(Photo by World Economic Forum at en.wikipedia)

(本文係阿里巴巴董事局主席兼CEO馬雲在“2010中國綠色公司年會”的演講，內容有刪節)

一個多月以前我去台灣，在一個餐桌上，有一批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新？邊上有個人跟我講，台灣有希望，我想這麼大年紀的人還在創新。後來我說台灣沒希望了。 假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該是盡全力去努力幫助年輕人去創新，建個平台扶持他們創新、幫助他們創新。 所以我們認為比年輕人更聰明，那災難就出現了。

我經常看見父母罵孩子，我有一個親戚把孩子逼得團團轉，每天要讀書，我說兒子都不願意回家，為什麼還讓他讀書。 他說我就是讀書沒讀好，我沒讀好， 他就吃了大苦，他就必須讀好。 我說你沒讀好，他初中都還沒畢業都不想讀書了，他比你還糟糕。 我們很多人都說80後不行了、90後不行了。 直到最近我聽說80後說70後不行了。

這個世界上孩子們出了什麼問題?我覺得還是沒有出問題，是我們出問題了。 我父親認為我不如他，爭論了將近20年，每次吃飯就吵架，直到前幾年我說，我把兒子十六七歲養到了一米八，你把我養成這個樣子，我對父親說你看你本事大，還是我本事大。

事情發生了很大的變化，我們的孩子永遠超越我，我的父親超越了我爺爺，我超越了我父親，我也堅信我的孩子會超越我。 假如我們對自己的孩子沒有信心，我不知道我們對未來還會有信心嗎?孩子是我們的產品，一個老闆對自己的產品沒有信心的時候，你怎麼相信這個產品會走出去?

所以我們今天不管講綠色，還是思想的盛宴，這個盛宴是80後、90後的孩子給我們做的。 綠色價值觀首先裝在自己手上，這個災難是誰搞出來的，是上一代人搞出來的。 我們在收拾這個殘局，我們的孩子們為我們收拾殘局，為什麼他們不行了?你說孩子們不承擔責任，你問問看，汶川大地震沖在第一線的是80後，玉樹地震沖在第一線的是80後。 我爺爺相信報紙，我們父親相信收音機，我們這代人相信看電視，孩子們誰都不相信，他們相信自己的觀點。 他們只不過以不同方式向我們表達而已。

我們總說孩子不聽話，請問我們聽了孩子的話沒有。 我父親說了我20年不聽話，他從來沒聽過我說話。 孩子們在想什麼，事實上我認為，有時候需要跟孩子談抗日戰爭、解放戰爭，他會說瞎扯什麼呢?這些東西都過去了，看看未來吧。 我第一次說我拒絕吃魚翅，我跟你講魚翅真不要吃，90%的魚翅是假的。 有人我說是綠色環保主義者。 我有一個建議，他是理想主義，操作手法有問題，其實很多時候就是溝通的問題，跟孩子的溝通也是一樣。

我孩子17歲，跑過來跟我說：父親，我要找女朋友了。 我說好事兒啊，為什麼?他說97%我這個年齡的人都有女朋友了，我說好。 第一告訴我這97%的數據從哪裡來，他就說不清楚。第二，我個人認為，應該講我覺得，假如你愛上一個姑娘，那個姑娘也愛上你，我堅決支持。 我們過來這一代，都很正常，他不想這個才不正常，他都懂，只不過不懂裝懂而已。

他們是不懂裝懂，我們是懂裝不懂，我一定支持你。 如果97%的人都找對象了，你不找對像我覺得不太靠譜了。 最後他就會慢慢思考，其實我們只要學會跟他們溝通，去傾聽他們溝通，你說魚翅不吃，我們在阿里巴巴淘寶網上談不吃魚翅的時候，我從來沒有見到過一次，我們所有政策永遠反對，只有這一次連續幾千人跟帖，所有人都是支持的。
我們一直說我們這一代人拿不到諾貝爾獎，我也保證我們這代人很難拿到，但是我們的孩子們一定能拿到。 我們永遠說為國爭光是拿不到的。 而人家是為人類做的。 我覺得我們80後、90後做了很多有意義的事情。
我們公司90%以上的員工是80後，他們創造的公司連父母想都不敢想，創造出幾千億市場，幾千億的創新。

為什麼講這個，下午有一個爭論提到，我們總認為自己是對的，我們吃過苦，要告訴孩子們，但是不要讓孩子們重新走我們走過的路，重新我們走過的路是錯誤的。誰都會犯錯，我們沒有過偶像嗎?還是我父親沒有過偶像?你說楊子榮啊、李玉和都是他們的偶像。 所以我們不是去埋怨，好孩子是表揚出來的。80後、90後既然承擔著我們的未來，我們就要支持他們，沒有人給過我們機會，我們為什麼不給他們機會。 所以我給大家講的，今天解決這些問題，我堅決相信解決的方案一定比困難多，孩子們一定比我們有更多辦法。

假如我們對他們失去信心，那麼我們對未來的信心全是假的。 我們懂得開放，他們比我們更懂得未來，他們更懂得承擔這個責任，只不過我們不願意傾聽而已。 最後我想公益者、環保者也好，要允許企業家，和諧的目的是窮人跟富人共同存在，有不同觀點存在，那才叫和諧。 所以我覺得我們允許孩子有不同的觀點。

我最後就講一個故事就結束。 我在北京買了一個大雕塑，3.6米高，王中軍給我介紹的。 光屁股大漢，全身裸體，我覺得特有意思，我就買回來放在大樓裡，公司一片爭論聲，這個東西太黃色了。 為什麼馬雲把它搬回來，一定有目的的。 各種各樣的猜測、各種各樣的說法、各種各樣的人都很多。 參觀的人很多，為什麼想知道阿里巴巴大樓裡搞一個光屁股男人放在那兒，甚至我們的員工要做條短褲給他穿上，太難看了。一定有一個統一的標准說法，這個標准說法是什麼，他們問我說沒有標准​​說法，我就覺得這個挺美。 我問你，你喜歡嗎，喜歡。 這個人說喜歡。 我說很好。 這個人說不喜歡，我說也很好。 我們就需要這種思想，讓每個人發表不同的觀點，但是最終作出決定，還得往前走。

