本文轉載自虎嗅網 〈 產品和設計看過來：互聯網的色彩心理學 〉。

為什麼 Facebook 是藍色的——從最初到最新的版本，幾經設計更迭，始終不變的主色調都是藍色？

答案其實很簡單，根據《紐約客》的一次採訪，Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 其實是一個紅綠色盲，他只能分辨出藍色：「藍色對我來說是色彩最豐富的顏色。」

上圖為 Facebook 最初始的設計界面，那時候它還叫做 thefacebook.com。當時，想要在上面開個帳號必須有一個以 .edu（哈佛大學）結尾的電子信箱才行。

無心插柳也好，有意栽培也好，色彩往往能夠體現網路品牌的創辦人的審美和喜好，而設計師對於色彩的挑選和取捨，也是完成作品中的必備環節。

YouTube 設計師 Marc Hemeon 就曾收集了 18 組流行網站或產品的按鈕設計色彩，用來評估和調查色彩對於使用者心理的影響：

對應網站或產品的謎底如下：

1、Google
2、Twitter
3、Facebook
4、Microsoft
5、Pinterest
6、Yahoo
7、Instagram
8、Flickr
9、Spotify
10、Rdio
11、Svbtle
12、Medium
13、Basecamp
14、Square
15、Amazon
16、Quora
17、LinkedIn
18、Path

大部分網站或產品的按鈕色彩都不會超過 3 種，指向「動作」的按鈕應當統一為同一種顏色，比如 Google 的「搜尋」按鈕是藍色，而 Twitter 的「註冊」按鈕則是明亮的黃色。

社群分享工具 Buffer 的共同創辦人 Leo Widrich 在 Blog 上補充了關於色彩的一些觀點，摘錄部分內容如下：

色彩能夠幫助品牌極為簡易的建立用戶認知：

灰色：象徵冷靜、中立；（蘋果、維基百科、紐約時報……）
綠色：象徵健康、生命；（BP 石油、食品超市 whole foods、星巴克……）
藍色：象徵可靠、力量；（戴爾、大眾汽車、IBM……）
紫色：象徵智慧、想像；（Yahoo、T-Mobile、科幻主題電視台 Syfy……）
紅色：象徵血氣、年輕；（可口可樂、樂高、肯德基……）
橙色：象徵歡樂、信任；（芬達、亞馬遜、Firefox……）
黃色：象徵溫暖、透明；（百思買、法拉利、麥當勞……）

站在消費者角度，色彩也能夠在理解和決策階段起到一定的影響作用：

黃色：吸引注意力的購物窗口；
紅色：刺激心血的緊迫感，常出現在清倉場景；
藍色：多用於銀行和商業機構裡，強調安全；
綠色：讓人聯想到富裕和輕鬆，緩解壓力；（支付寶的信用卡還款按鈕選擇了綠色作為主色調，能夠理解原因了吧）
橙色：呼叫意味濃厚，用於創建下訂、購買、出售的行動；
粉色：服務於女性和年輕女孩的浪漫色調；
黑色：奢侈品的最佳匹配；
紫色：給人舒緩平靜的感受，常被美容及抗衰老產品使用；

男性和女性對於色彩的喜好度有所偏差：

企業分析服務公司 KISSmetrics 的調查報告顯示（這份報告主要用於建議 App 產品的創業者在產品設計上的策略）——

女性喜愛的色彩：​​藍色、紫色和綠色；
女性討厭的色彩：橙色、棕色和灰色；

男性喜愛的色彩：​​藍色、綠色和黑色；
男性討厭的色彩：褐色、橙色和紫色；

色彩能夠決定轉​​化率的差距：

美國數位行銷公司 Hubspot 曾經做過一場 A/B Testing，用於測試不同顏色對於使用者點擊轉化造成的差異——

左右兩個測試顏面在內容上完全一致，唯一不同的是按鈕的顏色，在超過 2000 人次的樣本測試中，最終紅色方案的點擊率超過綠色方案的點擊率足足 21%。

而在測試之前，大部分的研究員都猜測綠色方案會獲得更高的點擊，因為就直覺而言，綠色代表著通行、准許通過的意思，而紅色則更傾向於警告、阻止意味。

最後，為什麼 Html 語言裡超鏈接的默認顏色是藍色的？

因為藍色是從灰色底色中脫穎而出的最佳色調。

這個決定是由 Tim Berners-Lee——全球資訊網的發明者做出的。在他那個年代，網路的第一代瀏覽器 Mosaic 顯示的網頁底色通常都是灰底黑字，為了讓超文本連結能夠更方便識別，Tim Berners-Lee 將超連結定義為藍色並帶有底線的文字。

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无觅

今天，LinkedIn迎接它的十歲生日。

十年間，這個人脈社群網站已成長為一家成功的上市公司，會員超過2.25億，平均季營收近3.25億美元。2003 年5 月5 日，Reid Hoffman、Allen Blue、Konstantin Guericke、Eric Ly 和Jean-Luc Vaillant 聯合創辦LinkedIn，這家被許多創業公司奉為楷模的公司在把人們的職業生活帶到網路上、並讓職業更加社群化。有一點你不得不承認，原有的求職、建立聯繫的做法已經開始失效。有這樣一句格言：『你懂什麼不重要，重要的是你認識誰。』而LinkedIn 就是最好的例證。只是單純地找到你想要的工作再送出履歷，這樣是顯然不夠的。現在許多公司喜歡的是更個性化的求職方式，以及來自網路的人才推薦。

十年間，LinkedIn 已成長為一家國際化公司，3700 名員工遍布世界各地，包括加州山景城、芝加哥、洛杉磯、紐約、阿姆斯特丹、迪拜、香港、米蘭、巴黎、新加坡、孟買、東京、多倫多等等，網站提供19 種語言，包括英語， 捷克語、荷蘭語、法語、印尼語、意大利語、馬來語、波蘭語、羅馬尼亞語、俄語、西班牙語、瑞典語等等。在上週發佈2013 Q1 財報後，LinkedIn 還公佈自己2.25 億會員的分佈情況：大部分來自美國本土，印度以1900 萬位居第二，巴西1200 萬，英國1100 萬。

