圖為電影《大公司小老闆》劇照

本文作者 Ben Horowitz 是矽谷頂尖創投公司 Andreessen Horowitz 的共同創辦人。

對於高科技產業來說，智商必然是核心競爭力，因為我們不僅要從事高難度的複雜工作，還要與其它尖端人才進行競爭。然而，智商固然重要，但卻不是唯一能左右成敗的元素。為了在一個組織內高效地發揮才能，一顆發達的大腦還需要責任心、勤奮和團隊精神合作工作。

這是我在擔任 CEO 時學到的最困難的一課。我當時認為自己的使命就是為風格、背景迥異的各色天才們創造一個能舒適自如發揮才華的環境。我是對的，這確實是我的使命。一家擁有多元化背景和風格的公司在吸引和保留人才方面有著巨大的優勢。但過剩的才華偶爾也會為公司帶來煩惱。

經驗告訴我，最聰明的員工也能變成最可怕的混蛋。

案例一：異端

就像人無完人一樣，沒有哪個大型組織能做到盡善盡美。任何大公司都做過失當的決策，比如錯誤的戰略、計劃，和人員變動等等。作為平衡，公司需要很多聰明且富有責任心的員工來發現這些錯誤並改良之。

但是，有時候一些極聰明的人會選擇辜負自己的使命。把尋找並彌補公司弱點的任務拋在腦後，他們反而開始收集各種證據來作為自己發聲的資本，確切地說，他們想告訴你你的公司正在被一群白痴領導著。這樣的人越聰明，這種行為對公司造成的破壞就越大，因為正是強大的自身能力賦予他們威信。

至於是什麼促成了這些天才要毀滅自己所追隨的公司，原因有很多。我只舉幾個：

尋求關注— 當員工認為無法與上級有效溝通時，抱怨就成了他們表達意見的唯一工具

無因的反抗— 有些人天生叛逆；當然也有可能是性格使然。天生的反叛者當不好受人指使的員工，事實上他們更適合當CEO。（想一想賈伯斯）

幼稚— 這樣的人只會以自己的立場看待問題，他們不會明白管理層不可能做到對公司運作的每個細節瞭如指掌，因此他們四處搞破壞。

通常，這種情況一旦出現就很難反轉。當一名員工公開過想法之後，巨大的社交壓力會促使他維護自己的立場。如果他對 50 個好朋友說 CEO 是地球上最蠢的笨蛋，那麼之後想要反轉這個言論將會大大損害他的誠信度。大部分人是不願意砸了自己的招牌的。

案例二：無常

聰明並不代表著值得信賴，有時候天才也可以非常不可靠。Roger 是我在 Opsware 時找到的一名天才工程師。他所在的部門，一名新手通常需要​​三個月才能真正上手，而 Roger 只用兩天就能做到發揮自如。在他上班後的第三天，我們把一個計劃需要一個月時間的任務交給了他，結果三天後他就拿出了一個幾乎毫無瑕疵的結果，確切地說是連續七十二個小時不眠不休的編寫程式之後。僅從第一季來看，Roger 毫無疑問是最完美的員工，我們立刻提拔了他。

然後惡夢開始了。一開始，他會連續幾天不來上班，之後變成連續幾週不上班。他會不停地道歉，然後繼續我行我素。他的工作品質也嚴重下滑。他變得粗心和拖沓。我想不通一個如此優秀的人怎麼會失控到這種程度。但是我依然保持著對 Roger 的信心，我以為他總有一天會重新發揮他的才華，所以當他的經理要炒掉他的時候我出面阻止了。結果證明我錯了，那個天才再沒回來過。原來 Roger 不僅有躁鬱症，還對古柯鹼上癮，他不吃治療躁鬱症的藥物卻吸食毒品。最終我們不得不炒掉 Roger。一想起事情本可以朝另外的方向發展就讓我扼腕嘆息。

