「我是經營二手OO交易平台的，要怎麼樣才可以讓更多人來運用我的平台？」 「我在做的是OO類資訊的平台，網友可以來Po文，讀者可以跟他留言互動，但是怎麼樣他們來用呢？」

也許因為從2002年起我就在平台性質的服務（Yahoo!奇摩拍賣、無名小站）工作，偶而有業界朋友找我聊這樣的話題。而隨著不同的討論，也讓我慢慢把過往的經歷與這些朋友們的案例歸納出幾點簡單的原則，不敢說是什麼秘訣，比較像是一個架構式的大綱，可以讓有需要的朋友參考。為了好記易懂，姑且用類似「口訣」的方式，土鱉了點，一笑。 口訣一：減低障礙憑機制 通常服務上線伊始，讓使用者跨進來是第一個難關，對他來說還是陌生的服務，終止、放棄的機率很高—因為這個服務給他的好處尚未湧現，使用的吸引力自然不大，所以首要之務唯有降低障礙才留得住他。在這裡舉兩個服務的例子來說明好的機制設計如何降低使用障礙— 1. Taaze 的掃條碼二手書上架機制： 如果要賣一本二手書之前，要拍封面上傳、填一堆資料，我想可能10個人裡大概有9.9個人大概就放棄了，因為連賣不賣的出去都還不知道。而Taaze提供「掃條碼」或「拍封面」的上架機制，讓想賣二手書的人需要做的動作盡可能減少。（可參考Taaze的說明） 我在第一次用Taaze賣二手書時，一個上午就上好250多本書的資料，其中資料判讀的順暢度讓我嘖嘖稱奇，立即成為支持者（這個時候書都還沒開始賣呢） 2. iCook 愛料理的食譜刊登機制： 有部落格使用經驗的人就知道，通常發文的障礙除了有沒有靈感（笑）之外，大概就是編輯文章的過程介面未必友善方便導致需時太久，特別是要圖文穿插，為了版面效果每每讓作者需數度調整。iCook愛料理的食譜刊登機制回歸到內容的本質思考，讓欄位與介面設計是順著內容鋪陳的邏輯來展開，即便你第一次用，也不需要有人教。所以，你到iCook愛料理網站是看不到類似「新手上路」的教學頁的，就是因為使用夠直覺。（應該不是因為懶得做教學頁吧 :P） 特別要補充的是，在還沒有把機制做的夠好前，大規模推廣與行銷都是事倍功半（小規模吸引一些前來試用的使用者因此得到真實的使用回饋倒還可以），甚至是反效果—造成負面口碑，所以千萬不要操之過急。 口訣二：提供誘因抓心理 談到誘因，都會先從實質誘因想起，偏偏實質誘因背後牽涉到的是資源有限，故常常都被視為難題。 通常所謂平台，就是有一種以上類型的使用者：例如拍賣平台就會有買家與賣家，部落格平台就有部落客與瀏覽者…。而其中A類型的使用者行為，可能是對另一類B使用者的心理誘因，彼此激盪生生不息，只是需要被引導誘發出來，所以說要抓心理。 同樣需要舉例說明，這裡我們先來講個老故事，出自於馬克吐溫的「湯姆歷險記」：湯姆有一次因為頑皮被處罰粉刷籬笆，鄰居的小孩在旁邊看著，湯姆靈機一動，故做姿態這裡刷刷那裏弄弄，時不時還退後幾步欣賞自己的成果似的，果然引發鄰居的孩子們靠過來說「也讓我們試試看嘛」「不行，這個工作很重要，不能隨便給人處理」「那我用彈珠跟你交換好不好」，所以，湯姆不但偷了小懶，還賺到一些小東西，鄰居的小孩也覺得很爽，籬笆也被漆好了。 如果用一個實際的例子來舉，也許可以用之前有段日子在熱頭上的Foursquare來當做範例：還記得那陣子有在玩的人瘋迷打卡與搶市長頭銜嗎？你說是為了什麼實體誘因？並不是，就是那無以名之的心理狀態造成的吸引力。 簡單的歸納：名氣、成就感、遊戲性、儀式與參與感都會是可以把握的心理元素。雖然我在過往服務時有些實例，不過江湖一點訣就不說破了，請各位讀者自行琢磨。 口訣三：一言入魂做行銷 常看到許多平台要做行銷活動，不外乎就是對使用者徵文、照片上傳後可以抽獎什麼的，不然就是找正妹爆乳秀產品拍影片，如果回過頭問「對實際的成長有幫助嗎？」，通常都是有限。其實行銷是產品與使用者對話的機會，在上面的兩個口訣都做到一個程度之後，透過投注資源去更多潛在使用者溝通，才是行銷真正該扮演的角色，所以，如何把話說到使用者心裡，才是重點。 這裡舉一個比較老一點的例子（愧），是我還在Yahoo!奇摩拍賣服務初期，希望讓多一些賣家上來運用拍賣的時期。當時我因為還不懂這些，也處在早期茫然的階段，苦苦思索「賣家不上來，要怎樣對他們訴求吸引他們上來刊登呢？」（當時還是免費階段），後來想到也許可以用三個取向—以利誘之（抽獎）、如果是卡在不會用的就用好的教學頁面教他賣、還有用其他賣家的故事（也許是有趣，也許是感人）打動還沒嘗試的人。後來經過一些eDM與行銷頁面的執行，我很意外的發現竟然「賣家故事」反而是點選與瀏覽效果以及轉化效果不錯的溝通點。後來有一段時間也就成為我們與潛在使用者溝通的主題。而後來那種「他們都可以在拍賣上得到成功/趣味/友誼，我也應該可以」的效果也慢慢成為讓某些人成為賣家的原因。 所以，在做行銷時要對使用者用哪一句話打動他，讓你的網站/平台深深嵌入他的腦子裡，比起獎抽多大、妹正不正更是重要啊。 口訣四：持續成長靠分析 經營是一個持續不斷且動態變化的過程，曾經有過的成功，未必可以長久持續，而新的發展機會，也有可能因為持續的做對事或是環境的改變而出現契機，但是這一些都唯有靠分析你才可以察覺到變化與機會。這當然包含了量化與質化，同時也可以分成三個部分來看：