LinkedIn的歷史

LinkedIn 創立時，Friendster 和MySpace 等服務正如日中天，再造一個社群網站顯然不是件容易的事。但LinkedIn 創始團隊沒把目光放在熱衷於向世界分享新鮮事的青少年及青年身上，而是聚焦於謀求職涯發展、尋求新工作方式的人身上。比起傳統的社群網站，LinkedIn的不同之處到底是什麼呢？在接受Bloomberg Businessweek採訪時，Guericke有過這樣一番描述：

『我們創立LinkedIn 做的是一門業務，而不是什麼酷酷的東西。MySpace 和Facebook 做的很不錯，也能從中獲利（可能透過加入更多電子商務的元素）。但在我看來，職業社群的機會和潛力更大。工作年資達到10 年以上的人會形成自己的一個網絡，它是人們在日常的工作中慢慢積累、自動形成的，不過人們容易失去聯繫。這種網絡極具價值。人們傾向於在個人社群網絡中僱用人才或是做出其它商業決策。這名應徵者誠不誠實、工作是否勤奮？從簡歷哪怕從面試當中也是很難判斷的。這就是為何人們最後往往找的都是熟悉、信賴的人。』

在2009年與CNN Money的對話中，Hoffman表示，在LinkedIn起步的2002年，整個行業正處於『.com的凜冬』，人們以懷疑的眼光審視消費性網路的創業案，找到獨特的定位至關重要。『.com泡沫』在LinkedIn創立不久前的2000年時破裂，所以，對LinkedIn能否做大，市場是缺乏足夠信心的。Hoffman 沒有害怕疇躇。他在該採訪中指出，在經濟低迷期開始創業，是『最佳時機』，因為環境給了你跑道。創立後，LinkedIn 小心翼翼地發展著，它要確保自己的系統是行得通的。

早期的首要目標之一就是如何才能做到100 萬註冊會員、100 萬使用者，就這麼單純。Hoffman 承認，在2005 年以前，LinkedIn 其實並沒有經營任何商業模式，下面這張截圖是LinkedIn 2003 年上線時的樣子，和現在相比​​，完全兩個模樣：

Chris Saccheri 是LinkedIn 的原網站開發總監，他透露稱，在LinkedIn 創立早期，會員增長速度其實是很慢的：上線第一周只有2500 名會員，一個月後才達到6000 名，半年後達到3 萬7000 名。

LinkedIn的生財之道

上線兩年後，LinkedIn 的註冊用戶超過了170 萬，獲利模式也開始浮出水面。

第一種就是它的“ LinkedIn Jobs ”服務，它把線上的職位清單與推薦引擎相結合。借助所謂的LinkedInsight功能，該服務試圖在Monster、HotJobs和CareerBuilder等求職網站當中突圍，LinkedIn號稱LinkedInsight能幫助人資經理透過應徵者的關係、愛好、聲譽等信息，判斷他的可靠程度。

訂閱計劃也是LinkedIn 在營收上做的嘗試，訂閱計劃包括向使用者提供強化的溝通和搜尋功能。當然，透過廣告獲得營收是個再明顯不過的點子，但Hoffman 和他的團隊並沒有一開始就這麼做。這不僅是因為LinkedIn 有著誘人的精準人口特徵資料，還因為LinkedIn 認為自己有能力打造獨一無二的產品。上述的這些營收辦法已經幫LinkedIn在上一個季度拿下了3.25億美元營收，其中57％來自Talent Solutions事業部（針對招聘方的服務）。

PayPal幫淵源

頗為有趣的是，PayPal 和LinkedIn 之間淵源甚深。

LinkedIn 創始人Hoffman 是PayPal 支付服務部門董事兼COO。而LinkedIn 很多共同創辦人同樣來自PayPal 和SocialNet（Hoffman 待過的第一間公司）。而LinkedIn 的首輪投資者，就有大名鼎鼎的PayPal 聯合創始人Peter Thiel，以及前Square COO 和PayPal 執行副總裁Keith Rabois。

IPO的得意者

2011 年，LinkedIn 上線的第8個年頭，它正式宣佈上市。當年5 月19 號開盤當天就由45 美元一股升了84%，而寫這篇文章時，紐約證券交易所LinkedIn 的股價已是每股175 美元。走向IPO 的過程中，LinkedIn 還收到不少知名投資機構的投資，比如紅杉資本、貝恩資本（ Bain Capital Ventures）、柏尚投資（ Bessemer Venture Partner）等等，共計1 億美金的投資，以及十五億七千五百萬美金的估值。

上市之後，LinkedIn 的市場表現不凡，預計到明年，LinkedIn 的EPS（每股利潤）將達到2.13 美元。而LinkedIn 的季財報顯示，其盈收也一直處於穩步增長中。

向職業管理系統進化

LinkedIn 誕生之初，是一個為職場人士提供線上履歷展示的平台。很多人是出於找工作以及讓同事和上級評價自己的履歷，使之更可信的目的使用LinkedIn。但LinkedIn 在這十年中，逐漸從最初的模樣進化到如今為個人提供職業人脈管理服務的形態。

為拓展網站的功能，LinkedIn 還在此期間收購八間公司。第一間是mSpoke，2010 年時LinkedIn 為mSpoke 獨有的“個性化引擎”而收購了它。繼而又收購了提供商業評論服務的ChoiceVendor。其餘收購在後面三年中接連發生，有的出於業務考量，有的則是為了它的核心用戶。而對CardMunch、Connected、Rapportive、SliderShare以及Pulse的收購，則增強了LinkedIn的社群屬性，並對LinkedIn抓準行動網路的脈搏大有裨益。比如CardMunch可以將名片訊息轉換為通訊錄，降低職場社群的門檻，而Pulse則幫助會員持續關注好友動態，保持聯繫不斷。上個月LinkedIn又發佈一項聯繫人功能“Contacts”，借助收購Connected獲得的技術，幫助會員了解重要聯繫人的最新動向（比如升職或跳槽）。