沒有躁鬱症的員工也會變得非常不可靠，這種行為往往有一個嚴重的起因，從自我毀滅傾向到藥物濫用到偷偷兼職等。公司是團隊精神的產物，一名員工如果不能以可靠的方式融入到團隊裡，那麼能耐再大也無濟於事。

案例三：混蛋

這種類型的人在組織內的每一個崗位上都可能出現，但當這些聰明的混蛋出現在管理層的時候，其破壞性會呈最大化。很多公司高層都會時不時地化身為言辭激烈舉止暴躁的「混蛋」，這種戲劇化的不禮貌偶爾為之反而能起到清晰表達意見或強調某些重要事物的作用。這並不是我要批評的。

這種行為持續地出現時才會帶來破壞。對於一家成長中的公司來說，溝通永遠是一項嚴峻的挑戰。溝通的作用是為了讓所有成員在步伐一致的情況下向著同一個目標前進，當隊伍中出現混蛋的時候，這將不可能實現。一些人的溝通方式是如此的粗暴好鬥，以至於當他們出現時，周圍的人寧願選擇閉嘴。想像一下，當某個人提出行銷方面的問題時，銷售部總管立刻將他噴得體無完膚，那麼久而久之行銷方面的問題還有人敢提嗎？這個現象可以嚴重到當他出現，人們連其它問題都不再提了。於是，組織內部的溝通就出現了斷層，公司的整體表現開始下降。同樣需要說明的是，只有發出攻擊的人本身俱有不可質疑的能力時，這種破壞才會出現，否則，沒人會在意他的暴跳如雷。

有必要遷就他們嗎？

著名的美式橄欖球教練 John Madden 曾被問及是否會容忍他的隊伍裡擁有 Terrell Owens 這樣的球員。Owens 即是這項運動史上最有天賦的運動員之一，也是最大的混蛋之一。

Madden 回答到：

如果隊裡的每一名成員都可以讓你停下車來等他們，那麼你會因為太遲而錯過比賽，所以你不能這麼做。車必須按時出發。不過，有時候某名隊員優秀到你必須停下來等他，但是你也只能為他停下。

你也許會發現自己身邊有那麼一位員工符合上述情況之一，你也許會認為自己可以控制住他的消極影響不至於讓它們污染到整個公司的大環境。你可以留下他，但是請記住：你的車只能為他而停。

[本文編譯自：medium.com ]

聯想集團 CEO 楊元慶

全球個人電腦市場面臨嚴重萎縮，IDC 日前預估今年 PC 出貨大減一成，相比急待救援的 HP、Dell 與宏碁，聯想近日的表現雖仍為 PC 市場翹楚，今年第二季業績銷售成長 13%，不過聯想的銷售量幾乎仰賴中國，而中國的 PC 市場同樣在縮減。

況且，一與蘋果相比，聯想的困境就更明顯了，聯想智慧型手機和平板電腦一季的銷售只等於蘋果一個周末 iPhone 5s 的銷售。聯想第二季收入為 98 億美元，而蘋果同期為 375 億美元；聯想的毛利率只有 13%，而蘋果毛利率高於 50%。面對快速變遷的世界，聯想如何因應？

聯想集團今年 11 月底宣布成立數位行銷團隊，中國區總裁陳旭東對內部員工談話表示，在使用者關注程度、反應速度、使用者需求回應、員工創新以及營運效率等方面，聯想集團這樣的傳統企業顯然落後網路公司一大截。

他提到，近來聯想雖然在推廣上投入資金，然而成效不彰，因為網路改變了一切，以前的方法在現代已經不管用了，聯想將從過去以產品為中心的推廣方式，快速地轉變成以客戶體驗為中心的行動網路化的方式。

聯想集團董事局主席和首席執行官楊元慶也透過信件大篇幅描寫傳統企業與網路公司的差異，並表示自己「正感受到前所未有的危機」，因此成立數位行銷團隊喚起聯想的網路化精神，做好客戶體驗、快速反應、粉絲經濟三件事，而數位行銷團隊的成立還只是第一步而已。