1. 因何而來、從何而來：是搜尋什麼關鍵字來的？來之前是在哪？
2. 止於何處、因何而逝：來了之後的使用情況（途徑、量），有沒有明顯卡住的現象？
3. 組成與結構：重度使用者與輕度使用者的的結構與組成方式，也會是經營的線索。

這裡舉一個例子，在做拍賣的階段，有透過一種分析方式決定不同類別當時該做什麼樣的行銷/促銷，就是「類別下標數/類別新刊登商品數」，如果這個比值低，表示買家不足，需要透過行銷活動多拉一些買家進來瀏覽，如果這個比值過高，就要想辦法提昇賣家人數或既有賣家的刊登數。不同的類別自然有不同的數字結果（不可能3C類跟女裝類或者玩具類數字都類似），也要回過頭以質化的觀察分析去了解那個類別的特性，訂出合理的目標與執行計畫。 好了，四句訣講完了，至於四件事是否有一定的順序性？以及究竟是循環發生或者交錯進行？我只能說用法存乎一心，這個整理比較算是讓一時間不知如何下手的朋友有個開始行動的架構，對其他業界高人來說本文也許就太過粗淺，算是野人獻曝了。

最近有一張關於瀏覽器的搞笑圖片在 Twitter 上流傳，瀏覽器排排站自我介紹，IE「我⋯⋯轉帳超強 der」簡直完敗「領先者」Chrome、最有自我風格的 Firefox⋯⋯這當然是玩笑話，不過用來形容 Opera 的那句「我最不一樣」，倒是相當中肯。（想當年正就讀高中的我也為了標新立異而下載了 Opera，身為北歐控的我必須說，相較 IE 與當時正紅的 Firefox，它的確簡約輕盈上檔次，而且沒什麼人用就是比較酷啊～）

[轉] IE 贏了 pic.twitter.com/JpmplBKKMt —  小俊 (@zootim11pc) February 6, 2014

這個誕生自北歐挪威的瀏覽器，整體使用人口一直不及 Chrome、IE、Firefox 與 Safari，根據 2013 年十月的調查，Opera 桌面版和行動版總和全球市佔率約 3%，因此用 Opera 上網的人真的非常不一樣。不過，若單獨以行動版本來看，Opera 的佔有率則接近 9%，Opera 台灣區總經理暨大中華區資深業務副總裁李儒昌表示，過去一年 Opera 行動使用者增加 30%。 對於各家瀏覽器業者來說，行動早成兵家必爭之地。而為了這股趨勢，Opera 除了有分別適用於 Android 與 iOS 手機的瀏覽器外，2013 年九月更推出專門為 iPad 量身打造的「Coast by Opera」瀏覽器。 今天 Opera 舉辦媒體春酒，邀請 Coast 開發主持人 Huib Kleinhout 暢談這款瀏覽器的理念以及對於行動趨勢的看法。他說，擁有最多 app 的平台，就是網際網路，不過多數瀏覽器並未意識到這點，同時也沒能善加將行動時代的手勢與觸控帶進瀏覽體驗之中。那麼他是怎麼塑造 Coast 使之與 iPad 成為天生一對呢？

Coast——沿著海岸線自由探索

▲ Coast by Opera 開發主持人 Huib Kleinhout

Coast 把一個個網站全都變成宛如手機 app 的圖示，展示在可自定背景的瀏覽器中，一目了然。使用者可以自由增添新的網站到列表當中，Coast by Opera 能夠自動產生網站 icon。再也沒有上一頁與下一頁或網址列，剷去所有 PC「遺產」，開啓、跳轉、搜尋、關閉，使用者探索浩瀚網頁的動作唯有「點擊、拖曳與滑動」，充分利用螢幕空間展示網頁。

▲上為 Coast by Opera，下為 Opera Mini

而以往我們用平板以 SoundCloud 或 YouTube 聽音樂時，總得另外下載 app，不過改成 Coast 瀏覽時，這些串流影音服務可能夠直接播放，即使螢幕進入鎖定狀態，依然可以直接操控音樂播放。除了 SoundCloud、YouTube，Coast 也支援 Last.fm、Grooveshark、Vimeo 等網站。 Coast by Opera 甫登上 app store 三天，就在美國、日本、台灣、香港、新加坡等國奪得生活風尚類冠軍，現在並無廣告直接置入 Coast 中，只倚賴 Google 搜尋產生營收；目前也尚未有進軍 Android 平板市場的計劃。 不過 Opera 在 app store 已有 Opera Mini 瀏覽器，兩者豈不衝突？Huib Kleinhout 認為，Coast by Opera 與 Opera Mini 定位不同，後者在網路連線品質較差時可以加快網頁載入速度，而 Coast by Opera 則適合於網路穩定的環境下以輕鬆的心態體驗，專為娛樂而生。Huib Kleinhout 透露，之所以命名「Coast」（海岸），希望為上網的使用者帶來漫遊海邊般的自在與舒適感。

Opera：從瀏覽器公司變成網路公司

▲Opera 台灣區總經理暨大中華區資深業務副總裁李儒昌

今天李儒昌也說明了 Opera 近一年來的成績。他說 Opera 已從單純的瀏覽器公司成為網路公司，Opera Mobile Store 與 Opera TV 等業務都蒸蒸日上，前者使用者已達 1 億。目前 Opera 全球已有近 1000 名員工，每月擁有超過 3.5 億使用者，其中 Android 平台使用者成長迅速，全球每月不重複使用者達 7500 萬人，並與全球 130 家電信業者推出共同品牌 Opera Mini 瀏覽器與低資費上網方案。 Opera 先前已與新興市場電信商以網頁壓縮技術進行合作，而迎接 4G 行動時代到來，李儒昌指出，Opera 也將積極與更多電信業者推出影音壓縮技術 Rocket Optimizer，讓資訊在行動世代流動更快更暢通。 相關連結：

