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本文作者 Brett Martin 為 Sonar 的創辦人，本文譯自Postmortem of a Venture-backed Startup 。

給不熟悉的讀者介紹一下 Sonar Media Inc ，開發這個手機 app 是為了讓這世界更友善。我們的 app 會在你的朋友靠近時，在你的口袋發出嗡嗡聲，這迎來了一波「社區社群網路」風潮。在全球 100 多個國家中，蘋果和 Google 皆有幫忙推廣，世界各地有數以萬計的人下載 Sonar。 Sonar 也贏得了無數獎項，像是在 TechCrunch Disrupt and Ad 得了亞軍 ：Tech Best Mobile Startup。從著名的天使投資人和風險投資公司募到了近二百萬元美金，300 餘篇的特別介紹，其中包括紐約時報、 CNN 、CNBC 、 TechCrunch 和時代雜誌。

還有對了，我們失敗了。

我們在 Sonar 這個案子上犯了不少錯，也做了不少對的事，以下我盡力分享一些我們學到的事情：

尋找適合的市場 / 產品

「開發人們想要的東西。」── Paul Graham

聆聽你的使用者──積極下的誤判

我們發表支援 Facebook 、 Twitter 和 Foursquare 的 Sonar ，過沒多久，許多使用者對我們開出要與 LinkedIn 整合的要求，顯然他們希望這款 app 也能偵測到同事的行蹤。

為了快速滿足他們，我們很快加上了 Linkedin，有什麼直接影響（ The net effect ）嗎？答案是沒有，我的猜測是可能要求的人根本不是實際使用者，只是「潛在」使用者，我們把輿論誤判成信號了。

我學到：

「如果你有 X 功能我就會用你的產品。」要跟隨這個信號，其實很危險。使用者盡他們所能去預測他們「想要」但還沒看到的功能，但就跟企業家一樣，他們往往是錯的。

企業應要求客戶除了出一張嘴以外，也要用實際行動支持。媒體與社群網路公司應該加倍分析去發現、觀察，並建立為實際的使用者行為。

聆聽你的使用者──消極下的誤判

其中一個最常被要求的功能是：「跟 foursquare 同等級的地圖」，主要為了打卡。相反的，我們加了一個簡單的「 @ Sonar 」去滿足使用者，讓他們可以在我們的 app 上分享位置。因為我們太忙於建立「社區社群網路」的未來，所以即使我們已經設計了，但我們永遠不會繞道去建一個地圖。

我們誤判情勢，人們不喜歡這串無聊的「 @ Sonar 」文字，他們必須停下來從 Sonar 分享動態更新，而他們的朋友從未把我們 app 的發文擺在Facebook 的主要動態， Facebook 注意到了這一點，開始隱藏我們的發文。我們開了無數次會議，嘗試要設計替代方案，而不是讓實際使用者的體驗更好，想當然最後徒勞無功。

我學到：

你跟 Steve Jobs 不同的點在於______.

從現有的使用者出發，以他們的使用行為（如打卡）來排除摩擦，常常都有很高的投資報酬率。比在空氣中（例如：推測該怎麼設計你的應用程式設計介面 ）建城堡。在開發新產品前，先發現你現有產品所有的死穴。

發展 vs. 保證

對於哪個比較重要，我們從許多聰明人收到不少衝突性的建議，我們把重點擺在「保證」上，但在這上我們提高了多少層級，根本沒人關心。

我學到：

如果你在建構一個社群網路，「發展」是唯一要緊的事。「保證」的確很棒，但除非你的人數到達一定的門檻，不然你連一些大型發表會都沒法入場。 (在種子階段 vs. A 輪募資 vs. 廣告銷售等不同階段又是另一回事)

我希望我花少一點時間在：

「專注意味著必須對另外 1000 個好點子說不。」── Steve Jobs

活動

我意識到了我拉攏客戶的戰略錯誤，因為我用了我的笨拙方式，辦了一個小聚會。那是禮拜二的晚上 11 點，那天我累壞了，加上一到家還有工作要做，對，所以我在一間低俗的酒吧裡，試著不讓別人連到我的 Sonar ，我躲開了一個又一個的人，他們要求我安裝「他們」的 app ，也就是 Sonar 。

我學到：

如果要辦活動，不是為了要做研究，那就是為了商業發展，或是跟雇用員工有關，而「不是」為了要得到 10,000,000 人次的下載量。

大品牌跟代理公司

當 MTV 、 Kraft 、 Digitas 他們對我們表示出興趣，但那時我們還不太確定他們要的是什麼。直到至少開了十次的會我們才了解，應該要把他們的為數眾多的客戶直接轉移過來。而不是他們注意到我們，最後他們獲得「我們」的使用者！

我學到：

保有禮貌，但要想辦法延遲大品牌及代理公司的「前奏」，直到你已經建立了自己的觀眾，一旦你建好了，他們就會不請自來（還會付款）。

推論：當你在談論即將到來的「大事件」跟「某某品牌」，將推動大量的客戶收購和收入，這些聽起來有多蠢，投資人很清楚這一點。

額外計畫

在 2011 年的冬天，我們跟 Wired 雜誌簽了一個合作計畫，為了展現我們的新技術，也就是當遊客在他們時報廣場的快閃店時，我們能提供客製化的店內產品推薦。

這個「小」計畫花了我們六個禮拜開發，除了可以跟 Wired 裡很酷的人一起出去溜搭，沒其他明顯好處。

我學到：

每個人的一天都等長，認清你工作的前三優先，然後只留第一個。

競爭

在 SXSW 2012 期間，有媒體捏造了 Highlight 的造假新聞，我們有些「看風向」的投資者離我們而去，我的信心逐漸消失。我們重新安排我們的產品藍圖，來做出更好的功能，但為時已晚。我戴起了我最為勇敢的一張面具，但面具底下的我，膽量已經蕩然無存了。我還記得我當時在去 Austin 的飛機上想著：「媽的，我們曾經擁有的，現在都要失去了。」

Oops！Highlight 沒有走多長遠的路，但我們的確浪費了一堆精力和體力在那上面「回應威脅」，在我們該考慮該怎麼做，才能讓我們的公司更成功的時候。

我學到：

站穩你的腳步，一個新創公司要打敗另一個新創公司的唯一方法，是進入他們的腦中，讓他們落崖。

如果你不相信我，那就試試這幾個問題，你的敵手發表了一堆跟你的產品藍圖一樣的功能嗎？有嗎？你知道客戶要的是什麼嗎？不知道嗎？很好，你的競爭者也不知道，所以回去想想你的使用者要什麼！

提示：如果你真的有實行，你應該已經獲得 traction 了。

賣掉公司

當「社區社群網路」失去熱度的 2012 年春天，Sonar 的投資者決定，是該「轉換資產」的時候了。他們和一間收購公司連上線，跟「大數據」尋找解決之道。我們停止開發 app ，傾注我們的資源，去重新包裝我們的後端技術，以解決 BigCo 的收購問題。我們增聘員工和加強了我們的基礎功能，而不是常見的削減開支，來擴大我們的萎縮事業。