陳旭東的演說以及楊元慶的信件全文：

各位小伙伴，

大家下午好！

今天 Digital Marketing 團隊終於在我焦急的等待中正式掛牌成立了！各位在場的 Digital Marketing 的成員們，你們讓我等得好辛苦啊！

大家都知道，我們不僅是 PC 領域的翹楚；在 PC+ 領域，我們也取得了非常大的成績。我們的前進速度讓整個業界都「驚呆了」，我們的股票價格的上升速度也讓大家都「驚呆了」。但是我不想花太多時間講我們過去的成功。

實際上，整個世界發生著很多的變化。以前我們成功的套路，現在已經不適用了。就舉一個例子， 我們花很多的錢在推廣上，但我們監測的品牌指標並沒有明顯的提升。這就是我們為什麼要成立 Digital Marketing 的重要原因。我們就是要從過去以產品為中心的推廣方式，快速地轉變成以客戶體驗為中心的移動互聯化的方式，通過經營客戶關係，廣泛地建立起他們對聯想的品牌、文化、產品的這種熱愛。

我看到，新團隊不僅吸收了來自聯想推廣體系的精英，也有來自合作夥伴藍色光標、電眾數碼、環時、比酷等公司的業務骨幹，我對你們充滿著期待，也會給各位提供最大的支持和最寬鬆的環境，包括你們專屬的工作區域。

與此同時，我也鼓勵所有的同事都能行動起來，用自己的微博、微信等​​自媒體，積極宣傳公司的業績、產品和文化，大家一起加入到 Digital Marketing 的大軍中。

聯想集團的領軍人物元慶非常不湊巧在國外，但他也一直急切地等待著 Digital Marketing 的起航。他用一種特殊的方式為我們送來了祝賀。這是元慶給我發來的微信：

旭東，我今天在國外沒辦法參加你們數字營銷團隊的起航儀式，在這個歷史性的時刻，我想通過微信給大家帶幾句話，還請你幫我轉播給大家：

各位數字營銷團隊的同事們，大家好！

今天是中國區數字營銷團隊正式成軍的日子，我想，通過微信來祝賀，應該是最應景、最潮的方式了。

全面向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業務模式，產品有更好的互聯網應用體驗，銷售有更強的互聯網通道，市場營銷要更充分發揮互聯網的特性和手段，以消費者為核心，推廣我們的產品，宣傳我們的形象。我會時刻關注你們的努力，隨時為你們的成績點「讚！」「加油！」

到這裡我的講話只到一半。做好 Digital Marketing 只是我們邁向互聯網的第一步。我們已經對互聯網模式做了很多的研究分析，今天中午我剛剛又和一個互聯網公司做了交流。總結前期的考察，我們和互聯網公司存在著幾大差異：

攻勢 vs. 守勢

首先，互聯網公司總體上佔了上風，無論是投資者，還是普通人，都認為互聯網公司更有前途，更加關注他們。而對傳統企業，關注程度越來 ​​越低。互聯網企業正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰著傳統企業的生存空間。相比互聯網公司的攻勢，大多數傳統企業更像是處於守勢，試圖去保護原有的領地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著領地逐漸被侵蝕；一小部分公司已經發現了問題，要去變革，都要付出巨大的代價。比如，蘇寧的 O2O 變革帶來了利潤下滑；最近微信圈里傳的俞敏洪發的發言稱，新東方在成立 20 週年之際，面臨著瀕臨倒閉的邊緣。

公司關注不同，關注客戶 vs. 關注數字。

第二，互聯網公司總體上在做著更為正確的事情，研究客戶，快速響應客戶的需求（和變化），積累用戶的喜愛度，這些都是基礎的競爭力；所以互聯網公司會變得越來越強大。而傳統企業關注的是企業內部流程，財務指標，這些更像是結果；沒有人去關注如何達成這些結果，和互聯網公司相比，競爭力肯定會持續下降。

