Inside 介紹過許多新創公司與創業故事，各位會不會很好奇新創公司的創辦人領多少薪水呢？最近有一份來自 Compass 的調查報告指出¹，73% 的新創公司創辦人一年的收入是五萬美金以下，矽谷的話則是 75% 的創辦人年收入在七萬五千美金以下。

2008 年，PayPal 共同創辦人 Peter Thiel 曾表示他過的猜測²，認為創辦人領的薪水越高，其公司最終的成就就越低，兩者之間有相關性。理由是，犧牲越多、投入越多資源到自己公司的創辦人，越能專注於實踐自己的理念，為團隊樹立榜樣，燒錢速度也會慢一些。五年多來關於這點的爭議依然持續著。 Compass 分析了來自全球 1,1160 多家新創公司的資料，試圖證實這樣的說法。 雖然 Compass 雖然不認為這次的調查可以終結這方面的討論，但是他們透過調查發現創業者們生活大多很簡樸，而這樣的確很可能加速他們的成功。

▲ 無論公司有沒有被投資，73% 創辦人自己領的薪水在五萬美金以下。（不包含股權的價值或是其他附加利益）

如果將觀察對象集中到矽谷，那麼年新在五萬美金以下的創辦人比例則是 66%，七萬五千美金以下的則是 75%，平均薪資是 57,203；另一個創業風氣興盛的特拉維夫，創辦人平均年新是 47,500 美金；在印度，新創公司創辦人的平均薪資是三萬美金，在澳洲則是 72,363 美金。

以下是幾個城市新創公司創辦人的薪資分布情形：

▲ 而隨著產品成熟度越高，創辦人的薪水也會越高。

▲ 創辦人的薪水高低也與募資的規模息息相關。

當然，創辦人的薪資一開始雖然不高，但是所有人都明白，他們手上最值錢的還是那些股權——如果公司最終成功的話。

photo credit: Fortune Live Media

作者為 Paul，Wondero 共同創辦人，一個記錄不同想法的共筆部落格，作者同時是一間綠色科技企業的粉絲團經營者。

近日 Google 以 32 億美元的天價收購由 iPod 之父 Tony Fadell 與其夥伴一同創辦的 Nest Labs，關於此消息，只要在搜尋「32億」這個關鍵字就能找到了，Inside.com 亦有完整的報導：「Google 將以 32 億美元現金收購 iPod 之父創辦的 Nest Labs」。 當下我便開始感到好奇：Tony Fadell 何許人也？有感於國內媒體對於他的討論甚少，我便在 Behance.net 的相關網站 99U.com 上找到了 Tony Fadell 的一場即席演講，便透露了 Tony Fadell 對於產品設計上的許多看法。

Behance 99% Conference 是什麼活動？

Behance 是由 Scott Beslsky 所創辦，專門用來發掘好點子跟創意人才的網站，國內近似的服務有「ㄇㄞˋ點子」。Behance 在 2006 年創辦，Scott 在 2010 年也被 Fast Company 選為「商業界裡最有創意的一百人」其中之一。2012 年被 Adobe 收購後，Scott 現在也在Adobe 擔任 VP。 而 Behance 每年的一個重頭戲，就是99% Conference，取自於那句「Genius is 1% inspiration, 99% perspiration.」，活動旨在讓更多人能在創意的時代實踐好的創意。 而在 2012 年的 99% Conference，Behance 邀請到了 Fab.com 的創辦人、哈佛商學院的名教授、Reddit 的創辦人等，Tony Fadell 亦是其中之。（完整清單） 因為影片沒有字幕，以下是我對於影片的一些筆記，關於裡面提到的每一個問題，我並不是照字面完全翻譯，而是以方便理解的方式記錄下來，所以如果可以的話，非常建議親自把影片完整看過一次。

(Tony Fadell的演講)

99% Conference 主要是來討論「如何把創意化為實踐」的活動，故準備了許多問題給 Tony Fadell。他在當中討論到了自己的職涯，當中包涵了一下要素：

