photo credit: Thomas Leuthard

本文編譯自 Marco Arment （ Instapaper 創辦人、Tumblr前共同創辦人）在其部落格上的文章〈Why I Don’t Recommend Auto-Renewable Subscriptions, Even If Apple Lets Your App Use Them〉，分析自動續訂功能的弊病，認為 App Store 這項功能將會使顧客對於開發者有負面的感受。（內文中的「你」指「開發者」）

為了表明我絕不使用「自動續訂功能」 （auto-renewable subscriptions）近期我又寫了篇文章，主要源自於我個人的使用經驗：手動續訂的 Instapaper （稍後再看 app ）與自動續訂功能的 The Magazine。由於蘋果近期也開始開放書報攤以外的 apps 來運用這項功能，因此很多的開發者都想聽我談談反對自動續訂的原因。

原因1：官方技術支援與顧客感受

就像其他 app 內購買 （In-App Purchase ）一樣，顧客可以從 app 內啓動自動續訂功能，但是，顧客無法直接在 app 內解除訂閱。開發者也沒有辦法在 app 放上「解除訂閱」按鈕。最麻煩的是 App Store 的訂閱管理頁面，藏在使用者不太會想到的地方。

自然而然，搞不清楚如何解除訂閱的顧客，他們不會怪蘋果官方，他們責備開發者─在開發者的頁面底下給1顆星的負評和抱怨：許多人都認為官方在訂閱過程中寄的支援信件根本毫無誠意，認為開發者想要「坑錢」。

但問題源頭並不是 app 開發者，開發者也毫無權限解除訂閱，只有消費者本身可以，開發者只能無奈地致歉，並導引顧客到蘋果官方的技術支援頁面自救。

原因2：購買經驗

當有新顧客訂閱， app 內購買的系統對話框會跳出來和顧客確認訂閱成功 （等待時間很長，久到以為認為訂閱失敗了再再按一次）。接著第二個視窗跳出來，可怕的文字寫著：「和出版商分享你的資訊」─這本身相當有問題，因為這是未經開發者未要求，而 App Store 擅自蒐集的個人資訊。

根據常理和 app 法律政策規定， app 內應該要顯示一個「取消購買」的按鍵。如果一個訂閱者提出要求，他們的訂閱 （…最後）才會正確地取消。

若使用者不是再點選一次「訂閱」，訂閱流程如往常一樣運作，但是早早以一個「已經訂閱」的訊息結束。甚至或錯誤地被報告為 app 的問題，沒有方法去區別到底是因為「已經訂閱」而失敗，或者是因為「登入失敗」或「按到取消鍵」所導致的訂閱失敗。

可以想像，這造成了更多技術支援信件與憤怒的評論。當 app 本身運作邏輯錯誤─最終當沙盤測試難以進行，而蘋果的評測者沒有測試者過這個功能─就可能會造成令人尷尬的bug，阻止人們去付費訂閱該 app 。

原因3：缺乏彈性

開發者沒有辦法確實地知道何時自動續訂會結束，當顧客在裝置上把「自動更新」關閉，也不會反映在應用程式介面 （API）上。若訂閱仍持續進行，沒有辦法得知訂閱何時結束，直到它真正結束。當然也不能手動關閉。

除此之外，開發者也沒有辦法延長訂閱。而且，開發者或顧客沒有人可以──把付費訂閱買作禮物 （gift subscription）或者解除訂閱。這也使 app 開發者對使用者的支援、行銷更加複雜。開發者不能，舉例來說，將免費訂閱送給評論者或者延長訂閱來緩和憤怒使用者的怒氣。

這些限制可以藉由重新設立一個網站，專門處理支付和訂閱 （建議使用Stripe金流服務），接著你 （開發者）可以允許網路評論者網路訂閱、將訂閱買作禮物送給他人、隨時延長及取消訂閱，並在 app 內提供更多有幫助登入的指示，同時支付比 App Store 更低的佣金（commissions）。

然而在 iOS app 上，一定要藉由 app 內購買來提供訂閱。網路訂閱和 app 內訂閱共存的話可能不會造成什麼問題，但是當已經在 app 訂閱的使用者想要在 app 內轉換至電腦版訂閱以便得到下列好處（兌換禮品或延長訂閱等）的時候就會有很大的問題。因為，使用者不能取消 app 內訂閱，偵測什麼時候會到期，或者甚至驗證任何信件是否已為訂閱者，這樣的轉換難以調和。

