Spotify 亞洲區總監 Sunita Kaur（左）與
財團法人台灣唱片出版事業基金會執行長李瑞斌（右）

我們曾說過線上串流音樂會是今年網路服務的主要戰場之一，當紅的線上串流音樂服務 Spotify 今天上午召開台灣上線記者會，正式宣佈進軍台灣。

Spotify 是自瑞典發跡的線上串流音樂服務，除了接受使用者付費使用，也透過廣告方式讓使用者可以免費收聽資料庫中的歌曲，是目前歐美數位音樂市場上備受矚目的品牌。根據 Spotify 提供的資料，目前全球超過 2400 萬使用者中有 600 萬是付費會員，資料庫中的歌曲也超過 2000 萬首，並以每天兩萬首的速度增加中，使用者建立的播放清單數量更是多達 10 億。

Spotify 共同創辦人 Daniel Ek 透過預錄的 VCR 致詞。

兩年前還只在歐美提供服務的 Spotify，今年四月首度進入亞洲市場，分別以不同定價將服務推廣至香港、新加坡和馬來西亞。包含台灣，Spotify 已在全球 32 個國家提供服務。

廣播般的免費模式

跟 KKBOX 一樣，Spotify 提供每個月 149 元、音樂跨裝置聽到飽的「Premium」付費服務，使用者可以選擇是否要連結 Facebook 帳號。免費版則只能使用桌面版程式收聽，使用者每聽一小時大約會包含 3 分鐘的廣告（介面上也會有展示行廣告）。這樣的模式或許讓我們聯想到廣播，但因為線上廣告的特性使然，Spotify 的廣告相較傳統廣播廣告能夠提供廣告投遞者更多關於使用者的資訊。

今天 Spotify 正式開放台灣使用者註冊，並提供一個月的 Premium 試用服務（但會先要求使用者設定付款方式，並且預告一個月後會自動扣款）。付款方式有信用卡、PayPal 或是透過禮品卡儲值點數。使用者也可以寄送內含 Spotify 點數的電子賀卡給朋友。

強大的社群功能

喜歡聽音樂的人永遠有一種渴望——發掘新音樂。Spotify 除了服務模式不同於傳統付費下載（例如過去的 iTunes Store¹），另外一項特色則是強大的社群與音樂挖掘功能，Spotify 強調自己的服務可以讓使用者更容易發現、分享自己喜歡的音樂。

降低盜版音樂為產業帶來的傷害

Spotify 亞洲區總監 Sunita Kaur 女士指出，2012 年全球共有 85% 的音樂收聽是來自非法管道，但 Spotify 的服務有助於遏止這樣的現象，以瑞典為例，Spotify 為瑞典的音樂產業提昇 33% 的收入，降低了 25% 的盜版。迄今 Spotify 已經付給著作權人超過 10 億美金。

財團法人台灣唱片出版事業基金會執行長李瑞斌先生也指出，全台灣約有八百萬的線上數位音樂使用者，但是真正付費使用的卻只有大約 150 萬，顯然還有不少 Spotify 可以發揮的空間。此外，他也指出目前全球音樂市場數位與實體的比例分別約是 35% 與 65%，台灣則是 27% 與 73%（2012 年的資料），Spotify 進入台灣市場或許可以加速台灣音樂產業往數位化邁進，並在過程中降低盜版帶來的傷害。

會後 Sunita Kaur 女士接受提問，然而諸如台灣本地歌曲的數量、對台灣市場的期望，乃至於第四季是否會進軍日本、韓國等其他亞洲國家市場（Spotify 四月曾在東京徵才）等問題，她仍是三緘其口。不過 Sunita Kaur 女士也透露，如同 Spotify 在其他國家會與電信商合作，在台灣他們也有類似的打算，甚至有記者詢問是否有可能跟台灣的硬體（筆電、智慧型手機）品牌合作，她也是持開放的態度。至於為何台灣的定價只有美國的一半，又恰好跟 KKBOX 一樣，她表示這是因為 Spotify 研究後認為這個價格剛好是「甜蜜點（sweet spot）」，是台灣使用者可以接受的價格。（其實 Spotify 在亞洲各國的市場定價都不一樣。）