• 最早對於「動手做東西」感到熱情，是因為小時候跟爺爺一起做些傢俱之類的玩意。
• 對於不同領域的好奇心——音樂、軟體、工業設計、藝術、設計、科技以及產品的不同概念等。
• 發現要學習一個東西最好的方法，就是跟對的人共事，才會學到對的方法（他提到了像Steve Jobs）
• 他花了十年學習、十年和對的人共事，去應用所學、第三個十年出來獨當一面。
• 在他從學生時代、其他公司任職、在蘋果開發 iPod 2，在他一系列的設計歷史當中，一個極重要的事件深深影響了他的設計：網際網路的誕生。

而對於什麼「對」的方法，他提到就像是能夠看穿一個計劃、一個產品的黑盒子裡頭，會有哪部份的想法有效，哪些則沒有效。 接著他對七個不同的問題展開了回答，回答調理分明，而且值得任何有志設計產品的深思，以下是我對這七個問題的筆記。

第一個問題：你的創意來源於何處？

因為對於現狀感到很沮喪，為什麼那麼多垃圾在市面上？為什麼生活於今天是長這個樣貌？於是懂得要創要與眾不同的產品——那些真正處理問題的產品。而在學習的階段，發覺最好的學習方法就是跟對的人共事，學習對的方法，去揭開黑盒子。

第二個問題：設計原型（Prototype）最好的方式是？

設計原型沒有所謂最好的方法。只有最適合的方法。不同的需求需要不同方法的原型，沒有最佳解，只有最適解，但有一個原則很重要：什麼是你做的東西的「不同之處」，你必去要去看到那個不同之處的關鍵細節（Hard Details）。 你可以懂設計、搞硬體、搞軟體，很多人拿著一些有趣的東西給我看，但他們的東西沒有直搗問題核心（Attack the real problems）。到底什麼是那關鍵之處呢？就是人（使用者）——人怎麼想你的產品、用你的產品、與你的產品互動，而 Prototype 更是在資源有限的情況之下，幫助你決定要投入多少的預算、時間、人力。所以當你要做原型的時候，請去注意那些細節（Hard Details），這樣子才會有效。

第三個問題：在產品設計的過程中，如何知道何時該轉換方向，何時該持續進行（意指，如何知道這是對的方向，或不對的方向）

這分成兩種情形。第一種情況，你對你做的東西有經驗，你是上帝，你大可以按照你的感覺走。但是，如果你對自己在做的東西沒有經驗，這就是第二種情況，你做了一個原型，也不知道接下來會發生的事，你正在做中學，所以你需要各個領域的專家給你建議。但有時候專家也會給錯的建議（比如一個專家曾經說 iPod 這玩意做不出來，儘管這位專家開口的同時，iPod 已經做出來了），在跟專家請教意見時，這要很小心。

第四個問題：關於產品開發上的長期策略與敏捷性（agility）的建議？

有，要給自己限制（ Constraints），不能一直漫無目的的把願景（Vision）擴大下去，擴大到最後團隊會失去熱情與方向。 要規定好每個階段的時間，把假設寫出來，接著一個階段、一個階段的驗證，並實踐不同階段的里程碑。這有兩個重要的原因：第一個，要讓團隊的每個成員知道你在做什麼，有時候當里程碑達到了，效果卻不如預期，就可以大家一起回頭檢驗假設，思考為什麼失敗，這樣才能重新設定下一次的里程碑與時程。「讓每個人都知道我們為何成功、為何失敗，是一件重要的事情。」第二個，一定要把按時把在做的事情ship出去，大家才能看到成果。大家把一、兩年的時間花在這個團隊上，並不想到頭來被自己（與別人）發覺是一場空。

第五個問題：有沒有些具創意的方式，讓一個專案被認可（approved）?