自動續訂的好處在哪？

「自動續訂」帶來了一切繁複的訂閱手續和限制，它到底有什麼好處？

理論上，「自動續訂」對顧客來說會簡單得多，因為他們不需要一段時間就手動更新。然而，更難的是取消購買與解除訂閱，因此我不確定對消費者來說這到底是好還是不好？

「自動續訂」真正的訴求很顯然是─造福開發者：

• 自動續訂帶來穩固的收入？

我要再次強調，有一些使用者不是如同你所想像的如此忠實，自動續訂並不優於其他訂閱方式，現實是這樣的，你將會每一段時間就會失去一些訂閱者，而你也將需要去吸引更多的訂閱者來彌補損失。

• 消費者忘記取消自動續訂所收到的「意外之財」

一定有這樣的事情發生，但這在道德上是有疑慮的。而且將會付出潛在不可預見的成本，假設你的顧客忘記取消自動續訂，因而每一段時間你都從他們身上自動拿走錢，直到他們記得去花費繁複的過程取消之後而討厭你？要多少的負面評論和支援信件，或者是當你試圖通知顧客「來看看有什麼新鮮事」的時候，忠誠度大量流失，損失商譽的時候就悔不當初了。

• 蒐集使用者資料作為直銷或者賣給第三方

如果你的營利模式就是如此，我無法給你什麼意見，我們是不同世界的人。作為 Instapaper 的開發者，我寧願不要蒐集使用者的姓名和住家地址，那是一個很大的責任，我只需要信件以便在重設密碼時可以寄送給信件給他們，或者寄送使用者事先訂閱的電子報。

另外一種做法

我為 Instapaper 作得訂閱系統更加簡單。

我使用舊式的手動續訂 （non-renewable subscription）的 app 內購買形式，它簡單地購買固定時間內使用某項服務的權限。在網路版 Instapaper ，我也利用 Paypal 的重複付款（recurring billing）提供同樣的訂閱型態 （這是項錯誤，不應該使用 Paypal 作為經常性的訂閱，使用 Stripe較好 ）

手動續訂的 app 內購買讓你可以訂閱超過3個月、6個月或12個月份的三種選擇。在訂閱過期的2周前， app 內會顯示1個對話告訴使用者這個消息並提供續訂的選項。過期的3天前，同樣的對話框再提醒一次。當過期的3日前再提醒一次。就沒有了。

它和自動更新的 Paypal 訂閱，具有幾乎相同的顧客流失和續訂率，但有著趨近零的支援費用。對於顧客、 Instapaper 和蘋果三方面來說都是很棒的。

手動續訂在開發者執行上更為簡單，排除繁複的過程：每個使用者都有一個訂閱失效的時間戳記。當一個買賣進來，經過系統認證，並簡單地延長使用時限。而相較之下，蘋果的自動續訂的執行過程和後續支援繁複又冗長，像是處理了一天一夜一般。

若你想要達成消費者的選擇間的平衡，提供手動續訂的選項，以及一個良好的自動續訂系統，例如Stripe。但如果你在手動續訂或者糟糕的自動更新系統之間作選擇（例如 Paypal 的或蘋果內建的），還是最好不要使用自動續訂為上策吧！

總結

蘋果的自動訂閱政策，就像是，你走進一家書局，你想要買一本雜誌，但付款的時候店員卻跟你說：購買這本雜誌就等同你同意了要自動續訂未來的雜誌喔，不想要的話，你只能閱讀商店說明來自行取消訂閱，除此之外沒人可以幫你解除…」，若是你會不會覺得很莫名其妙而打退堂鼓呢？

訂閱 app 簡單，解除訂閱卻很麻煩，這種不對等的時間成本和程序，不僅導致app開發商對訂閱管理的無能為力，陷入和消費者的溝通困境，甚至讓消費者對付費訂閱更反感，事實上，若一項服務所帶來的附加條件已經造成使用者困擾的時候，只能選擇不要買了吧…

本文轉自〈2013年的芬蘭：手機王國已成往事，Rovio帶領遊戲業崛起〉。

2013 年 Nokia 被微軟收購，標誌著芬蘭作為手機王國的時代結束，很多人對此感到惋惜。然而大家沒有看到的是， Nokia 倒下了，另一個產業——遊戲業，在 Rovio 和 Supercell 等企業的帶領下出現了突飛猛進的發展。