從天而降的炸彈

或許從上文來看，會令人產生LinkedIn一路順遂的錯覺，其實不然。LinkedIn也曾遭遇近乎致命的駭客攻擊。2012年6月，LinkedIn遭受駭客攻擊，650萬密碼洩露，其中30萬密碼被破解，而LinkedIn不得不要求會員更改密碼。在此之前，還有消息稱LinkedIn 的iOS 應用程式會在未經用戶允許的情況下，自動收集上傳會員的姓名、email 以及行事曆資料。LinkedIn 被迫在iOS 應用程式更新時做出回應：

很多會員可能有聽到這樣的傳言，LinkedIn 應用程式會自動收集使用者手機中的行事曆等數據，並為此擔憂。但LinkedIn 是一間重視會員信任度的企業，我們會向會員提供明確的資料，關於我們在做什麼，不做什麼，讓會員更加了解我們的價值觀。

未來的LinkedIn

去年，LinkedIn 共同創辦人Allen Blue 曾被問及如何看待LinkedIn 的未來。在回答中，Allen 表示，LinkedIn 的角色一如以往：它希望幫助每一個人找到他們自己由衷喜歡且擅長的工作。Allen 堅信做喜歡之事的價值，』只要人們從事的是他們發自內心喜歡的工作，而不是必須完成的任務，他們的工作就是有價值的，這種價值不僅僅對他們自身有益，還將回饋給他們所處的社群，乃至世界。』

毋庸置疑的是，過去十年，LinkedIn 的確借助網路的力量重塑了人們求職的方式——人們不再對照報紙上聘僱廣告漫無目的地搜尋，不再奔忙於一場場面試之中。人們相繼離開Monster、離開CareerBuilder，離開其它的線上求職平台而加入LinkedIn，是因為在LinkedIn 的社群氛圍下，人們不僅能展示自己過去不俗的成績，還能在其中發掘新的機遇、新的平台，和新的人脈。

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據說，想要他投資你的團隊，那麼產品名字越荒誕搞笑，成功率越高；
據說，他很喜歡「半路出家」的充滿「意外」氣息的創業者；
據說，他還喜歡和近乎瘋狂的人打交道。

這也許並不是每個投資人的口味，但這就是縱橫創投界 10 多年的 Fred Wilson 的喜好。今天他和 TechCrunch 的創辦人，講話辛辣的 Mike Arrington 進行一次訪談。他的發言有趣但是不過頭，觀點新穎卻萬變不離其「賺錢」之宗，他從一個創投的角度解構了創投產業和創業者融資時候遇到的問題，很幽默，可讀性也強。於是我們做了如下的整理：

創業圈的羊群心理

Fred Wilson 之前曾經做過比喻，認為大部分的創投都像羊，跟著羊群走。那在他自己邏輯裡，他是什麼動物？

我也是一只羊，只是我不願一直跟著羊群走而已。但這圈子裡的人們很多都不這麼做，他們坐著等著別人帶領他們前進，當投資前景變得很明朗之後，就一股腦兒地跳進去。

在 Wilson 看來，在羊群中的投資者是賺不了大錢的。因為他們只是一個跟隨者，「頭香」早就被搶走了。而同樣的情況，發生在創業者身上，就讓他們的產品投資價值貶值。「你要在別人感覺『不對』的地方找到『對』的感覺，看到別人所看不到的東西。如果你的感覺總是和其他人一樣，一旦方向錯了，你肯定賺不了什麼錢；而即使對了，你可以賺到的錢也不多，因為你在『羊群』的後頭。」

最想看到的產品——支付 & 市集

要說到目前最關注的投資的領域？Fred Wilson 認為是支付工具或者虛擬貨幣。盡管目前市場上已經有類似的公司，例如 Square 和 Braintree，這個市場還沒有飽和，還有著巨大的潛力。另外，Wilson 也很看好「市集」類（Marketplace）服務。交易市場這個模式適合各種人，無論你是想要買一台房車，還是一個大學的科研人員，或者是在 Kickstarter 上進行群眾募資的創業者，這種市場類的服務總為人所需要。

當然，辛辣的 Mike Arrington 並沒有給 Fred Wilson 過得太輕鬆，在訪談當中要求他評價（甚至是批評）曾經投資過的一些創業者，甚至問他所投資的創業團隊裡誰是最「瘋」的。儘管 Wilson 多次稱「瘋子」是個褒義詞，但他最後還是供出了 Kickstarter 的創辦人 Perry Chen。

我和這家公司通過幾次 email，他們說在 Kickstarter，他們就是規矩。

因為熱情而「半路出家」的創業者們

Fred Wilson 尤其讚賞那些因為「意外」步入創業圈子的人們，他們可能本來從事這別的工作，由於熱愛和機遇開始創業的。「熱情」這點他尤其看重，在他的眼裡，熱愛是某種超越了本身的事情，反映著創物者內心的真實一面。這跟賈伯斯在某個訪談中對「嬉皮」的理解相類似：

這些事情比日常的生活重要…… 這種精神也可以放到產品生產當中，然後傳達給消費者，他們能夠感受到這種不同。人們能夠感覺到不同，感受到我們將一些非常棒的東西帶給他們。

Fred Wilson 在訪談中舉一個例子就是 Delicious 的創辦人 Joshua Schachter，他一開始是在華爾街工作的證券交易員。Delicious 一開始只是他的工作之餘的「愛好產物」。Delicious 伺服器最早的容身之所是 Schachter 家的衣櫥。直到有一天，由於服務太受歡迎了伺服器經常當機，Schachter 終於才決定辭掉工作，開始創業。

幾乎同樣的故事也發生在 Tumblr 的創辦人 David Karp 身上，他原本從事咨詢工作，因為興趣做出 Tumblr，後來由於服務大受歡迎，他才決定將原本的工作辭掉。這讓我想起 Twitter 現任的 CEO Dick Costolo 今天在密西根大學畢業典禮上的發言。他的理論是，「你不知道未來會發生什麼，所以在現在就必須做自己喜歡的事情（要知道，Costolo 在進入 IT 產業之前是一個喜劇演員）。」

在 Twitter 誕生的時候，沒人想到歐巴馬會在上面宣布總統大選的勝利；沒人想到它會在災難發生後帶來正面的影響，更不會有人想到它能引發、促進阿拉伯之春…… 所以你無法預知未來如何，有時甚至身處在變革浪潮當中也全然不知。

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本文出處為 TedxTaipei〈提高工作效率和成就感的七個秘訣〉。Inside 獲 TedxTaipei 授權轉載。

When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze.