有三個 P，第一個 P 是 Passion，你的與團隊的 Thoughtful Passion（深思熟慮的熱情），而非盲目的相信，要能夠去想清楚每一件事的熱情。 第二個 P 是 Presentation，必須要確認自己是否釐清了每一個細節，必須要讓桌子對面的人理解說：「這些人不是說說而已，他們理解每一個風險、細節、以及如何把想法落實。」因為去做些與眾不同的東西，會非常的困難，成功不會自然而然的發生，所以要去告訴對方「充滿挑戰」的地方到底是哪裡。 第三個 P 是 Partnership，要去確保跟你對談的是「對」的人，這樣的人是貨真價值的決策者（Decision Maker），而不是只會聊數據、功能、產品上市要花多少預算的人，當你遇到這種滿口天花亂墜的數字的人，你必須瞭解那不是對的人。不論是給怎樣的建議、或是給 Funding，只有對的人才會真正幫到一個計劃。 在當中，如果一個專案通過，Tracker 便至關重要。在其他的公司裡，專案很容易成立，但許多胎死腹中。在蘋果，幾乎沒有一個專案胎死腹中，我們會不斷在專案中學習、進步，直到成功。所以你跟誰合作一個專案是個關鍵，當一個專案得到認可後，Tracker 也很重要。

第六個問題：什麼是產品設計成功之道？

（我此處所寫的與影片中所提問之句子略有不同，想知道主持人原本問的句子為何的人，可以參考影片 18:16 的部份。）

1. 設定限制（Set Constrains）。比如安排時程，定期把產品推送出去。
2. 意見導向決策（Opinion-based Decision）。事實導向決策（Fact-based Decision）很容易，但那在產品推送出去之前不會有用，因為在有產品之前，使用者還不瞭解你在幹麼，這樣候的資料不管用。Opinion-based Decision 就是為什麼一個團隊需要領導者的原因，他要能假設、解釋、驗證每一個為什麼，尤其在沒有「Data（數據資料）」的時候。

第七個問題：你什麼時候懷疑過自己

我無時無刻不懷疑自己。如果你是在「與眾不同」的東西，你應該要不斷懷疑自己，你是否處理了真正的問題如果每天沒有活得像雲宵飛車，早上起床很美好，但下午覺得一切都變成災難，那代表你還沒把自己推出極限。你必須不斷的鞭策自己，超越極限。 在看完筆記之後，再回頭看看影片，相信對你的產品設計之路會很有幫助。

照片來源：Theodore C

創業風險極大，使用者習慣、外部環境的快速變遷總是拋出各種難題，哪怕新創公司做到了十億美金規模，也不能確保成就基業。前兩天 Nest Labs 被 Google 收購，有了後者保護，至少抵抗風險能力大得多。而那些獨立發展的新創公司，即便擁有 10 億美金甚至更高的交易前估值，前進過程中依舊顫顫巍巍。 Dropbox、Uber、Snapchat 都有相當高的估值，但他們絲毫不能掉以輕心。 上週末，Dropbox 伺服器升級過程中當機，數百台伺服器停工，導致 Dropbox 暫停服務數小時，在之後功能才陸續放開。然而這次問題不僅於此，這次當機引發諸多猜想，一度被懷疑是遭到駭客攻擊，甚至可能破壞使用者的資料。 Dropbox 很快澄清這是內部問題造成的，並確信使用者資料沒有問題，但傳言已經蔓延開，這次當機無疑會損害使用者對他們的信任。 Dropbox 的優勢在於跨裝置、跨系統的資料同步，這也是使用者選擇它的核心理由。不過市面上類似 Dropbox 功能的產品五花八門，不乏很多大公司推出的產品，很多使用者往往是多帳號同時使用，如果 Dropbox 發生問題，使用者很容易改用別的產品，除非你是一名重度（或付費）使用者。 其共同創辦人 Drew Houston 曾向 WIRED 承認，公司沒有任何出錯的餘地，哪怕只是搞丟了一個使用者的資料，也會摧毀所有使用者的信任，「這就像控制飛行的程式一樣，一個 bug 足以致命。」 Uber 也是如此，雖然它提供了高標準服務的叫車服務，但是它有太多的矛盾與危機。Uber 有一個「Surge Price」政策——在高峰時漲價，尤其是在前年紐約遭遇颶風、下雪天氣之後，Uber 即時調高租車費用，聲稱調動司機們的積極性，滿足紐約激增的用車需求，但這一舉動被認為有趁火打劫的嫌疑，遭到輿論猛攻。 Uber CEO Travis Kalanick 辯解道，如果不加價，司機則不會輕易過去，使用者就等不到車，進而怪罪 Uber，如果使用者叫不到車，那 Uber 價值何在？ Uber 的核心優勢在於高質量的叫車服務，這也是其努力在維繫的核心功能點，但一方面，許多當地車行的抗議使得政府出台措施，限制 Uber 的使用，從而讓它的功能變得不那麼完美。比如法國的法令規定，Uber 使用者從叫車到上車，其等候時間不得低於 15 分鐘，而前幾天的巴黎計程車司機的激烈反抗，提出的一個條件就是把這個時間延長到 30 分鐘。 花 30 分鐘去等一輛車，顯然這會讓 Uber 喪失體驗的優越感，使用者的流失也很容易，Uber 需要努力維繫價值。 Snapchat 也是如此，儘管一度風光無限，但也相當脆弱。前些時候它遭到駭客攻擊，被盜取了 460 萬使用者的帳戶資訊，並散播到網路上。對於企業來講，使用者資料洩露並不是無可挽回的事情，但 Snapchat 的核心功能在於資料限時燒燬銷燬，如果使用者資訊可以洩露，那麼也會懷疑其發送私密資料的安全性。 Snapchat 對於安全問題的公關手法過於稚嫩，一開始 CEO Evan Spiegel 拒不道歉，直到頂不住輿論壓力，在事發一週後才發出道歉信。這種傲慢、「冥頑不靈」給 Snapchat 帶來很大的負面影響。 Dropbox、Uber、Snapchat 都以簡單易用的服務留住使用者，做到了十億美金等級的規模，但它們的支柱並不扎實，新創公司是脆弱的，稍微出錯，便有可能傾覆。