Rovio 在今年宣布其最受歡迎的遊戲「憤怒鳥」總下載量突破了 20 億次；Supercell 是一家成立於 2010 年的小型遊戲工作室，在不到 1 年的時間內，它成長為價值 30 億美元的公司。今年的芬蘭旗艦新創企業大會 Slush 吸引到了日本遊戲業最有影響力的一些企業家，如 DeNA 創辦人南場智子和 GungHo 共同創辦人、億萬富翁孫泰藏的到來。

Supercell 和 Rovio 的崛起，激勵本地的遊戲設計師和開發者努力登上世界舞台。目前芬蘭國內共有 180 家遊戲工作室，比起 2010 年增加三倍。

「主要的變化在於這些公司現在更加自信，相信自己能夠做出影響力，」Rovio 的行銷主管 Peter Vesterbacka（下圖）說道。

一大波新興遊戲開發企業

回到 2009 年，從芬蘭走出的憤怒的小鳥紅遍全球，已經開始引起人們對其遊戲業的注意。而時至今日，芬蘭不再只有 Rovio，在它後面還有 Grand Cru、Next Games、Boomlagoon、Fingersoft 等眾多遊戲企業。

很多年以前，芬蘭的遊戲企業主要侷限於本土，在政府基金 Tekes 的資助下發展了 Remedy、Housemarque、Bugbear 等公司。自 90 年代末以來，這家機構為芬蘭的遊戲產業提供了約 5000 萬歐元（約 4.1 億人民幣）的資金，去年秋季，它們推出了一個叫 Skene 的致力於遊戲的 7000 萬歐元專案。芬蘭是個小國，人口只有 555 萬。

多數的網路新創企業集中在美國，此外亞洲的以色列和新加坡也是科技創業中心，歐洲在這方面似乎有些落後，不過北歐近幾年卻在迎頭趕上。北歐這麼多網路新創企業，與一些成功企業的榜樣作用有關，這些企業包括 Skype、Spotify、Rovio 和 Supercell。

芬蘭遊戲業的營收成長迅速：

遊戲企業主要集中在南部：

Nokia 投靠 WP，遊戲業搭上 iOS 和 Android 的順風車

Nokia 當初投靠微軟的WP平台，結果把自己都搭進去了，遊戲業不同，他們主要利用了 iOS 和 Android 平台的迅猛發展使得全球遊戲開發的競技場變得更加公平。在智慧型手機和 Facebook 之前，小型遊戲工作室經常需要與出版商合作，放棄很大一部分收入，​​以換取在主機上進行行銷和分銷。

現在，像 Supercell 這類公司把大多數設計和開發人員留在赫爾辛基總部，在美國只有一個小辦公室，主要負責行銷和用戶。

其次，iOS 和 Android 平台上激烈的競爭也使得產品品質成為重中之重，遊戲公司需要拿出不一樣的產品才行。Supercell 的謹慎策略因此得到回報，在部落戰爭（Clash of Clans）和卡通農場（Hay Day）的背後，該公司放棄的產品比推出的產品還多。而現在這兩款遊戲在今年第一季度為其帶來了 1.79 億美元的收入，要知道 Supercell 的員工總數只有 100 人左右。

美國的遊戲公司忙著追隨 Zynga 的模式時，歐洲的 Supercell 和 King 等企業卻奪得先機。甚至矽谷的風投也開始注意到了，致力於把英雄聯盟類的遊​​戲帶到平板上的 Hammer & Chisel 公司最近就獲得了 820 萬美元的投資。

全球意識

對芬蘭（和它的鄰居瑞典）來說，創造成功的消費網路和遊戲企業的一個有利因素是它們都是小國。因而芬蘭的新創企業從一開始就具有了全球性思維，而不像人口中等的國家那樣專注國內市場。

全球性思維意味著本地的赫爾辛基企業迅速在全世界尋找合作。Rovio 很快就在中國設立了辦公室，而 Supercell 的 15.3 億美元投資來自日本的 Gung-Ho 和軟銀。