最後這場收購失敗收場，但我們花了近 9 個月、大量的會議，和幾十萬美元「賣」 Sonar 給一家近乎破產的公司。

我學到：

公司不會被賣掉，而是會被買走。而最好的被收購方法，就是建立起某些價值，但當你想被收購的時候，是很難達成的。

失衡

在 2010 年我幫助執行的一個孵化計畫中，Sonar 誕生了，再說得更明白些，那計畫助了 Sonar 起飛，也在我們前進的路上助了一臂之力。不幸的是，在面對孵化計畫和經營者，也有一些結構上的問題。以下我提出其中一些：

與公司管理上的脫鉤，造成了模糊、混亂、緊張和沮喪。從每天的決策說起，像是討論員工合約、何時出售公司，要達成共識等等，都是不停的挑戰，有時候我們的意見就是不一致。

對於孵化計畫這種模式，最不利的在於實際的阻礙不多，因為他創辦是為了「教學」。像我負責開發產品和經營，但最終仍舊沒有控制權，還是很容易被頤指氣使。

最慘的例子，是當我們的孵化計畫談到財務方面時，我們以為會給公司打進一記強心劑，但經過了近一個月的爭論，我們的「未來」投資者給了我們 48 小時的期限：「要麼就拿，要麼離開。」為了挽救公司的希望，我做了一個最後通牒：「要不我們一起向前走，或者我就離開。」沒人讓步，時間就這麼過去了，我們的資產蒸發。我如我承諾的辭職了，並責備他們毀了我的心血。

我學到：

就像是 John Burroughs 說的：「一個人可以失敗很多次，但直到他開始指責別人才真是個失敗者。」避免如同瘟疫一樣的爛關係，但你不免會發現，自己身在一個充滿艱難的合作關係，不要浪費寶貴的能量去反對。讓工作順利進行或者快速放下。

離不開「人」

「要釋放競爭力的精髓，就是我們要讓人相信，他們的思想與行為十分重要，並且放手讓他們去做。」── Jack Welch

在建立團隊上講求實際

我們失去了第一個「未來」員工，一個很棒的 Google 工程師。在我們討論他的合約時，他就接下另一個工作了。取而代之，我們適時的聘到了另一位不太成熟的工程師，雖然最終他仍不是最佳選擇。

我學到：

如果你是個很有經驗的企業經營者，有著很多選擇，那無論如何，都要把握住。對大多數的新手企業家來說，總是與風險為伍，永遠不會使你高飛。

在一開始，職場上的前輩可能不會和你合作。你如果想證明自己，就去尋找像你一樣的璞玉，有了他們的幫助，你可以提升你的組織，接著說服大魚加入。

公司文化是你的共同創業者

我們在 Sonar 中組了極其出色的團隊，每個人都非常聰明、充滿熱情、全心致意和勤奮工作。我們以龍舌蘭來慶祝達到里程碑，我們在沙灘上一起混時間。即使時間很緊，每個人還是會盡其所能推開行程。我非常喜歡我的老同事，我很有自信他們也有相同感覺。

也就是說，「公司文化」是一個無心的特色，而不是刻意的營造。當然，我們會有激盪靈感的會議，並且在公司張貼目標，但大部分我們的公司文化，是從彼此的交往中吸收而來。

我學到：

把公司文化當作你的代言人。你很果斷、好溝通和令人尊重，但是你的公司文化會幫助其他人知道該如何採取行動，當你走出了公司，公司文化會成為你的代言人。

關鍵是要避免空泛的談話，新創公司的文化，往往是其創始人的明鏡。也許這是件好事，你所可以做的就是努力工作，去搞清楚你是誰，接著把它寫下來，再與您的團隊分享。如果你一直都很誠實，你所採取的每一個動作都將增加你的價值。

勇往直前

與渺小的對手戰鬥，一旦我們勝利，只能使我們變的同樣渺小。我們真正需要的，是英勇地被更強大的對手擊敗。」

Tim O’Reilly 引述自德國詩人里爾克

新創公司在銀彈耗盡時不會氣絕，只有創辦人放手才會身亡。我最終還是離開了 Sonar ，我的結論是：儘管我們投資了不少，但大家都有更好的機會去重新開始，這的確讓人難以接受，但有時你不得不勉強承認，唯有戰鬥才能贏得戰爭。

我要感謝數百人，他們的汗水、金錢、愛情、和（或）投入到 Sonar 的時間，在那所度過的三年時光，或是尋常的來電問候。特別要感謝我驚人的團隊、忠實的顧問、投資者，以及家人和朋友的支持。最後，我要對數以百萬計的 Sonar 用戶說，謝謝你們給了 Sonar 一次機會。以及有個使用者在 Sonar 上與男朋友相識的故事，這讓一切都值得。

我們在開始開發 Sonar 時有個信念，就是每個人的潛力都很驚人，而 Sonar 可以解放你們的潛力，這次開發 Sonar 的經驗 ，只是加強了我的信念。我等不及要把我的畢生所學，都賭在下一步上。

就這樣做吧。

本文為 Google vs. Death ：時代雜誌專訪 Larry Page  的下集，上半部於此。

春季大掃除

Page 在任期內並沒有免於非議，跟其矽谷競爭對手一樣，在今年早些時候 Google 亦捲入了美國政府的間諜醜聞。斯諾登爆出的檔案披露了美國國家安全局一項名為棱鏡的資料收集計畫，內部檔案透露，該計畫可直接瀏覽包括 Google 在內的若干技術公司的伺服器。Google 否認這一說法。「有人認定我們是同謀，這裡面可能有一些誤解。」 Page 說 Google 努力去澄清這些事情。Page 和 Schmidt 隨後雖沒有直接批評法律，但呼籲更大的透明性。

Page 還致力於大刀闊斧刪減失敗專案，像仿效 Wikipedia 的 Knol，無人使用的 Buzz 等。Page 的手段則是減少新產品的引入數量，並對部分現有專案進行「大掃除」，Page 有句話令人難忘：「把更多的木頭用到更少的箭上。」 （註：製作箭需要箭頭加上木頭製作的箭柄，在木頭數量有限的情況下，做出來的箭越多每支箭就越短，箭柄越短其打擊力度就越小，Page 以箭比喻產品，意指產品不在多而在精，厲害的箭一支就能殺死敵人，否則的話 10 支也殺不死對手，Page 是在關閉 Google Labs 時說了這句話。）

不過，據 Google 的早期投資者凱鵬華盈的創始人 John Doerr 回憶，Larry 聯手 Brin 創辦 Google 時沒有為經營 Google 做好準備。但是現在他無法想像還有誰能比 Larry Page 做得更好（Doerr 也是 Google 董事會成員）。《Google 將帶來什麼（ What Would Google Do? ）》的作者 Jeff Jarvis 也同意這一說法，稱 Page 對消滅乏善可陳創意的態度：「冷酷無情」。