路還很長

我們在 〈 本年度網路主戰場：串流音樂服務 〉一文中曾指出，目前線上串流的模式已在數位音樂市場快速成長，去年 58% 的成長幅度遠超過付費下載的 8.6%，儘管線上串流整體產生的營收還不如付費下載，但趨勢正在改變，這點從付費下載的市場領導者——蘋果，在 iTunes Store 十歲這一年推出電台服務 iTunes Radio 就可以明顯感受到。

然而，儘管 Spotify 的線上串流音樂服務廣受歡迎，高達 25% 的使用者是付費會員，但獲利能力一直受到質疑²。以 2012 年為例，他們的營收有 70% 要付給著作權人，而美國老牌線上音樂串流服務 Pandora 拼了 13 年還未見明顯獲利，該公司最近換了新的 CEO³。

此外，雖然 Spotify 已經在短短幾年內付給著作權人 10 億美金，卻也在兩個月前遭到音樂人砲轟，英國知名樂團 Radiohead 主唱 Thom Yorke 更將自己的獨唱專輯下架表示不滿，他們認為音樂人的歌曲版權往往屬於唱片公司，唱片公司獲取最大的利益。另外串流媒體是租賃的形式，所以每次收聽的收益遠比下載要低得多。

而另一家由 Skype 創辦人建立的線上音樂串流服務「Rdio」從前一陣子開始也提供中文介面，或許正是他們要踏入亞洲的前兆。

照片來源：Photon™

本文轉自〈 美國一校區聘網監公司監視學生網絡行為〉。

美國加州一校區聘請網路監視公司「監督」13000 名在校學生，該公共社群媒體監視企業稱：「這不算是侵權。」

美國一家公共社群媒體監視公司 Geo Listening 稱將從近日起開始監視美國加州一校區13000 名學生的社群媒體言論，並將可能的問題行為每日上報給學校的領導，交給他們進行處理。這家公司主要通過網路蒐集學生在社群網站上的發言，並從中找出可能帶有失落、傷心、絕望、網路暴力、咒罵以及其他違背學生行為準則的行為，並且針對的對像不僅僅是學生，還有學校周邊的區域的人的網路行為。

上個月，Geo Listening 與美國加州格林達勒統一校區（Glendale Unified School District ）簽署了協議，這成為美國第一個學校與社會企業簽署的學生監督協議。為此，該校區每學年要向 Geo Listening 公司支付 40500 美元的費用來監視校區內 13000 名中學生。「如果我們的服務讓學生們學會了加密自己的內容的話，那對與社會和學生來講都是好事。」Geo Listening 負責人 Frydrych 說，他們不會抓取被設置為私密的內容。

Geo Listening 公司現在可以監視 Twitter、Facebook、Instagram 等多種網路社群平台，通過搜索關鍵字和地理位置訊息來鎖定學生訊息，並且以每日一報的形式來向學校匯報。「我們蒐集的所有訊息都是網路上的公開訊息，都是學生自己公開的，所以說，不存在侵權的問題。」

Geo Listening 公司網站上的隱私策略是這樣寫的：

Geo Listen 公司的服務流程、分析、報告只使用網路上的公開訊息，並且按照校區和董事會的意旨來監督學生的行為，保證他們的安全。Geo Listening 的系統通過定時的抓取、掃描學生的網路發言來找出有關校園暴力、網路暴力、仇恨和羞辱行為，以及學生的沮喪、受傷害和傷害他人、自我厭惡、自殺、犯罪、破壞公務、暴力以及曠課等行為。
Geo Listening 並不會侵犯使用者已經設置了私密的內容，只蒐集、處理公開的內容。

「我們或許可以拯救一個生命！」

Geo Listening 發下豪言，稱要在 2014 年 7 月之前，向全美國及其他國家的 3000 多所學校推廣此類服務。「如果我們發現了學生的異常言論，知道這樣的異常言論可能會帶來一些負面的行為，此類訊息對於學校來說非常有用。」

但令人沮喪的是，Frydrych 不願意向外界透露技術細節，而且連報告樣本都不願意向外界公佈。不過據了解，Geo Listening 可能採用了臉部識別技術。加州格林達勒統一校區的負責人Richard Sheehan 在 CNN 的採訪中透露，這一系統的實施曾幫助過一位在網路上論及自殺的學生。