儘管憑藉 Mac 蘋果在桌面市場馳騁了數十年，但 Mac 佔據的市佔率卻非常有限。直到今天，Windows PC 的銷量依然遙遙領先於Mac，2012 年前者銷量是後者的 19.8 倍。 而 2013 年這個倍數是 18.8，略有減少。Asymco 的 Horace Dediu 認為，差距縮小的根源在於 Windows PC 出貨量的大幅下滑。根據 Gartner 的數據，2011 年 Windows PC 的出貨量為 3.44 億，2012 年下滑至 3.37 億，2013 年僅有 3.09 億。 從 Asymco 的這張 PC 對 Mac 出貨量圖表中可以看出，近 20 年來，相對於 Mac，Windows PC 的出貨量都可謂壓倒性的優勢。在巔峰時期 2004 年，PC 出貨量甚至達到 Mac 的 56 倍。   那一年，Mac 售出了 320 萬台，Windows PC 為 1.82 億台。這意味著蘋果的市佔率只有 1.7%。 可即便只有微不足道的 1.7%，Mac 卻頑強地生存下來。320 萬台並不起眼，卻維持了 Mac 後續的研發和投入。當 iPhone 和 iPad 誕生後，蘋果在行動平台上開始爆發出驚人增速。 2013 年，蘋果全平台的產品（iPad、iPhone、Mac、iPod touch）出貨量達到 2.6 億台，蘋果總使用者數也突破 5.5 億。 從下圖可以看出，到了 2012 年，Windows PC 的優勢之於蘋果全平台產品（Mac+iPad+iPhone）的優勢已經急劇縮小，甚至快要達到平分秋色的地步。即便是單獨針對於 Mac 的優勢，也下滑至 19 倍左右。 Horace Dediu 認為，這一趨勢將在整個 2014 年繼續下去。但問題在於，它會持續多久？ 在 Windows PC 和 Mac 競爭這對爭論不休的話題前，Dediu 提到了一個有趣的關鍵字——「決策者」，他認為決策者身份的變更是影響雙發競爭格局的主要因素。 他進一步解釋道，Windows PC 的優勢源於上時期80 年代「電腦採購上升期」，這時的決策者是大公司、企業人員、開發人員，他們共同培育並壯大了 PC 市場，此後政府、普通消費者便跟隨了這種潮流。然而，到了今天，決策者已經成為了海量的消費人群，所謂 500 強企業已經難以左右什麼了。 「大企業資訊部門的採購決策，已經變成為數以億計的普通消費的選擇……而最終的轉變，仍取決於決策者的數量和決策的品質。」Dediu 這樣總結道。