• Coast by Opera 網站
• Coast by Opera App Store 下載頁面

「讓每張桌子、每個家庭都擁有一台電腦（並跑著微軟的軟體）」是比爾．蓋茲一開始為微軟設定的願景。這個願景支撐了微軟 25 年的發展並成就其業界霸主地位。後來微軟的願景實現，但似乎也失去了目標，史蒂夫．包默的「Windows 無所不在」讓微軟在環境已經變化的新世界裡迷失了 10 年。現在昔日的霸主微軟終於換帥了，光環不再的昔日霸主還能重新擁有美好的明天嗎？請看 John Gruber 為微軟所寫的回顧與展望。

比爾．蓋茲一開始就為公司設定好了目標：「讓每張桌子每個家庭都擁有一台電腦。」這太瘋狂了。彼時 PC 革命的確正在進行中，但比爾．蓋茲發出這一口號的時候賣出的 PC 數量，以今天的標準來看，基本上幾乎等於零。當時的 PC 是為那些對電腦有興趣的人準備的。涉身其中的人都知道他們要做點什麼，但比爾．蓋茲從一開始就意識到這件事情規模之龐大。當時產業衡量銷售的尺度是以千為單位，可是比爾．蓋茲已經在考慮數十億了。他在 2010 年接受採訪時曾談到：

我和 Paul Allen（微軟另一位創辦人）甚至在給微軟寫 BASIC 之前就已經在使用那句話。實際上我們是在—我記得是 1977 年的一篇文章中首次談到了它—我們的說法是，「讓每張桌子每個家庭都有一台電腦……」實際上還有後半句，「……跑著微軟的軟體。」如果我們談的僅僅是願景，那麼後半句就可以去掉。如果我們是在公司內部討論，就把後半句加上。當時究竟有多瘋狂已經無從記起，你懂的，「每張桌子、每個家庭。」那時候，總會有些非常的聰明人問你這樣的問題，「為什麼某個人需要一台電腦？」甚至 DEC（迪吉多）的 Ken Olsen，這位製造了伴隨我長大的電腦的人（我們深深敬仰他和他的公司），他也說人們想要一台電腦似乎是有點愚蠢的想法。

比爾．蓋茲是對的。現在不僅前半句實現了，「跑著微軟軟體」這後半句也成真了。1990 年代中期起的 10 年間，每張桌子和每個家庭都有了一台跑著微軟軟體的電腦。至少有 95% 跑的是 Windows 作業系統，也許還包括 MS Office 的 Mac 電腦。 Windows 幾乎無所不在，到處都是微軟。 巔峰時的微軟到達了無孔不入的地步。其勝利是如此之徹底，以至於賈伯斯在 1996 年在 WIRED 雜誌上承認微軟取得了勝利：

桌上型電腦產業已死。創新幾乎停滯。這個產業被創新非常少的微軟統治著。結束了。蘋果輸了。桌上型電腦市場已進入黑暗時代，未來 10 年也還將是黑暗時代，至少這 10 年剩下的時間裡仍將是如此。

賈伯斯說得太對了。要不是次年賈伯斯和 NeXT 併入蘋果的話，誰知道我們今天會在哪裡。 1977 年就提出「讓每張桌子每個家庭都擁有一台電腦」的想法是一個不可思議的卓遠見識。這一遠見支撐了微軟長達 25 年的發展。但一旦該目標實現了以後，我認為他們就不知道何去何從了。他們就像追車的狗一樣。先是在電視上面投入了大量的時間和精力。這方面的投入不單單是現在仍健在且活得不錯的 Xbox（儘管並非主要的收入來源），還包括其他並未奏效的想法，如「媒體中心 PC」以及共同持有的「MSNBC」，這個東西當初的想法是想做成某種有線新聞網路、網站、甜點、地板蠟的大雜燴。 他們錯失的是實現每張桌子和每個家庭普及電腦之後的下一步：每個口袋裡的電腦。但其實情況比這還要糟糕。他們有看到這一步，也嘗試過了。Pocket PC、Windows CE、Windows Mobile——微軟在搖擺不定中錯過了下一件大事。他們甚至都沒有接近過，更糟的是，史蒂夫．包默甚至都沒意識到這一點。史蒂夫．包默嘲笑 iPhone 原型那個影片的該死之處就在這裡。只要我一搬出那個影片，總有一小撮支持者告訴我說嘲弄他的反應的不公平的，實際上他是對的——剛開始時的 iPhone 太貴了。但是令微軟感到害怕的 iPhone 並不是 2007 年時的 iPhone，而是 2008、2009、2010 年時的 iPhone。價格降了、晶片快了。軟體不斷發展。蘋果向世界展示了一個可以放進你口袋裡的個人電腦。太神奇了。原始的 iPhone 留下了可觀的改進空間，革命性產品一直以來都是這樣起步的。 微軟由來已久的缺乏品味（賈伯斯說的）最終讓他們自食其果。儘管史蒂夫．包默嘲笑 iPhone，也許還帶著一部垃圾 Windows Mobile 手機到處跑，Larry Page 和 Sergey Brin 卻拿著 iPhone。Google 從來都沒有嘲笑過 iPhone，而是透過為它提供網路搜尋和地圖 app 來賺錢。Google 迅速成為 iOS app 的領先開發者之一，而且現在依然如此。快速跟隨 iPhone 腳步的也是 Google 的 Android，後者不斷蠶食著蘋果一貫回避高階市場以外的消費市場碎末。我並不認為生產 iPhone 會是微軟 DNA 的一部分，但如果他們能早點認識到機會的話，Android 成功的快速跟隨者身份本來可以是微軟的。在取得產業統治地位 10 年前的 1984 年，當時的微軟就為 Mac 寫軟體並從中學到了東西。比爾．蓋茲第一次看到 Mac 時，他沒有嘲笑它，而且希望了解這款機器是如何工作的，細到技術細節的程度，比如滑鼠游標的平滑動畫效果。 PC 黃金時代時微軟的高度和影響力是今天任何一家公司都難以企及的。蘋果不能，Google 也做不到，微軟自己也不行。我想這一點史蒂夫．包默也不敢跟我爭。史蒂夫．包默對公司的看法在微軟統治了整個產業時就已經僵化了，而他從來都沒有進行過調整。 因此就有了 Windows 8。包打 PC 天下的作業系統，無論是傳統的 PC 還是類平板電腦式的裝置，因為這是 Windows 能在所有這些裝置上面跑的唯一方式，而他的想法也很自然，讓 Windows 能在幾乎所有的 PC 上面跑本來就應該如此。現在的世界變了，在這個世界裡，Windows 只不過是若干大規模流行的 PC（個人運算）平台之一，微軟並不願意接受這樣一個世界，它沒有專注於讓 Windows 為那些使用桌上型和筆記型 PC 的人提供更好地服務（編按：《紐約客》最近就刊了一個段子，跟貝佐斯誤點了一鍵購買而收購了華盛頓郵報的故事一樣是杜撰的，說的是比爾．蓋茲回到微軟上班後的第一天就是發現自己的電腦升級 Windows 8.1 失敗，最後連新任 CEO Nadella 出馬都沒搞定），而是繼續推行令傳統 PC 使用者不悅的設計，幾乎沒有為它在蓬勃發展中的平板電腦市場站穩腳跟、做出什麼貢獻。Windows 8 的設計對於任何一種失敗來說都不是最佳的設計，相反，這似乎對於史蒂夫．包默的「Windows 無所不在（Windows Everywhere）」產業願景以及微軟在其中的合適地位來說是最好的。 Horace Dediu 用一種簡潔的方式概括了 iOS 和 Android 為產業帶來的變化：