員工的工作狀態完全不同，客戶滿意 vs. 老闆滿意。

第三，互聯網公司的員工每天都在創新，充滿著活力；每天都在思考客戶的需求，客戶的體驗。檢驗他們工作成效的，是客戶的支持率。傳統企業的員工，每天都在自己的流程中奔命，重複著以往的工作，沒有激情；不清楚，甚至不關心自己做的事情，是否有利於企業能夠獲取更多的客戶，只要老闆滿意就行。

扁平化 vs. 等級制

第四，互聯網公司通常都很好的平台，可以支持業務的銷售，因此絕大多數人都集中在產品開發上。而開發產品的團隊都非常精幹：產品經理+ 4-5開發人員+ 1-2設計人員+ 4-5測試人員。每個產品團隊投入不大，但同時鋪開的團隊多。每個團隊幾乎可以100%按照自己的思路去發展，效率非常高。但最後是否成功，要自己負責，要看客戶買誰的帳。哪個團隊取得成功，就把資源集中過來把它做大。傳統企業還遵循著嚴格的等級制度，許多事情要層層審批，匯報，效率低下。事情是否成功，似乎取決於領導的英明決策。而多數領導現在都遠離市場，遠離互聯網，不可能有太英明的決策。

當我寫到這裡，感到前所未有的危機。為了盡快向互聯網轉型，我們首先要有互聯網精神。我總結核心的三點是：客戶體驗，快速響應，粉絲經濟。

簡單的說，就是要關注客戶的痛點，通過互聯網的手段提供解決方案；並不斷傾聽客戶的反饋，快速響應，持續改進；通過這一過程，積累忠誠客戶，發展部分成為粉絲；給客戶提供的產品或服務，不追求完美，但求極致，在某個方面特別突出；有問題不要緊，要緊的是聽取意見，有溝通，更有改進。

今天我在這裡花了這麼大的篇幅來講互聯網公司和傳統企業的差異，希望所有員工能夠從中學習並認識到差距，能夠體會到Digital Marketing的重要性。我也給自己佈置了工作，就是要像年輕人一樣生活！年輕人喜歡在網上買東西，我也去網上買。我在網上買了電影票，到了電影院，發現在電影院排長隊的人還不少，比起排隊的人，我感覺先進了很多。下一步，我要和年輕人交朋友，說不定哪天早上你就會收到我的郵件，問你願不願意和我去食堂共進午餐？如果你不小心接到我的邀請，希望盡可能參加！

謝謝

• 信件內容來源

科技巨頭的巨資收購不是沒有道理的，Google 收購 Waze，Facebook 收購 Instagram，被收購的產品或企業都發揮了巨大的作用，收購作用顯性化的一個經典案例可能是蘋果在去年 7 月以 3.56 億美元收購的指紋感應器製造商 AuthenTec，經過一年多的研發，iPhone 5s上的 Touch ID 成為了這款手機撐場面的重要功能，並且今後有著很大潛力。

相比 Google、Facebook，或者 Yahoo! 在收購市場上的大手筆，蘋果通常是秉持著花小錢辦大事的觀念。不過，蘋果昨天剛剛收購了社群網路分析公司 Topsy Labs，收購金額約在 2 億美元。這樣一家不太知名的公司是做什麼的，蘋果收購它又是意欲為何？

Topsy 介紹

Topsy Labs 創立於 2007 年，創辦人是 Vipul Ved Prakash，Napster 的前工程師，另一位創辦人也是目前 Topsy Labs 的 CEO 是 Duncan Greatwood，曾就職於網路解決方案供應商思科（ Cisco）。

Topsy Labs 之所以在社群網路分析中有一席之地，很大原因是因為它獲得 Twitter 的 fire-hose 接口，因此 Topsy Labs 能夠獲取 2006 年以來 Twitter上所有完整的索引，也就是超過 4250 億個數據點。有了海量的數據，並使用 Topsy 的軟體服務，其他公司就可以立即分析近年來數以百萬網站上的任何話題以及標籤。