Google 最瘋狂的創造是在 Google X 。Google X 的職責相當於 Google 的造夢工廠。從 Google 總部出發，騎上該公司上千輛五顏六色的自行車中的一輛，3 分鐘就可以到達 Google X 。 Brin 大部分的精力都放在這個秘密研究機構上，與科學家及創業家 Astro Teller 一起經營 Google X 。 Astro Teller 的頭銜是「登月隊長」。除了長髮和鬍子以外，他跟自己的祖父──氫彈之父 Edward Teller 長得出奇的像。

據 Teller 說， Google X 的登月計畫有三樣東西是相同的：解決全球重大問題、擁有一項潛在的解決方案、具有改變一切的技術突破可能性（賺錢是其次）。但是即便提案滿足這三點也未必能過關。 Teller 說，令他和 Brin 感到相當興奮的是，那三點是必要而非充分條件。他解釋說，視具體專案情況而定，可能還需要專家顧問、開發原型，有時候還得組臨時團隊來看清目標方向，然後跟團隊說：「你的目標是儘早死了這顆心。」

有 4 個大的 Google X 專案已被公眾所熟知。擴增實境眼鏡 Google Glass ，上面有一個攝影機及一塊右眼可窺視到的連網螢幕，眼鏡還具備語音和手勢識別。 Makani Power（馬卡尼電力），該公司是 Google 先投資，接著又在今年 5 月收購的一家風力發電新創企業，其做法是將風力渦輪發電機，安裝在距地面 1000 英尺的飛翼式飛機上，然後在地面用線纜栓住飛機。 Project Loon 的目標是讓這個星球的偏遠地區也能用網路，傳遞網路信號的是盤旋在 12 英里高、長達 39 英尺的氦氣球。儘管 Calico 也是一項 Google X 式的大賭注，但這家新創企業將會獨立於 Google X 經營。

如果你非要找出一項最有可能永久改變我們生活方式的 Google X 計畫，自動駕駛汽車可擔此任。早在 1990 年代中期在史丹佛大學的時候， Page 就對這一想法產生了興趣。 Page 顯然對這麼好的想法都沒人做感到悲哀。 Page 覺得 Google 做大事的魄力在於只需告訴大家，「嘿，我們準備動手了，這是一單大生意，該把它了結了，然後就到公路上去測試並保證安全。我們將證明這些事情是有可能的，而這些東西 10 年前就該實現了。」

Google 的自動汽車目前使用雷射和攝影鏡頭，來觀察其他車輛和道路信號，迄今為止已在加州、內華達及佛羅里達的公路上完成了 50 萬英里的路測。現在在舊金山灣區看到這麼一輛車在路上遊蕩已經不足為奇。去年秋天， Brin 宣佈 5 年之內「普通人」也能體驗到這項技術。不過，Google 如何銷售這一技術尚不得而知。

儘管 Google Glass 曝光度已經足夠，但顯然仍處於試驗階段。Brin 經常戴著，Google 以外也有幾千人拿到了 1500 美元的 beta 版。有些公司，如 Evernote 和 Twitter 已經針對這種設備開發了應用程式。明年之前 Glass 不會推出售價更低的商業版，但是 Glass 讓使用者瀏覽資訊和捕捉圖片的方式已經引起對隱私的擔憂。（用戶經常被陌生人問的問題是「你是不是在錄我？」）

Teller 說 Glass 的限量供給，就是為了在這項技術成為大眾生活一部分之前，先對它的影響進行討論：

我認為，如果我們對登月充滿渴求，但卻按照今天的文化規範去設計東西，從任何方面來說這麼做都是毫無意義的。如果你沒有完全擺脫那些東西的束縛，你就無法充分幫助社會。但是我們也不會認為自己可以決定新的文化規範。

Google 的登月計畫跟 NASA 現在的使命不一樣，前者不會有資金不足之憂。 Google 有 540 億美元的現金待命，更不用說幾個最重要的產品均擁有主導性的的市場配額。但是這些遠期計畫有沒有可能成為 Google 未來的金雞母呢？也許。Teller 說，Google 不是慈善組織。但是這些專案沒有一個是根據是否有明顯的盈利潛能來挑選的。不過要是你從根本上讓世界變得更美好了，錢自然就會以優雅的方式自動找上門。

核心

Google 的主要服務——搜尋，YouTube 、 Gmail 、 Google Maps 以及 Android，並不需要為沒人關注而擔憂。Page 說：「這很有趣，你可能會覺得這些領域已經不會再有什麼新的建樹了，但我們這些核心的服務對人們的生活非常重要：獲取資訊、瞭解這個世界、通信、與他人交流、促進你的工作等等。每天能為這些服務工作實在是令人激動！」去年，Google 發表了「知識圖譜」（Knowledge Graph），這幫助搜尋引擎理解，並回答類似「Justin Bieber 多高」這種問題。從技術上來說，這不亞於 Page 和 Brin 最早創立 Google 時的演算法。

去年 11 月，YouTube 在洛杉磯建立 YouTube Space ，這是一個 41000 平方英尺大，用於製作影片的工作室。之後在倫敦和東京也建了類似但規模較小的 YouTube Space ，未來將會拓展到全球更多地方。 有關 YouTube 的策略，商業運作主管 Robert Kyncl 說，「程式設計師喜歡聚集到矽谷來，但提到創作者，紐約、洛杉磯、倫敦、孟買和東京這些地方才是他們的大本營。所以我們應該在這些地方為他們搭好帳篷。」

Page 說他主要的職責是保證整個 Google 都富有遠見，能從更大的角度思考問題。Google Geo 的 VP Brian McClendon 於 2004 年因原公司被 Google 收購而加入，並將其 3D 繪圖專案改名為後來大名鼎鼎的 Google Earth。他對 Page 的評價是：「他永遠會問你棘手的問題。有時候問題甚至會顯得有些離譜，他就是要逼你去思考，思考自己是否真的發揮你所有的潛能，即使你已經做得相當不錯了。」

即便創始人已經如此專注，Google 有時也難免受到外界的干擾。今年 8 月份，有消息稱 Brin 與妻子 Wojcicki 已經分開。緊接著，對他們私生活的報導史無前例得多。更重要的是，像蘋果和 Amazon 這樣的巨頭也意識到，挑剔的投資人如果不高興了，就會在股票市場，通過讓你股價下跌的方式來懲罰你，這會損害公司的長期利益。不過好在 Google 目前並沒有受到股價的困擾，7 月份的股價達到了歷史新高的 928 美元。

Page 承認，過去人們一直覺得他比較低估投資者這方面的困難程度。「我對事物一直都很樂觀、堅定，覺得問題都能很快迎刃而解，其實有時並非如此。」比如他提到最初構想的是 Android 會在一年內成為下一代智慧手機作業系統的典範，最後卻發現 Android 花了 5 年的努力才達成目標，儘管 Android 如今確實取得了智慧手機 80% 的市場份額。

