▲ 連科通訊董事長詹宏志（中）、Skype 全球市場發展總監Judd Harcombe（右）、連科通訊營運長蔡文雄（左）

PChomeTalk

▲ Skype 安卓專用機

PChome 網路家庭旗下專門負責 Skype 業務的連科通訊今天下午宣布成立新品牌 PChomeTalk，並推出一款由台灣團隊設計、中國大陸生產的「Skype 安卓專用機」，售價新台幣 1990 元，於今日開始在 PChome24h購物、PChome全球購物、PChomeUS Online Shopping 銷售。

▲ Skype 安卓專用機規格表

這支「Skype 安卓專用機」螢幕大小為 4.3 吋（解析度 800X480）、配備正面視訊鏡頭，底座具有擴音功能，機身上的 HDMI 可以讓使用者將視訊影像外接到大螢幕上。使用者連上 Wi-Fi、登入 Skype 帳號後即可透過「PChomeTalk UI」通話。

光看外型大家可能以為這是一支手機，但其實這支「Skype 安卓專用機」是專為無線網路環境設計，既不支援 3G 網路也不能像一般 Skype 市話兩用機那樣走一般電話線撥打市內電話，必須透過 Skype 節費電話（即過去的 Skype Out）服務，使用者可以直接在「Skype 安卓專用機」上儲值 Skype 點數。 連科通訊營運長蔡文雄指出，現在大家使用 Skype 是透過電腦、兩用機與智慧型手機，而這款「Skype 安卓專用機」隨時可用，連「打開 app」的步驟都省了，他舉出產品的四大使用場景為家用、企業、視訊通話與出差旅行，過去一般 Skype 專用電話螢幕小、沒有視訊功能，這次是連科通訊的全新嘗試。

一次只做一件事的減法創新？

為了簡單、易用的目的，這支「Skype 安卓專用機」系統雖然是 Android 4.2，但只能使用 Skype，不像一般 Android 手機可以下載各種 app。PChome 董事長詹宏志先生致詞時提到，比起一次做很多事，他更加欣賞一次只做一件事，就像他覺得用 Kindle 看書要比用 iPad 看書好多了。

推出為自家軟體服務設計的專用硬體，感覺很像是當初亞馬遜為了推廣電子書，以偏低的價格銷售 Kindle，我們詢問這支 Skype 專用機是不是也有這樣的目的——透過簡單易用的硬體吸引使用者成為 Skype 付費使用者，但蔡文雄否認這樣的說法。他說明，這次連科通訊籌劃一年多推出的 Skype 專用機屬於全新的產品類型，目的是讓使用者的 Skype 體驗更好、更完整，「我們相信有這樣的市場。」

Skype 持續成長

去年剛滿十歲的 Skype 其品牌與品質不必多說，上個月中，華爾街日報¹引述 TeleGeography 的報告²，指出 Skype 在 2013 年的全球網內（Skype to Skype）國際電話通話量已達 2,140 億分鐘，比去年同期成長 36%，相當於全球國際電話總流量 5,470 億分鐘的四成（39%），過去多年來全球國際電話流量的成長平均一直在 13% 以下。

面臨強力競爭

然而，在行動裝置普及的今日，Skype 雖然持續成長，卻也面臨新興勢力的的競爭。不久前剛加入創投 Andreessen Horowitz 的分析師 Benedict Evans 昨天貼出了一張 Google Trends 上的圖表，指出 WhatsApp 在 Google 上的熱門程度已於去年底超越 Skype。

Whatsapp overtakes Skype in Google Trends. Symbolic. http://t.co/otYwgDrOk2

— Benedict Evans (@BenedictEvans) February 10, 2014

根據 App Annie 發表的 2013 年年度報告³，Skype 在去年全球非遊戲類 app 下載排行榜上也輸給了 WhatsApp，Facebook 即時通則是緊追在後，其他幾個我們耳熟能詳的名字像是 LINE、Viber、WeChat 等等也都有入榜。