Richard Sheehan 說：「只需要在家長的同意下，讓 Geo Listening 獲取網路對話，這樣的服務能夠拯救學生的生命，保證他們的安全」。

監督還是監視？

現在，我們清楚的知道，這家公司利用網路抓取學校附近人的網路行為的方式來對學生進行監督。不過我們現在不知道 Geo Listening 公司在網路上掃描的社群內容類型、數據分析方法以及數據保留期限。同時，我們也不知道學生高中畢業之後，這些訊息是不是會被消除掉。如果校區跟公司簽訂了長期協議的話，G​​eo Listening 公司最少會保留數據12 年。

自從社群媒體普及之後，相關的隱私問題一直被人們掛在嘴邊。電子前線基金會的律師對此表示：「這種行為如果代表的是政府的意願，那就違背了法律。學校的這種行為算是監督還是監視？」

來源：ArsTechnica

本文出處為 Dimension 〈Facebook 廣告效益受肯定 人人都是廣告主〉。Inside 獲 Dimension 授權轉載。

短短 15 個月內，Facebook 股票由谷底翻紅，拜賜於廣告主爭先恐後的投注金錢到這個世界上最大的社群網站上。為了解這股風潮背後的原因，Ad Age 以及 RBC Capital Markets 在 Facebook 股票公開上市之前的 2012 年 6 月開始，對於 1,200 位用戶進行調查研究，到目前已經進行了三次調查，以下摘錄研究的結果提供參考。

購買廣告的用戶比例持續增加

在調查對象之中，有 80% 的人表示他們將 Facebook 視為行銷通路，並且投注人力維護 Facebook，除了購買廣告知外還提供內容，並且聆聽社群的意見，在 Facebook 上購買廣告的比例，比 15 個月前增加許多。

大約 74% 訪問對象表示他們的 Facebook 預算主要在於購買廣告，比較起 2012 年 1 月的 62% 以及 2012 年 6 月的 54% 數字成長許多。

分析調查報告中的受訪對象結構，有 26% 的受訪者表示自己是行銷人員或客戶、30% 是廣告代理商員工、其他人是媒體公司員工或者顧問，完整報告可以在 Ad Age DataCenter 裡閱讀 。

依據 RBC Capital 公司的分析師 Mark Mahaney 表示：研究中指出行銷人購買廣告的比例增加，也說明了 Facebook 廣告收益增加的狀況。

廣告轉換率提昇是廣告主購買廣告的主因

「這些行銷人員觀察到在 Facebook 上的 ROI（轉換率）在過去六個月之間逐月提昇，這可能意味著廣告活動的力道正在持續增加」，在 Mahaney 先生的結論中如此指出。

研究中 43% 受訪者表示 Facebook 廣告 ROI 在過去的六個月之間「急遽」或「有些」增加（約 48% 表示沒有改變，9% 表示變差），當被要求依照 “重要順序" 排出前六大線上廣告網站時，Facebook 的排名緊追在 Google 之後。

行動廣告在這 15 個月間對 Facebook 以及股價造成極大的影響，行動市場現在成為 Facebook 成長最快的收益來源：在今年第二季，該公司 41% 的廣告收益來自於行動新聞來源的廣告產品。

行動市場的重要性

Ad Age 用戶亟欲在 Facebook 行動 App 上推動行銷活動，顯示了這個成長的趨勢將會繼續持續下去。大約 75% 受訪者表示在 Facebook 行動 App 上的行銷活動是「非常」或「有些」重要，在 2012 年 1 月只有 67% 受訪者如此表示。

有趣的是：有 38% 的受訪者表示 Facebook 的行動與電腦版廣告 ROI 是「大約相同」（35% 偏向行動廣告，27% 則選擇桌上廣告。）

Facebook 行動及電腦版廣告之間模糊的界線，讓行銷人員投入在行動廣告的金額持續成長，因為廣告主根本無從得知購買的是哪個平台（螢幕）上的廣告。這種行動廣告與電腦版廣告 ROI 不相上下的印象，會讓 Facebook 的收益繼續成長下去。