你是否也認同，薪水高低就代表了一切呢？「只要能領高薪，要我做牛做馬都無所謂！」行為經濟學家 Dan Ariely 表示，若你這麼想，那你就太小看不可思議的人類了！

「我們對現存職場及勞工市場的觀點，就好像在迷宮中用乳酪利誘頭腦簡單的白老鼠一樣」，那麼，若錢並非萬能，該怎麼做才能提高工作效率，同時又獲得成就及滿足感呢？

乳酪並非萬靈丹

哪裡有乳酪，我們就往哪裡去，聽起來再合理不過了。畢竟，沒有人能阻擋香氣濃郁又可口的乳酪對吧？奇怪的是，當靜下心來觀察人類的生活實況後，矛盾的地方便出現了，舉例來說，我們常會在媒體上看到許多過程壯烈艱辛卻又深深吸引我們的挑戰，若人類一心只想追求平順快樂，那麼為何還會有人願意承擔各種潛在的風險、受寒受凍，在受盡攀登一座比自己高上數千倍珠穆朗瑪峰的煎熬後還樂此不疲呢？

這意味著，除了享受在迷人沙灘上喝調酒、吹海風的悠閒時光外，我們更嚮往的，是決定出國當一個背包客、走高空鋼索，或上太空跳傘，挑戰人生巔峰，那股「激勵」、「鼓舞」著我們的能量。

別輕易澆息工作熱忱

Dan Ariely 提到一位目前任職知名銀行畢業校友的經歷，「我花了超過兩個禮拜的時間，每晚熬夜趕工製作公司併購專案的 PPT 簡報，圖表、表格，所有資料一應俱全，並在報告前一天交件給老闆審核。」他始料未及的是，老闆冷冷的回道：「嗯，很棒的報告，不過併購案已經取消了。」

一段簡短冷酷的回應就這麼摧毀了他費時兩個禮拜的心血，讓他的心情盪到谷底，Dan 解釋，這位校友其實非常享受在打造完美專案報告的過程上，打擊最深的，是當他意識到自己嘔心瀝血的傑作，竟如此輕而易舉地被打入冷宮，永遠不會有人知道他為這份報告所付出努力。

Dan 將這種情況稱為薛西弗斯式效應（Sisyphic），在希臘神話中，薛西弗斯因犯錯遭到懲罰，眾神命令他把山下的石頭往山上推，但當他終於抵達山頂時，石頭卻又被推到了山下，相同的場景也出現在監獄片裡，獄卒命令犯人在地上挖洞之後，又下令叫他們回填剛剛才挖好的洞，下列的秘訣一及祕訣二也證明，這種瞬間摧毀工作成果的行為，確實會降低工作的效率，但同時，若能反轉運用這個簡單的公式，便能輕易提高生產力。

秘訣一：展現成果可提高生產力

實驗內容：
在一項由哈佛大學主導的實驗中，Dan 要求受試者用樂高拼出系列玩具中「生化戰士」的角色，參予者在拼湊完第一隻角色後可獲得 3美元作為獎賞，若想繼續實驗，獎金則會減至 2.7 美元，以此類推；實驗分成兩組，第一組受試者的樂高作品在完成後會被保存至實驗結束後才拆解，而第二組則是在受試者完成作品的當下立即遭拆散。

實驗結果：
第一組受試者平均拼湊了11隻「生化戰士」，第二組則只完成7隻就放棄。

結論：
雖然說第一組成員也知道他們的作品最後還是難逃被摧毀的命運，但和作品擁有一面之緣、回顧自己付出努力的環境也間接提升了整體的工作表現。

秘訣二：若工作不受重視，對獎賞的期望也就越高

實驗內容：

在 MIT 舉行的實驗中，受試者們將拿到一張打滿字母的文件，他們的任務是在頁面上找出相同的字詞，和第一場實驗一樣，每進入新回合，受試者得到的獎金也就隨之遞減。此次的實驗共分為三組，第一組受試者在完成要求後會在紙上留下名字，然後將作品呈遞給研究人員，研究員在看過作品，嘴上示意地發出「嗯哼」的聲音後，並將之疊在另一堆文件上；第二組的受試者並未留下姓名，研究員在完全不看一眼的情況下直接把作品疊在桌上；第三組受試者的作品，則在呈交後當場就被送進碎紙機。

實驗結果：

第三組受試者要求的獎金是第一組的兩倍，而第二組成員的預期獎金則和第三組相差不遠。

結論：

「忽略作品」和「直接將作品送進碎紙機」的殺傷力大同小異，要達到「激勵」的效果似乎也沒有想像中的那麼難，但另一方面，消除「激勵」效果也是輕而易舉的事，若我們不把這當一回事，我們會喪失許多創造激勵環境的機會。

讓人自我感覺良好的IKEA效應

比起獎賞，刻苦銘心的「過程」似乎更能激勵人心，Dan分享了自己組裝IKEA傢俱的例子，雖然他對傢俱的DIY手冊一頭霧水，也絲毫沒有閒情逸致沉浸在惱人的組裝過程上，但在親手組好傢俱後，他對這套傢俱的喜愛度卻遠超過其他傢俱；另一個類似的例子則發生在自製蛋糕粉上，自製蛋糕甫在市場推出時，料理步驟簡單到讓人難卻步，沒有哪個家庭主婦會興高彩烈地「宣稱那是她親手完成」的烹飪作品，食品製造商了解到這點後，改良了蛋糕粉的配方，現在，大家都得自己做出打蛋、倒牛奶的動作才能享用到「自製」蛋糕的美味，而下列的「秘訣三」也應證了這個理論。

秘訣三：愈困難的任務，伴隨的成就感也愈大

實驗內容：
在這次的實驗中，Dan安排了兩組實驗對象，一組為完全沒接觸過摺紙的新手，另一組則是沒有參予過程的旁觀者，新手們在拿到紙張和教學說明後，需折出指定的形狀，由於受試者多為摺紙新手，作品當然也不怎麼美觀，在完成作品後，Dan詢問這兩組人馬願意花多少錢購買這些作品；而在第二階段的實驗中，Dan更增加了摺紙的挑戰性，在沒有提供教學說明的情況下，要求受試者折出指定形狀，受試者的作品當然也就更粗糙了。