又一次，我們聽到了他言談中的不耐煩。「許多大公司，也許也包括 Google 在內，並沒有達到創立之初所應取得的成就。」儘管 Page 沒有提到 Google+，Google 用來對抗 Facebook 的社交網路，但這卻是說明他這句話的一個很好的例子。 2011 年，他將每一位員工的部分獎金與他們在 Google+ 上貢獻程度掛鉤。儘管如此，卻不能掩蓋其與 Facebook 之間存在巨大差距的事實，無論是影響力還是盈利能力。

Page 招牌的 10 倍思維，實際上是創造了一個無限的迴圈：只要你相信未來永遠有可能比現在的自己（或其他人）好 10 倍，那你就永遠無法滿足。這也意味著，即使 Calico 、 Google Glass 、自動駕駛汽車、 Makani Power 和 Project Loon 這些最終都被證明過於瘋狂， Google 卻不會停下尋求下一個神奇計畫的腳步。對 Page 來說，他唯一擔心的，或許是 Google 推出這些計畫還太慢了。

本文為 Google vs. Death ：時代雜誌專訪 Larry Page  的上集，後半部於此。

和 Larry Page 面對面交談時，你會發現他的聲音小到有點難以聽清楚。這是 14 年前的聲帶神經損傷和去年夏天的感冒造成的，這使他只能用剩下的聲帶，十分有限地振動發聲。即便如此，Page 也沒放慢語速，你必須聚精會神地去聽，好在他的話總是值得傾聽。

40 歲的 Page 所領導的公司是這個星球上最成功、最出名和最古怪的公司之一。Google 的第一重身份當然是眾所周知的搜尋引擎巨無霸，線上廣告業務是其收入支柱。但同時，它還有 Mobile OS、無人駕駛汽車、可穿戴設備、線上地圖、可再生資源和提供網路的熱氣球等五花八門的業務。這家公司的發展策略就是：賺大錢的主流業務 + 為未來鋪路的激進計畫。

Page 喜歡把 Google 形容為一家有著「登月」（ moonshot ）野心的公司。「我不是建議把所有的錢都投在那些冒險計畫上。」他在 Google 總部接受採訪時說，「但我們必須抽出一般公司用來研發產品的等量資源，花在那些有著長期影響和更大野心，且超出普通人想像的事上，比如登月之類的事情。」

Google 現在就正在準備著一個徹頭徹尾的「登月計畫」他們正在籌備的 Calico 是一家以醫療健康與延緩衰老為主要方向的公司。生化科技先驅 Genentech 的前任執行總裁 Arthur Levinson 也向這家完全獨立的公司注入了資金並出任 CEO 一職。有著生物化學博士學位的 Levinson 仍然保留他在蘋果以及 Genentech 的董事會主席職位。換句話說，Google 這回和死亡槓上了。

在這方面，Google 曾有過失敗的嘗試── Google Health，一個個人醫療記錄服務。但對於 Calico，Google 要為它制定比大部分醫療保險企業更為長遠的計畫。在接受時代雜誌的專訪時， Page 說：「在很多行業裡，一個想法從提出到付諸實行需要 10 年甚至 20 年時間。醫療絕對屬於這樣的行業。我們必須聚焦在最有意義的事情上，然後花上這麼多年來實現它們。」

矽谷不會有第二家公司敢做出這番宏論，小公司沒錢，大公司無志。蘋果的產品發表會也許稱得上炫目，但是隔幾年只推出一兩款產品的路線，被大部分人視為一種短期規劃。相反的， Google 的路線卻每每都能讓人驚呼：「這不會是真的吧？」上個星期蘋果發佈了一款金色 iPhone ；而 Google 呢？不好意思，他們成立了一個有朝一日可能戰勝死神的公司。

於是，這樣一個問題就被擺上了檯面：為什麼一個建立在搜索和廣告上的資訊公司，要不惜付出一筆可觀的資源向人類的基本生存法則──衰老和死亡發起挑戰？又要由誰去完成這項挑戰呢？

新地平線

Google 對探索未知事物的喜愛和能力，有很大程度要歸因於 Page 本人。在他還是史丹佛大學電腦科學的研究生時，他敏銳地察覺到「最相關網頁」即是被連結最多者，這一點成為了一個極精確搜尋引擎的基礎，該引擎是他和同學 Sergey Brin 一起創辦的。1998 年，Google 成為了一家公司，此後不久更是成為了一種現象。

Page 擔任其 CEO 直至 2001 年── Google 從軟體巨頭 Novell 引入了資深的 Eric Schmidt 。即便是那個時候，由 Page、Brin 和 Schmidt 組成的三駕馬車，他們的不循常規依然吸睛，權力共享的威力讓 Google 快速發展了多年。 2011 年 4 月， 38 歲的 Page 重新掛帥 CEO ，而 Schmidt 則成為了執行主席。

Page 對 Google 的領導效應立即展現， 2012 年，為了自行生產設備，該公司以 125 億美元完成了對麻煩不斷的終端製造商 Motorola Mobility 的收購。 Page 還重新改造了 Google 的管理架構，建立起了所謂的高階 L 團隊（ L 即 Larry Page ）。

此舉導致一些人的出走，如 20 號員工 Marissa Mayer ，後來投奔了 Yahoo 。更重要的是， Page 展示了備受質疑的、嚴重依賴廣告的 Google 發展其他業務的能力。Google 500 億美元的收入裡面，主要仍然來自搜索廣告的相關業務。分析師估計 YouTube 能收入 40 億美元，而手機作業系統 Android 預計能帶來 68 億美元。

除此之外，最簡單的一個事實是： Page 的雄心和急性子都異於尋常，而他希望自己創建的 Google 也是如此。「對我來說，如果你看到一家公司已經變得很大，但卻只做一件事情的話，肯定是永遠都不會滿意的。」Page 說：「理想情況下，如果你的人和資源越來越多了，就應該能做更多的事，解決更多的問題。我們的哲學一貫是如此。」 Google 的長期觀察家傾向同意這一點。「像 Larry 那樣的傢伙不會把注意力放在保持價值上；而是去考慮創造新價值。」風險投資機構 Andreessen Horowitz 的聯合創始人 Ben Horowitz 說：「這是從無到有進行創造的優勢。」

雖然 Google 從前試圖解決過許多跨界的事情，但從來沒有一件像這件事情這麼前所未見：死亡。把衰老當成一種疾病，而非無法改變的事實。這其實已經是老笑話了──或至少說是場白日夢。至於把它當作科學？美國抗衰老醫學科學院 1992 年就已經成立了，但迄今仍未能在主流醫學界立足，等到研究出結果的時間很慢。

可以看看 Sirtris 製藥公司，這家公司開發的專利藥物 SRT501 前景可觀，其成分是白藜蘆醇，提取自紅葡萄酒，被認為具有抗衰老功能。 2008 年，葛蘭素史克以 7.2 億美元把 Sirtris 搶購到手。但直到 2010 年，由於推不出有市場前景的藥物，以及面臨現有白藜蘆醇研究的挑戰，葛蘭素史克停止了該項試驗。而其他的抗衰老計畫純粹是非盈利性質的，並無即刻推出商業產品的計畫。