只有 500 多萬人口的芬蘭，多數人都會說英語。芬蘭還擁有世界上最好的教育系統之一，學生在國際水準測試中位於前列。

「我們沒法用天氣來競爭，但芬蘭還有很多出色的領域，吸引越來越多的國際人才過來，」Supercell 的 Paananen 說。「例如，這裡很安全，多數人都能說英文，我們有世界上最好的教育系統之一，稅收和生活成本也很合理，而且工作文化很友善、開放且誠實。」

成功有負面之處嗎？

Rovio 和 Supercell 的成功毫無疑問改變了當地的文化。不只芬蘭的遊戲開發者變得更有底氣了，現今遊戲社群還有一股浮躁的氣氛，讓人回想起矽谷當年的泡沫。

憤怒鳥的行銷經常太過火。之前有憤怒鳥入太空，今年早些時候還有佔領莫斯科紅場的活動。

Rovio和 Supercell 的員工也開始離開，去創辦自己的企業。例如Supercell 的前分析主管 Joakim Achren 去年就離開創辦了 Next Games；還有 Rovio 的前遊戲副總裁 Petri Jarvilehto 和前戰略副總裁 Andrew Stalbow 一起創立了 Seriously 工作室。

這可能成為這個國家遊戲業成功的不利因素，在一個本就變化無常的產業更加難以留住人才。同時也會讓遊戲產業的人們更加在乎金錢回報而不是設計遊戲的快樂。

一些人已經開始抱怨，Supercell 的共同創辦人之一 Lasse Louhento 公開表示：「遊戲產業是個火紅的話題，這讓我感到擔憂。我喜歡遊戲開發中那種孩子式的激情。我想念有遠見和態度的人們，從不放棄完成一個遊戲，不管最終結果是否成功。我不需要滿嘴謊言的網路民工，以及虛有其表的人來搶奪真正開發者的功勞……我想念真正的實踐者、開發者！」

「我很肯定那一小群只為賺快錢才進入這一產業的人，很快就會發現產業的艱辛之處，然後就會來得有多快滾得就有多快。」Paananen說。

「多數的本地遊戲開發者不會把金錢放在第一位，」Paananen繼續說。「這沒有改變。芬蘭人本來就不為金錢而工作，現在為了多那麼一點錢為什麼要改變呢？」（芬蘭是高福利高稅收國家，國民拿著差不多的稅後收入，即便工資高，大半也作為稅收走了。）

via TechCrunch

昨天 Gawker 旗下的 ValleyWag 網站刊出了一張 Uber 後台的截圖¹，顯示出這家近來火紅的叫車服務從 10 月 14 日到 11 月 20 日之間全球的各種營運數據如收入、新註冊使用者、活躍使用者、關注度、叫車及乘車數等等，也讓我們得以一窺這個充滿話題性的新創公司真實的營運數字。

根據 TechCrunch 的說法，他們已經與 Uber 聯繫，確認這是真實的截圖，也不否認途中數字的真實性。

從圖中我們可以發現，這段期間 Uber 每週的營業額大約是 2,000 萬美金，因此 TechCunch 簡單地推估出這樣一年下來會超過 10 億美金，而 Uber 抽成大約 20%，因此 Uber 的年營收可能會有 2 億 1300 萬之譜²。Uber 的 CEO Travis Kalanick 曾在接受採訪時提過 20% 這個抽成比例，他認為公司的資產負債情形「很健康」。³

除了營收狀況，我也們可以看見這段時間 Uber 的營業額成長率約是 11%，並且吸引了近 40 萬新的使用者註冊，幾乎每週的新加入使用者與活躍使用者數量都在增加，每週要呼叫 Uber 服務 100 萬次以上。綜合以上這些數據，看來 Travis Kalanick 所言非虛。

8 月的時候 AllThingsD 共同創辦人 Kara Swisher 曾揭露 Uber 目前的交易前估值大約是 35 億美金，該公司目前已募資超過三億美金，投資者包括 Benchmark、高盛、Shawn Fanning、貝佐斯和 Google Ventures 等等。最近半年 Uber 開始積極向亞洲進軍，目前在東京、首爾、台北與上海等城市的使用者都可以用 Uber 的 app 叫車。

如果各位讀者現在用這個連結註冊 Uber，可以獲得新台幣 150 元的乘車點數。大家註冊完後也可以到「邀請好友 」分享自己的優惠連結（請注意，要朋友真正去搭車，您才會得到乘車點數，如果朋友只註冊而不搭車您將不會獲得點數）。