預算持續增加

這份報告中最令人矚目的部分，有 56% 的受訪者表示他們將會在下年度增加 Facebook 的廣告預算，這個趨勢與前一次的調查相同；有小部分約 18% 的人使用 Facebook Exchange 廣告競標平台，這也印證了營運長 Sheryl Sandberg 表示 FBX 在推出一年之後仍僅佔有該公司整體廣告營收小部分的說法。

每一個用戶都可以是廣告主

最後一項讓廣告代理商坐立難安的發現：64% 受訪者表示會在社群網路上直接購買 Facebook 廣告，這當然要歸功於 Facebook 廣告購買的自助服務，這也顯示了這塊正在成長的行銷領域，將會與傳統的廣告代理架構大相逕庭。

其餘的受訪者中，22% 表示他們會經由廣告代理，14% 將經由廣告科技商採買廣告，值得注意的是：這些受訪者當中有 41% 行銷經費低於 50 萬美金，或許根本沒有資源可以雇用廣告代理商。

今年第二季 Facebook 亮眼的財報拉抬股票直升，在市場眼中，Facebook 證明了他的獲利能力，而另一個社群網站 Twitter 在近期也傳出即將 IPO 的消息，兩者之間除了同是社群網站外，這兩個社群龍頭都是依靠廣告帶來大量的獲利，兩個網站也將有機會創造歷史，向世人證明社群網站獲利的能力。

（文章來源： AdvertisingAge）

編按：本文為〈Web 2.0 教父 Tim O’Reilly：我是怎麼失敗的？〉下篇，可點此連結閱讀上篇。

四、對平庸的容忍

2001 年的裁員時間還給了我另一個教訓。雖然當時被迫離開公司的同事中不乏有別家公司搶著要的人才，但令人慶幸的是，一批混日子的平庸之輩也被揪了出來。當所有人都踩著污泥推車的時候，這些人​​悠哉地坐在車上看風景。我們甚至發現了幾起詐騙！這兒又不得不提一支高級理財隊伍的重要性了，他們能預防這類事的發生。曾經的我如何都不會相信我的員工之中會有人欺騙公司。但事實告訴，這事兒在哪個公司都有，並且時間越久，他們做得事就越離譜。

現在看來，我的觀點未免顯得幼稚：我以為所有人對待公司都和我一樣有著巨大的熱情，熱愛工作並以此為榮。

如果你要塑造這樣一種氛圍，光靠想是不夠的；你必須付出行動。你必須要做好各方面的管理工作，包括招募、培訓、指導，甚至是炒魷魚。經理們的任務則是保證員工們像產品「匹配」市場一樣融入整個組織。人資要主​​動參與人才招募、文化與領導力培養等工作。

當有員工不再適合某項工作時，避免正面衝突或接受其低效表現是很多管理者的選擇，因為他們總想省去人員更替所花費的時間和金錢。可是，做個和事佬對誰都沒有好處。那些無法完成自己的工作的傢伙對情況的掌握和你一樣清楚，他們心裡也十分苦惱。積極面對這樣的員工是基本的管理技能（鼓勵才是首要目標，而不是炒魷魚）。

如果有機會回到從前，我希望早點讓大家明白，員工的潛力不是可以隨意取用的人力資源，而是需要培養和發掘的（必要時要恩威並施）。有很多次，我發現有人沒有完成屬於他的使命，卻沒有站出來指正問題，而是讓他們躲進裡經理的保護傘之下。最後，我們到了這些經理不得不用擴招、隱瞞甚至是自己加倍工作的方式來彌補人為失敗造成的效率差額，或是任由事態惡化的地步。

所以，當你發現有員工沒有履行職責的時候，一定要及時糾正問題，直到滿意為止。這個教訓同樣適用於產品和行銷上。我從沒後悔過在這兩個方面設立高標準——在作者和編輯都認為可以交付印刷的最後時刻把書退給他們要求修訂，由於酒店過於便宜不符合會議檔次都臨時修改等。但也有不少時候，我選擇了睜一隻眼閉一隻眼，對於這些時刻，我後悔莫及。有時候，我希望自己更像賈伯斯一點。

「廣告已經開始投放了，不能再改了」，「計劃已經做好了，已經太晚了」，「產品都已經發表了」…這些因怕麻煩而放棄品質的時刻會逐漸消磨掉一家公司的偉大。解決這些問題光靠偶爾為之的神來一筆是完全不夠的，一個崇尚偉大品質並有完善制度做靠山的文化才是關鍵。

