來看，Softbank 的說辭不免流於藉口，並難以看出試圖挽回不利競爭條件的努力跡象。2007-2011 年度的 5 年間，NTT docomo 與 KDDI 分別進行了 3 兆 5,781 億日圓、2 兆 4,751 億日圓的設備投資，Softbank 則為 1 兆 6,961 億日圓。獨佔 iPhone 的甜頭，使得 Softbank 的淨利在 2008 年至 2011 年間翻了快一倍左右，從 3,500 億日圓攀升至將近 7,000 億日圓；在用戶純增率上也從 2010 年 4 月起連續 20 個月稱霸日本電信業。儘管如此，Softbank 在設備投資方面卻沒有積極跟上業績與用戶成長的腳步。如此「開源」、「節流」的老孫，果真是個吝於在設備上進行投資的小氣財神嗎? 在風光併購值超所物的日本 Vodafone 的背後，老孫其實承受著必須及早縮減巨額有息負債的壓力。 根據 2012 年 9 月日本電氣通信事業者協會所發表的電信業者契約用戶統計數字顯示，KDDI 的 MNP 轉入超 (在用戶不改變行動電話號碼的情況下從其他業者轉往 KDDI 的數字) 為 9 萬 5,300 筆，連續 12 個月蟬連榜首。而同月 Softbank 的轉入超僅有 1,200 筆，這也是 2007 年 4 月起 Softbank 由轉出超成為轉入超以來的最低數字。2012 年 10 月 KDDI 的 MNP 轉入超更攀升至 18 萬筆之多，由此可清楚地看出，隨著 KDDI 開賣 iPhone，消費者捨棄通訊品質較為低劣的 Softbank 的傾向。 2012 年 9 月 12 日出席 iPhone5 發表會的 KDDI 社長田中孝司，在 2 天後宣布 KDDI 將於日本率先提供 Tethering 服務的消息，企圖拉開與對手的差距以求旗開得勝。不甘示弱的老孫在 5 天後的 9 月 19 日，也做出 Softbank 將於翌年 1 月 15 日起跟進的承諾。在 2012 年 10 月 15 日取得 Sprint 的 70% 股權消息曝光前的 10 月 1 日，Softbank 以 1,800 億日圓併購日本的非主流電信業者 eAccess。這樁閃電併購案不但完全衝著 KDDI 而來，更顯示出 Softbank 的十萬火急。10 月 1 日這一天併購 eAccess 的消息上報的同時，老孫更一不作二不休地宣布將 Tethering 服務開跑日期提前至 2012 年底的 12 月 15 日。 老孫在不到 2 周的時間內便決定大砸 1,800 億日圓，目的是在 eAccess 被 KDDI 買走前趕快占為己有，先下手為強。老孫的焦急所為何事？

〉〉孫正義的自轉車操業（中）

編者按：在資訊產業差異性被誇大的今天，使用者級產品和企業級產品越來越像，未來是使用者級產品步步為營湧入企業市場，還是企業級產品用其合理的商業模式笑到最後？這個問題不妨看看本文作者 Ben Thompson 原載於其個人部落格 stratechery.com 的分析。 Dropbox 前段時間拿了 2.5 億美元巨額 C 輪融資，估值達到 100 億美元。而比起 2 億使用者的 Dropbox，只有 2000 萬使用者但有更好商業模式的 Box 則在去年被估值 20 億。如果手上有 1000 萬，你會投誰？