所以我看到的80後、90後，他們為全人類承擔責任，為這代人爭光，不是為某一個群體。給他們一些信任、給他們一些支持。
魯迅說『關心我們自己的孩子，就是關心我們的未來』。我們的盛宴才會起來，否則今後都是悲劇。

• Acer本季狂虧131億，CEO王振堂請辭
• 宏碁創辦人施振榮發出公開說明信，老驥伏櫪，即將拔刀再戰？
• 本文原出處：投資中國 http://news.chinaventure.com.cn/47/20120522/86532.shtml

(圖片來源：施振榮 薪傳網站)

公開信全文如下：

各位媒體朋友大家好

相信各位媒體朋友今日已收到宏碁公司發佈的新聞稿，對於這項重大的人事變局，我想媒體朋友都十分關心，我也藉由這封信向媒體朋友說明我的立場與看法。

由WinTel主導的PC生態發展已近三十年，而由Apple主導的iPhone、iPad之生態圈則在近年崛起，並成功啟動了另一波科技業的典範轉移，在網際網路與雲端科技發展日漸成熟下，Apple藉此結合APP開發者提供更符合消費者需求的新產品與新服務，成功打破了WinTel壟斷的局面，並啟動產業一連串翻天覆地的大變革。

在此之後整個WinTel產業生態的發展年年萎縮，展望未來也不樂觀。過去宏碁推動世紀變革是在WinTel生態圈建立核心能力，包括研發產品與經營效率的世界級能力，但顯然面對大環境的劇變，加上產業生態典範的轉移，過去所建立的核心能力已不足以因應變局。

過去近三年，公司的經營團隊十分努力，也一直希望能穩住公司的營運狀況，同時專注改善過去的經營缺失，然而因至今未能見到太大的成效，JT幾經考量決定負起責任並向董事會請辭董事長與執行長職務，董事會為確保宏碁重整與轉型的平順推動，決定責成王振堂擔任董事長至明年6月本任期屆滿，另執行長人選決定由總經理翁建仁接任，明年1月1日生效。

在此同時，宏碁董事會已成立變革委員會，並邀請我擔任召集人，另外由宏碁公司共同創辦人黃少華擔任執行秘書，並與公司經營團隊共同擬定變革的願景、策略、執行方案等，共同推動各項變革。

在我退休之後，目前個人的生活重心也已擴展到其他公益領域，我以成為社會企業家為職志，惟公司面臨重大變革，加上經營面臨一些難題，董事會要我幫忙，因此我義不容辭擔任變革委員會的召集人，老驥伏櫪，提供推動變革轉型的經驗。我是基於個人的社會責任考量，以及為了宏碁公司的永續經營及傳承，因此才擔下這份責任。

變革是企業永續經營的常態，未來我所扮演的角色，將以之前二度推動宏碁再造的經驗來提供意見，我希望要讓未來的組織再度建立起“新宏碁文化”的基因，並且能一代一代傳承下去。

此外，雖然原有的PC產業生態發展空間成長有限，但對於既有的PC、平板電腦與智慧型手機等業務，在結構性調整之後，公司將持續推出更具競爭力的產品，穩住既有的市場做為本業轉型以及其他具潛力新事業的發展基礎，持續擴大。

大環境變化快速，各位媒體朋友也都一直十分關心宏碁的未來發展，面對未來的挑戰，公司除了要建立新核心能力之外，也要有更新格局的思維來面對，以找到可以重拾競爭力的新方向，並加以落實。

變革的過程需要信心及大家的鼓勵，我要特別請大家能多給宏碁一點時間與空間，讓經營團隊能專注推動變革，我相信公司在適當時機，也會向大家說明公司的進展。對於媒體朋友的問題，我也會在蒐集後，以書面方式來綜合回應大家的問題。在此也先謝謝各位媒體朋友！

施振榮
2013/11/05

本文轉自外刊 IT 評論。

我對自己有了新的發現——上天給了我神奇的能力，讓我總能做出正確的技術選擇。

有些誇張，但的確很神奇。

回首我的開發生涯，我認為我使用的任何一種程式語言都是在當時那種場景下最好的。

同樣的，我選擇的框架，甚至操作系統也是最好的。

是的，我有這樣驚人的能力，就是從技術的海洋中挑出最好的。這些技術我甚至不用親自試一遍，但我卻極力捍衛我的選擇。

可能當你在閱讀本文的時候，你已經發現了你也有這種神秘的能力。

大多數開發者有技術信仰

這是真的。

不要不好意思，你不是一個人。我，幾乎每一個人，都與你同在。

我們有些人已經從這種自我洗腦中清醒過來。另一些人則還非常幸福地並沒有意識到我們所處的困境。但是我們中的大部分人至少擁有一個為自己信奉的技術信仰。

這很自然，因為大多數程式設計師進入軟體開發這個領域，是因為他們對軟體開發充滿了熱情。任何你熱愛的事情都非常容易導致你對它產生一些非常不客觀的看法。

拿體育迷來舉個例子，我自己並不是一個體育迷，但我知道不同種類運動的粉絲篤信他們支持的隊伍是最棒的，儘管所有的證據都表明恰恰相反。

對自我選擇和想法的捍衛是人類的天性。我們容易採納新的相法，但是我們虔誠地捍衛我們已有的，而不需要太多的證據來支持他們。問題在於我們傾向於把我們對事情的看法與我們的身份，甚至我們作為人的價值捆綁在一起。