實驗結果：
和旁觀者相比，參予摺紙過程的受試者願意多出5倍的價錢買下醜陋的摺紙作品，而參予第二階段、更具挑戰性實驗的受試者也願意花更多的錢買下自己的作品。

結論：
我們評估工作薪資和所付出的努力有著一定的關聯性，而我們通常也會誤以為別人有著和我們相同的評量標準。

亞當斯密VS 馬克思

亞當斯密曾提出生產線的概念，指出一根釘子需經過12道製作手續，若將12道手續個別分配給12個人作，便能有效提高生產效率；馬克思則認為，工作和人的關聯性比追求生產效率更為重要，若一個人只處理同一道手續，釘子整體的品質便不會在他的考量範圍內。

Dan表示，若處在工業革命時代，亞當斯密高效率的生產線概念是相對合適的，不過，我們目前所處的，是一個以知識經濟為導向、一個注重「意義」大於「效率」的世界，鈔票也不再是激勵人們投入工作的萬靈丹了，意義、成品、挑戰、認同感、主導權…等，都會是考量的重點，而若我們能將這些概念運用在職場上，或許我們就能打造出一個快樂又有效率的工作環境！

下列的實驗為同場加映的研究，參考看看你是否也有類似的經驗吧！

秘訣四：若自己的工作能造福他人，我們會無意識地受到激勵

實驗內容：
New York Times Magazine前陣子刊登了心理學家Adam Grant在密西根大學內募款客服中心主導的一場實驗，實驗中，研究人員安排10分鐘的時間，讓受募款獎金補助的學生和客服人員攀談。

實驗結果：
一個月後，客服人員花在電話推銷上的時間增加了142%，募款金額更增加了171%，但客服人員都否認工作效率、業績和受益學生的造訪有關。

結論：
實驗顯示，客服人員對自己幫助到別人的好感，會在潛意中產生激勵作用，雖然他們無法明確指出驅使他們前進的原因，但他們的表現確實提升了不少。

秘訣五：若答應過要幫助別人，我們會盡量信守承諾

實驗內容：
心理學家Grant在一所醫院主導的另一場實驗中，他在醫院洗手台上方分別放置「一雙乾淨衛生的手能讓您遠離疾病」和「一雙乾淨衛生的手能幫助病患遠離疾病」的標語。

實驗結果：
在掛有「幫助病患遠離疾病」標語的洗手台上，醫生和護士使用肥皂和洗手乳的次數增加了45%。

結論：
幫助別人的「親社會行為」(prosocial behavior)能產生激勵作用。

秘訣六：正向增強能提升表現

實驗內容：
要求兩組哈佛大學學生，在實驗中發表演說及接受面試，第一組的研究人員會作出微笑、握手等友善的動作，第二組則以皺眉、插腰來取代。

實驗結果：
第一組學生在回答和數字相關問題的正確率高於第二組的表現。

結論：
我們能否克服壓力取決於我們的感受，若我們覺得自己能搞定一切(如第一組的情況)，我們會進入信心滿滿的「挑戰姿態」；相反的，若我們對眼前的挑戰毫無把握，我們便會垂頭喪氣。這意味著，當我們對自己能力充滿信心時，我們將受到更大的激勵，表現也會更突出。

秘訣七：引發正向情緒的圖片能提高專注力

實驗內容：
在廣島大學的一場實驗中，研究員將學生分為兩組，並在學生們個別觀看動物及動物寶寶圖片的前後，測試他們的反應力。

實驗結果：
兩組成員的表現都有進步，但看過可愛動物寶寶圖片學生進步的幅度較大。

結論：
研究員認為由可愛動物引起的正向情緒能幫助我們提高專注力，提升需要高度注意力工作的表現，現在，你終於可以名正言順地在辦公桌上擺放可愛的熊貓寶寶照片了！

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圖片來源：自由時報網站

Inside 曾經介紹過、全球最大的線上古典樂平台「Muzik Online」，針對自由時報報導該站遭駭客竄改個資事件¹發表公開聲明，全文如下：

Muzik Online 新聞說明（關於「駭客界林志炫盜改 1.2 萬筆個資事件」）

2013 年 5 月 6 日

針對 2013 年 5 月 6 日自由時報「國內首屈一指的古典音樂網站 muzik-online 日前遭駭客入侵，1 萬 2 千餘筆會員資料全被竄改，整個網站大亂，警方追查發現，原來是北部某 國立大學休學研究生施孟甫，為證明自己突破網路資安的能力，才挑上有資安達人坐鎮 的該網站，進行了這場駭客任務」之新聞，敬說明如下:

一、 Muzik Online 平台在上述事件發生之同時，立刻責成技術團隊以備份資料即時完成還原、並迅速修補了當時的漏洞。

二、 該事件並未導致任何會員的資料外洩;但在案發當時，確有資料庫異常、以及會員無法使用音樂服務以及存取會員功能之狀況。我們對於該不法入侵行為所導致會員的不便，深致歉忱。

三、 Muzik-online.com 是全世界唯一以「古典音樂大眾化」為目標而設置的數位音樂 平台，收羅豐富的古典音樂及相關介紹、報導、分析。儘管我們建置並維護專業 古典音樂內容及資料庫的成本極高，但在未來正式商轉之後，仍將使大多數之服 務維持免費，以實現創辦人善意發揚古典音樂文化、致力於古典音樂數位典藏之 本意。發生新聞報導之憾事，我們不會因此而氣餒，反將堅持不懈、改善網站資 安、繼續提供最優質的音樂服務給全球的使用者。

四、 承上，本公司也鄭重聲明，倘若日後 Muzik-online.com 有任何程式上之漏洞，歡 迎來信告知本公司之技術長（Email: polo@Muzik-online.com）並副知客戶服務部門（Email: service@Muzik-online.com）；我們將洽請專業之資安檢測公司確認，一旦查證屬實，將視狀況提供最高達 NT$30,000 之酬謝。然而，倘若以非法之手段入侵，本公司必將訴追到底，以維護使用者之權益。