我們需要這樣的電話嗎？

儘管連科通訊稱：「手機誕生的目的很單純，就是用來講電話、與家人朋友聯繫感情，PChomeTalk 想做的事是幫用戶找回最單純美好的通訊方式，而且透過 Skype 讓通話免費，具體實現家戶免費通話的理想。」 但他們可能忘記「手機很單純的時代」已經結束了，即便是第三世界，手機的功用都已不再只是打電話而已。一般消費者真的需要這樣的一支電話嗎？還是說這支「Skype 安卓專用機」真正的目標是企業市場？歡迎各位讀者留言討論。

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本文編譯自 Brian Honigman 的文章，原文「The Design Guide for the Uncreative Eye: Tips for Non-Designers」刊載於其個人部落格。Brian Honigman 是富比士、TheNextWeb等科技媒體的特約作家，同時也是行銷顧問與社群媒體狂熱者。

品牌是企業最不可或缺的元素，它是消費者用來辨識你的產品的最佳方式，更是多數企業不惜砸重本經營的關鍵項目。良好的品牌經營能為企業發展打下穩固基礎，這就是為什麼 Volvo 的車款儘管近來鮮少出現在各大車款前十名的排行之列，卻仍被公認為是最安全的車，又或者相較於百事可樂來說，為何可口可樂的消費者表現出更積極忠誠的態度--這些都來自品牌經營的魅力。 品牌和設計有著緊密關聯，面對百家爭鳴的廣大市場，少了強而有力的視覺設計，多數消費者很難記住、辨識甚至發現你的品牌。品牌經營需結合研究消費者行為的心理學、經科學方法量化分析的數字以及令人驚豔的設計，其中設計是品牌經營最關鍵的一塊拼圖。 現在越來越常在工作中見到非設計專業人員被指派負責設計相關工作，例如修改圖片尺寸、用 PS 編輯影像或者從龐大資料庫中擷取圖片等等。這時為了確保任何呈現給大眾的視覺影像維持品牌的一貫風格，任何參與設計相關工作的員工都應該受過訓練指導，這對非設計人員或許有些困難，但只要經過正確的指導，便很可能會強化企業整體品牌力。 以下提出能讓部落格、編輯、創業家等非設計師與非品牌專業的人參考的幾點建議：

1.跟隨與參考既有的風格指南，以確保一致性

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風格指南（Style Guide）是企業出版之介紹企業品牌識別設計與應用細則的手冊，內容包含企業品牌主色調為何、字體大小與設計、可以應用的形式有哪些、合理的使用範圍為何、企業精神與故事等等。例如 Skype、Apple、Adobe 都有提供其品牌風格指南供內部員工與大眾參考。有了風格指南能讓全體員工對品牌有共識，無論在企業內部或對消費大眾皆能呈現一致且清晰的品牌訊息。

2.不要使用看起來像是從素材庫抓來的圖片

許多企業都會犯下這個錯誤但這應該立即停止。從素材庫裡找圖片沒有問題，但結果往往是不經挑選地使用了品質過低或與企業品牌風格無關的圖片。還有些千萬別做的事：別挑選與企業品牌不符又詭異的素材圖片、不要重複那些陳腔濫調、不要害怕以抽象形式呈現、不要畏懼向其他員工請益。 找圖片確實需要耗費一點時間還需要一點創意，但現在有許多資源能不需任何花費也能找到有質感的圖片。Google 圖片搜尋提供使用者篩選無特定版權圖片的功能，但在使用任何圖片前多花點時間確保沒有侵犯版權還是最妥當的做法。

3.可以的話，聘請一位設計師當顧問或是報名一堂設計課程

或許某些企業無法負擔聘請一位設計師，沒關係。強烈推薦這類型的企業可以讓員工參加設計課程或者聘請短期設計顧問來檢視企業內部的設計情形。 像是 Udemy 和 SkilledUp都有提供基礎設計課程以並指導要如何實際應用。藉由線上課程或聘請顧問的形式定期和設計師共事，能讓員工以最具體的形式提升對設計的敏銳度，成本也比雇用一位設計師低了許多。

4.圖文相應，在部落格貼文、電子書和社群媒體使用與內文主題相符的圖片

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前面談到要使用與品牌風格一致的圖片，接著，要挑選、設計與內容相符的圖片。視覺圖像在文章內容中扮演相當關鍵的角色，讓讀者更能理解文意與更快做出回應。在滿是文字的頁面中，適當的圖文編排也能更方便讀者閱覽與理解。