需要靈魂深處的搜索，但是如果你看一下你自己，你很有可能會發現，你可以列舉出最好的作業系統、程式語言以及框架等等。

無知不是福

這種自我強加的信仰導致的問題是，它讓我們看不到真相。

在我真正使用了一台 Mac 之前，我曾經花了無數時間爭論它為什麼這麼垃圾。具有諷刺意味的是，我現在正在一台 Mac上面寫這篇文章，但是我透過遠程桌面使用 Windows Live Writer 來寫。

我的觀點是，我們​​大多數人極力爭辯我們選擇的技術是最好的，而甚至沒有嘗試過別的技術。

想像一下，似乎很可笑。但是甚至今天，我都能發現我還是這樣。

當我審視自己，問自己為什麼的時候，我發現，大部分動機來自於我對我所學到的和掌握的知識的自豪和對我所不知道的知識的恐懼這兩者的結合。

我發現，如果花一些時間學習一門技術並了解為什麼別人這麼喜歡它，我就不會如此輕易地把我不知道的技術當做「垃圾」或者「廢物」一樣扔掉。正如他人所說，一個人的垃圾正是另一個人的寶藏。

關於無腦信仰的問題

即使我不告訴你，你也知道，在這個世界上，無腦（腦殘）的狂熱是一股毀滅性的力量。你只需要去你最喜歡的國家新聞網站或者讀一點歷史就知道怎麼回事了。

雖然沒有太多程式設計師會為 PHP vs. C# 這樣的問題而大動干戈——儘管我曾在這樣一次相似的、挑釁性的、如今我極力反對的討論中被指責不該丟椅子——很多開發者還是喜歡大聲爭論自己的意見，甚至盛氣凌人地推翻他人的工作。我相信你們一定看到過很多這樣的情景——如果你們常常上網的話。當我大膽的發表一些關於 JavaScript 的負面文章時，我自己也吞下了這樣的苦水

所以，我們可能覺得，我們的無知並沒有傷害任何人，並且我們覺得他們活該因為他們明顯是錯的，然而真相是，我們的無知造成了相當多的破壞。

回首過去，我感到非常羞愧，因為我將 Perl 程式設計師貶低得一無是處，完全否定他們的勞動成果，並且非常無知地推舉我神聖的靜態類 C 語言為可以淨化他們的唯一救世主。

但是最重​​要的是，我發現我傷害的其實是我自己。

別再打自己臉了，蠢貨！

我職業生涯最大的成長得益於，在我尋找一份 C# 開發的工作時，得到了一個非常好的機會去做一個 JAVA 專案的架構師。

我被這個決定折磨得夠嗆。因為我認為 JAVA 是垃圾、是邪惡的。JAVA 缺少像 C# 那樣的屬性，需要手寫 getter 和 setter，所以每一個寫 JAVA 程式的人明顯是蠢貨。

我幾乎沒有接受那份工作，但是我覺得待遇很好，可以勉強一下自己忍一忍過去算了，就像一個戰俘等待有一天我的微軟大帝可以拯救我。我想，我至少得脫離那種噁心的 JAVA 寫法。

然而，經過了一些年的開發，編寫良好的 JAVA 程式單元測試之後，我發現，其實不僅 JAVA 沒那麼爛，這個語言的一些長處和一些 JAVA 框架也值得稱讚。

更重要的是，我開始意識到我過去的代碼偏執使我關上了很多扇門。我開始覺得，可能我過去所有的技術選擇都不一定是最好的。我開始思考，其實許多最流行 ​​的技術，它們之間並沒有那麼大的區別。

我開始意識到，相對於無腦崇拜某個我湊巧選擇的技術，廣泛地理解一系列技術和程式語言可以使我變得更有價值。

現在，我發現我對單個的技術理解得特別快，因為不再是「閉門造車」，我可以用我的大腦去比較和對比不同程式語言和技術之間的區別，這樣使我對所有的一切都有了更深的理解。

說了這麼多，我的觀點就是，對技術的選擇持封閉態度最後只會傷害你自己並限制你作為一個開發者的個人成長。

(這裡又兩本很好的書可以幫助你打破這些壁壘：《七週七種語言》和《七週七資料庫》 )

沒有最好的

在結束這篇文章之前，但願你能相信我說的「世上沒有最好的技術或者程式語言」。

我不是在用說程式語言各有各的好、各自處理不同的情況來侮辱你的智商，因為真相遠比這個深刻。

在製作了超過 40 部非常廣泛的技術和程式語言的課程之後，我發現了一些真相。

真相是，有很多很好的方法能做成同一件相同的事情，使用不同的工具和技術。

真相是，所有的程式語言和技術都有一些大錯誤和大弱點。

真相是，你學的不同技術越多，你越能發現大多數技術核心的東西是非常相似的。我指的是，編寫軟體的核心概念，無關乎技術和程式語言語法。

跟我一樣，你也會發現，如果你願意接受其他技術並且承認自己的無知，並從中學習，那麼，不管你去了哪裡，你都會找到很多樂於助人的友好人士，他們非常樂於把他們知道的東西教給你。

本文最初發表在 brotherb 上，原文為 How Religion Destroys Programmers。

去年 12 月上線的古典音樂串流服務 MUZIK Online 今天舉辦「辦公室開幕酒會及展新平台暨產品發表會」，展示包含新上線的 iOS app 等行動版古典樂體驗。

擁有最大的古典樂資料庫

雖然有的串流音樂服務如 Spotify 也有古典樂曲，但是他們的資料不僅不完整，還容易出現錯誤。而 MUZIK Online 花了兩年時間，整理出分類精細、資料完整的古典音樂資料庫，可以準確地用中、英文雙語進行作曲家名稱搜尋，讓使用者可以更容易地找到自己喜愛的古典樂。使用者可以根據自己的喜好，建構屬於自己的古典樂收藏，在數位時代中嘗試全新的古典樂體驗。