五、為需而僱，不為量而僱

另一件我希望早期的自己能夠做到的是，要聘請那些在某些方面強於我的應徵者。作為公司的創立者，你表面上似乎在各方面都是最突出的——最好的產品設計者，最好的推廣者，最好的銷售員。有時候這是真的，有時候這僅僅是因為你總是招那些不如你的員工。這是不對的，你應該根據實際所需去僱傭能夠補強公司實力的人，而不是盲目地擴充已有的技能。

在講述財政問題的時候，我已經舉過這方面的例子：沒有啟用比我更好的理財人員讓我們差點關門大吉。我們也沒有建立起一個有效的行銷機制，這對於我們來說是完全陌生的。作為一個以產品和概念作為驅動力的企業，O'Reilly 有一個獨特且強大的行動主義行銷機制，而不是像Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那種分析型行銷。

過去幾年，我們努力改變這種情況。Laura 十分成功地為公司建立起一套分析型行銷模式，並將這種思想注入了 O'Reilly 的基因。現在，我們為任何一名面向客戶的工作人員提供行銷培訓。我們還有一支旨在為企業活動尋找贊助的推廣團隊。

六、我自己能搞定

我想大概是 Harold Geneen 說過，「管理就是利用他人的能力達成你的目標。」然後，和很多企業家一樣，我的第一反應不是為新產品或新市場成立新團隊，而是選擇自己動手或利用已有員工。

作為一個朝氣蓬勃，依靠自身資源生存的新創企業，有時候這是自然而然的。只有在看到了清晰利益後，公司才會組織人力去追求。但從總體上來說，我們變得過於保守，沒有建立一個積極地為新機遇而主動招兵買馬的企業文化。

O'Reilly 的有機成長無疑有其獨特魅力，這為公司帶來了很多令人欣喜的元素。但是一家公司畢竟還是需要商業紀律、戰略規劃、投資和人才招募來完成其目標，正如它需要產品、行銷、理財和員工培養體制一樣。我們的理念定義了O'Reilly，而這些理念和以結果為導向的文化的結合則是我們繼續成長的條件。

人類學家 Claude Levi-Strauss 在《The Savage Mind》中討論了工匠（bricoleur）和工程師（engineer）的區別。匠人用他手頭的工具進行製造；工程師先以抽象思維考慮他需要什麼，然後再獲取工具。我一直以來都是個匠人。接下來，我要學會做一個工程師。Etsy 的前任產品及工程開發高級副總裁 Marc Hedlund 曾說過，「人和程式碼是…不一樣的。那些讓新軟體順利運行的手段無法直接應用在人的身上。」

編按：Tim O'Reilly 為歐萊禮（O'Reilly Media）出版公司創辦人，他最為人熟知的是首創「web 2.0」一詞。

在剛開始創業的時候，你所擁有的只有你和你的想法，也許還有幾個合夥人。然後客戶開始出現，他們影響和改造你和你的想法直到產品和市場之間形成一種所謂的「契合」關係（product-market fit）。假如你夠幸運夠用心，那麼這種成就可以多次達成。

如果你希望建立一個歷久不衰的公司，做到以上所述是顯然不夠的，你必須讓有形的團隊和無形的制度之間也互相契合。管理層除了完成公司賦予的職責，更要反過來影響組織，制訂、執行、修改和完善組織長期生存所依賴的規則。這是個非常容易被忽視的工作。

在 O'Reilly Media，我們曾經有過成功的經驗，也影響過我們所從事的產業。但是回過頭來看那段歷史，形形色色的失敗也算是家常便飯了，我、我們的員工甚至是公司整體都常常被束縛住手腳。有些失敗源自於糟糕的發展路線，有些失敗是因為做事畏手畏腳，而更多的失敗則源自於公司文化的塑造和建設方面的混亂。