5.參考競爭者和其他公司作為設計指引

除了企業風格指南，如果還找不到要呈現的視覺主軸為何，不妨參考其他公司甚至是競爭者的網站、電子郵件、社群媒體、橫幅廣告尋找靈感吧！另外Dribbble 和 Behance 提供了世界上許多優秀設計師的作品，需要靈感時瀏覽一下或許能激發更多的設計靈感！

6.參與使用者測試體驗，在社群媒體上聆聽使用者的回饋

品牌設計會在內部員工與顧客之間進行雙向溝通。 在企業網站進行測試，了解使用者對不同設計、風格、排版的喜好。使用像是 Visual Website Optimizer 這類的工具去找到造訪網站的使用者喜歡哪類型的排版。接著請在社群媒體上聆聽使用者回饋，並對批評指教作出適當回應。上述提到的使用者測試與回饋所帶來的風險是相當低的，但透過測試得到使用者意見卻能真正幫助企業找到符合市場需求的方向。

7.學習如何使用 Photoshop、GIMP和其他軟體編輯圖片

身為非設計背景出身的人員，用 Photoshop 做出大師級的視覺影像設計並不是他們的職責。然而，能使用類似軟體進行基本影像編輯還是相當重要的。 學習 GIMP、Adobe Photoshop、Pixlr、Inkscape 等軟體的最佳學習方式就是持續地使用，另外在第 3 點提到的 Udemy 和 SkilledUp 也有提供相關課程，或者在 YouTube 上也能找到影片教學。   Inside 讀者是否也有能讓非設計人學習設計的小撇步呢？歡迎留言與我們分享。  

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公司 CEO 在用人方面需要做出理性的決定，當面對一個能力無法勝任現有工作崗位的員工時，如何安置其所成為一件令人頭痛但必須面對事。本文作者為 LinkedIn CEO Jeff Weiner，原文「The Most Valuable Lesson I've Learned as a CEO」刊載於 Jeff Weiner 的 LinkedIn 主頁上。

身為矽谷科技公司 CEO，Jeff Weiner 以嘉賓的身份參加了全球年度領導力高峰會，在會上 Jeff 被問到一個問題，這同時也是在他職業生涯中被問過最多次的一個問題：「身為 CEO，你最有價值的經驗是什麼？」 Jeff Weiner 的答案只有一句話：「不要讓投手在場上待得太久，久到他們已無力發揮到最好。」 對於不了解棒球的人，這樣解釋起來更容易理解： 這場比賽已經到了第八局，隊裡的明星投手一直在場並且發揮良好。場邊候補席隊友也隨時聽命。比賽開始，高水準投球繼續，對方第一個打手出局。然後，對方精準擊球，安打。然後，再次安打。 這明顯是投手手臂疲勞使得投球品質下降。教練察覺出狀況，上前溝通他目前狀態如何，這位投手的回答也正如我們每個人所料（因為他是明星投手，對自己有絕對的自信）：「沒事不用擔心，剛才我只是投球位置不對，他是運氣好，接著我會處理。」 教練回到座位看著對手追平了比分，又在延長賽裡反敗為勝。對於棒球愛好者而言，這是再熟悉不過的場景了。 而我也在商業領域經歷過數次這種場景。捨不得把一個狀態下滑的隊員調離核心位置，是人最常犯的錯誤。還好在無數次失敗中，我們已經總結了經驗，不讓石頭再次砸到自己的腳。 下面是處理這種情形的幾個意見：

1. 在近 20 年的經歷中，從來沒有一個人主動到我面前說，自己勝任不了這份工作。一次都沒有。

無論任務多麼艱鉅複雜，人們都傾向於認為自己能夠很好的完成。簡而言之，我們是為了完成這些任務而訓練自己的，如此自負和樂觀是人類本性。承認我們做不到是一件很難的事，尤其在出色的同僚當中。 這樣的結果就像剛才說的，在比賽節骨眼上的明星投手，在某些時候人們很難客觀的評估自己的表現。這也正是管理需要介入的地方。 身為管理者的你，每個員工的潛能如何是你說了算的？也許他們適合目前的角色定位，也許不適合。 無論如何，這是管理者的職責所在。你越快地做出正確且負責的決定，這個公司作為一個整體才能發展的更好。