免註冊使用

使用者除了可以免費在 MUZIK 聽古典樂，也可以選擇每月 59 元的方案成為付費會員，享有下載音樂、離線收聽、收藏其他使用者歌單，Android app 還能以古典樂曲作為鬧鈴或來電鈴聲。值得一提的是，MUZIK Online 提供「訪客」免註冊使用，這是相當便利的設計。

MUZIK Online 會員方案比較（點擊可放大）

將古典樂還給大眾

《MUZIK古典樂刊》、MUZIK Online 創辦人孫家璁在《MUZIK》創刊時曾經說過：「過去的雜誌編輯太過重視比較，和評論音樂演奏的好壞，但這些內容對一般民眾來說太難了，他們要的是簡單的、易讀的、有趣的知識和資訊。」因此在《MUZIK古典樂刊》與律師劉立恩共同創辦了 MUZIK Online，他們的目標是要破除古典樂的門檻，將古典樂還給大眾。

明年將推出商城與表演售票服務

目前 MUZIK Online 的會員數大約兩萬多人，目標是在年底前突破三萬。隨著 Android、iOS 與 Windows Phone 版本的 app 相繼上線，搭配原有的網頁版播放器，MUZIK Online 帶給使用者的收聽環境可說是已經相當完整（iPad 版 app 據說也快了），國內可在這麼多平台上提供服務的新創公司並不多。

未來 MUZIK Online 將會針對古典樂表演活動推出售票服務，而古典樂中不可或缺的樂器，也將成為 MUZIK 商城的主角，而且既然有了古典樂曲、樂譜和樂器，若再加入課程也不會令人太意外。

辦公室

各期《MUZIK古典樂刊》雜誌封面

新創公司的辦公室向來令人好奇，《MUZIK古典樂刊》與 MUZIK Online 的辦公室除了是開放式的之外，相較於一般公司最大的不同大概就是錄音室，古典樂刊有錄音室也是很正常的。現場就有部落客直接在錄音室唱起歌來 XD

電子酒櫃應該不是一般辦公室常見的配備吧？XD

MUZIK Online 辦公室有自己的錄音室

相關連結

• MUZIK Online 網站
• MUZIK Online Android app 下載（Google Play）
• MUZIK Online iOS app 下載（App Store）
• MUZIK Online Windows app 下載（Windows Phone 市集）

曾在蘋果 iPhone 5S 發表會上亮相的 Nike+ Move 已經可以在 App Store 上下載（不過目前仍僅限於美國 App Store，台灣尚未上架）¹。Nike+ Move 充分運用 iPhone 5S 的 M7 運動感測協同處理器（M7 motion coprocessor）能夠不間斷紀錄使用者行動的特性。其實先前發表會我們就相當好奇開發者會如何利用蘋果 M7 協同處理器：

蘋果為 A7 設計了一個助手——協同處理器 M7，負責測量來自加速感應器、陀螺儀及指南針的動作感應資料，例如健康或導航類 app 等都用得上，我相當好奇開發者會如何利用這樣的設計。主要目的是為了降低電池的消耗，使得搭載 A7 的 iPhone 5s 在電池續航力還可以稍稍勝過 iPhone 5。

Nike+ Move 就是藉由 M7 協同處理器來紀錄並彙整資訊，交由 NikeFuel 來衡量使用者的活動狀況，並計算運動積分排行，非常類似 Nike 的運動手環 FuelBand。

由於 M7 晶片在背景執行，所以 Nike+ Move 第一次下載後，就已存有十天的紀錄。The Verge 作者認為，雖然 Nike+ Move 還不足以匹配 FuelBand，不過它在基本的追蹤功能上表現十分不錯，而且不必花錢買手環就可以用。

雖然 Nike+ Move 不是第一個利用 M7 協同處理器開發的 app，但它的確做了不賴的示範，未來 M7 協同處理器還將與哪些創意結合，我們拭目以待。

由資策會舉辦的「DOIT亞洲青年共創日」本年度將有兩場活動，首先登場的是 11月13日Wired 雜誌前總編輯 Chris Anderson 蒞臨台灣針對「自造者時代」進行演說；緊接著在11月16日在松山文創園區1號倉庫舉辦，以「創意、開放與共創」為主題，邀請來自全球各地的「自造者」分享經驗，Inside 為本次活動媒體夥伴。

DOIT打造亞洲創新中介服務平台

青年創意無限，卻受限於缺乏可用資源及實踐夢想的舞台？打破青年有想法、沒資源的困境。「DOIT共創公域」（全名Delivering Open Innovations for Tomorrow）青年科技創意實踐平台，企圖成為亞洲最有代表性的創新中介平台，提供青年創意實踐與資源的交流媒介，鼓勵共創完成創新，為青年帶來希望，為產業挹注創新動能。

多元化的科技創新動能正在世界各地發生，現今最具有代表性的青年創新浪潮莫過於「自造者時代」的來臨，透過網路世界發展的各種社群產品，不管是創意匯聚，共創實踐，或是群眾募資等都解構了過去的創新模式，「DOIT共創公域」就是在這個趨勢下，希望能打造一個創意創新者和資源擁有者或創新需求者媒介的平台，成立的第一年「DOIT共創公域─2013年會系列活動」，首先與今周刊媒體共同邀請到全球最具影響力之一的趨勢大師Chris Anderson開啟擁抱「自造者時代」講題，描述人人都是科技自造的創業家年代。

11月16日接著推出DOIT亞洲青年共創日，匯集台北、上海、香港、北京、東京及首爾等亞洲六城市之創新佼佼者齊聚一堂，分享來自各地之共創經驗及實際科技創新專案，提供與國際創新接軌的最佳舞台。年會系列活動即日起開放報名，歡迎各界參與，用行動實踐創意，讓創意成為創新動能。