網路安全公司 Trustwave 發現 200 萬組帳號密碼被公開在一個殭屍網路控制器上，Facebook、Google、Yahoo!、LinkedIn 全都淪陷，受害的使用者遍及全球各地。

攻擊者在使用者電腦內安裝鍵盤記錄軟體，在他們打字時記錄帳號與密碼。網站本身並沒有被入侵，但是 ADP、Facebook、LinkedIn、Twitter 已通知受波及的使用者並為他們重新設定密碼。

這種鍵盤記錄工具是「殭屍網路控制器」（Pony botnet controller）的其中一個版本。Trustwave 研究人員表示，殭屍網路控制器經常被用來竊取密碼。Trustwave 研究人員 11 月 24 日追蹤到這個存有 200 萬組帳號密碼的殭屍網路控制器伺服器位於荷蘭，被竊的帳號密碼包含：

• 318,000 個 Facebook 帳號
• 70,000 個 Gmail 帳號
• 60,000 個 Yahoo 帳號
• 22,000 個 Twitter 帳號
• 9,000 個 Odnoklassniki 帳號（俄羅斯社群網站）
• 8,000 個 ADP 帳號
• 8,000 個 LinkedIn 帳號

目前還無法確認這名「駭客」的身份，可知的是共有 150 萬個網站登錄憑證、32 萬個電子郵件憑證、4 萬個 FTP 憑證、3000 個遠端桌面憑證等等遭到洩露。

本表左為密碼，右為使用人數

Trustwave 也公布在這些被竊取的密碼中最常見的諸如：123456、123456789、1234、password。

一直以來，「Android 之父」Andy Rubin 從 Google 的 Android 部門離職後的去向就是一個我們常在猜測的話題，這位在行動網路歷史上留下重要印記的人在 Google 內部從事怎樣的研究呢？

答案在今日揭曉，Andy Rubin 離開 Android 部門後領導的是機器人專案，而這種猜測在今年 3 月轉職的時候就存在，現在的消息則證實了這一說法。

異常低調的，Google 在這半年收購了在美國和日本的 7 家機器人和人工智慧新創公司，分別是 Schaft、Industrial Perception、Meka、 Redwood Robotics、Bot & Dolly、Autofuss 和 Holomni。其中Bot & Dolly 研發的機器人攝影系統在今年被盛讚的科幻電影《地心引力》中用於打造電影特效，而其他的幾家也各有所長。

這個尚在起步階段的專案把總部設在了科技氛圍濃厚的 Palo Alto，在機器人技術最為發達的日本也有辦公點，除了上述收購外，Google 和 Andy Rubin 也在招募機器人專家，並引進 Google 其他專案的工程師來協助工作。

根據《紐約時報》的消息，Google 的機器人專案將不會是像 Android 針對普通消費者，而是瞄準企業客戶，比如像深圳地區仍大量依賴人工裝配的電子企業，同時這個機器人專案或許將和亞馬遜在零售業務上有所競爭，亞馬遜最近高調揭露了它的無人機送貨計劃，而 Google 的機器人可能也會完成配貨送貨服務。

麻省理工學院數位業務中心的首席科學家 Andrew McAfee 認為：

這裡面大有機會，現在的人們還是在工廠裡走來走去，到配送中心去提貨，在雜貨店的庫房裡工作。

比如最近試驗的 Google Shopping 服務就可以從這個機器人專案中獲益，這項服務已經在舊金山地區與像連鎖藥店 Walgreens，休閒服飾品牌 American Eagle Outfitters 展開合作，替他們完成送貨上門服務。或許在機器人專案成熟之後，送貨上門就不許勞煩人力了。Andy Rubin 也指出，機器人技術還沒能充分在製造和物流領域發揮作用，而這些地方有著明顯的機會。

Andy Rubin 領導的這個機器人計劃也和 Google 共同創辦人 Larry Page 的想法一致，即技術應該盡可能地代替人類從事繁重重複的任務和工作。Google 的無人駕駛汽車專案也是如此，為此，Andy Rubin 還把機器人專案和無人駕駛汽車專案拿來比較，他認為，在 2009 年，無人駕駛汽車專案啟動的時候，人們覺得那 ​像科幻電影一樣遙遠，但是經過幾年發展，這個目標在技術上離我們不遠了。