為什麼 Google 在抗衰老研究中，所受到的關注連製藥巨頭也達不到？Page 本人並未吹噓自己對該行業的知識。「我對這個技術沒有什麼特長。」他承認說：「我只是略懂一點點，僅限於矽谷範圍。」Google 投資了基因序列公司 23andMe，該初創企業是由 Brin 的妻子聯合創立的。今年 2 月，Levinson、Brin、Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 及俄羅斯創業家 Yuri Milner 設立了 3300 萬美元的生命科學突破獎，旨在──承認那些治癒疑難雜症、延長人類壽命的卓越研究。

如果你生活在矽谷那看不見的穹頂之下，把 Google 的冒險當一回事，也許就會容易些。矽谷，是這樣一種世界觀的發源地，這種世界觀認為，從廣義來說，沒有什麼問題是大量運用技術後不能解決的，一切皆可解決，只要將其歸納為資料，然後對其施加足夠的處理能力。

技術愛好者是對的，至少在某種程度上如此。醫學正走向成為資訊科學的路上：醫生和研究人員現在可以從病人身上採集、挖掘大量資料。而 Google 則非常擅長處理大資料蒐集。儘管現在 Google 對 Calico 還遮遮掩掩，但預期它會用自己的核心資料處理技能來對熟悉的衰老相關疾病進行重新詮釋。熟悉此計畫的消息源頭者認為它會從小處著手，專注於新技術的研究。

什麼時候 Google 才有可能推出能賣的東西呢？誰都說不準。可以確定的是，通過對資料和統計的分析來審視醫學問題，而不是簡單地把藥物推向市場，定會招來許多有違常理的評論。

「大家有沒有在關注正確的事情？」Page 沉思道：「有一件事情我認為是比較令人驚歎的，如果你突破了癌症，人類的平均壽命就能增加 3 年。我們認為攻破癌症是可以改變世界的大事情。可是如果你退後一步看看，是的，癌症病例的確很多，也很令人痛心，但就總體而言，它的程度並不如你想像那樣。」換句話說，對於 Page 而言，解決而非治癒癌症這項任務也許還不夠大。

小黑，本名邱煜庭，不過還是希望大家稱呼他為小黑，臺灣網路行銷操作者，接觸網絡多年，曾任MIS、網站企劃、網路行銷企劃、行銷顧問。 專精於Google、Bing及百度白帽SEO，Inbound Marketing（集客式行銷）推廣者。 著有《 網路集客力 》一書（臺灣城邦集團PcUser出版），致力於集客式行銷及雙向O2O（Online to Offline, Offline to Online）的推廣。

是說這一兩天都看到有人轉貼一篇 Re: [問題] line貼圖行銷的文章，裡面在寫說LINE官方帳號很貴一點價值都沒有。但我覺得奇怪的是，過去幾個熟知的朋友都不約而同的跟我說過：LINE官方帳號超便宜的，有預算的話一定會申請LINE官方帳號！我想說這中間一定有什麼誤會，剛好先前跟LINE官方有接觸過，也稍微了解到LINE的官方帳號該怎麼用，在這邊就來跟一些朋友解釋一下：

費用

LINE官方帳號的費用目前分成三個架構：設定費、簡訊發送費以及額外加上的企業貼圖上架費。簡訊月費按粉絲數和簡訊發送次數而定，價格公式如下表：

圖片來源：LINE官方簡報 2013.08 版

而設定費為一次性收費20萬未稅，貼圖上架費八張圖100萬。所以假使我LINE官方帳號走一年的費用大約會落在700~800萬上下。但這800萬可以換得的價值有哪些方面呢？

平均粉絲獲取成本

最近大家都喜歡做「社群行銷」，但不管做什麼社群，都會有「粉絲數」的這個KPI要來追求。最常要的莫過於Facebook的粉絲專頁，但是單純就純廣告招募粉絲來說，不同特質的粉絲專頁個人操作過的粉絲成本大約落在：

• 議題型 1~3
• 知名品牌 3~5
• 小品牌 5~7
• 地域型 7以上多很多

（以上是個人經驗，請不要拿去挑戰代理商啦……）

那我們看LINE官方帳號來說，我們以最近剛上線的大同寶寶的官方帳號，他們初期沒有上貼圖，單純靠自己的行銷方法把粉絲數衝到了六萬多，但是前幾個禮拜貼圖上線後來到了280萬人。八張貼圖＋設定費是 120萬，也就是說，平均粉絲獲取成本大約為 0.42 元。當然Facebook也可以靠送東西來衝粉絲量，但是請你評估看看，要來到280萬人的行銷成本是多少呢？

所以在粉絲獲取成本來說，LINE官方帳號是比較低，即使是當年Facebook廣告費便宜的時候，單一粉絲獲取也做不到0.42元。

訊息到達成本

我們廣義來說可以算CPM，依據目前的報價 60萬粉絲以上，每個月發30則的費用是50萬元，也就是說，平均一天發訊息成本是1.6萬元。以大同280萬粉絲來說，就算很不幸的有超過一半的人隱藏或刪除，只剩140萬人的受眾，CPM 大致價格：

• 都沒隱藏 16,000 / 2,800 = 5.7
• 一半以上隱藏 16,000/1,400 = 11.4

有買過Yahoo 首頁或是 FB 首頁的應該就知道差多少，在這邊不累述，如果你單求曝光的話，划不划算心裡會有底。

會員資料獲取成本

會員資料獲取大多數時間都是透過 On-Air 的方式蒐集，相信大家都有參與過，在一個小時之內，依據LINE官方帳號的要求回傳一段話（通常是email、姓名、電話），就可以參加抽獎。以某銀行的玩法 一個小時可以收集到 30萬筆的資料，這個是獨立於簡訊費用之外的活動，也就是說 一個月除了30則訊息外，還可以另外辦On-Air 。那這邊的成本就只是貼圖費＋設定費，平均單一email獲取成本為 4元。

最接近可比較的應該是團購網站，你知道團購網站的email獲取成本是多少嘛？ 如果你知道，你也知道划算了，至於準不準就看手法是什麼。

實際銷售轉化率

上面都只是談純曝光或資料收集，如果一些想要轉化成銷售的話怎麼辦？（當然先決條件是產品力要夠強就是）

假使我們以某購物網站的案例來說 30分鐘創造500單，也就是說：在廣告成本 1.6萬元的情況下，平均客單價只要超過 32元 ，就可以基本做到相當於廣告費的營業額，就算慘一點只有 100 單，你的客單價只要超過 160 元即可。

但銷售還是有成本，如果我毛利率抓低一點 10%，也就是說你的商品價格必須要在300~1500左右，就是穩賺。實際上我們拿樂天購物最近一則發文來檢視一下：

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  Click:3,704
• 總Click數為 22,494