靠著這樣的分析能力，Topsy 的主要業務是把分析服務賣給品牌和廣告客戶。這些客戶可以將 Twitter 上的數據進行分析，得出顧客對於廣告或者產品的反應與意見。

一個最簡單的例子如下，利用 Topsy 的服務可以進行簡單的查詢，追蹤最近有多少的 Twitter 訊息提及廠商，同時也可以把競爭對手的數據同時展示出來，下圖中的橘線表示蘋果，藍線表示三星，綠線表示微軟。

蘋果為什麼收購 Topsy

這裡基本上都是推測的部分，不到蘋果拿出產品的時候，我們都不知道蘋果為何收購 Topsy。

既然上文提到 Topsy 的業務是為廣告主服務，那麼我們很容易聯想到蘋果用 Topsy 來加強旗下的 iAd 平台，iAd 廣告平台也是蘋果收購手機廣告平台公司 Quattro Wireless 之後在 2010 年修成正果的。

行動廣告方面，目前是兩大強頭稱霸的局面，Facebook 和 Google 佔據前兩位，領先優勢明顯，pandora、Twitter，蘋果（iAd）處於第二梯隊，但是看到 Facebook 在行動廣告上賺得盆滿缽滿，蘋果沒理由不動心。蘋果已經把 iAd 廣告最低價格由之前的 100 萬美元降低至了 50 萬美元，這種價格大跳水也意味著 iAd 針對的客戶由大廠商轉向了小企業。

而蘋果最近在 iTunes radio 上的動作也已經昭示了 iAd 在廣告業務有所作為，而這正是 Topsy 的強項。

當然，Topsy 留給我們的想像空間還不止於此，前面也說到，Topsy 背後有 Twitter 海量的數據，而數據方面，也是蘋果相對於 Google 和微軟的一個弱點。因此，在有了 Topsy 之後，蘋果相當於有了一個非常巨大的資料庫來幫助蘋果，特別是顯出疲態的 Siri 進行自然語言處理，以及趨勢分析。

在 iOS 7 之後，蘋果的 Siri 已經能夠直接搜尋 Twitter，而 Topsy 則可以改善搜尋結果，提供更好更精準的答案。蘋果也可以利用Topsy 能抓取到的海量數據改進算法，預測媒體趨勢，理解大眾話題與語義。

Twitter 一直企圖把自己定位成趨勢的製造者和電視的評價排名系統，因而 Topsy 的能力也可以用於只聞其名未見其物的 Apple TV 上去。Twitter 可以作為直播電視的第二螢幕存在，提供即興評論，也就是現在越來越受歡迎的彈幕，通過有效地引導和分析這種類似於群眾外包的內容，可以讓 Apple TV 吸引到消費者和廣告商。

除卻 iAd 和 Apple TV 在廣告上的想法之外，蘋果或許可以想得更長遠一點兒，聘請電腦工程師來處理這些海量數據，這也是現在每家科技公司都在做都在獲益的事，也就是被我們說到爛的那個詞：大數據。

兩天前 CBS 60 Minutes「亞馬遜」專題節目播出後，仍處於實驗階段的「Prime Air 無人機快遞服務」受到了廣大關注。此外，節目還仔細地介紹了在使用者下單後亞馬遜進行的一系列動作，貝佐斯也在他與主持人 Charlie Rose 的對話中，透露了自己對亞馬遜未來的展望。文末附上一段 14 分鐘的節目影片。

史上從未有過像亞馬遜這樣的企業，以線上書店起家，不斷創新，繼而顛覆了全世界的購物、閱讀，乃至電腦運算的方式。現在亞馬遜在全世界有 2.25 億的顧客，而它的目標則是將所有的物品賣給所有人。而作為貝佐斯智慧結晶的亞馬遜，也以自家公司對傳統的顛覆而自豪。