目前這個機器人專案在硬體層面上，機動性、手和腳的動作等問題都已得到解決，而在軟體和感應器等地方需要取得突破。

可以說，現年 50 歲的 Andy Rubin 是機器人行業的老兵了，早在 1990 年，他還在蘋果的時候，就是一名製造工程師，在此之前，他就在光學和精密儀器製造商卡爾蔡司從事機器人工程師的工作。現在在 Google 研發機器人的 Andy Rubin 得償所願，他在一次電話採訪中說：

我的職業生涯一直與興趣相伴，這就是世界上最好的工作，成為一個工程師和多才多藝的人。你應該開始想一下你能為自我建設做些什麼。

而之前一直從事於消費者電子產品領域的Andy Rubin 坦言這個領域過於複雜，這讓他倍感挫敗，希望機器人領域是一方淨土。

我在矽谷的所有約大頭的聚會大多是在這樣的酒吧中進行的。
對這邊的人來說，『Let's go get a beer.』是個很好約人的話術。

本文轉自 Winston Chen @ 飛向科技〈人脈為王：矽谷發展 B2B Startup 的方式〉。作者 Winston 為在矽谷工作的台灣工程師，Inside 獲作者授權轉載。

伯爵是典型的矽谷傳奇，20 歲上下創了間 B2B 軟體公司，幾年後以天價賣給巨頭，在巨頭待了兩三年後，30 出頭，本可一輩子不愁吃穿的他，耐不住大公司的環境，跟著幾個朋友，又出來挑戰新的 B2B Startup，每天沒日沒夜的工作著。

好久沒有遇到伯爵了。他跟幾年前一樣，繡上自己公司 Logo 的棒球帽，輕薄的運動外套配上T-Shirt，藍色牛仔褲加上簡單的球鞋，跟大家印象中矽谷的創業家一模一樣。

這次跟他聊的是B2B Startup BD (Business Development – B2B 新創公司業務發展)的秘訣。

找大頭，不要在小嘍囉上面浪費時間

如果你還不清楚，B2B Startup 最大的挑戰，就是跟那個有預算決定權的大頭搭上線，如果你賣的是業務相關的產品，那會是 CMO 或是 VP Sales，如果你賣的是技術相關的產品，那就是 CIO 或是 CTO 了。

沒有決定權的其他人都是小嘍囉們，不管跟他們混多久都是浪費時間，要盡量避免。

跟大頭搭上線，這個案子就是由上而下（Top Down）的，下面的人就必須要衡量你的產品或是服務，必須要給個答案，整個案子的進行也會比較快。反之，該案子可有可無，自然會無限期給你拖下去，你是 Startup，沒有那種時間與資源可以這樣耗。

一開始，你在業界一點名聲都沒有，真的只能跟嘍囉們談，你必須要一步步跟大一點的頭建立關係，並讓大一點的頭認同你的價值，幫你轉介紹，一步步往大頭處邁進，當你成功跟某個大頭建立關係以後，要好好利用大頭的人脈資源幫你轉介紹，認識其他大頭。

大頭，是這樣一個個打下來的。

隨著公司的慢慢長大，業界名聲的慢慢擴張，就算不認識，你也可以漸漸的直接找上大一點的頭，不必一切從零開始。

（這真的跟 RPG 打怪好像 XD）

如果一開始有些資源，你可以找原本就有人脈的資深業務人員加入團隊，這可以大大縮短上列流程。

投資人/天使，也是最初的業務

慎選你的投資人，因為最開始的投資人，應該要刀劍帶著跟你一起打天下。一開始的投資人有下列兩項重要的任務：

• 賭上他們的個人人脈，幫你找到認識的大頭，並且跟你一起去跑
• 介紹更多有該領域人脈的投資人加入團隊，擴展公司的觸角

如果一開始的投資人只想出錢，不想出力，那不管他 Offer 多好，還是算了吧，不值得！

B2B Startup 最重要的資產是客戶。他既然願意投資你公司，代表他有眼光看到你們產品/服務在該領域的價值，這麼爛熟該領域，他在該領域一定有相當程度的人脈。公司這麼小，一個客戶都沒有，這時候稱職的投資人必須要掄起電話，幫你約到他認識的大頭，把產品或服務賣進去為先。