我們打個七折粗估一下獨立訪客數，大約為15,745的獨立訪客。

單純考慮CPC費用的話 16,667/15,745 = 1.05 元，如果你做過其他行銷管道，你可以算算 15,745 的 UU 成本是多少；整體的點擊率 22,494 / 2,773,491 = 0.8%，對mess media來說 0.8% 好不好，大家心裡有數，再來我們算算CR，由於這波都推3C產品，我很慘的抓轉化率為 0.1% 來說的話，你可以獲得 5*22,900+2*9,900+2*14,880+2*3,990+6*8,990+3*999 = 228,977 的營業額；毛利率抓 10% 得出可能毛利為22,898；ROI = (22,898-16,667)/16,667 X 100% = 37% 不錯，還算正的了。但你我有做過電商的都知道 3C 毛利率有時候不會那麼高，在這檔來說，毛利率 7% 以下可能就要虧了。小結一下數據：

• Click：22,494
• UU（推估）：15,745
• CPC：1.05 元
• CTR：0.8%
• ROI（推估）：37%
• 營業額（推估）：228,977元

小結

這樣算下來，你還會覺得 LINE 很貴嘛？ 至少目前看起來超便宜的啦！ 但有人會說：六個月後誰還記得貼圖？是啦，是記不得，但又有誰會記得品牌半年前的行銷活動呢？ 重點是這六個月中你的行銷策略如何配合LINE來運用。不過一年八百萬的行銷預算，在台灣的確沒有幾家公司願意出，但我得說

1. 不要只把LINE當作唯一渠道

   會覺得貴的人，我想就是把單一媒體當作為一渠道，這樣你永遠就會覺得貴。如果：

   LINE+GDN+Remarketing

   LINE 只是一個大的 pool 而這個pool裡的人對你的品牌可能已經有點了解，所以轉化率會高，連帶Remarketing效益會高。

   LINE+ Facebook Power Editor + Audience

   把撈下來的email丟進去投放 Facebook 廣告，又再度的洗好幾遍，手機號碼也可以。

   LINE + SMS

   用On-Air 也可以洗手機號碼啊！洗下來的手機號碼也可以找簡訊王去發送SMS。

   LINE + email marketing

   太多了 價值無限延伸

2. LINE 並不適合全部的人

   品項不夠多的、轉換客單價就低的、毛利不夠高的、沒有品牌力或商品力的，都不適合。

重點要先想：我要用LINE來幹嘛？轉換的目標是什麼，不是一昧的在說LINE行銷無用，我承認對於部分企業是不適用的，但評估方式請再多考慮一下。如果你要申請LINE官方帳號的話，官方首頁有表格可以填寫唷！

請由此去：https://partner.line.me/proposal/zh_TW/proposalGuide.nhn

Bill Gates 早已不是微軟公司的管理者，但他仍然是人們熱衷談論的對象，而當他發表意見的時候，人們仍然會聆聽。最近，當微軟面臨下一任 CEO人選的時候，不少人在期望他的回歸。 Bill Gates 的名聲和地位，自然是因為他創建微軟帝國，普及了個人電腦，從而改變了電腦發展歷史。正如任何王國的崛起，第一代創業者的天才、運氣和不懈的努力，往往是最讓人著迷的事情。《賈伯斯傳》的作者 Walter Isaacson在哈佛網站撰文，回顧了 Bill Gates 大學時期的故事。

在高中的時候， Bill Gates 就創建了湖濱學校程式設計社，為太平洋西北地區的公司編寫電腦程式，並以此賺錢。當他向大學提交申請的時候，選擇了三所學校：哈佛、耶魯和普林斯頓。針對三所學校，他表示了三種不同的志向：耶魯是為了政治；普林斯頓是為了電腦工程師；哈佛是為了數學。他被三所學校錄取，最終選擇了哈佛。Paul Allen 警告他說，哈佛有比他更聰明的人， Bill Gates 回答說，「不可能！不可能！」

在哈佛大學，他的學習節奏讓室友驚訝。一位室友說，「他的習慣是一次學上 36 小時或更長時間，睡 10 個小時，然後出去，吃個披薩，回來繼續學習。如果這意味著他早上 3 點開始，那也無所謂。 」有時候，他會拉上室友玩 Atari 上的 Pong 遊戲，或者在哈佛電腦實驗室的主機上玩經典的 Spacewar!。

Paul Allen 的警告被證明是正確的。來自 Baltimore 的 Andy Braiterman 比 Bill Gates 的數學更好。他們經常在 Braiterman 的屋子裡徹夜鑽研Math 55 課程。Braiterman 說，Bill Gates 是個非常熱切的人，而且是一個「好辯手」。他會很有說服力地指出，很快人們都會有一台家用電腦，用來看書和查看訊息。兩個人決定成為室友，並且搬到了 Bill Gates 喜歡的 Currier House 公寓。

Bill Gates 決定主修應用數學而非純數學。他說，「我遇到數學部裡的一些人，他們比我的數學好很多。這改變了我學習數學的想法。」

在學校裡，他還發展出了自己的學習模式：只上自己沒有選修的課程。對於這條規則，他非常認真地遵守。「在大二的時候，我只聽那些與實際選修課時間重疊的課程，以確保自己不會犯錯誤。因此，我是一個完全的拒絕主義者。」

他還迷戀上了撲克遊戲，玩七張牌梭哈，通宵賭博。他更擅於評估牌力而不是了解其它玩家的想法。「Bill 是一個偏執狂，」Braiterman 說，「他會專注於某種東西，然後一直遵循它。」某次，他把支票簿給了 Paul Allen ，以阻止自己浪費更多錢，但很快又要了回去。「在學習詐唬上，他付出了很大的代價，」Paul Allen 說，「他會一晚上贏 300 美元，然後第二天晚上輸掉 600 美元。那個秋天，他輸了上千美元，他不停地對我說，『我玩的越來越好了。』」

在 Micheal Spance 的經濟學課程上， Bill Gates 遇到了 Currier House 公寓裡的另一位學生 Steve Ballmer 。Steve Ballmer 是一個大個頭，喧鬧，喜歡群體生活。他參加了速成布丁俱樂部，管理一個足球隊，Advocate 報的出版商，Crimson 報的廣告經濟人。兩個人看起來非常不同，但是一種超級的熱情將他們聯繫在了一起。他們會大聲交談，辯論，並且來回搖晃。他們一起去看電影。「我們去看了『萬花嬉春』和『發條橘子』，兩者的唯一聯繫就是一首常見的歌曲，」Bill Gates 說，「然後我們變成了超級好的朋友。」

Bill Gates 的生活在大二的時候突然改變了。某一天，Paul Allen 來到了他的宿舍，手裡拿著一本新買的《大眾電子學》雜誌，封面上是一台Altair。他說，「這件事情在我們沒參與的情況下發生了。」