接下來，你將目睹可能是亞馬遜史上最大膽的嘗試！

上個月，60 Minutes 節目組難得獲准近距離接觸亞馬遜的內部業務運作。您在網站下單後的一切都在這裡發生。如果聖誕老人工坊（Santa's workshop）果真存在的話，那麼一定就是這裡無疑了。它是一個一百二十萬平方英尺的配送中心，比 20 個橄欖球場還要大，整個假日購物季的銷售都得仰賴它的高效運作。

像這樣的倉庫，世界上共有 96 個，它們被亞馬遜稱作是 fulfillment centers（實現中心）。週一的 Cyber Monday 預計每秒會有超過 300 份訂單湧入。

貝佐斯：18 年前，我還得開車載著包裹去郵局寄送，剛起步時，我們都還很原始。

貝佐斯是亞馬遜帝國的創始人和 CEO，目前身價約為 250 億美元。1995 年，他在亞馬遜上賣出了第一本書。

Charlie Rose：下單後，馬上就拿到東西——這恐怕是亞馬遜顧客的眾多期望之一。為了滿足這樣的期望，你們的 fulfillment centers 都做了什麼工作呢？

貝佐斯：秘密在於，我們的 fulfillment centers 已經走到了第七代了，每代都會優於上一代。回想起來，在我還自己開車送包裹的時候，我能想像到的成功的樣子，便是公司大到需要用堆高機來安排配貨了……

Charlie Rose：恭喜你！你已經有不少堆高機了。

貝佐斯：的確如此（笑）。

現在的亞馬遜可不缺什麼了。

Dave Clark：現在我們站的地方，是全球最大檢貨倉庫的正中心。

亞馬遜的副總裁 Dave Clark 向我們展示了貨物配送是怎麼開始的。當貨物到了中心後，它們會馬上被掃描，然後被放到外人看來毫無頭緒的貨物堆裡。

Charlie Rose：呃…… 這個是手持吸塵器?

Dave Clark：對的。

Charlie Rose：而它被擺在一套世界歷史百科全書旁邊？

Dave Clark：沒錯。

Charlie Rose：這…… 這樣說的通嗎？

Dave Clark：當然，他們都能剛好被放進一個箱子裡。為了能充分利用空間，才這麼安排的。我們有演算法來告訴工作人員何時、何地的空間最適合存放貨物。

亞馬遜現在利用空間的能力十分強大，比起五年前，現在能用相同的空間存放雙倍的貨物。

Dave Clark：地球上的東西，無論你想要什麼，我們都能提供。

Charlie Rose：什麼？我沒聽錯吧？

Dave Clark：這是我們的前進方向。

顧客下單後，負責撿貨的工作人員（亞馬遜內部稱為 pick ambassador）會把貨物找出來，掃描後再放到箱子裡。這些箱子最後會來到包裝工人的手上，他們很熟練，知道多大多重的貨物要配多大的紙箱。你的地址會被貼在包裹上，並自動拍照留底。然後，在運送帶上，根據目的地的不同，名叫「shoes（鞋子）」的小工具會把它們撞進相應的螺旋溜槽裡，出貨速度也因此被加快了。再然後，貨物會被裝載到待命的大卡車上，再運到目的地去。得益於亞馬遜修建的眾多配送中心，亞馬遜更長使用卡車而非飛機。