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本文作者黛博拉「上輩子」是軟體工程師，清華電機所畢，曾任職於飛利浦半導體與宏達電。目前是從事文字轉換工作的家庭主婦，定居於日本長野縣。喜歡探索蘊藏於事物表像下的本質。

本文轉載自她的部落格「黛博拉看日本」。

人力是一種最缺乏效率的「生產方式」，因此機器的存在不可或缺。

翻譯就是一個很好的例子。根據調查，由於成本與人手不足等問題，尚未被「在地化」的knowledge-based相關文字竟高達9成5左右。透過機器的推波助瀾，知識才能夠徹底下放，以更低廉的成本取得(to B)，甚至我所認為的免費傳播(to C)。

而機器翻譯的技術要達到什麼具體程度，才有辦法落實「在地化」與「知識的徹底下放」? 在此，我試著利用以下的例子來進行benchmark，粗體黑字為原文，粗體藍字為膾炙人口的在地化最佳範本，細體黑字則為原文的直譯。翻譯有所謂「信、達、雅」的3個層次，個人的小小看法是，若要落實「知識的徹底下放」，一般而言做到細體黑字的直譯程度(信、達)應該就足夠。不過，「直譯」並不代表「照字面直翻」，而是必須依據上下文的語意，產生出通順可讀的文句。

（編按：以下歌曲為「我只在乎你」，第一行為原日文歌詞，第二行為本文作者直譯，第三行為作詞者慎芝翻譯之中文歌詞）

もしも　あなたと逢えずにいたら わたしは何を　してたでしょうか
如果沒有遇見你 我的日子會是什麼樣
「如果沒有遇見你 我將會是在哪裡 日子過得怎麼樣 人生是否要珍惜」

平凡だけど　誰かを愛し 普通の暮らし　してたでしょうか
也許平凡無奇 喜歡著某個人 過著普通的生活
「也許認識某一人 過著平凡的日子 不知道會不會 也有愛情甜如蜜」

時の流れに　身をまかせ あなたの色に　染められ 一度の人生それさえ　捨てることもかまわない
隨著時光一同流轉 我變得跟你一樣喝黑咖啡不加糖 就算拋棄一輩子只有一次的人生 我也心甘情願
「任時光匆匆流去 我只在乎你 心甘情願感染你的氣息 人生幾何能夠得到知己 失去生命的力量也不可惜」

だから　お願い　そばに置いてね いまは　あなたしか　愛せない
所以 請求你 把我留在你身邊 我愛的只有你
「所以我求求你 別讓我離開你 除了你 我不能感到 一絲絲情意」

もしも　あなたに嫌われたなら 明日という日　失くしてしまうわ
要是你厭倦了我 我將會沒有明天
「如果有那麼一天 你說即將要離去 我會迷失我自己 走入無邊人海裡」

約束なんか　いらないけれど 想い出だけじゃ　生きてゆけない
我不要什麼承諾 但也不能光靠回憶活下去
「不要什麼諾言 只要天天在一起 我不能只依靠 片片回憶活下去」

時の流れに　身をまかせ あなたの胸に　より添い 綺麗になれたそれだけで　いのちさえもいらないわ
隨著時光一同流轉 依偎在你的胸口形影不離 只要能讓我美麗 連生命都可以放棄
「任時光匆匆流去 我只在乎你 心甘情願感染你的氣息 人生幾何能夠得到知己 失去生命的力量也不可惜」

だから　お願い　そばに置いてね いまは　あなたしか　見えないの
所以 請求你 把我留在你身邊 我現在眼你只有你一人
「所以我求求你 別讓我離開你 除了你 我不能感到 一絲絲情意」

什麼叫做「雅」? 原文的「あなたの色に　染められ」照字面直翻，便是「染上你的顏色」。不過，中文裡好像沒有這樣的用法。喜歡上一個人，我們常會不知不覺地沾染上對方的喜好，像是吃對方喜歡的食物、讀對方喜歡的書、開始學會享受對方喜歡的天氣…，所以我用了「變得跟你一樣喝黑咖啡不加糖」的方式直譯。在直譯與最佳範本兩相比較之下，是不是感覺得到「心甘情願感染你的氣息」的表達方式，完全將原文的深層意涵帶到了「雅」的最高境界? 而另一個原文的「そばに置いてね」，直譯為「把我留在你身邊」。不過，在「語氣」上並沒有到位。在中文裡，有不少使用「否定」的方式來表達強烈要求意識的例子，洽好與日文相反。比方說「別走」，意思是強烈希望對方留下；「別拋下我」，意思是強烈希望對方將自己帶走。所以「別讓我離開你」，也就是強烈希望對方把自己留在他/她身邊，完全將原文的語氣表露無遺。這個層次將來機器翻譯有沒有辦法做到，目前看來也許不是那麼重要。但只要技術持續進步發展，也許有可能做得到。

問題來了! 不僅在翻譯的領域是如此，擴大到所有的產業來看，未來機器勢必全面取代目前須以人力解決的routine工作。飯碗被搶了，人類以後要吃什麼?（原來鄧麗君連說話的聲音都這麼好聽，我一直都不知道…）

圖片來源：Flickr

世界經濟在雷曼兄弟破產所引爆的金融海嘯後，正從谷底一點一滴地復甦當中。不過綜觀先進國家的就業率，始終難以有所起色。從下圖(節錄自「機械との競争」に人は完敗しているエリック・ブリニョルフソンMIT教授に聞く【前編】)也可明顯看出，目前美國家庭所得的中央值已退回至1990年代的水平。到底原因出在哪裡?