兩個人決定編寫一些軟體，讓業務愛好者們能夠在 Altair 上運作程式。更準確地說，他們打算為 BASIC 語言編寫一個編譯器。那將是第一個為微處理器編寫的商業化編程語言。他們給生產 Altair 的公司 MITS 寫了一封信，宣傳自己編寫了一個在 8080 上運作的 BASIC 語言編譯器，但實際上，當時他們還沒有編寫任何軟體。由於沒有收到回信，他們決定給 MITS 打個電話。 Bill Gates 建議 Paul Allen 打電話，而 Paul Allen 認為 Bill Gates 更在行。後來，兩個人決定， Bill Gates 打電話，但是宣稱自己是 Paul Allen，因為一旦成功的話，出面的人將是 Paul Allen。Paul Allen 看起來像成年人， Bill Gates 還像個學生。

接聽電話的人是 MITS 的創辦人 Ed Roberts。他說自己已經接到了太多的電話，因此，第一個拿著可運作的 BASIC 到公司的人將會獲得機會。

由於兩個人沒有Altair， Paul Allen 決定在電腦實驗室的PDP-10 上模擬一台，然後他們買來了8080 微處理器的手冊。在幾週內，Allen 做好了模擬器和其它開發工具，與此同時， Bill Gates 在黃色記事本上不停地寫程式碼。在模擬器準備繼續後，他將程式碼敲進了電腦中，有時候，這會持續好幾個小時。

在八週的時間裡， Bill Gates 、 Paul Allen 和另一位學生 Davidoff 日以繼夜地工作。有時候， Bill Gates 會睡在終端前。「他在編寫程式碼的時候，會逐漸向前傾斜，直到鼻子碰上了鍵盤，」 Paul Allen 說，「在睡了一小時或兩小時後，他睜開眼，看看螢幕，眨兩下眼，然後繼續自己的工作——一種驚人的專注力。」

程式碼的精簡是非常重要的，因為 Altair 的內存只有 4K。三個人會不斷競爭，看誰的程式碼能做出更精簡的程式碼。晚上的時候，他們會研究打印結果，找出使程式碼更加精簡的辦法。1975 年2 月，在八個月緊張編程後，他們將程式碼精簡到了3.2K。「這不是我是否能夠編寫程式碼的問題，而是能否將它濃縮到 4K 以下，並使其超級快，」 Bill Gates 說，「它是我寫過的最酷的程式。」

決定性的一天到來了。 Paul Allen 在 MITS 公司打開 Altair，讓紙帶輸入機載入程式。這花了10 分鐘時間。Ed Roberts 和同事們交換著好奇的目光，他們已經懷疑這是否成功。但是，機器打出了「MEMORY SIZE?」。一位員工叫到，「Hey，它打出東西了！」 Paul Allen 輸入了答案：7168。Altair 回應說：「OK。」

隨後， Paul Allen 輸入了「PRINT 2+2」，Altair 回應：「4」。這是在商業化的家用電腦上運作的第一個軟體程式。當Ed Roberts 看到後，他叫了起來，「哦，我的天。它打出了『4』！」

一個月後， Paul Allen 成為 MITS 的軟體主管。 Bill Gates 決定留在哈佛。但是，他遇到了一件麻煩事。學校秘密的管理委員會找到了 Bill Gates ，說他觸犯了學校的規定。原來，國防部的一位督察員在檢查資助給學校的 PDP-10 的時候，發現使用時間最多的是 Bill Gates 。 Bill Gates 不得不寫了一份書面辯護​​，描述自己開發 BASIC 的過程。他自身的過錯被放過了，但由於他讓校外人士 Paul Allen 使用自己的密碼，還是受到了懲罰。 Bill Gates 同意將早期版本的 BASIC 放到公共知識領域。

那時候， Bill Gates 已經將更多的時間花在與 Paul Allen 的合作上。1975 年春，他完成大二學業，然後去了 MITS 公司。他決定放棄大三的第一個學期，在公司工作。1976 年春秋，他回到哈佛，完成兩個學期，然後離開了哈佛。他差兩個學期未能完成學業。2007 年 6 月，他回哈佛接受榮譽學位。在演講的開始，他對聽眾中的父親說，「我已經等待這一刻30 年了：父親，我已經告訴過你，我會回來拿到自己的學位。」

本文出處為 TEDxTaipei 〈 成長的關鍵？與電腦競爭 〉。Inside 獲 TEDxTaipei 授權轉載。

科技的蓬勃發展與進步，讓許多人面臨失去工作與難以升遷或加薪的處境。或許經濟已經走到了成長的盡頭？Erik Brynjolfsson 認為，這只是徹底重整經濟的陣痛期。他認為如果人們和電腦合作，將創造更多的可能。

成長還沒停止。120 年前美國工廠開始電器化運作，帶動了第二次工業革命。但驚人的是三十年中，工廠的生產力並沒有提升。第一批經理只不過是把蒸汽機換成電動機而已，他們沒有利用電的多變性重新設計工廠；下個世代開始發明新的工作程序，生產力因此大增，常常是原來工廠的兩、三倍。

電力是一種通用目的技術的例子。通用目的技術是帶動經濟發展的主力，它能帶動一連串有互補性的創新。那現代有通用目的技術存在嗎？就是電腦。但只靠科技還不夠。就像早期的經理需要重新打造他們的工廠，我們需要重建一個組織，甚至重塑整個經濟體制。我們並沒有達到應有的水準，生產力是完全沒有問題的，但生產力與工作背道而馳，而且一般工人的收入減少了。有時候在創新的盡頭會對這些問題有錯誤的判斷，但事實上這是一種成長必要的代價。我和 Andrew McAfee 將其稱為「新機器時代」。

美國每人的國內生產毛額，它的路徑與直線符合、看起來是穩定成長。但事實上它是加速進行著，而生產力在 70 年代中期成長漸緩，但這和第二次工業革命的時間吻合。當時工廠正在學著如何電器化運作，一段時間後生產力再度急遽上升。所以或許「歷史不會自己重演 但有時不可否認會有幾分相似。」現在生產力是前所未有的高。儘管是在經濟大蕭條的期間，2000 年以來還是比 90 年代成長得更快， 90 年代還是比 70 或 80 年代增加更快，比第二次工業革命時成長更快。而這只是美國而已，全球的表現更是優秀。全球所得在過去十年以前所未有的驚人速度成長。

不過，這些數據低估了我們進步的程度，因為新機器時代強調知識的創造，而非只是實際的產量。怎麼想比怎麼做來得重要，要動腦而不是靠蠻力，想法大於產物本身。而這產生了測量標準的問題，因為免費的東西越來越多，像是維基百科、谷歌把東西放到網路上，甚至是現在這則 TED 演講。 有免費的東西是好事，對吧？ 當然是好事，但免費在國內生產毛額統計上代表權重為零。根據調查顯示，音樂產業的規模只有十年前的二分之一，但我們現在聽到的音樂，比起以前進步很多。整體來說，我的研究估計國內生產毛額每年少算超過三千億美元，忽略了網路上提供的免費產品及服務。要了解未來的發展 我們必須對成長潛在的驅動力做些預測。我抱持樂觀的態度，因為新機器時代是數位化、指數化及組合化的時代。