Charlie Rose：要是所有產品都能用上你們的方法，那接下來呢，你們打算把整個世界都整理了（organize the world）？

貝佐斯：這也不是沒可能的……

生鮮電商的當日送達業務亞馬遜也沒有放過，Amazon Fresh 在西雅圖啟動，經過五年的發展，現已擴張到了洛杉磯地區。

Charlie Rose：在西雅圖實驗五年之久，你們想從這五年裡學到些什麼呢？

貝佐斯：要弄清楚如何才能產生經驗效益。網上下單，在家坐等食品雜貨上門便可，這樣的生鮮電商服務誰不喜歡呢。但問題是實際運作起來可不便宜。

Charlie Rose：生鮮產品也做當日送達，這是亞馬遜所渴求的吧？

貝佐斯：這至少是種可能性。模式如果被我們走通了，我們能賣的產品種類就會更多。

賣書起家的亞馬遜也在嘗試與老本行區別頗大的其它領域。今年秋秀推出的 Amazon Fashion 開始銷售高級服飾……

Charlie Rose：能告訴我今天的亞馬遜是個怎麼樣的存在嗎？

貝佐斯：我會用一些宏大的概念來定義亞馬遜：以顧客為中心，做任何事情的時候都把顧客放在中心來思考，以及創新。我們喜歡開拓和探索，喜歡往深巷裡鑽，看看世界的另一邊是什麼模樣。

而亞馬遜線上零售業務的另一面去是大多數顧客所不熟知的——Amazon Web Services (AWS)，而它可能很快就成為亞馬遜的最大的業務了。

為了追蹤浩如煙海的訂單，亞馬遜建立了龐大而精密的運算基礎設施。後來他們發現，還可以拓展這些設施去儲存外部數據，並協助成千上萬的公司和政府網站運作，這就是所謂的「雲」。

Charlie Rose：那你們的雲端服務支撐了多少的網站呢？

貝佐斯：這是個好問題，嗯…… 很多吧。我可以說大多數的新創公司和許多網路公司都是在 AWS 上運行的。Netflix 就是一個好例子，儘管你也許覺得 Netflix 在某種程度上是亞馬遜的對手。

Charlie Rose：除了 Netflix 外還有誰用 AWS 呢？

貝佐斯：那些大型企業，還有大型的政府部門。

Charlie Rose：比如中情局？

貝佐斯：嗯，中情局。

Charlie Rose：為中情局提供儲存數據的雲不會把你們推入一些…… 衝突中麼？

貝佐斯：我們為他們創建了所謂的「私有雲」，因為他們不想用「公有雲」。

不過亞馬遜在公眾得以觸見的領域也有擴展。在亞馬遜發表 Kindle前，人們已經數個世紀沒有改變讀書的方式了。亞馬遜前一陣子剛發表了 Kindle Fire HDX，一如往常的亞馬遜風格，亞馬遜不會從裝置本身獲利。

Charlie Rose：真按成本價賣？

貝佐斯：是的，但我們希望從使用者購買的書籍和電影中賺錢。

Charlie Rose：這是你一貫的哲學。

貝佐斯：對。

貝佐斯相信，低價能確保客戶的對亞馬遜的忠誠，哪怕要以犧牲利潤為代價。亞馬遜是少有的單季獲利普通（甚至沒賺錢），但卻仍被投資者看好的公司。

貝佐斯：長遠來看，對顧客負責就是對股東負責。我們做過價格彈性調查，然而每次的結果都顯示我們應該提高價格。

Charlie Rose：然而為何沒有呢？

貝佐斯：因為這樣會侵蝕顧客的信任，並且會從長遠上對我們造成更大的傷害。

貝佐斯相信，堅持著眼長遠，能給亞馬遜帶來明顯的優勢。

貝佐斯：堅持著眼長遠利益的策略，讓我們面臨更少的競爭對手。因為大多數公司都希望從最多兩三年的投資中得到回報。

Charlie Rose：你就不關心短期報酬？

貝佐斯：我關心，但我卻希望它能在六、七年這個層面盈利。因此，這個時間差會成為極大的競爭優勢。

舉例來說，亞馬遜的利潤都被投到了建造更多配送中心上。更多的配送中心意味者顧客能更快的拿到他們的東西。每一座新中心建起，傳統的出版商和零售商又會多一層擔心……

Charlie Rose：許多小型的圖書出版商和小公司都擔心亞馬遜正在擠掉他們的生存空間。

貝佐斯：在這個世界，生計都是掙回來的。你創造些新的東西，而顧客也買你的帳，於是老一套就被顛覆了。

Charlie Rose：話雖如此，但我想說的是，有些領域你們已經如此強大，還將利潤壓的如此之低，很多人會被你們逼到關門，你們有這麼大的力量。人們也在擔憂：亞馬遜是否正無情地追求市場佔有率？