在過去的我們一直認為「瘦客戶端」（又名「輕客戶端」，即客戶端的大部分功能或服務由伺服器端完成，而終端本身需要完成的工作很輕) 的短板在於其處理進程的能力。實際上，硬件遵循摩爾定律在快速發展，恰恰使處理數據成為最容易完成的部分，而數據本身，則成為業界最為稀有的資源。 再進一步講，稀有的其實是個人數據。我的檔案、照片、郵件，這些東西無可替代，別人數據的我借來也沒用。所以它既有意義，又沒意義。 過去幾年，「重客戶端」（所有計算都在本客戶端內完成）在不同平台上呈倍數級的增長，比如手機端、平板端等的出現，這使得處理數據變得簡單。而在數據稀有的情況下，「輕客戶端」的概念越來越被接受。在數據圈子裡，這正是目前大家正在用的模型：將數據集中在一個地方，不同的「重」裝置都可以根據自己的使用者體驗去輕鬆地獲取數據。 這正是 Dropbox 覬覦的商機，目前它已估值百億且融資達 2 億 5 千萬美金。在我之前的文章中，我說過這是 Dropbox 在面對蘋果這樣同時提供裝置和平台的公司的一個關鍵優勢。 Dropbox 提供的價值，正好與我的需求相契合，那就是：不分時地都可訪問我的數據。 而 iCloud 並非如此，它只在蘋果裝置上才可用並且無法導出。蘋果修建了一個圍牆來保護其閉合的產品鍊和縱向的商業模式。但像 Dropbox 這樣的服務型公司，則需橫向的整合資源來使其服務最大化的滲透。 現在我有些懷疑，Dropbox 的模式理論上成立，但在實際過程中，如何獲利似乎是個更大的問題。在我的 2014 年商業模型參考中，並沒有將「為個人使用者提供服務的公司」列入其中。我也越來越確信，除了遊戲可以藉由購買項來讓使用者花錢，其他 app 很難做到這點。這也是去年為何 Dropbox 把注意力從對個人使用者的關注上挪到了企業使用者上。 以下列出了幾個服務型公司為何將業務重心轉移的原因，尤其是專注於做數據的公司：

1. 需要花大力氣讓個人使用者意識到自己數據的價值

大部分使用者都沒這樣的意識。一些做線上儲存的公司，發現只有 10% 的使用者經常備份數據。我能想像你在勸朋友花 70 美金來買備份服務，他們大多會不耐煩的點頭敷衍。雖然備份不是 Dropbox 的付費功能，但至少能說明一個問題，要想讓使用者為他們的數據花錢，首先得讓他們重視起來。 和個人使用者的不在乎相反，企業視數據如生命，因為整個公司的運作全部維繫於此，他們甚至比你還更操心數據的備份問題。所以說，把東西賣給有需求的買家就容易很多。

2. 個人使用者有太多免費的可替換選擇

Dropbox 著力在橫向打通數據，使得使用者可以在任何裝置訪問。比起文件儲存位置，個人使用者更在意是否操作簡捷方便，在此方面有很多的可替代物，如蘋果裝置的 iCloud、微軟裝置的 SkyDrive、Google 裝置的 Google Drive 等。 企業使用者則不會使用這些裝置商的免費服務，授權、運行時間都沒保障，無法統一控制，也無法定制。企業級服務競爭是需要在價格上有優勢，只要有人肯付費，至少收入來源就有了保障。

3. 個人使用者很難精准定位

首先你的產品必須讓你的目標使用者群有管道知道和了解，然後才有轉化的可能。但你想想看，只有那麼少的個人使用者知道他們數據的價值，其中的很少一部分願意去付費，那在這個漏斗中，對初始的目標使用者的需求量是十分巨大的。而要獲得這麼大量的使用者，需要極大的市場費用，並且很難定向投放。 企業使用者又和這相反，市場推廣只需要對一些企業的決策者進行，比如說 CIO。只需要坐下來，抓住主要需求，方向明確地進行營銷，搞定一個人，就獲得了一大筆生意。

4. 文件協作對於個人使用者來說，是個雞肋功能

大部分文件都是使用者自己所有的，很少情況下需要協作和共享。而對於企業使用者來講，數據屬於公司，每個使用它的人都屬於合作關係，其中需要大量用到共同協作。協作功能不僅是個必須項，對易用性的要求也較高。能在這部分勝出的服務提供商，都是緊密的結合併滿足了甲方的需求的。