第一，當產品數位化就能夠複製。幾乎不用花半毛錢就有很好的品質，而且可以立即傳送。歡迎來到經濟蓬勃的時代。在充斥大量資料的時代，我們可以用過去辦不到的方法來衡量現在的世界。

第二，新機器時代是指數化的時代。 電腦比任何東西跑得更快現在小朋友的遊戲機（Playstation）比 1996 年軍隊的超級電腦更進步。但我們的大腦是習慣線性世界的，因此指數化的趨勢讓我們大吃一驚。 過去我都教學生說，有些事電腦根本做不來 像開車通過擁擠的車潮。這張照片是我和安迪剛坐在一台無人駕駛的車子裡拍的。

第三，新機器時代是組合化的時代。每一種創新，都是激盪出更多創新的墊腳石。舉例來說，幾個禮拜前我的一位學生開發了一個應用程式，使用者高達 130 萬。他輕而易舉地辦到，因為他是在臉書上建立的，而臉書這個網站又建立在網路之上。

個人數位化、指數化及組合化分別都能改變這場遊戲。把這些通通集結起來，我們會看到一連串驚人的突破，像是機器人能在工廠工作、跑得跟印度豹一樣快，或是一躍就能上高樓。

但最重要的發明是讓機器學習。IBM 的沃森（Watson）參與智力節目《危險邊緣》。一開始沃森表現不佳，但它進步的速度超乎常人。最後沃森打敗了《危險邊緣》的世界冠軍。沃森長得很快，它參加客服中心工作的考試，全數通過。我們發明了智慧型機器， 或許還是人類史上最重要的發明，卻有人說創新停滯了，這不是很諷刺嗎？

所以這代表我們沒有後顧之憂了嗎？生產力是前所未有的高，但有工作的人卻變少了。過去十年來我們創造史無前例的財富，但多數美國人所得卻下降。生產力排擠就業率，財富排擠工作。大多數人都誤解了基本的原因，科技發展神速，把越來越多人拋諸腦後。現在的例行公事，都可被改編成一組機器可讀的指令。該怎麼做才能共創繁榮的社會？不是放慢科技發展的速度，我們不要對抗機器，而是學會跟機器一起競爭。

新機器時代可以回朔到 15 年前的某一天。國際西洋棋世界冠軍Gary Kasparov跟超級電腦深藍（Deep Blue），一起比賽 那天電腦贏了 而現在，一支手機裡的西洋棋遊戲 都可以打敗一位西洋棋大師。

但現在電腦已經不是西洋棋世界冠軍了。因為 Gary Kasparov 舉辦了一種自由式比賽 ，讓人類和電腦一起合作。贏家不是大師，也不是超級電腦。冠軍有的是團隊合作，他們展現了人類和電腦如何並肩作戰。和電腦一起競爭，比對抗電腦來得有效。科技不能主導我們的命運，是我們主導自己的命運。

Photo Credit: woodleywonderworks

本文編譯自創投 Stefano Bernardi 發表於 Medium 的文章「How to be a great startup employee」

別請求許可，做就對了

我們都知道，新創公司成長之迅速，在這樣的環境裡，請求許可做某件事從來不是選項之一。

優秀的員工懂得自己分辨哪些事情需要完成，並準確執行。若身在剛成立階段的新創公司，員工更是需要展現聰明才智，獨立區分所有工作的優先順序，發現需要幫忙的公司夥伴並給予協助。

時時留意別人在做什麼

若只是原地不動，坐在自己的位子上看著待辦事項一件件增加，而不知道團隊的下一步要做什麼，如此一來是無法在公司產生影響力的。

也許多數人會認為這是領導團隊該做的事，但你還是應該嘗試理解不同部門的運作，以及你的工作是否會對別人有所助益或影響。

清楚表達你正在做什麼

顯然地，當你期望能瞭解大家在做什麼的同時，你也應該讓別人知道你在做什麼。

有些人會傾向於只更新某件任務或專案的進度給他們認為應該要知道的人，但若能天天、每週或雙週更新所有你在做的事情讓大家知道會更有效。

向你的同事尋求協助

不要害怕尋求協助。當你卡在某個環節而你知道有人可以幫你時，最好的辦法就是開口請求協助，而不是虛擲光陰試圖自己解決。

相信所有人在職場上都有許多需要協助的時刻，因此可以的話就開口尋求協助吧。不僅能讓工作更有效率地完成、更快速地學習，還有助於團隊合作，並在公司內部建立良好的互助風氣。

人們有時候會猶豫是否要請求協助，擔心別人的看法。事實上，團隊成員多半會是樂於幫忙且賞識這樣的行為的。

努力承諾，努力兌現

在新創公司的環境中，不能審慎思考才做出一個承諾並實現。身處瞬息萬變充滿競爭力的新創公司，在面對客戶、員工時，應該要盡可能地作出承諾，並拼了命地兌現它，藉此讓自己毫無選擇只能想盡辦法達成目標。

學會安排事情的優先順序

作者 Stefano Bernardi 認為，新創員工最應該俱備的技能就是安排事情的優先順序。

因為在新創公司，你總會有似乎怎麼做也做不完的工作，因此能有效辨別事情的重要性與優先順序是相當重要的工作技能。

接著，作者 Stefano Bernardi 提出他認為無論身處新創公司的何種職位，都該遵從的三件事：

時時招募新員工

在成長快速的公司，招募聰明的員工往往是重大挑戰之一。

無論是去參加聚會、夜店、週末 BBQs，何時何地都是招募員工的好機會。告訴朋友你的公司正在尋找哪類型的人才請朋友引薦，就算他們不符合條件，他們也會向身旁朋友發出訊息。擴大你的招募範圍，能幫公司找到更優秀的人才。

時時與公司、產品連結

就算是工程師，也應該時時銷售公司產品。如果是消費性產品，就積極向朋友推薦公司網站，或鼓勵他們下載 App。B2B 企業就要在遇見新朋友時提起你的工作。生活中會遇見許多潛在客戶，哪天他們都有可能會成為真正的客戶。

能為公司帶來新客戶是作為員工的一大快樂來源，尤其當你不在 Sales 的職位時更是。

時時把握行銷機會

身為新創公司員工，應該對工作、公司產品感到驕傲，並把握所有能與人分享的機會。

時時提及並推廣公司產品，在社群網站發佈相關訊息，在筆電貼上公司貼紙，記得也把貼紙分送給朋友們。

享受吧！

最後，記得享受其中！如果你不開心、感到壓力過大，一點也不期待工作日的到來，是無法完成上述事項的。

在新創公司工作，像一趟充滿刺激、驚險、樂趣的旅程，同時更是相當值得的，比起當創辦人容易多了。所以，盡可能地學習，盡情地享受吧！