以下是我從過往的經驗中總結出的六個心得。

一、言者有（無）心，聽者無（有）意

Michael Lewis 在最近的 NPR 訪談中有一段妙語。他被問到，為什麼你在《老千騙局》（Liar's Pocker）中把華爾街描述得那樣不堪之後，卻還是有金融業的人願意和你談《大賣空》（The Big Short）？Lewis 說，很多人從他的書中看到的不是不堪的華爾街，而是在無視創造價值的情況下閉著眼睛賺大錢是多麼的容易。這些人因此走進了這個產業。他最後說了句讓人影響深刻的話，「You never know what book you wrote until you know what book people read.（你的書是在讀者閱讀之後，才有了意義）」

這是我在 O'Reilly 時面對的主要問題之一。我總是大談特談理想和目標——「創造比你所獲得的更多的價值」，「用創新者的思維去改變世界」——卻忘記提醒大家我們歸根結底是在經營一場又一場的買賣。當我說，「錢之於企業就像油之於汽車一樣，上路前確實要把油箱加滿，但是並不意味著上路後就得哪兒有加油站往哪兒開」時，大家都只聽進去後半句話而忽略了「上路前要加滿油」。

員工們一次又一次地忽略了我們從事的是在做生意這樣的簡單事實。我個人很擅長找到理想和現實重疊的甜蜜點，卻常忘記把這項技能傳授給我的隊員。我也時常忘記去了解大家對我的話有著怎樣的解讀。

聆聽回應是一項重要的技能。如果我能讓 O'Reilly 重來一次，我絕對會用大量時間去了解他人的回饋，確保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今，我們盡最大努力讓大家在行動和思想上都達成共識。

二、組織文化和管理

在公司早期，我以自學的人力資源知識為基礎寫了一本員工手冊，其主題是讓公司內的所有成員都像我一樣能用自由主動的態度開心對待自己的工作。手冊以一個聲明做開篇：

我把這本小冊子稱為「經驗之談」是因為這裡面的每一條規則都會有被打破的一天，只要有足夠好的理由。我們沒有條款，只有方針。我們成長，學習，然後從實踐中總結出最切合實際的新規則。

書中有這樣的內容：

投入到工作中！公司不是機器，你也不是螺絲釘，我們需要你發揮才智、創造力和毅力。

還有：

你的工作不只是為了改善你和公司的經濟狀況，更是為了讓自己成為更好的人，讓世界變得更好。同事、客戶、我們的供應商，任何與你打交道的人都是與你平等的個體。永遠以熱情、公平和誠心的態度對待他們，他們會回報以同樣的態度。

最後，我雇了個律師來幫我審查這本手冊。他說這是他見過最鼓舞人心的員工手冊，但是他不允許我使用它。堅持了一陣子之後，我向他投降了。隨著公司的不斷擴大，這種不拘小節的非正式管理變得越來越難以有效控制。然後，我逐步地放棄了這種「土法」而採用正規的人資管理方式——休假、病假、一年一度的薪資調整等。開發人力資源的任務被交給了「真正的專家」們，事後證明我做了一個錯誤決定。

我很後悔沒有按照我那一套來管理公司，而是聽從了律師們的意見，塑造由上而下的組織文化（雖然他們也是出於好心）。我把精力放在了產品、營銷、財政和戰略規劃上，唯獨沒有堅持自己最初用來打造公司的想法。

最近讀到了 Valve 和 Github 的人資管理問題，我一下子想到了早期的 O'Reilly，當時我正苦於重新定義組織以適應將要到來的新世紀。並不是說這兩者的管理方式適應任何一家公司，但他們代表了一種全新的組織管理方式。Google 的 People Analytics 則更是能適應大型組織的人資新理論。

僅管我們在公司管理上已有大把理論可供借鑒，但創新的空間仍然是巨大的，你完全需要把投入到產品或營銷上的智慧分出一點，來為組織文化的塑造帶去一點冒險精神。

這是我對於我們的 Cultivate Conference 如此興奮的原因之一。我希望通過這種形式把科技界的領導者聚集在一起，大家在組織管理方面互通有無，一起探討公司對世界的積極作用，而非一味追求市場上的成功。

三、理財

在如今風險資金盛行的市場裡，很難相信其實一個公司是可以離開投資人，靠來自消費者的利潤存活的。我從來不要創投的資金，因為我想要掌握事業的主動權。我在早期看過太多從優秀淪落為平庸的公司。