如果把 iOS 和 Android 裝置納入「運算」市場，那麼 2008 年 Q3 9,200 萬裝置當中 90% 是 Windows，到了 2013 年 Q3，2.69 億的市場總量當中只有 32% 是 Windows。

這是一個令人吃驚的變化，史蒂夫．包默似乎從未接受這一點。Windows 8 並不是針對新世界所設計的；而是為了迎合舊世界，還試圖讓時光逆轉。 我認為來自伺服器部門的 Satya Nadella 接任執行長是一個很好的跡象。正如我的同事 Brent Simmons 所言：

為 iOS app 開發服務一點也不像我過去所了解的微軟。使用 Node.js 和 JavaScript 也不像那個微軟。老微軟只會為自己的作業系統寫服務而且你只能用 Visual Studio。 老微軟還有很多勢力殘留，微軟到目前為止還是那家 Windows、Office、Exchange 以及 Sharepoint（WOES，嗚呼哀哉的雙關語）公司。 但至少 Azure 部門意識到，微軟已經無法像過去那樣靠閉關鎖國來生存。 哪怕你沒有選擇微軟的雲服務，我也希望你能同意兩件事情：競爭是好的，以及 Azure 支援一切的策略是該公司未來最好的發展方向。

簡而言之，Nadella 的伺服器部門似乎是微軟針對產業的後 iOS、後 Android 時代的一部分。一個面向未來而非留戀過去的部門。 成功的公司往往能真誠面對自己。老微軟的 Windows 和 Office 無所不在，遍布所有裝置的策略雄心萬丈，也忠於他們自己的文化。從錢的角度來看蘋果的確已經壯大到令微軟黯然失色，但從來都沒有把目光投向微軟的市佔規模。Google 對新技術採取的是不聚焦策略，但除了自己以外它從來沒有打算效仿任何其它公司。Google 也開發作業系統和 Office 程式，但顯然那是 Google 式的。微軟最不該嘗試的，就是像蘋果或 Google 那樣行事。 雲端運算是其中一條可以走的道路。雲尚處在初級階段，就像 1980 年代的 PC 產業一樣。30 年後我們再回顧一下今天的網路化基礎設施也許會嘲笑當年我們怎能把事情弄得如此糟糕。這個世界真的需要高品質、可靠、對開發者友好、可信、保護隱私的雲端運算平台。在這堆雲的形容詞當中，蘋果和 Google 各自都有著明顯的漏洞（且各不相同）。 Satya Nadella 需要為微軟找到新的「讓每張桌子每個家庭都擁有一台電腦」的口號。我願給他出個點子：用微軟的服務讓數據在全世界每一台連上網的裝置間來回穿梭。 下一個「無所不在」不是在每一台裝置上跑，而是與每一台裝置對話。