同時，該天使也應該認識跟他同樣背景的天使投資人，為了公司發展，他也必須要把這些有用的資源都拉給創業家，拼湊出該公司在該領域的陣線。

B2B 新創公司，就是這樣一個天使拉一個天使，串出直達客戶大頭的人脈網略，成交，在該領域占到自己的山頭，蓋出自己的碉堡。

拿股權換關係

公司沒有做起來，股權再完整都是壁紙。

一開始沒有人脈資源，也沒有錢的時候，股權就是一個你拿來把產業大頭拉進團隊的利器。

根據伯爵的說法，你儘管上 Linkedin 去找業界前輩，一定要找到哪些最頂尖的，最好是有創業經驗的，然後在 Linkedin 上面敲他們，介紹你自己與你的產品/服務，最後說：『我願意用某某比例的公司股權跟您換取 30 分鐘的會面深談』

儘管30分鐘看起來好像很不值得，但是只要約到的真的是業界A咖，而他也喜歡你提供的產品/服務，能幫你快速了解該產業最急需解決的問題，與你公司可以切入的角度，告訴你如果是他，下一步會怎麼處理，會大大節省你摸索產品定位的時間，讓你直接切入核心。

真正的 A 咖不會浪費 30 分鐘來交換一個沒有潛力公司的股權，會答應收你的股權，代表他對你公司有興趣，你有 30 分鐘的機會讓他喜歡你，掏出更多的人脈與資源，成了你的股東後，你更可以光明正大的打電話給他，跟他要求支援與資源，這樣看來，你得到的會比你給的還要大不知道多少倍。

當然，不管你公司多大間，股權最多就是100%，就算你每次只給 0.1%，也只能給 1000 次（然後你就沒有股權了 XD），更何況矽谷這邊 A 咖的標準絕對不只 1% ，你沒有多少次給股權的機會，要好好慎選。

還有，隔行如隔山，身在 B 產業，不要去找 C 產業的 A 咖，就算他真的答應了，加分可是一點也不大。

千錘百鍊你的Pitch，找到最好切入的價值定位（Value Proposition）

你以為客戶在意的東西，通常都跟客戶在意的東西完全不一樣。

伯爵就拿資訊安全舉例，除非法令規定或是發生問題，很少業主會在意他的網站的資安，因為那是一個很偏的領域。如果你跑去跟某個CTO/CIO 說：

你如果不使用我們家的產品，駭客來了，你的網站就會 OOXX。

這聽起來跟下面這一句有什麼差別？

如果你不買我的意外險，哪天你出門撞車，你就會失去工作能力，失去收入，又傷又窮又潦倒。

那你覺得客戶會不會買單？

相反地，伯爵說，跟 CTO/CIO Pitch 的時候，要把安全跟品質掛上鉤，變成這樣：

「請問您在不在意您網站的品質？」

『當然在意。』

「就某某有公信力的研究結果而言，工程品質由以下三項組成：1. 不重要 2. 不重要 3. 安全。敝公司專精的地方就在安全這個部分。請問貴網站在這方面上的處理方式是？」

藉由這樣的 QA 方式，讓這些 CTO/CIO 在腦中把安全與品質掛上勾，有了這樣的基礎以後，再把你公司的形象跟安全劃上等號，深植這些 CTO/CIO 的腦中，接下來引誘 CTO/CIO 說出他們現行對安全的處理方式，你則要找尋你產品/服務可以搭進去的地方。

這也是為什麼厲害的保險業務員總是在跟你聊孝道，孩子，與儲蓄，而不是真的跟你在聊保險了。

因此，找到你產品/服務最好切入的價值定位吧，在找尋的過程中，你也會發現市場真正要什麼，然後反饋在你的產品/服務上面，不光只是個有教育基礎的猜測（Educated Guess）。

因為要趕 Caltrain ，匆匆跟伯爵道別以後，衝出酒吧的門口，邊走邊咀嚼這些 B2B 的金言。

矽谷這邊做 B2B 生意跟其他地方做生意一樣，人脈關係真的很重要。跟台灣中國不一樣的地方是，人脈好真的也只表示你可以找到更多的 CTO/CIO 來聽你的 Pitch 而已，能不能成交，還是看你的產品/服務能不能解決客戶的問題。

目前台灣 Startup 大多偏 B2C ，BD 的打法跟上列陳述的部分又完全不一樣了，如果要採用上列方式，請小心使用，也非常歡迎大家討論。