2011年喬治梅森大學Tyler Cowen教授於所撰寫的『The Great Stagnation』一書中，指出原因在於「創新漸趨停滯」，並主張欲解決景氣蕭條、失業率居高不下等危機，應透過網路等的技術創新，以突破現有困境並帶動新局面的經濟成長。

對此，MIT的Erik Brynjolfsson教授與Andrew McAfee卻認為，技術的進化不但沒有停滯，反而更加如火如荼地前進。在兩人所合著的『Race Against the Machine』一書中，追根究柢地指出「美國失業率居高不下且所得的中央值倒退回90年代，也就是失業率與收入並沒有隨著技術進化與生產性提高而有所改善」的原因，其實在於「數位技術進化的加速」。換句話說，數位技術的進化，正無情地剝奪人類的就業機會。

Erik Brynjolfsson教授表示，「數位技術進化的加速」的確提高生產性，但跟不上數位技術進化加速度的人便會遭到淘汰。過去15年間某些人順著進化潮流而收入增加，而其他人只有撿剩的份。從財富的數字(餅)來看，就(美國)整體而言雖然呈現擴大的趨勢，對多數人來說分到的餅卻變少，而1%的人取走了大部分的餅。

究竟數位技術的進化已加速到什麼地步? 『Race Against the Machine』一書以「摩爾定律」與「剩下的半個棋盤」為例子來說明。「摩爾定律」大家已經耳熟能詳了，而「剩下的半個棋盤」則是這麼樣的一個故事：

從前有個發明棋盤的男子將棋盤獻給國王，國王在讚賞之餘，問了男子想要什麼樣的賞賜。男子回答，「在棋盤的第一個方格放上一粒米，第二個方格放上二粒米，第三個方格放上四粒米…如此在每個方格放上為前一個方格米粒數2倍的米粒，直到第64個方格為止。這些米粒的總數，就是給我的賞賜」。國王聽了，認為這樣的賞賜似乎稀鬆平常，便恩准了男子的要求。不過，實際上以倍數遞增的方式照辦後，米粒的數量暴增到不得了的程度，最後總數算下來是2的64次方-1粒米，堆積起來比聖母峰還高。被擺了一道的國王惱羞成怒，在氣憤之餘令護衛把這名男子拖出去砍了。Google的工程總監，也就是發明家Ray Kurzweil在2000年所出版的著作『The Age of Spiritual Machines』一書中提到，從一開始至棋盤的一半之前，米粒堆並不怎麼壯觀。到了第32格，也就是進入棋盤的正好一半時，所累積的米粒數是40億顆，米粒堆的大小約為一個運動場的程度；做為國王給予臣子的賞賜，尚在可容許的範圍。不過，也從第32格起，國王開始意識到事態的嚴重性。此時，國王仍保持著一貫的氣度，男子的性命也尚安穩。隨著剩下的半個棋盤逐漸接近尾聲，國王和男子之中至少有一人是一步步地陷入進退兩難的困境 — 國王面臨著失去所有財富的可能，男子則面臨著項上人頭不保的危險。

其實，Ray Kurzweil所要表達的，是指數函數增加幅度之「惦惦吃三碗公」的實力。指數函數最初讓人覺得好像呈直線式增加，但隨著時間的過去，就棋盤來說便是進入第32格後，指數開始以讓人措手不及的幅度增加。數位技術的進步也是如此，當初大家認為機器所不可能達成的任務，目前則一口氣將實力呈現在世人眼前。

比方說， 『Race Against the Machine』書中所舉的無人駕駛汽車與機器翻譯的例子(當然，這裡只是做個概述，書本內容才是原汁原味)。2004年美國國防高等研究計畫署(DARPA)所進行之無人駕駛機器車行走加州至內華達州間沙漠約200公里道路的競賽中，「冠軍」車輛花了8小時以上竟只跑了12公里。不過2010年10月，Google發表了由Toyota Prius所改造的完全無人駕駛汽車完成1600公里行走距離的消息。此外，2011年1月Lionbridge Technologies宣布將GeoFluent，也就是與IBM共同研發出的機器翻譯軟體，試用在企業客戶的業務上。GeoFluent的使用場景之一是當消費者在線上詢問有關產品的問題，而回答的是位於海外不同國家的客服人員時，GeoFluent便能幾乎即時地為雙方進行正確無誤的翻譯。

Google的無人駕駛汽車與Lionbridge Technologies的機器翻譯軟體，分別證明了數位技術已逐漸克服一直以來人們認為機器所難以勝任的「pattern recognition(樣形識別)」與「communication(溝通)」工作。就這樣，技術進化以棋盤米粒倍數遞增的速度，“染指”了愈來愈多原本人類才有辦法達陣的領域 。目前，機器的處理能力可以說是來到了棋盤第32格的地步。

回到人力 vs. 機器(上)所舉的例子。在我的想法裡，「信、達」代表「正確無誤地傳達語意」，這也是構成溝通的基本要素，如同我自己翻的細體黑字的部分。「雅」代表「打扮修飾」，為文句或語句潤色，使其登得上大雅之堂(btw，我想「雅」又可細分為黑帶一段到十段不等的層次)，如同粗體藍字的慎芝小姐的大作。對照到Lionbridge Technologies的GeoFluent，目前機器翻譯的精準度至少已做到理解語意並構成溝通之「信、達」的層次，也可以想像成「信、達」約處於棋盤第32格的位置。接下來驚人的指數成長幅度，也許是「信、達」層次的機器翻譯技術能夠下放、普及到如你我的一般使用者。而將來機器翻譯要更進一步達到「雅」的境界，似乎也不是天方夜譚。

人類的就業機會正一個個地被機器所剝奪，工業革命時代是如此，網路革命時代更是愈演愈烈。不過， 『Race Against the Machine』這本書認為「人力」其實沒有必要與「機器」硬碰硬。

參考文獻：Race Against the Machine

〉〉人力 vs. 機器（下）

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无觅

圖片來源：Flickr

本文作者黛博拉「上輩子」是軟體工程師，清華電機所畢，曾任職於飛利浦半導體與宏達電。目前是從事文字轉換工作的家庭主婦，定居於日本長野縣。喜歡探索蘊藏於事物表像下的本質。

本文轉載自她的部落格「黛博拉看日本」。

〉〉人力 vs. 機器（上）

1997年，來自俄羅斯的棋王卡斯巴羅夫(Gary Kimovich Kasparov)，敗給了IBM耗資1000萬美元所研發出的超級電腦深藍(Deep Blue)。電腦贏了人腦的消息家喻戶曉 — 之後就沒下文了嗎?