近來被人們談論最多的遊戲，應該就是那個無聊到上癮的 Flappy Bird 了。還在樂此不疲地破新紀錄嗎？何必呢。 我們暫時不討論 Flappy Bird，來說說另一個遊戲：Threes。這是一個近日上架 App Store 的休閒益智遊戲，就在這幾天，我花了大量空閒時間「沉迷」其中。 先簡單介紹 Threes 的玩法。戰場是一個十六宮格，主角是一些數字，你需要移動數字使它們疊加成更大的數字：1+2=3，3+3=6，6+6=12，12+12=24 依此類推…… 每一次移動都是全面性的，這表示每一步都要顧全大局，否則很容易一失足成千古恨。 遊戲得分高低並不是依賴數字的總數，而是最大的那個數字。比如說，遊戲結束時有一個 192，得到的分數要遠遠高於獨立的兩個 96。下面的這張 GIF 圖可以幫你更清楚地了解遊戲規則： 複雜？不。但事實是，Threes 的誕生卻花了一年……時間都去哪兒了？ Threes 的創意來自設計師 Asher Vollmer，由 Greg Wohlwend 負責開發。值得指出的是，Greg Wohlwend 還參與開發了 Ridiculous Fishing、Hundreds 等遊戲，品質和口碑均相當不錯。 據 Polygon 網站的報導，Vollmer 和 Wohlwend 原本並沒有打算把 Threes 打造成一個非常簡潔的遊戲。對他們來說，「簡潔」是一個自然而然的結果。 聽起來似乎有些玄乎，但整個過程確實是這樣的。他們從一開始就不斷嘗試加入新的概念、主題和遊戲機制，比如他們就曾經做過壽司、動物和國際象棋的版本，這些東西都「應該」很有趣，但卻把 Threes 真正好玩的地方給埋沒了。對此，Vollmer 解釋道：

每次我一加東西，就感覺到很累贅（unwieldy）和不自然​​，感覺它們就不想待在那裡。而每次我把這些東西拿掉，我就又感覺這是一個好遊戲了……這看起來好像是我們一直在追求極簡，但完全不是這麼回事。這個遊戲拒絕複雜，因為它就是一個「小」遊戲。十六宮格、數字、四個方向，就是這麼簡單。

真正花時間的，正是存簡之前的去繁。不過 Vollmer 和 Wohlwend 並沒有覺得這些時間被浪費了，相反他們在這個過程中獲益良多。而從我個人的體驗來看，這款遊戲確實誠意滿滿，甚至可以稱得上是傑作了。 最後誠心向大家推薦這款遊戲，看似很簡單的遊戲規則，玩起來很有樂趣。而且，遊戲的音樂、音效以及數字的擬人設計等各方面細節，實在太讓人感到愉悅了，點此跳轉至 App Store 購買。

本文轉自虎嗅網，原文來自 Zdnet.com。

現在美國科技界幾大龍頭就是蘋果、 Google 、微軟，不過它們各自的直接財務收入來源很不一樣。理解這種差異性的最好方式就是看它們每季的報告細節。兩年前我就做過這事，不過事情到現在又有了一些變化。這三家公司在過去兩年有何改變？我把三家 2013 年下半年的報告翻了一下，製作出以下三張圖，可以清晰地看到其業務是如何構成的。

蘋果

蘋果首先還是個硬體公司，它的收入極大的來自硬體產品、而且是 7 年前並不存在的產品：iPhone 與 iPad。如果你將 iTunes、軟體與服務收入刨去，就很清楚這一點。更令人印象深刻的是，隨著 iOS 市場的發展，這塊業務從音樂銷售為主轉向以 app 銷售為主。

Google

兩年前， Google 的收入幾乎全部來自廣告。其 2011 年的報告裡寫，「2009 年我們收入的 97% 來自廣告，2010 與 2011 年則有 96% 來自廣告。」隨著 Google 收購摩托羅拉行動， Google 試圖進入硬體領域，你可以看到它的收入結構有了些微的變化。不過最近它把這塊業務賣給了聯想，可能其收入結構又要回到最初「其他」（Other）類別裡，主要是包括其數位內容與非摩托羅拉的硬體產品，這塊仍占公司收入的很少一部分。所以摩托羅拉行動售出後， Google 的廣告收入又要回歸到佔比 90% 以上的地位。

微軟

去年夏天開始，微軟改變了其報告方式，以至於我們很難去直接比較它過去兩年業務的變化。其老報告的業務收入劃分，主要是分為各類軟體產品（包括 Windows、Office 與企業軟體業務）。 2013 年下半年，微軟的業務主要由企業軟體與服務組成（如圖表中的兩個橘色部分所示）。商業授權幾乎佔微軟營收的半壁江山，覆蓋 Windows 服務器產品、Windows 批量許可版和針對企業的 Office。其它商業業務主要由該公司快速成長的企業服務組成，如雲服務 Windows Azure 和 Office 365 商業版。 消費者業務方面（圖表中的 3 個藍色部分），消費者授權覆蓋 OEM Windows 授權、主打家庭和小商家用戶的 Office 和 Windows Phone。消費硬體包括 Xbox 硬體、Xbox Live 訂閱、Surface 產品和諸如鍵盤鼠標的 PC 配件。其它消費者業務一項則涉及 Windows 和 Windows Phone 在線商店、微軟實體店、Xbox 遊戲與服務、線上廣告（主要來自 Bing）和 Office 365 家庭高級版訂閱。 兩大授權業務仍是微軟主要收益來源，其它的部門總體都處於獲利狀態，儘管個別業務處於虧損或者打平。如想衡量微軟的設備與服務轉型是否成功，就需要在未來的季度財報中關注授權業務以外的業務的毛利率情況。

本文作者 David Chang，臺大資工系三年級，業餘學生，職業駭客（駭客是一種熱衷於研究系統和電腦（特別是網路）內部運作的人。——維基百科）。熱愛行動應用開發，從國二開始一頭栽進程式及電腦科技領域無法自拔。畢生的志願是創辦偉大的軟體公司。原文刊於作者部落格 zatachang's blog。

前言

小弟前些日子因為朋友介紹開始使用了 Parse 這個平台服務。最近正在進行的創業計劃 Score Master -- 專為國高中生設計的解題平台也採用了它來進行 iOS App 以及網頁後台的建置。前前後後大概花了六個工作天就做出了第一版的服務，這種速度，是我過去任何開發經驗所不能比擬的。 從前，如果你問我說：『我要儘快做出一個 MVP(Minimum Viable Product)，有什麼建議嗎？』我可能會推薦 Rails + Heroku。但是現在，如果你想要趕快將服務上線，得到回饋，我會推薦你使用 Parse。