趨勢科技大師Chris Anderson預見「第三次工業革命」

「DOIT共創公域」的首場年會活動「預見創新大未來論壇」是與今周刊媒體共同合辦，於11月13日於華山1914文化創意園區登場，邀請Wired 雜誌前總編輯Chris Anderson分享「自造者時代」預言，大膽宣告過去受限於資源不足、通路限制或是缺乏經濟規模的許多「個人」，將成為這股未來新趨勢的最大受益者，讓青年看見只要有創意，就有機會突破各種環境的限制開創可能性，與全球引領趨勢的自造者共創新未來。而這股改變製造業或企業創新的趨勢將為台灣的產業帶來什麼影響，關心科技發展的你，不可錯過。

DOIT年會亞洲青年共創日

「DOIT亞洲青年共創日」將於11月16日在松山文創園區1號倉庫舉辦，以「創意、開放與共創」為主題，透過亞洲六大城市的創新領袖分享創新思維與實際專案展示，交流跨國的創新思維與行動力，這將是DOIT發展成為亞洲創新中介平台的第一步。

共創日特色在國外講者包括邀集東京，首爾，北京，上海，香港，的創新隊，分享各地創新趨勢以及帶來創新專案，許多個人創新者齊聚的數位工具基地漸成世界創新潮流之一，尤其在上海和北京匯集了許多本地或國外的自造者，這次邀請這些基地經營者來台分享在基地中之創新經驗。

來自首爾的Future Designers執行長帶來專利發明專案，企業代表韓國最大的行動通訊電信業者 SKTelecom分享為創新而舉辦 T專案的經驗。東京創新者帶來新發明及在群眾募資網站上的經驗，來自香港的Shawn Frayne創立Haddock Invention， 他個人躋身2009年的Inc Magazine「30歲以下正在竄起的商界領導人前30名」。這些精彩的案例都在年會中以10﹣15分鐘短講的方式分享，並且在現場設有專案展示及交流區。

台灣青年分享者，囊括從去年開始台灣正陸續開立了許多數位工具開放空間經營者，包括Fablab Taipei、Fablab Dynamic、Makerbar Taipei、Openlab、Taipei Hackerspace，這些自造者浪潮的先驅將來分享他們如何擁抱數位自造的浪潮，現場展出已經在嘖嘖募資平台達到近三百萬資金挹注的ATOM 3D印表機、無人駕駛四軸飛行器、打破傳統焊接改以數位低成本客製化的寵物義肢原型、Open source打造的機器人電子小怪獸、整合3D印表機/塑料攪碎機/抽絲機的行動腳踏車、全拼接無打釘的數位傢俱、聲控機械造型裝置、指南車等。

國際新媒體藝術策展人李怡衛遠從柏林將帶回全世界最大的林茲電子藝術節中，台灣的科技藝術家如何嶄露頭角；TMI台灣創意工場所投資經營的軟硬整合創新產品的社群及募資平台─HWTrek執行長王仁中，也將分享在全球硬體產業再造時代的全新C2B商業模式，企業如何在創新產業鏈中掌握機會。

關於「DOIT共創公域」

「DOIT共創公域」全名為Delivering Open Innovations for Tomorrow，是由經濟部技術處支持，2013年由資策會產業情報研究所(MIC)青年領航學院負責執行成立的青年科技創意實踐平台，核心目標是打造國際創新中介平台，鼓勵青年起而行，以科技方式實踐創意，集結創新人材，案源，情報，發展趨勢，串聯完整的科技創意產業生態鏈，提供企業或創新需求者創新中介之各項服務。

DOIT 2013年會活動資訊：

預見創新大未來論壇
時間：2013年11月13日（三）
地點：華山1914文化創意園區 東2館
形式：購票入場
報名網址：https://taiwan-doit.com/annualmeeting/index/

DOIT青年共創日
時間：2013年11月16日（六）
地點：松山文創園區1號倉庫
形式：免費入場
報名網址：https://taiwan-doit.com/annualmeeting/index/

DOIT年會詳情請上：https://taiwan-doit.com/annualmeeting/index/

原文來自 TechCrunch，虎嗅網編譯。

許多創業者，當然還有在身後支持他們的創投，都希望創辦一家價值數十億美元的公司。

為什麼開發者對「數億美元投資退出（billion dollar exits）」這麼關心呢？從歷史情況來看，頂級創投基金的收益主要來自它們持有的少數幾家公司。除此之外，傳統創投基金都已經發展得比較大了，需要有更大的「投資退出（exits）」獲取可以接受的回報。比如，只是收回一家規模 4 億美元創投基金的初始資本，可能意味著需要持有兩家估值 10 億美元的公司各 20% 的股份，或者是在一家估值 20 億美元的公司被收購或上市的時候佔有其 20% 的股份。

我們就要問了：一家創業公司的估值達到 10 億的可能性有多大？有沒有什麼是我們可以從過去十年的成功案例中學到的，比如 Facebook、LinkedIn 和 Workday 這些公司？

為了回答這些問題，Cowboy Ventures 團隊建立了一個資料庫，蒐集了美國市場的一些科技公司，這些公司都創辦於 2003 年，並且最近都在私募和公開市場達到了 1​​0 億美元的估值。我們稱之為「學習計劃」，這個專案仍在進行中。

在閱讀下面的內容之前，有兩點需要注意：一、我們的數據基於公開訊息，比如 CrunchBase、LinkedIn 還有 Wikipedia；二、得出的結論來自一時的印象，絕對是有片面性的。

這裡就是我們發現總結的幾點

一、我們發現 39 家公司符合我們稱之為「獨角獸俱樂部（Unicorn Club）」的標準（即：美國軟體公司，2003年創辦，在私募和公開市場的估值超過 10 億美元）。這部分公司佔創投融資的消費類和企業軟體新創公司總數的 0.07%。

二、過去十年，平均每年出現四家「獨角獸」公司，Facebook則是一隻「超級獨角獸（super-unicorn）」（估值超過 1000 億美元）。最近的幾十年當中，每十年有一到三家超級獨角獸公司出現。