5. 為個人使用者搭建平台難度較高

Dropbox 之能獲得如此高的估值，還有個原因是在其發展過程中，它逐漸想成為其他 app 和服務的載體，但要成為個人使用者平台，有這兩方面的障礙：

1. 大量使用者的需求非常多，且分散，甚至每個使用者都有獨特的需求。要想達成除非有巨大的精力投入在開發團隊上；
2. 對合作方的益處不明顯，所以合不合作對他們來說無所謂。比如說，合作方之間也有競爭關係，在這個平台上獲得利潤的過程，將會是一個零和博弈，你虧我賺，你賺我虧，所以他們沒有足夠的理由來入駐這個​​平台。

但為企業搭建平台，這兩方面問題都會減少：

1. 需求單一精確，按需定制，使用者滿意程度高，投入使用後整個企業的上千使用者都受益；
2. 合作方也會包含你的競爭對手，因為他們同樣提供這樣的服務。他們藉由你的平台的推廣，自己的產品也將隨之推廣，是一個雙贏局面。一個典型的例子就是一些 SaaS（Software as a service）公司，在自己的服務中同樣會推廣其他 SaaS，取長補短更好的貼合甲方需求，把市場做大。有個很好的個例，Salesforce 在其提供的解決方案中，雲端儲存的方案就是和一個公司合作而成。

這正是 Dropbox 轉變策略的原因。這也佐證了 Dropbox 目前面臨的現狀，根據華爾街日報報導，去年 Dropbox 收入只有大約 2 億美金，這個金額並不足以支撐其在 2011 年 B 輪融資時的 40 億美元估值，更別提其新近 C 輪的 100 億美元估值了。在過去幾個月，Dropbox 聰明地做了以下調整：

1. 挖了 Salesforce ,VMWare 和 Google 的管理人員來負責針對企業的銷售業務；
2. 組建了一個銷售團隊（看看 Dropbox 的 LinkedIn 頁面，沒有銷售主管加入超過半年的）；
3. 重新上線了 Dropbox for Teams，加入了小組管理功能，同時 Dropbox for Business 允許多個管理賬號。

這些時日以來，Dropbox 經常被拿來跟 Box 對比。Box 的 CEO Aaron Levie 早在 7 年前就描繪了一副企業級數據儲存業務遠勝於個人使用者級業務的圖景。當時 MIT 科技評論寫道：

截止 2007 年，Box 的使用者數呈幾何級增長，今年的收入為 100 萬美元左右。但 Levie 心裡還是不踏實。硬碟的價格每 12- 18 個月下降 50%，當成本逐漸降低，當雲端儲存逐漸成為日常 app ，誰能保證蘋果、Google、微軟不會給使用者提供這樣的免費服務呢？他注意到長期使用的使用者不會儲存歌曲，圖片，而是 word、Excel 或 PDF 文檔。換句話說，他們都是做商務用途。同時，他們的同事會紛紛跟著註冊使用。

於是 Levie 決定放棄需求易變的個人使用者，投身於企業級使用者，那些擁有上千員工的公司會願意為穩定的儲存服務付費。他開始加入商業 app 所需的功能：如搜尋，增加安全性，增加或刪除賬戶，檔案權限管理，查看、編輯、刪除文件的權限管理。 總之，我們親眼目睹了一場關於商業模式之間的有趣實驗：到底是侵占管理有序有控制力的企業級市場如 Box，還是佔領擁有巨大使用者數量和使用者忠誠度的個人使用者市場，如 Dropbox ？ 現在回頭看看 Box 如何呼應了上文我提到的 5 點：

1. Box 專注於珍視數據價值的企業使用者，領先 Dropbox 整整 6 年。在使用者權限管理和集中管理方面都有更多經驗；
2. Box 一直發展付費使用者，而非免費模式；
3. Box 多年來一直有專業且經驗豐富的銷售團隊，而 Dropbox 只是在數字是追趕，但文化和產品兩種競爭力還沒跟上來；
4. Box 只關注在付費領域的競爭而 Dropbox 仍然要考慮遺留的免費增值業務；
5. 數年來，Box 建立起了平台搭建及運營能力；Dropbox 則對小團隊開發有傑出控制能力但其他方面沒什麼起色。