我想要主動權，但是我卻失去了得到它的最佳機會。

Bill Janeway 在《Doing Capitalism in the Internet Economy》講述了他從導師 Fred Adler 那學到的一課——「Happiness is positive cash flow」，並討論了他自己關於資金和控制的原則：「確保在危機時刻，擁有充足的現金儲備以防患未然，並且有充足的時間能夠有效控制形勢。」

在 90 年代，我領悟到了 Bill 的理論的精髓。出版業對現金儲備相對較為依賴。你必須提前向作者支付酬金——很多人到最後也沒有寫出承諾過的作品，有些人則是一拖再拖， 接下來還要和他們就編輯、設計和生產同步合作，在收回第一分投資款之前很可能要先砸上幾年錢。在沒有電子書和按需印刷的舊日子裡，你還要為書本的庫存支付一筆可觀費用。

O'Reilly 就像一隻用來盛沙子的竹籃，總能獲利，卻永遠沒有足夠的現金。當出版業務在 90 年代激增的時候，我們越來越需要現金。CFO 被我們胡亂借錢的方式氣到爆炸，但最終我們還是通過退股和投資等多種方式為公司發展籌得了足夠資金。

GNN 被我們以一個在當時看來算是高價的1500 萬美元賣給了 AOL。然後，日趨嚴峻的資金壓力迫使我們不得不賣掉了手中的股份，借助 AOL 市值上升這股東風，我們得到了 3000 或 4000 萬美元的淨利潤。這是筆大數目，不過，假設我們有時間等到最高值時賣掉的話，這些股票將價值 10 億美元。即便我們算錯了時機，也能值個幾億。

2001 年網路泡沫破裂的情形簡直就是把一坨屎扔進了高速運轉的風扇。我們再一次陷入了嚴重的債務危機，業務呈自由落體式下降、銀行收回貸款，還差點讓我們破產。當時不得不進行第一次裁員的情形還歷歷在目，員工名單上鋪滿了我由於過度壓抑而脫落的頭髮。

悲劇的是，事情完全沒必要到這個地步。

在危機鬧到最兇的時候，我們聘請了一位新CFO （即現在的總裁和COO，Laura Baldwin）。她啟用了一套新的財政方案，她和供應商重新談合同，決絕地減掉沒有效用的職位，清理庫存獲得現金。也是她說服了我進行裁員。這一切帶來的效果很明顯。O'Reilly 透過新書、新發布會和新產品重回獲利軌道。但 Laura 最大的貢獻還是在現金方面。90 年代，公司大量流失資金，然而到了泡沫破裂之後，我們開始通過正現金流把大量資金轉進銀行。這使得公司在不斷變化的環境中有錢進行投資和業務轉化等行動。

我從中學到了四點：

• 財政紀律至關重要。無論你是靠融資還是自己的資金維持公司，良好的財政紀律都是決定成敗的關鍵之一。許多公司為產品質量和品牌建設操碎了心，卻忽視了財政狀況。金錢是企業的血液，你必須要嚴肅對待，認真管理。
• 把財務團隊看做合作夥伴。他們的作用不只是幫你數數而已。一心尋找天才工程師和設計師的同時，也請留意一下天才 CFO 吧。你要找一個比你更在行的人，在 Laura 上任前，我一直是公司內最熟悉財政的那個人。然而，即使你有足夠敏銳的金融嗅覺，還是比不上一個職業高手帶來的作用。
• 控制每個團隊的收支。每一個經理，甚至是每一名員工，都應該知道理財對於公司的意義。我最大的過錯之一就是讓員工無限制地在產品開發和市場行銷上花錢。理財的能力和意識不是天生，在員工培訓的內容務必要加入這方面的知識，要確保重要計劃的負責人承擔起財政責任。
• 精簡機構；持續改造。泡沫破裂後，我們裁掉了20%的員工。雖然這些離去的同事中不乏私交甚好的傢伙，但整個公司的運作並沒有被打亂。很多人在位時做著毫無意義的工作。Lean Startup 把新創公司形容為「學習機器」，意在強調為了提高產品和市場之間的契合度，必須對所有事物保持觀察測量。這很好，但你必須內外兼顧，在觀察外部環境的時候也別忘了思考如何從內部提高效率。

〉〉Web 2.0 之父 Tim O'Reilly：我是怎麼失敗的？（下）