2. 如果你親自去問：「你能勝任這份工作嗎？」答案不言自明。

從根本上來說，我們都知道如何定義不良發揮。難的是我們接受這個事實。我們依然要去問當事人跟他們確認，希望是我們自己的判斷出錯，而正是這種想法，讓局面更加混亂。 這有一條經驗法則：如果已經到了你要問自己（或者其他團隊成員），團隊中的某個員工是不是出了問題的地步，基本上你心裡已經有答案，那就是，這個員工無法勝任他的工作。 在管理表現處於下游的人或者文化適應比較差的人，並不需要過多的思考，我們對他的要求是不是過高了？ 只要坦誠地面對自己就知道問題所在。如何判斷一個人是否有能力完成現有任務呢？讓我們看看第 3 點。

3. 給雙方一個時間期限

在我們第一次意識到某個人能力不足的時候，我們更願意說是我們想多了。 這很典型是恐懼隨之而來的的副作用：怕重新調動一個人過來很難，怕傷害他們的感情，怕影響組內人員等等。這樣的情緒不可避免的導致你做出二流的決定，這種決定的潛在威脅其實大於恐懼本身所帶來的。 解決辦法是在意識到這種情形後製作一個時間表，你需要明確，在意識到問題和做出最終決定之間倒底要用多長時間。 值得注意的是，不同的人和不同的情景，這樣的時間都會不一樣。不管是一個月、三個月、半年、一年，要確保你在這段時間內，讓這個人意識到問題，並且幫助他清除路上的障礙。對於在什麼時間要達到怎樣的期望，你們之間要溝通的很明確。讓他們明白你實實在在的幫助都有哪些，如一對一指導，讓他參加各種培訓，減少工作量，或者組織架構變動等。希望在做出這些改變後，假以時日，他能重新煥發光芒。 然而，如果這些都還不能解決問題的話，你真的需要將他調離現在的崗位，儘量表現得仁慈一點。

4. 體恤下屬並不等於在做艱難決定時應該猶豫

每當說起這個問題，就會有人問：如何將他調離而不傷及他們感情？ 在我看來，你讓不勝任工作的人在現有的崗位上待得越久，其實最後會傷他們越深。 想想這些員工近來的表現吧：他雙肩疲憊，嗓音無力，在重要議題討論時缺席。 不管他意識到還是沒意識到，這都表明他已經開始覺得自己無法勝任現有的工作。這種挫敗感消磨著他的自信，他的無能也傷害著自己、團隊以及公司，他甚至可能將消極的情緒帶回家中。事情進入惡性循環後，只會越來越糟。這時，為了減輕他的煎熬，最體恤感情的做法就是，將他暫時調離這個崗位，同時態度溫和地告訴他這樣做的理由，並儘可能地給予他一些建設性的意見。 Jeff Weiner 提到他認識一個被調職的人，他在經歷了幾個月的調整期後再次歸隊，並發現當初「調職」的安排對他來說是件好事。他說，歸隊後，自己比原來更強烈地意識到，希望留在這個崗位上，不希望再次被逐出，於是，工作時會精力充沛，越來越拼命。 最後，Jeff Weiner 說：

這便是我作為 CEO 能給出的最有價值的一條經驗分享。採訪我的主持人聽後，感慨的說了一句，在他採訪過的眾多 CEO 中，所有人對這個問題的答案和我一致，除了沒舉那個棒球的比喻。 希望這條經驗對大家有用。