三、消費者市場領域的「獨角獸」公司發展得更豐富，總體來看創造了更多的價值，即便是不將 Facebook 計算在內也是如此。

四、但是企業市場的「獨角獸」公司平均來看市值更高，募集的私人資本更少，在私募投資上帶來的回報更高。

五、這些公司一般會均勻地分佈在這四種主要的商業模式類別當中：消費類電子商務交易、消費者受眾，軟體服務（Saas，Software-as-a-service）和企業軟體。

六、平均需要七年以上的時間才會有「套現機會（liquidity event）」，這不包括我們榜單上排名第三仍舊是私有狀態的這家公司。在成功退出之前有很長的一段路要走。

七、經驗欠缺，年齡二十多歲的創業者們是「獨角獸俱樂部」的局外人。那些創辦人受過良好教育，年齡三十多歲，並且創業夥伴互相之間有很長合作歷史的公司，往往獲得最大的成功。

八、曾發生「大的轉型（big pivot）」，與最初產品模式截然不同的創業公司，加入「獨角獸俱樂部」的機會很小。

九、舊金山（而不是矽谷）如今是「獨角獸」們的家。

十、獨角獸俱樂部的創業者們各自的背景差異很小。

這裡是一些深層的解讀

一、歡迎來到只有39 名成員的獨角獸俱樂部：金字塔頂端的0.07%。

・難點就在於弄清楚這個俱樂部的候選者都有哪些。美國創投協會（NVCA）的數據顯示，自2003 年起美國有超過一萬六千家與網路相關的公司得到了融資；Mattermark 過去兩年的數據是12291 家；新罕布什維爾大學商學院創投研究中心的數據是每年有一萬到一萬五千家軟體公司得到種子輪投資。我們假設過去十年有六萬家軟體和網路公司募集到了創投資金，也就是說其中有 0.07% 的公司成為了「獨角獸」，也就是每 1538 家公司中有一家。

・結論：想要創辦或投資一家十億美元的公司非常困難，而且機率很低。科技新聞可能給人的感覺是每分鐘都有一個贏家誕生——但是現實情況是，發生這種情況的機率介於職棒大聯盟（MLB）比賽裡，接殺一個出界球的概率與某人一生中被閃電擊中的概率之間。或者說，比申請史丹佛大學的難度要高100 倍之多。

・但這 39 家公司的確證明是可以做到的——它們也提供了一些可供參考的東西。

二、Facebook 是過去十年的超級獨角獸（超過1000 億美元的估值）。每一次重大科技潮流都會伴隨一個或多個超級獨角獸的誕生。

・Facebook 占到了39 家公司2600 億美元總市值的超過一半的比重。

・過去幾十年也出現了其他超級獨角獸公司。1990 年代是 Google，目前該公司的市值是 Facebook 的 3 倍左右；亞馬遜，市值在 1600 萬美元左右。1980 年代是思科。1970 年代是蘋果（目前是全球最有價值的公司）、甲骨文和微軟；1960 年代則是英特爾。

・超級獨角獸公司都有什麼相似之處？1960 年代是半導體時代；1970 年代是個人電腦誕生的年代；1980 年代是一個新的網絡世界誕生；1990 年代，現代網路爆發的前夜；二十一世紀初，新的社群媒體成立。

・每一次科技創新潮流都伴隨著一家或更多家超級獨角獸公司的崛起——這些公司會改變你的生活、工作和投資情況——如果你不夠幸運/聰明成為該公司的共同創辦人之一的話。這也帶來了更多的問題。下一個十年裡最本質的科技革新是什麼？是否會出現一至兩家新的超級獨角獸公司嗎？

平均每年會出現四家獨角獸公司。但不是每年都有這種情況發生。

・除了 Facebook 之外，剩下 38 家公司的估值平均在 36 億美元左右。在上文寫完有關超級獨角獸公司之後，這個數據可能會令人感覺失望。但是不要忘了，創業公司一般都會以大多數人認為是瘋狂、愚蠢或無關緊要的想法作為起點。只有經過許多年的努力外加非常好的運氣，有一小部分公司才會成長為獨角獸公司，這種情況極其少見，非常厲害。

・過去十年裡，獨角獸公司的數量並不是很多。情況最好的是2007 年（36 家裡有8 家）；數量最少的是 2003 年、2005 年和 2008 年（據目前所知的情況是如此。目前還沒出現一家 2011 年創辦的公司）。從這個情況來看，目前還不清楚每年獨角獸公司的數量會隨著時間發生變化。

・按時間順序將這一數據展現出來——有哪些公司變得更有價值了，有哪些公司從這個榜單上消失了——進而去解讀那些有潛在機會成為獨角獸公司（估值在10 億美元以下）的榜單。或許在未來值得進一步寫文章說明。

三、過去十年，面向消費者市場的公司創造了總市值的絕大部分。

對早期消費類科技公司的投資在過去一年顯著降溫了。但是如下幾點值得注意：

・三家消費類公司——Facebook、Google 和 Amazon——是過去二十年裡的超級獨角獸公司。

・面向消費市場的公司比企業市場的獨角獸公司多，這些公司佔據了除 Facebook 之外總市值的超過 60%。

・這 39 家上班的公司可能嚴重低估了消費類科技的價值。榜單中仍舊是私有狀態的 14 家公司中，有 85% 針對消費者市場（比如，Twitter、Pinterest 和 Zulily）。一旦有了「套現機會」，這些公司的市值將會有很大增長，進而提升消費類獨角獸公司的總市值。