當然，再看看 Dropbox 方面，他們在註冊使用者數量方面以 2 億比 2000 萬大幅領先於 Box，而且使用者忠誠度很高。 Box 去年進行了一輪 1000 萬美金的融資，當時估值 20 億。我想到一個很有趣的問題，如果我有 1000 萬，那我會傾向於投給誰呢？ 基於如下原因，這肯定會是一個艱難的決定：

1. 根據二者的最新估值，我將得到 0.1% 的 Dropbox 股份，或 0.5% 的 Box 股份；
2. Dropbox 正在轉型關鍵期，有一系列事情需要做。對於個人使用者，安全性和對宕機的擔憂相對來說就沒那麼重要。雖然有可能因為這樣流失使用者，但也流失掉的是非重點使用者。對於企業使用者，運行時間需要有保證，數據完整性也是一個先決條件。我很好奇 Dropbox 如何在 Amazon 的 S3 伺服器上保證這些。
3. 在資訊產業差異性被誇大的今天，使用者級產品和企業級產品越來越像，但二者的商業模式則不然，而商業模式正是重中之重。

因此如果我有這筆錢，我會選擇投入 Box 。可惜的是，我沒有⋯⋯不過也好，我還能冷靜地在一旁觀察：是使用者級產品步步為營湧入企業市場，還是企業級產品用其合理的商業模式笑到最後。 總之，這場戰役的號角已經吹響。 [ 本文編譯自：stratechery.com ]

▲ Kabam Logo

你或許沒聽過 Kabam，但可能曾在「亞瑟王國」當過領主建造城堡，掠奪其他部落，也可能對「亞特蘭蒂斯之龍」著迷不已，欲罷不能。 這些社群遊戲，就是來自 Kabam，名字聽來陌生，但它可是美國當下最炙手可熱的遊戲公司，2013 年營收翻倍達 3.6 億美元，截至目前融資逾 1.2 億，投資者包括 Google Ventures、Redpoint Ventures、Intel Capital 等知名創投，估值達到 7 億，正慎重考慮於今年底朝 IPO 之路邁進¹。

▲ Kabam CEO 周凱文（Kevin Chou）

Kabam 成立於 2006 年，時名 Watercooler。是由四個加州大學柏克萊分校的畢業生創辦。儘管矽谷工程師不乏亞洲面孔，但主導公司成立仍相當罕見。Kabam 的華裔共同創辦人 Kevin Chou（周凱文）卻成功帶領公司擺脫 Facebook 的依賴，迅速在手機遊戲領地開疆闢土，與未能即時轉向如今身影沒落的 Zynga 形成強烈對比，但是 Kabam 卻相當低調。 的確，前有 Zynga 在 Facebook 締造一時輝煌，後有來自英國的 King.com 以 Candy Crush Saga 席捲全球，芬蘭的 Supercell 也因部落日記（Clash of Clans）和 Hay Day 迅速攻佔遊戲迷的手機螢幕，它們是媒體鎂光燈的焦點，輕鬆可愛的休閒遊戲從小孩到媽媽都愛不釋手。而 Kabam 的屬性相當不同，專注於將策略性遊戲開發搬上小小的手機螢幕，默默在排行榜與實質銷售中大放異彩。 真正使 Kabam 在遊戲舞台上佔得一席之地的，在於公司領導層精準預見未來的視野。

Zynga 與 Kabam：視野造就命運

美國有許多媒體將 Kabam 與 Zynga 的發展軌跡作為比較，兩者成立時間相近，但從一開始就走向截然不同的道路。Zynga 把賭注通通下在 Facebook，將雞蛋同時放進一個籃子裡，縱使一時輝煌，但現在自食惡果，裁員縮編、股價重挫、CEO 下台，至今還未谷底翻身。 回過頭來看 Kabam 的發展，大致可以分成三個階段。

Watercooler：幫助企業代工 app

2006 年，四名華裔學生組成公司，專門幫企業代工網路社群 app，公司取名「Watercooler」即有在茶水間聊天八卦之意。不過他們一直希望能夠直接面對消費者，恰好 Facebook 崛起， Watercooler 成為最早在該平台建立體育與娛樂社群的開發商之一，獲利主要來自廣告。