HTC 剛發表的第一季預測依舊讓人樂觀不起來，不斷加劇的市場競爭預估將使 HTC 第一季營收進一步下滑、公司虧損持續惡化。 根據預測報告，今年第一季，HTC 的營收預估為 340-360 億新台幣，公司淨虧損大約 8.6-31.1 億新台幣之間。 去年第四季，HTC 憑著轉讓 Beats 股權獲得 2.65 億美元以及 Beats 償還的 1.5 億美元貸款，最後得到大約 1000 萬美元的淨利潤，但這種好事不可能在新一年重演。今年第一季的財務表現很可能讓 HTC 圓形畢露。 這個曾經大受歡迎的智慧型手機製造商，現在的日子異常不好過。兩年前 HTC 還擁有智慧型手機市場 10% 的市佔率；兩年後他們的市佔率損失四分之三。財報顯示，HTC 的經營問題正在迅速累積，情況不斷惡化。 他們最大的問題在於和使用者嚴重脫節。很多使用者抱怨 HTC 手機的定價過於昂貴，而實際產品和價格並不相符。例如去年發表的平板手機 HTC One Max，雖然採用了指紋掃描功能，但實際體驗非常糟糕，根本無法和蘋果更早推出、同樣採用指紋掃描的 iPhone 5s 相比。

HTC 在行銷和宣傳上的能力也無法和蘋果、三星等對手相比。他們去年簽下好萊塢明星小羅勃．道尼，但最終並沒有取得令人滿意的宣傳效果，甚至有媒體抱怨小羅勃．道尼拍攝的廣告「莫名其妙」。

請各位讀者參考 〈 [週末雜談] 也來聊聊 hTC的那支廣告，談品牌廣告中的創意與代言人之間的平衡 〉

業務的持續衰退讓 HTC 不得不調整公司管理階層。HTC 董事長王雪紅在去年秋天重新擔任公司管理職位，CFO 張嘉臨在 12 月被任命為全球銷售主管，CEO 周永明表示，未來將卸任一些職務，專注於產品開發和創新。 而之前一直固守不放的高階市場路線，現在也出現了一些動搖。王雪紅上週在紐約接受路透社採訪時說道，「我們去年的問題在於只關注旗艦機種，忽略了豐厚的中間市場。」 張嘉臨則透露，今年 HTC 將同時在新興市場和成熟市場投放售價為 150-300 美元的中低階機種。另一方面，他們還會推出 600 美元以上的高階市場機種。兩條戰線將齊頭並進、共同發展。 二月的巴塞隆納 MWC（全球行動通訊大會）即將開始，這意味著 HTC 新旗艦 M8 也將很快發表。這款旗艦機種是 HTC 的新希望，不過從目前的資訊來看，M8 採用和上一代產品類似的外形設計，硬體規格上也沒有太大亮點。 糟糕的是，老對手三星也將在 MWC 期間發表最新的 Galaxy S5。去年 HTC One 發表後雖然以鋁製的一體機身贏得好評，但是因為出貨延遲和產能等原因，最終銷量遠不如 Galaxy S4。今年 HTC 比任何時刻都需要新機種的刺激，這次，他們能做好嗎？

編者按：本文來自 First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。本文作者 Chris Fry 先後在 Salesforce 和 Twitter 擔任要職，他在這篇文章中分享了「建立高效工程團隊」的秘訣。

「羅馬軍團是人類歷史上最具機動性的部隊。他們由 8 個人組成一個最小單位的戰鬥組，而 8 個剛好是當時一個帳篷可以容納的人數。」這是 Twitter 的 SVP Chris Fry 在談到穩定的團隊建設時所提到的例子。 Fry 先後在 Salesforce 和 Twitter 擔任要職，他深刻認識到團隊建設的重要性。「依靠羅馬軍團特有的組織架構，羅馬帝國主導歷史 500 年，雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類似的架構，世界也會在你的掌控中。」 Fry 進一步解釋道：「當你手下的工程師發展到 40 個，你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時候，員工們都在同一個辦公室中工作，一切運轉正常。可隨著公司的成長，問題就一個接一個來了。這時候你該使出看家的工程管理本領，運用模式化的系統來管理你的團隊。這樣，隨著企業的擴展，生產效率才不會降低。」 有著認知科學博士學位的 Fry 一直在思考如何才能使團隊成員有良好的互動，以達到最高的團隊工作效率。他在 First Round 最新一次的 CTO 峰會上分享了「建立高效工程團隊」的秘訣：