四、面向企業市場的獨角獸公司在私募投資上的價值回報更高。

・企業領域創投當下非常誘人的一個原因是：榜單上的從事此行業公司平均在私募市場籌集了1.38 億美元——目前這些公司的市值是所募集資本的26 倍。

・在這一點上表現尤其突出的是 Nicira、Splunk 和 Tableau，這三家公司均在私募市場籌集了不到 5000 萬美元，現在平均市值是 38 億美元。

・此外，Workday、ServiceNow 和 FireEye 的市值是其所募集資本的 60 倍。

・與創投所宣稱的企業類創業公司需要更多早期資本的論調恰恰相反，我們並沒有在面向兩類市場的獨角獸公司身上發現 A 輪融資的不同之處。

消費類公司的投資回報相對低一些。

・消費類獨角獸公司平均募集了 3.48 億美元，大約超出企業類獨角獸公司的 2.5 倍；目前市值是總募集資本的 11 倍左右。

・其中募集了非常多私人資本的公司是 Fab、Gilt Groupe、Groupon、HomeAway 和 Zynga。

・這表明在一個「快速擴張（get big fast）」的世界，創辦一家超級成功的消費類科技公司需要更多的資本；或許意味著創辦人和投資人過去十年對於消費類網路公司過高的估值負有責任，消費類科技公司的投資者所獲得收益更少了。

五、有四個主要的商業模式在帶動價值增長，網路效應也發揮了作用

・我們將這些公司劃分為四個商業模式，在拉動整體價值增長上發揮了同等作用：一、電子商務：消費者為商品或服務付費（11家公司）；二、受眾：對消費者免費，通過廣告或其他方式盈利（11家公司）；三、SaaS：用戶付費（通常是「freemium」模式）或者是基於雲的軟體（7家公司）；四、企業客戶：公司為大規模的軟體付費（10家公司）。

・榜單上的電商公司沒有一家將實物庫存作為商業模式的核心。除此之外，電商公司平均會募集更多的投資——估值與募集資金之比最低，很可能是導致近期電商投資降溫的主要原因。

・38 家公司裡只有 4 家採用行動優先（mobile-first）的戰略。這一點並不令人感到驚訝，iPhone 是 2007 年才推出的，而第一部 Android 裝置要到2008 年才面世。

・榜當上將近一半的公司所具有的另一個共同點是：網路效應。社交化時代，網路效應幫助企業迅速獲得大量用戶，極大地降低了資金成本（比如YouTube 和Instagram），很快地提高了企業的估值（比如Facebook）。

六、這是馬拉松，不是短跑：要經歷至少七年以上的時間才有機會「變現（liquidity event）」。

・榜單上有24 家公司花了7 年時間才有機會上市或者被收購，這裡不包括 YouTube 和 Instagram 的極端例子，這兩家公司都在成立的兩年內以超過 10 億美元的價格被收購。

・榜單上的 14 家公司仍舊處於私有狀態，這會將平均變現期延長至 8 年以上。

・與消費類公司相比，企業類公司要多花一年時間才有機會等到「變現機會」。

・在九家被收購的公司中，平均的估值達到了13 億美元；很可能這是收購方喜歡在這些公司更值錢之前將他們從市場上收入囊中的一個估值點。

七、二十多歲欠缺經驗的創業者機會不大。

・榜單上的公司普遍不是由缺少經驗的首次創業者創辦的，創業者在創辦這些獨角獸公司時的平均年齡是 34 歲。雖然 Facebook 的創業者們是 20 多歲時創辦的這家公司，但是榜單上市值排名第二的 LinkedIn，創業團隊的平均年齡是 36 ；Workday 的創辦團隊平均年齡達到了 52 歲。

・受眾模式驅動的公司，比如Facebook、Twitter 和 Tumblr，有著最年輕的創業者，公司成立時團隊平均年齡是 30 歲左右。SaaS 和電商模式的公司，團隊平均年齡在 35 歲到 36之間；企業類軟體公司成立時創辦團隊的平均年齡是 38 歲。

有多年合作經歷的創業團隊會取得更大成功。

・榜單上有 35 家公司不是單獨一位創辦人——平均創辦人的數目是 3 個。他們所扮演的角色從聯席CEO（如 Workday 公司）到技術合夥人（如 Fab.com）不一而足。

・90% 的創業團隊是由多年合作關係的伙伴組成，或是學校或是工作上的關​​係；有60% 的創業團隊曾經一起工作，有46% 的人曾經一起上學。

・曾經一起工作的團隊會為公司製造更多的價值。

・只有四家公司的團隊沒有共同的工作或求學經歷，但是都有一段類似的背景。

・有四家獨角獸公司的創業者是單槍匹馬（ServiceNow、FireEye、RetailMeNot、Tumblr——一半企業類，一半消費類），這四家公司均有各自的「變現機會」，市值也要比創辦人是多位的公司更高。

長期來看，大部分公司創辦人 CEO 會帶領公司擴大規模，但並不是所有創辦人都會陪伴公司一直走下去。

・有 76% 的創辦 CEO 會帶領公司直至出現一次「變現機會」，69% 的創業者仍舊是公司的 CEO，許多還是上市公司的 CEO。這表明許多創業者有著長期的願景、投入，並有能力在沒有資金、產品和員工的情況下白手起家，直至發展成一家「獨角獸」公司。

・31% 的公司在發展過程中會更換 CEO；這些公司的平均市值更高。原因之一：有大約 40% 的企業類「獨角獸」公司會做出更換 CEO 的決定（消費類公司這一數字則是 25%）。所有在「變現機會」之前更換 CEO 的情況都發生在企業類「獨角獸」公司，往往在上市之前新加入的是有經驗的、「有品牌標識意義的（brand-name）」領袖人物。

・榜單上只有一半的公司仍舊保留所有公司成立時的創辦人。平均來看，這一數字是兩至三人。

並非新手：創辦人往往具有豐富的創業和科技企業經驗。

・有將近 80% 的獨角獸公司至少有一位創辦人之前曾創辦過一家類似的公司。一些創辦人早在高中時期就展現出創業者的 DNA。以往的創業經歷或是失敗，或是成功，創業專案的內容也多種多樣，有家教和零食，也有 PayPal 和 Twitter。