一切都跟速度有關

對於一個新創團隊，每一分每一秒你都在跟時間賽跑，如果能更早釋出產品，用更短的時間開發新的功能，你就更有機會接近成功。 在 Score Master 計劃，第一階段我們需要一個 iOS App 讓使用者可以拍照上傳題目，然後透過一個網站後台讓解題老師上傳解答，並用推播方式來告知使用者解題狀況。 假設你今天用 Rails (or whatever server framework) 的話，一定是先定義 DB Schema 然後再實作登入等細節，因為我們還有 Mobile Client 所以可能還要實作 OAuth 之類的認證機制。等 server 這邊忙完了，iOS 這邊就需要根據事先定義好的 API Documents 來串接。 看起來很普通的過程，但如果萬一中間有一個環節（例如需要滿足一個新的使用情境 ) 變化時，你需要修改 API Docs ，更改 DB Schema ，改寫 server code，最後我們的 mobile client 才有辦法實作這個功能。 更別提，可能還需要整合推播通知，電子郵件的寄送等等平台的整合，整堆東西忙下來，你會發現大部份的時間都花在處理服務的基礎建設。

說好的 MVP 呢?

『東西好了沒啊，一個月都過去了！』，老闆想要試用產品，在後頭使喚著。 你可能攤手說這就是現實，但是出乎意料的是 Parse 把這些繁瑣的細節全部免除掉了。一開始，你的後端是沒有邏輯的，只是一堆資料。登入，註冊以及認證的細節處理都被 Parse 處理掉了。不管是 web 還是 mobile client 都用類似的方式來索取資料。 重要的是 Parse 是沒有 schema 的，所有的資料也在後台一覽無遺，你可以動態而且隨意的新增你想要的東西。這完全顛覆了我過去的開發經驗。後台可以隨著應用程式的設計來即時的做出改變，而不是如傳統的資料庫架構限制了應用程式的彈性。

跨平台以及更多可能的整合

從 iOS/OS X, Android 到 Unity, .NET 你可以想到平台都被涵蓋了，除了語法不一樣，API 全部長得一模一樣，人手不夠的話，一個人負責多平台我都覺得不是噩夢。 過去我一直對這個平台半信半疑的原因是，萬一我要跑一些 cron jobs 或是有些事情一定要在 server 上做怎麼辦？不用擔心，他們提供了一個叫做 Cloud Code 的功能讓你可以設定 scheduled jobs 跟可以被 SDK 任意呼叫的 function。 要寄送 email ？他們也有支援多家的 mail services providers。要發送推播通知？彈指之間就弄好了（相信我，你不會想自己去接 APNS 的）。要做動態的網站嗎？他們也整合了 express 跟幫你 hosting website。 當 Parse 把你該煩的基礎建設的都接好時，你要做的事只有看一份文件而已。為什麼 Parse 適合打造 MVP, 因為新創公司應該要專注於打造服務的體驗，而不是費心於背後的伺服器架構。

結語

移動的不夠快的話，敵人早就把你射成蜂窩了，別讓技術跟速度成為你打造產品的絆腳石，let us Move Fast and Break Things!

不知道各位 Inside 的讀者有沒有看過《羊毛記》這本小說？我們最近剛好有機會與作者休豪伊（Hugh Howey）在國際書展會場做了簡短的訪談。 2011 年 7 月，休豪伊在亞馬遜自助出版《羊毛記》，並且自己定價 0.99 美元的短篇故事。當時他在書店打工，同時一邊寫作，在沒有出版社資源、行銷預算的情況下，三個月內竟然賣出 1,000 本，很快地他發現這本書跟自己過去的作品不一樣，決定繼續寫，而銷售情形也越來越好，從一個月 3,000 本到最後變成一個月賣出 23,000 本，後來的故事我們都知道了：版權經紀人、出版社變一個一個找上門、賣出電影版權（由大導演雷利．史考特執導）⋯⋯

新一代混血作者

休豪伊與他的《羊毛記》寫作、出版歷程可說是在美國自助出版乃至於整個出版界刮起一陣旋風，《羊毛記》在亞馬遜網站上有超過 7,000 筆評論，評價高達 4.7 顆星（滿分五顆星），是非常受到讀者喜愛的作品。他更是極少數僅授與出版社紙本書版權、保留電子書版權的作者——他希望自己處理電子書出版的工作，也因為不同於過去（電子書時代之前）其他暢銷作家的經歷，他被許多人認為是新一代的「混血作者（Hybrid Authors）」——既是自助出版，也將版權賣給出版商的作者。 自助出版並不是新東西，但是近年來得益於電子書平台的發展，讓作者得以不假他人之手，自行處理整個出版過程。2012 年，亞馬遜的暢銷排行榜上已經有 25% 書籍屬於自助出版，著作達百萬銷售的作者有四位、超過 25 萬的也有 23 位。

Publishing houses that once ignored independent authors are now furiously courting them. 過去出版社忽視獨立作家，現在卻是在拼命討好他們。¹

休豪伊認為傳統出版社仍未走出舊有的商業模式——他們追尋暢銷作家、出版作品，但是這些書只會在書店的架上放一陣子，很快地他們又會繼續尋找下一個明星。 跟許多作家一樣，休豪伊很喜歡自己的讀者，而且他很明顯非常喜歡與讀者互動，即便是在寫作的過程中也是如此，如果您讀過其他關於他的訪談應該都能發現這點，他還曾經偷偷潛入書迷自行舉辦的聚會以求帶給他們驚喜。²