貝佐斯：網路正在顛覆每一個產業，這你是知道的。人們可以抱怨，但是抱怨有用嗎（people can complain about that, but complaining is not a strategy）？顛覆圖書銷售的不是亞馬遜，而是未來。

亞馬遜還同時投資自己打造原創電視節目，Alpha House 就是他們的第一部作品。有趣的是，亞馬遜並沒採用傳統的好萊塢手法，而是由數據驅動，依靠來自亞馬遜眾多顧客的評價，Alpha House 從上千個劇本中脫穎而出。

Charlie Rose：所以你們是出於使用者而非那些好萊塢導演的意見來做出選擇的？

貝佐斯：沒錯。我們改變了篩選流程，不再依賴影視公司高管決定什麼行的通什麼行不通，而是依靠群眾智慧（crowd sourcing）。

那亞馬遜還會顛覆哪些產業呢？亞馬遜在加州 126 秘密實驗室裡，設計師和工程師正在測試下一代的裝置。

Charlie Rose：亞馬遜是否在開發讓人不需要有線電視就能看串流媒體的機上盒呢？

貝佐斯：我不能回答這個問題（笑）。

不過在我們參觀西雅圖的亞馬遜園區時，貝佐斯一直告訴我們他有一個大的驚喜想要給我們看。

貝佐斯：讓我給你看點東西。

Charlie Rose：嗯？天哪、天哪！這是什麼？

貝佐斯：這是個八翼飛行器。我們準備用它來做半小時內的運送服務。它可以載 5 磅重的東西，這個重量以內的東西佔了我們運送的 86% 貨物。這幾代的飛行器工作半徑能達到 10 英哩。在市區，這能覆蓋不少人口。飛行器是用的全電動馬達，比起卡車，這要環保的多。這完全是亞馬遜研發小組的專案。

（讀者可參考 〈 亞馬遜推出無人飛機快遞服務「Prime Air」〉 一文）

Charlie Rose：那這些飛行器是有人透過監視畫面操控的嗎？

貝佐斯：這還真沒有。它們是全自動的。你只要告訴他們去某個特定的 GPS 座標，它們就會直接飛過去了。

Charlie Rose：那製造這套運送系統最大的挑戰是什麼呢？

貝佐斯：最難的其實是精簡整個飛行器的設計還有提高它的可靠度。比如說，你一定不希望它降落在後院中某人的頭上。

Charlie Rose：那就太糟了。

貝佐斯：不過，我也不希望大家以為這是馬上就能實現的，在我的設想中，還得有好幾年時間……

Charlie Rose：五年？十年？

貝佐斯：我是一個樂觀主義者，但這在 2015 年前是無法實現的，因為聯邦航空管理局（FAA) 的批准在那之前一定下不來。樂觀地估計，大概四、五年？我覺得大概就四、五年吧。

無人機運送在不遠的未來就有望起飛，這為亞馬遜在快遞速度爭奪賽中加重了砝碼。貝佐斯稱這是公司不得不做的事情。

貝佐斯：你知道的，Charlie，公司的生命週期都很短，有一天亞馬遜也會被顛覆。

Charlie Rose：你很擔心這一點嗎？

貝佐斯：我並不擔心，因為我知道這是無可避免的。即便是那些在某個時代最為閃耀和偉大的公司，過個幾十年後終歸黯淡。

Charlie Rose：所以你的職責就是盡量延後這個時間？

貝佐斯：我會希望公司沒落的情況在我死後才發生。