・只有兩家公司的創辦人之前沒有科技/軟體行業的經驗；38 家公司裡面只有 3 家公司沒有技術合夥人（HomeAway、RetailMeNot 和Box）。

・大部分創辦人CEO 擁有技術方面的大學學歷。

教育背景優秀：許多「頂尖學校的畢業生」和輟學生

・絕大部分的創業者曾經在選拔嚴格的高校就讀（比如：康乃爾、西北大學、伊利諾）。榜單上有超過三分之二的公司，其創辦人當中至少有一位畢業於「排名前 10 位的大學」。

・史丹佛排位靠前，榜單上有三分之一的公司其創辦人當中至少有一位史丹佛大學的畢業生。38 家獨角獸公司裡面有 8 家公司的創辦人是哈佛畢業生；有 5 家公司的創辦人畢業於柏克萊；有 4 家公司的創辦人畢業於麻省理工。

・另一方面，有八家公司的創辦人從大學輟學，五家市值最高的公司當中有三家（Facebook、Twitter 和 ServiceNow）是由輟學生創辦的，但是這些輟學創業者有科技公司方面的經驗，Facebook 除外。

八、曾發生「大的轉型（big pivot）」，與最初產品模式截然不同的創業公司，加入「獨角獸俱樂部」的機會很小，對企業類公司尤其如此。

・幾乎沒有公司轉型成功。榜單上 90% 的公司保持著最初的產品計劃。

・在最初產品發布之後發生轉型的四家公司全都是消費類網路公司（Groupon、Instagram、Pinterest 和Fab）。

九、灣區，特別是舊金山，已經成為絕大多數獨角獸公司總部的所在地。

・這並不太令人感到意外，榜單上的 39 家公司有 27 家總部位於灣區。令人感到驚訝的或許是這些公司從矽谷搬到舊金山的趨勢：有 15 家獨角獸公司的總部位於舊金山；11 家在 Peninsula；一家在東灣（East Bay）。

・紐約城已經成為獨角獸公司的第二大基地，是三家公司的總部所在地。西雅圖兩家，奧斯汀兩家，是排在後面的最集中的城市。

十、獨角獸公司創業者群體的多樣性仍舊有很大的提升空間。

・只有兩家公司的創業者包含女性：Gilt Groupe 和 Fab，全都是消費類電子商務公司。獨角獸公司當中沒有女性創辦人CEO。

・創辦團隊成員中雖然種族背景有些不同，但是和大學校園裡獲得科技學位的人群相比，在多樣性上仍舊有很大差距。感覺這是需要打破的很重要的一點。

那麼，這一切意味著什麼？

對於那些想要創辦或是投資一家未來獨角獸公司的人來說，一切都還有機會。這些公司只是頂端的 0.07%，我們不認為如上的描述可以作為投資獨角獸公司的清單。

這些只是所有獨角獸公司的共同點。在一些例子裡，有 90% 公司情況一樣。需要提醒的是，大部分成功的創業公司會投入很多時間和精力，脫穎而出。獨角獸公司也會隨著公司的發展募集更多的資金——遠超 A 輪的資金規模。創辦團隊有能力共同實現公司誘人的願景，在許多年裡完成幾輪融資，擴大規模，招募團隊，無論經濟形勢是好還是壞。

黑莓今年難得有好消息，一直上演著裁員、銷量低迷、股價下跌的慘劇，最近則是說要打包出售。這對於一家 3 年前仍然炙手可熱的公司來說，絕對是一件冰火兩重天的事，也側面反映了科技行業競爭之激烈。

如今，這家持續隕落的公司終於有了轉折點，出售計劃終於有結果了，不是賣給 Firefax 金融控股，而是藉著發行可轉換債券融資 10 億美元，其中 Firefax 金融控股將認購 2.5 億美元，剩餘的其他投資者瓜分，這一筆融資的目的令人難以捉摸，因為黑莓仍然手握 26 億美元現金且無任何債務。

與此同時，現任 CEO Thorsten Heins 離職，他於去年年初加入黑莓，但沒能力挽狂瀾，黑莓歷經了令人失望的 2 年，他的離職也表明了黑莓承認其移動策略的失敗。和諾基亞前 CEO 艾洛普一樣，Heins 也有望獲得數千萬美金離職補償。

在黑莓官方的聲明中，並未講述 Firefax 金融控股收購黑莓失敗的原因，但仔細揣摩可以得知，47 億美金畢竟不是小數目，何況是溢價收購，此時黑莓仍然沒有復甦的跡象。

而在這一次變故中，最受人關注的莫過於新任 CEO 程守宗（John S .Chen），程守宗是一位美籍華裔商業領袖，在黑莓之前任職多家科技公司任職高層，他和 Steve Jobs 一樣，都在 Walt Disney 任董事。

John.S Chen

而事實上，程守宗確實是一個有著光鮮背景的人，他上一個職位在軟體公司 Sybase，從1997 年開始，他在該公司擔任總裁兼 CEO，在第一年便帶領團隊實現連續三個季度的業績增長。隨後程守宗又兼任董事長，對公司架構進行重新組織以及提供新的軟體服務方式，使得 Sybase 在行動嵌入式運算領域不斷擴大，一度佔據了市場 73%。

而在此之前，他任職過的其他公司職位大多是總裁、CEO、董事。可以看出，程守宗對管理以及銷售十分擅長，這正是當前黑莓所欠缺的。前任 CEO Heins 以及更早的管理者對產品更為熟悉，對市場了解不多。黑莓的產品、研發並不差，但在消費者這端做的遠遠不夠，這或許和其習慣服務企業客戶有關。

不過與此同時，面對黑莓糾結的產品線，程守宗還需要做出一些艱難的決定。是否要放棄消耗如黑洞但前景誘人的行動裝置市場？還是大力扶持通訊軟體 BBM，或者是企業服務等，很少有公司能將企業市場、消費者市場同時做好，黑莓最好在其中選擇一個。