理想的電子書價格

國內專注於電子書出版的新創公司 Readmoo 最近發表了一份報告，顯示 Readmoo 的讀者有 62% 購買電子書的價格低於 199 元，並且購買意願與隨著售價愈高而降低。他們的讀者購書價格落在 200-399 元區間的比例為 33.84%，願意購買售價 400 元以上電子書的則僅有 3.84%。 關於電子書價格，休豪伊認為合理的小說類電子書售價應該要比紙本平裝版更低，他自己的《羊毛記》一開始每一個部分寫完出版後售價是一美元，最後整理成書出版的電子書價格是 5.99 美元。他甚至認為購買紙本書的讀者應該免費獲得電子書的版本——這也正是亞馬遜在推廣的「Kindle MatchBook」計畫³，在該平台購買紙本書的讀者將有權以免費或是最多 2.99 美元的優惠價格購買 Kindle 版本（如果亞馬遜有的話），該計畫還溯及既往，即便在 1995 年買過紙本書的讀者也適用。 休豪伊更直言，在美國，小說（ficiton）這個類別的書籍選擇以電子書形式出版的比例可能會在五、六年後達到 90% 以上。

電子書時代下數據導向的寫作

休豪伊認為自助電子書出版的好處之一就是作者可以自行監控書籍的銷售情形，再也不必等每個月書商回報銷售量，並且可以根據讀者的反應調整自己的寫作策略（這是不是讓我想到 Netflix 對電視產業做的事？）——他甚至有自己的「beta」讀者群。像休豪伊這樣的作法一直是人們在談到電子書出版時會談到的話題⁴。不過休豪伊認為這取決於作者，顯然有些作者是完全不考慮這麼做的。 休豪伊將於今天下午兩點十五分在世貿一館舉行《羊毛記》續作《塵土記》新書發表，並向參觀國際書展的讀者分享他的創作和出版經驗談。⁵

人們熱愛聽故事，不管任何領域都是，我們希望每個故事帶給我們一點靈感、一點啟示、一點觸動內心的過程，這次我們講的是開發者們的故事。 近幾年來各類型 app 如雨後春筍般的出現在行動裝置上，熱火朝天的戰場上如何讓自家的產品被更多人看到、使用，進而心甘情願的投資、購買產品顯得更為重要。 所以，說個故事吧！

講者介紹

上半場講者：洪執宇，遊戲「Magnetized：磁場迷陣」作者

「Magnetized：磁場迷陣」的作者洪執宇（Rocky）說的是自己的人生故事。他用一年多的時間投注開發此款遊戲，過程遭遇無數難關與挫折，曾說過：「逐夢，就如孤行於一條無盡的道路上。方向是如此清楚路途卻又如此遙遠。」所以，他上 flyingV 群眾募資平台向大家說自己的故事，藉由你我的力量讓這個作品能被更多人關注，願意支持 Rocky 的作品。 我們邀請您來聽聽這位巴哈姆特金賞的遊戲開發者屬於遊戲也屬於不一樣人生的故事。 下半場講者：Ben，WOOMOO 共同創辦人

而 WOOMOO 的創辦人 Ben 藉由 Prototyping On Paper（POP）這款 app 敲開美國矽谷的大門，入住 500 Startups 直接面對其他團隊。這旅途必定是一段精彩絕倫的故事，而 Ben 也答應我們在這個夜晚他將知無不言、言無不盡，所有的問題都可以在這個場合暢所欲言。這次我們將主持棒交給你們，相信一定會是很好玩的夜晚！ 我們始終相信每一個優秀 app 的背後除了嘔心瀝血的創作過程外，更美好的是其中的經驗，一起來與我們享受開發者們的故事吧！

我們曾經介紹過當時還沒出國闖蕩的 WOOMOO 與他們的作品 POP：〈 讓你的 App 原型躍然紙上——POP 開發團隊專訪 〉

詳細資訊

報名網址：http://www.accupass.com/go/flyingvxinside2 活動時間： 02/21（五） 18:30 我們會準備一點輕食供大家稍稍填飽一下肚皮 19:00 上半場：Magnetized 從迷陣找出自己的路 19:50 休息時間 20:05 下半場：We craft to help you craft! POP 的世界旅行 21:00 說晚安 活動地點： 台北市大安區金華街187號西樓W101大講堂 公車搭乘資訊：

• 214、237、253、606、670、671 ：於「公企中心站」下車。
• 0東、20、22、38、204、信義幹線 ：於「永康信義路口站」下車再步行前往。
• 0南、72、109、211、280、290、311、505、642、643、675、676、668、672、松江幹線 ：於「金華新生路口站」下車再步行前往。
• 3、15、18、74、235、237、254、278、295、622、663、907、和平幹線 ：於「師大站」下車再步行前往。

捷運搭乘資訊： 請搭至「古亭站」下車。

• 由 3 號出口出站：直行金華街，步行至公企中心約 12-15 分鐘
• 由4號出口出站：轉乘 214、606 公車可直達公企中心門口
• 由5號出口出站：步行至公企中心約 10-12 分鐘

Photo Credit: Fortune Live Media

Peter Thiel 是 PayPal 的共同創辦人，也是第一位投資 Facebook 的人，投入 50 萬美金，八年後上市增值到 26 億，他獨到的投資風格無往不利，但是我們很難單純將他視為企業家或投資者。他的興趣廣泛，除了改革日常小事（支付），Peter Thiel 還想建立不受國家法律約束的海上烏托邦，他支持瑪土撒拉基金會，意圖扭轉人類終將衰老的命運。 他是個自由主義者，但他創辦且資助的大數據公司 Palantir，協助 FBI 與 CIA 追查惡棍的網路行蹤。他成立 20 Under 20，號召 20 名 20 歲以下的年輕人休學創業，提供他們每人各 10 萬美金「改變世界」的創業基金。 Peter Thiel 難以定義，他的關注範圍如此廣泛，不只侷限於科技，他的作為與思想爭議不斷，卻也帶給我們這個世代無限啓發。Business Insider 摘選出他的 13 則名言，稱其「顯示出 Peter Thiel 是個令人驚嘆的天才」。 關於人生：