投入 Facebook 遊戲開發，作社群網站的暴雪

然而好景不常，2008 年隨著美國經濟危機衝擊廣告業，他們急尋廣告以外的泉源。2009 年人人瘋狂在開心農場彼此偷菜，Watercooler 也切入 Facebook 遊戲市集，但他們不跟風，而選擇另闢蹊徑，走人煙稀少的路：針對專業玩家設計的複雜戰略遊戲，目標是做「社群遊戲界的暴雪（魔獸世界、暗黑破壞神等經典遊戲的開發公司）」，雖然總客群不若小情小調的遊戲多，但多是願意付費的玩家。 2010 年 Watercooler 改名為 Kabam²，同時師從暴雪，非常重視數據。Kabam 成立研究團隊單獨維護、分析遊戲數據，並投入 400 萬美元資金支援，用以作為新遊戲開發的基礎，並且測試玩家的喜好。

成功的關鍵戰役：轉向行動平台

▲ Kabam 非常受歡迎的手機遊戲《亞瑟王國》

重心從 Facebook 轉向行動平台，無疑是 Kabam 出奇制勝的關鍵。2011 年 Facebook 的遊戲熱潮尚未冷卻，Kabam 的業務也一如往常，但周凱文卻意識到智慧型手機大行其道的趨勢，在先後融資 3000 萬美元與 8500 萬美元，並收購 Facebook 遊戲開發商 Gravity Bear 後，2012 年 Kabam 發表第一款行動遊戲《亞瑟王國：北方之戰》就大獲成功，一舉成為當年 iOS 平台收益最高的遊戲 app³。 自從投入遊戲領域，除了隨著平台移轉重心，Kabam 的主要路線並沒有變過。戰略、RPG 以及角色扮演一直都是核心，「亞瑟王國」、「亞特蘭提斯」特別受到年齡偏高的男性歡迎，靠著這些深度玩家的貢獻，單一使用者的消費額比 Candy Crush Saga 還高。

▲ 與電影公司合作推出《哈比人》遊戲

另一方面，與好萊塢電影公司的緊密合作也是它異軍突起的重要原因，Facebook 時期就與娛樂產業建立的關係，使它得以跨入熱門電影《玩命關頭》、《哈比人》，甚至老片《教父》等遊戲題材，兩者相輔相成，豐富了 Kabam 的遊戲類型，為影迷帶來觀影深度，也刺激了電影票房，2012 年獲得華納、米高梅投資。

未來將朝 IPO 邁進，展望中國市場

目前 Kamba 來自自有平台網頁遊戲與 Facebook 遊戲的營收只佔總營收 30%⁴，行動儼然是最大棵的搖錢樹。此外，去年 3 月 Kamba 也開始從海外代理他們較不擅長的遊戲種類如三消型，這些代理遊戲也為它帶來 4000 萬美元收入；而自有遊戲平台 Kamba.com 除了自家網頁遊戲以外，也開放給其它遊戲開發商，收入按一定比例分成。 2013 年，Kabam 發行了 20 款遊戲，擁有 4 款收入超過 1 億美元的產品，在 iOS 收益排行榜中名列冠軍。未來除了朝 IPO 邁進，他們這一年主要的發展目標之一是引介中國、日本、韓國手機遊戲進入歐美市場。 其實 Kabam 與中國淵源很深，2010 年決定向行動裝置方向前進，就在北京設立辦公室，充分運用中國開發者的經驗，加之來自歐美的外籍策劃，締造出色的成績。2013 年初，Kabam 更在此地成立 5000 萬美元的開發者資金⁵，顯然相當看好中國遊戲開發者的實力。 曖曖內含光，或許是對 Kabam 最貼切的形容。既無巨大的名氣，也不是媒體寵兒，在玩家人數上也敵不過 Candy Crush Saga，卻安靜地在遊戲領域闖出一片天。它面對市場變化的敏銳度，是遊戲開發者們可以借鑑的絕佳案例。