當然，後續還有精彩的發展，只是沒有被大眾傳媒報導而已。多數人總是習慣把焦點放在人力與機器的PK大戰，不過『Race Against the Machine』一書告訴我們，其實目前世界最強的『棋士』不是電腦，也不是人類，而是將機器收編為戰力的人類團隊。電腦的勝算總是比較大，這麼一來電腦與人腦的單挑就沒什麼可看性，因此出現了「free style」，也就是人類與機器的組合也被允許為應戰的方式之一。這幾年在「free style」的西洋棋競賽中，獲得優勝的不是最厲害的棋王，更不是最無敵的電腦。

卡斯巴羅夫是這麼地詮釋比賽的結果：「獲得優勝的是由2名美籍的業餘棋士和3部電腦所組成的團隊。這2名業餘棋士擅長於讓電腦發揮機器學習的功能，這可以說是他們獲勝的關鍵。對手中雖然包括大師級的職業棋士，以及擁有更powerful的電腦的團隊…等，但這些強者最後都敗陣下來。(中間省略)『不怎麼強的人類+機器+比對手更勝一籌的作戰程序』之組合，勝過一部超強的電腦。且有趣的是『超強的人類+機器+粗糙的作戰程序』之組合，也只有吞敗的份」。

「free style」這種彈性應戰方式的存在，的確使下棋的比賽變得更有趣。電腦打敗人腦而成為世界最強的棋士，並不代表故事的結束；藉由人類與機器所組成的團隊來挑戰電腦的衛冕，又是另一個故事的開始。這等於告訴我們，與其視「機器」為敵，不如把「機器」當成夥伴。而與機器聯手作戰的人類，更並不一定得是該領域的一流專家。一流專家的本領，說穿了就是豐富的知識與處理能力。由於數位技術呈現指數幅度的進步，透過愈來愈便宜又大碗的電腦/技術，專業領域的知識與處理能力也將大量普及化(commoditization)。在一流專家的本領漸漸被機器取代後，人力的價值似乎應在於如何駕馭機器，比方說讓機器發揮學習的功能、使機器在作戰策略上適得其所…等部分。

「人力」與「機器」單挑，無疑是以卵擊石。與「機器」為友，是『Race Against the Machine』一書所抱持的正面態度，但對「該如何與機器為友」並無太多具體著墨。還好，只有國中學歷的日本軟體工程界宅神小飼彈3年前出版了「機制進化論」這本有趣的書，多少可以窺探出「該如何與機器為友」的端倪，這部分則留待在往後的文章進行探討。

再回到機器搶了人類飯碗的話題。Erik Brynjolfsson教授表示，技術的進化經常破壞人類原本的就業型態，同時也因生產性的提高創造出新興的就業型態，而關鍵便在於破壞與創造之新陳代謝的平衡。200年前起，新工作的出現與舊工作的消滅幾乎等速，而這樣的平衡在進入90年代後便宣告崩潰。近10年來，數位技術呈指數幅度的急速進化對眾多產業影響深遠的程度前所未有，並造成舊工作的消滅速度明顯高於新工作的出現速度，過去生產性與新興就業機會同步提升的「美好時代」已不復再。Erik Brynjolfsson教授認為，數位技術進化的加速造成生產性與新興就業機會二者嚴重脫鉤之「Great Decoupling」，正是失業率居高不下與所得中央值倒退的主因。除了景氣的循環，不少人認為失業率攀升的原因在於製造業等的生產據點移往中國等低成本的地區，但Erik Brynjolfsson教授的調查結果顯示，目前中國的製造業勞動人口比97年少了2000萬人以上。並非是中國剝奪了美國的就業機會，正確地說應該是「機器」正在同時剝奪美國與中國的就業機會。比起生產移往海外，「數位革命」以及「與機器賽跑」才是在人類飯碗的話題上更值得關注與議論的焦點。

為了改善生產性急速提升但相較之下新興就業機會卻少得可憐的「Great Decoupling」窘境，『Race Against the Machine』一書提出洋洋灑灑的19項建言。其中最重要的2項便是「教育改革」與「創業家精神」。由於數位技術的急速進化，低技能的工作型態首先遭淘汰出局，因此有必要施行使人能夠勝任高度技能之新興工作型態的教育。但，問題是現行的教育方式遠遠跟不上「與機器賽跑」的腳步。Erik Brynjolfsson教授認為改善教育不是只投入更多的資金便大功告成，且事實上教師的質與量皆嚴重不足，因此教育必須被「重新發明」。比方說利用MOOC的方式，1名教授可在線上為1萬甚至10萬名學生授課，更能夠利用網路技術蒐集學生都學到了什麼，或什麼樣的教學方法能夠更為有效等資訊來進行反饋，以持續分析教學方式的優缺點，並予以量身訂做。

另一個便是「創業家精神」，也就是創造出新的工作方式與事業組織型態，以推出能讓消費者青睞的產品與服務。Erik Brynjolfsson教授並認為資金與法規等管制的鬆綁，更是力挺創業家向前走的一大助力。數位技術的進化與創新，勢必帶來畫分出勝者與敗犬的殘酷結果，而「教育改革」與「創業家精神」，便是促使「敗部復活」的重要關鍵。Erik Brynjolfsson教授更強調，解決「Great Decoupling」的問題是一場為期數十年的戰爭，責任的歸屬不是光推給政府或企業就能了事，而是政府、企業與個人的共同承擔 — 個人自力救濟於技能的提升，企業與創業家創造出新的工作機會，政府則致力於教育、safety net與易於創業之環境等的體制建構。

你我以及下一代都已無可避免地捲入因數位技術急速進化而導致的「Great Decoupling」漩渦當中，要向下沉淪至無法自拔還是突破困境並開拓新天地? 走到棋盤的第32格，已顯示出沒有時間繼續袖手旁觀、以逸待勞地等著(或數落著)政府或企業為個人做些什麼。「人人有責」，也許是『人力 vs. 機器』一路探討下來所得出的結論。

參考文獻：Race Against the Machine，「機械との競争」に人は完敗しているエリック・ブリニョルフソンMIT教授に聞く【前編】，20世紀向けの組織では生き残れないエリック・ブリニョルフソンMIT教授に聞く【後編】

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