• 先建好隊伍，再分派任務
• 保持團隊成員在一起工作
• 模式化的工作，而不依賴個人
• 建立短而規律的出貨週期

（一）何為穩定的團隊

Fry 十分肯定團隊穩定的重要性，但穩定性不代表一成不變，它包括了應對突變、合理分配任務等多個方面，目的都是為了讓團隊發揮最大能量。 Fry 入主 Twitter 工程部時就強調過團隊面臨的一大基礎性難題：世界各地發生的事是很難事先預料的。比方說，「超級盃」期間，Twitter 每秒新增消息可達百萬條。再比如說，去年，一部電影登陸日本院線並廣受好評，Twitter 上關於這部電影的推文數量立馬暴增。這類突發情況是無法事先預料到的，但得益於 Fry 對組織結構的改善，Twitter 一次次地渡過難關。 Fry 說，大多數科技公司（包括 Twitter）剛起步時，每個員工都會被分配到一些工作，但這都是被動進行的，專案來了，成員才會被快速地集結起來，這讓作為管理者的你形成了一個在短期裡快速分配人手的習慣。在公司發展早期，這或許是好的，但長久來看，則需要改變這一習慣。 因為，在公司達到一定規模以後，會出現兩件事：

1. 會有太多人在同一時間為不止一個團隊工作，導致戰線拉得太長。
2. 作為分配人員的領導，你已經成為了信息的瓶頸，待處理的事物越來越多，沒有時間讓你慢下來去一一解決一些小問題，同時，你發現自己已沒有能力再去考慮創新這件事了。

「要解決這兩個問題，唯一的方法是創建一個穩定的團隊。在美國，我們強調個體的表現，但我覺得優秀的小團隊更有價值。」 「當人們協同合作時，會創造出超乎想像的共同輸出。」 「作為一個管理者，你的重點應該首先在於創建出有良好化學反應的、能把事情做好的團隊。然後再考慮分配什麼任務給他們。」 Fry 觀察到，一些管理人員在有新的專案出現時，只是單純地把一個個人名快速地填寫到 Excel 表格里，但這不可避免地造成了上下級在匯報方面的混亂，浪費了大量時間，因為員工不停地在為不同領導工作，而且需要適應新的環境、新的團隊。Fry 認為必須改變這一狀況。

（二）如何讓團隊高效運轉

Fry 認為，保持相對固定的團隊成員有利於建立信任，促進良好的溝通，並保證團隊的高效運轉。「想像一下，你得解決一個難題，但與你共事的都是陌生人，這會有多難。但如果你認識這些人，你曾與他們共事過，你了解他們的長處和能力，並信任他們的話，那你肯定會工作得更加得心應手。」 「好的團隊，不僅可以很好地協同工作，還能彼此互相學習。」 若要整個團隊的運作達到行雲流水的境界，Fry 建議在至少半年（最好是一年）的時間裡保持團隊成員固定不變。這在一個全新的公司裡可能不太現實，可一旦工程師團隊規模達到 40 人，這會非常重要，因為這樣做可以讓團隊裡的人互相增強實力。 建立人員構成相對穩定的團隊，同時也是在保護員工。Fry 曾見到不少創業公司過度使用他們的員工​​。「你的數據中心的利用率可以達到 100％嗎？不，不行，甚至 80％或 90％都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達到 100%。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路。」 在 Fry 看來，你應該關注的是員工有多少生產能力，並依此將他們分組，利用協同工作來使團隊的生產效率最大化。如果只有一個人在做所有的工作，而其他人只是坐在那裡看的話，這樣的團隊永遠不能發揮出最佳的實力。同樣地，一個勤奮的團隊也可能被一個不合作的成員扯後腿。「確保每個人都有相當的並且合理的工作量，才是好的工作方式。」 「問題來了，你可以放心地把它交出去，因為你的團隊可以自行想出解決方案，並執行下去。如果你能做到這一點，這就是作為領導者的最高境界。」 除了上述幾點，Fry 建立強大團隊的策略還包括：

• 讓團隊成員坐下在一起討論：當工作不順利時，這是一個最有效的辦法。對一個大的全球性的團隊來說，這顯然很困難，可如果你的公司還在成長階段，這可是一個關鍵。
• 指定好負責人：需要選定一個合適的，擅於溝通的人來負責帶領團隊。他能夠鼓勵團隊其他人，並隨時通報進展。
• 明確任務：每個團隊的成員都應該明確他們團隊的目標以及自身的重要性。這是讓員工有工作動力的唯一途徑。
• 明確自己的角色：如果團隊表現良好，你作為一位主管，須要確保他們能得到所需的全部資源。