你的思想是軟體，我們可以編寫它。你的身體是軀殼，我們能夠蛻變它。死亡是一種疾病，我們應該治癒它。種族滅絕正在悄悄接近，我們必須挺身反抗它。

關於高等教育：

大學管理者就如同拚命以夢想之名說服你貸款買房的次級房貸掮客一般，他們會告訴你，你的付出無關消費，而是投資未來。然而真相是，這切切實實就是失敗的消費決策，絕大多數的大學生活，都只是一場持續四年之久的狂歡派對而已。

關於「20 Under 20」：

教育也許是美國人民僅剩的信念，因此對教育提出質疑是很危險的，這是不折不扣的禁忌話題，就像戳破「世界上沒有耶誕老公公」一樣殘酷。

關於自由主義（libertarianism）：

我不再相信「自由」與「民主」是兼容並蓄的。

關於未來：

沒錯，機器人革命有可能會引發失業危機，因為只需更少人力就能完成同樣的任務。但是同時，這也將人們從工作中解放出來，可以從事更多事情。

關於思想：

人類知識的地圖上還有很大一片空白，你可以盡情探索它們，所以行動吧，在這片空白努力留下你的足跡，分分秒秒都是踏足這些新大陸的機會。

關於進步：

人們不願相信科技已經失靈。製藥、機器人、人工智慧、奈米技術⋯⋯所有領域的進步幅度都遠比人們的想像還有限。但問題是，為什麼？

關於投資對象的選擇：

身為一名投資企業家，我總嘗試逆勢而行，與眾不同，在大家目光疏漏之處找尋機會。

關於個人世界觀的定義：

精英群體有個共通問題，他們總被樂觀的思考誤導。

關於成功：

最成功的企業是著眼於與現今大不相同的未來。

關於方向：

看來我們已經很久沒有談論正確的議題了。不過我想，光是提出下面這個問題我們就走了一大步：「該怎麼改善美國，使之成為更好的地方？」

關於現狀：

我認為一個人在這個社會上最能彰顯獨特性的事是：試著獨立思考。

關於失敗： 《紐約客》雜誌形容青少年時期的 Peter Thiel 奔放自信、好勝心強烈，是名優異的獨行俠。他是數學天才也是西洋棋高手，他的棋盒貼著「天生贏家（Born to Win）」的貼紙，幾乎戰無不勝，但在極少數的敗局當中，Peter Thiel 會憤怒的一把掃落桌上的棋子，引用美式足球教練 Vince Lombardi 的話：

怎樣，就算再怎麼有風度，還是失敗了啊。

本文轉自 Platum 〈Noom 获得 700 万美元投資：健康應用 Noom 的新年禮物〉。

小 E 相信，懂得生活的人永遠會注重自己的健康。隨著人們享受科技的同時，手眼勤快了，體形卻愈來愈「豐滿」。一向重視自己體形韓國人不單刻苦運動減肥，還把運動減肥的概念帶到科技平台上跟我們一起分享鄭世周（Saeju Jeong）以及其伙伴 Artem Petakov 早在 2008 年就創辦了以健康為主題的 app Noom（Noom, Inc.)，將手上的手機變成一部隨身計步器，音樂，打電話，健身，簡直是一條龍啊。其後在 2013 年開發了以健康減肥教練為主題的 Noom Weight Loss Coach app，以健身數據和計步器配合令人興奮的激勵制度，下載量已經超過 1,000 萬人次。這麼有潛力的 app 當然逃不過對生活品質有要求的使用者的法眼。你今天下載了嗎? 今年的農曆假才剛過完，2 月 4 日（初五）一早小 E 就被 Platum 的總編叫醒寫被告知 Noom 代表鄭世周在回老家韓國過年時宣佈得到 RRE Ventures 為首的 Transslink Capital，Recruit Group（JP)，Qualcoom Ventures 和 Scrum Ventures A 輪 700 萬美金投資（7 在韓國是幸運數字，就像國內的 6 和 8 一樣)。而 RRE Ventures 的 CEO James D. Robinson IV 將會加入 Noom 的理事會。James D. Robinson IV 指出「Noom 是一款很成功的健康減肥手機 app，它將減肥的動力透過技術傳遞給使用者。全世界的人都可以通過 Noom 減肥指導教練的幫助來保持健康的體形和生活。」 本次投資的主要是以美國東部創投 RRE Ventures 和日本基金組成。是繼 2012 年 歐洲最大 app 投資者 M8 Capital 主導的首輪投資 13 個月以後第 2 次得到的投資。Noom 的旗下軟體在 2013 年的成長勢頭在英美德日韓取得了 2,000 萬人次的下載量。而具代表性的 Noom Weight Loss Coach 則錄得 1,000 萬人次的下載量。並得到 2013 年 Google Play 最佳 app，連續 1 年 Google Play 健康運動分類的最熱門付費項目。 Noom 在 2013 年 12 月在 iOS 發表的付費 app現在已經被 APP STORE 選為 2014 最新最佳健康運動 app。另一邊廂，Noom Walk 在 Android 平台上以專業化為主，而 Noom DIET 計步器在 IOS 平台上融合 M7 motion processor 功能為主導開發方向。觀察計步器的數據，從去年 6 月到目前為止以得到 2,650 億步的記錄，這距離夠小 E 來回火星 1 次了。 Noom 的共同創辦人韓國人鄭世周（35）說道：「透過這次的投資我們在產品的完成度上可以得到提升，在戰略目標市場的發展勢頭也變得更為明朗. 我們的產品不是單純以減肥為目的，而是傳遞絡我們的使用者如何生活得更健康」

• Noom Diet Android : http://bit.ly/androidnoom
• Noom Diet iOS : http://bit.ly/iosnoom
• Noom 計步器 : http://bit.ly/Noomwalk