很多創業者都很難放手，但要充分利用你的團隊，你需要給他們足夠的尊重，讓他們有機會學會自我糾正。衡量一個團隊是否穩定的標準是：當它遇到困難時，會重新組織，召開緊急檢討會議，並及時做出調整。 「常常有這樣的情況：一個人跳槽了，相關的數據和信息也跟著走了。我們的目標應該是多一個或者少一個人都不會對工作有任何影響。而這只有人們共享知識，緊密合作了足夠長的時間才能實現。」

（三）模式化的運作

「模式化是擴展規模的關鍵。」 「當強的小團隊（而非個人）成為公司的基本單元，你就可以更快地建立並分配權限，然後去做那比較有創造性的事情了。」

第一定律：好的團隊模式應該是多功能型的。

在 Twitter 早期發展無線戰略時，整個無線團隊都是工程師，他們簡單的分成兩個部門，一些人負責 Android 的開發，另一些人負責 iOS。可每當公司想增加個什麼功能，專案到了這兩個部門手裡，進展就會變得像老牛拉破車一樣緩慢。這個問題在於，要增加一個新的功能，除了有工程師可以幹活，還需要大量外部支持的配合：良好的設計，完善的產品管理以及合適的營銷戰略。 要解決這個問題，Fry 首先要做的就是把自己的工程師訓練成跨平台的無線專家。為此 Twitter 甚至收購了一家公司，用於這項培訓。這樣一來，再也沒有所謂的專家，人人都可以解決多方面的問題。 公司有了這些技術熟練的工程師之後，再把他們分配到各個小組去，每個小組有一個產品專家、一個設計師以及實現具體功能的工程師。每個工程師有對自己工作的控制權，同時他們也是該小組的核心支柱。因此，Twitter 能夠不斷推出一批批高品質的無線新功能。而且由於工程師相互認識，他們之間的互相通訊能保證團隊的開放性，使公司更有凝聚力。 這種模式化結構消除了對特定人的依賴。工程師有了更廣泛的技能，也不必再依賴​​於其他人的知識。而設計師和產品經理有了自己接口的工程師可以諮詢，也不必一直追著整個工程師團隊來詢問專案的進展了。這樣，團隊的每個人都明白自己專案的進展，這增強了團隊成員對工作的控制感。

（四）加快出貨週期

Fry 剛加入 Salesforce 時，該公司的注意力都放在產品測試而非產品推出上。為了改變這一現狀，Fry 的第一個動作就是重組工程部門，把當時 40 多個工程師分為若干靈活的小團隊。他使​​用里程碑式的進度規劃方法，縮短了測試週期。最終，該公司每四個月就可以推出一款新的數據驅動程序，同時工程師也增加到了 600 名。 兩年前 Fry 來到 Twitter，肩負著讓 Twitter 快速增長的使命。他樂在其中。「當你處在公司快速增長的階段時，每天都會遇到新的問題和麻煩。我得考慮我要保留什麼、改變什麼。」 「你總是想要盡快縮短產品的開發週期。」 很快，他沿用在 Salesforce 時的理念，合理縮短了產品出貨週期。 「很多創業團隊都可以做到這一點，他們每週推出新版本，這公司發展初期尤其普遍。但是，隨著公司的成長，這變得越來越難，」Fry 說：「很難保持開​​發者在時間上的一致性，凝聚力也沒有了，於是速度變慢了。」 這時，以小團隊為基本單元的組織架構的優勢就顯現出來了，這使得產品出貨週期可以得到保證。每個人都可以井井有條地工作著，deadline 也可以被保證了，團隊的開發進程不會因為個人原因而耽擱。 「Twitter 無線產品出貨週期的縮短，要歸功於優秀小團隊的建立，」Fry 總結道。 延伸閱讀：

• Twitter 資深副總裁談千人工程師團隊的管理之道

[ 本文編譯自：firstround.com ]