圖片來源：SalFalko

本文作者 Sam Altman 曾被《美國商業週刊》評為最優秀的年輕企業家，他是地理定位服務 Loopt 的共同創辦人和 CEO，該公司於 2012 年 3 月被預付現金卡業務公司 Green Dot 收購。

我最近一直在思考這樣一個問題：那些非常成功的公司在剛起步的時候都是怎麼做的？從我的個人經驗出發，我列出了成功公司的創辦人所具備的十多個特徵。當然現實生活肯定有很多例外，然而很多最終沒有成功的創業公司一開始也做了這些事情，我想可能是價值與公司模式適配度上的問題。 他們在產品品質或者使用者經驗上幾近痴迷──他們在細節上花費大量時間，而且有些細節乍看似乎不是很重要。如果產品的某個部分有一點小問題，或者使用者有一個不好的經驗，這些公司的創辦人就感到渾身不舒服。雖然他們堅信應該要儘快推出產品和疊代，但他們一般不會推出一款陽春的東西。（當然，這不是拖延產品發佈的藉口，不過，會不會有可能是，你為了發佈產品，花了太長了的時間？） 此外，他們不會在創辦人和使用者之間安插任何人做中介。這些公司的創辦人通常親自擔任銷售和客戶支援的工作人員。 他們對人才非常痴迷。成功創辦人對自己團隊的素質引以為傲，並不惜一切代價吸引人才加盟。就像人們說的一樣，他們只希望雇用最好的人，而最出色的創業家在這一點上絲毫不能妥協。如果他們在聘用人才上犯了錯誤，他們會馬上更正。 他們招募人才的過程非常緩慢。為招人而招人的話，他們壓根提不起勁去做。 當然，這也說明了他們對公司文化的重視程度。 他們可以用幾個清晰的字眼來說明公司的願景。這與有些公司需要數個複雜句子來說明願景，形成鮮明的對比，而複雜的說明似乎從來沒有發揮很好的效果。同時，他們可以有條不紊的解釋為什麼他們將會成功，即使其他人在遇到某些問題後慘遭失敗；他們對市場有著敏鋭的洞察力，並相信他們會掌握一個相當不錯的市場。 更概括性地說，他們的溝通能力也相當不錯。 他們往往很早就有賺錢的能力。通常只要他們獲得了第一個使用者，就能產生收益。 他們性格堅韌、冷靜。那些成功公司的創辦人都有種堅韌不拔，處事冷靜的品格。每一次運作遭遇困難瀕臨倒閉，有時甚至一天之內發生數次這種情形，他們應對這種情況就像是掏出一桿槍射擊壞人一樣，從來不會失去他們的理智。 堅韌的品格是可以挖掘和養成的，我見過一些一開始並不那麼堅強的創始人，後來很快就練就了這種品質。 他們會控制開支。除了在招募人才上很緩慢，他們在起步的時候都非常節儉。有趣的是，那些不這麽做的公司（通常都失敗了）總是理直氣壯地說：「我們在構想一個偉大的藍圖」。在一切都運行妥當之後，他們有時也會增加資金投入，但是只花在真正重要的事情上面。 他們會做一些核心使用者真正喜愛的東西。Paul Buchheit 是我所知道的第一個提出這個觀點的人，確實有道理。成功的新創公司幾乎總是先從使用者喜愛的產品作為最初的創業核心，然後使他們對產品產生依賴，再逐漸發展壯大。以我的經驗來看，以大多數人的喜好為出發點制定產品戰略通常都不會發揮很好的作用。 他們有組織地成長。他們對於大的合作夥伴關係一般抱持懷疑態度，並盡可能在較小程度上依靠公關。他們當然不會利用大型新聞會來宣傳其創業項目。平庸的創業者才會依賴於大型公關來幫他們解答自己的成長歷程。 他們專注於成長。成功的創辦人們對使用者和收益的數字了然於胸，當你問他們的時候，他們可以脫口而出。同時，他們會設定下一星期，下一個月和下一年的目標。 他們會在企業發展及未來的戰略之間做好平衡。他們有明確的計劃，並且很清楚自己要做的是什麽。但在那一刻，他們更注重的是計劃的執行，而不是制定好幾年的戰略計劃。 這一特點還可以從第一個創業項目的規模來體現。你不可能從零基礎就直接到一個大規模項目，你必須先從一個不會太大，但也不會太小的項目開始。他們似乎就有一種與生俱來的天賦，做出合適規模的項目。 他們做的事情，最初都不起眼。 Paul Graham 已經討論過這一點。最出色的創業者通常能把小事情做得很大。 他們有一種什麽事都願意做的態度。在創業過程中會有一些枯燥乏味的事情，平庸的創辦人聘僱他人來做自己不想做的事情，而出色的創辦人則會做任何他們認為是對公司有利的事情，即使他們不喜歡做。 他們善於針對事情的輕重緩急安排優先次序。隨便哪一天可能有 100 件事情要處理。那些真正成功的創業家在這方面稱得上果決，他們要確保每天優先完成兩到三個重點工作（優先級的判斷也當然也是必須的），並忽略其他項目。 創辦人都很友好。當然並非個個如此，但我認識的最成功的創辦人都比普通人還更友好些。作為創辦人的他們，堅韌、有競爭力，有時也稱的上殘忍，但總的來說，他們都很友好。 他們對假裝創建一家公司沒有興趣。他們關心的是成功，而不是「看起來成功」。他們不會因為有一個公司的實體而感到興奮，他們不會花很多時間與律師或會計師會面，或進行社交活動或其他類似的事情。他們想贏，但不在意他們看起來怎麽樣。 一個極為重要的原因是，他們願意上手去做那些看似微不足道的事情，比如創辦一個網站，讓你能在別人家的氣墊床上過夜——Airbnb 就是這麽來的。最好的點子在剛起步的時候，大都備受質疑。而如果你注重表象甚於本質，你就會在意別人是否會嘲笑你。兩個選擇：一是做一家會遭人嘲笑，但迅速茁壯的公司；二是待有像有樣的漂亮辦公室裡，但公司的增長曲線是那麽的平緩。你要怎麽選？ 他們對細小的事情也一絲不茍。在平庸的創辦人在誇誇其談其宏偉計劃的時候，優秀的創辦人可能正在做一些看起來很小的事情，而且他們可以快速的完成這些事情。你每次跟他們談話的時候，他們可能已經完成了一些新的東西。即使他們正在做一個大項目，他們也是一個一個小事件逐次攻破，並最後取得大的突破。他們永遠不會消失了一年，什麽也沒幹，然後突然間就完成了一個大項目。所以他們是值得信賴的，如果他們告訴你，他們想做點什麽，就一定會去做。 他們會迅速採取行動。對於一切事情，他們會迅速做出決定，對電子郵件也都迅速回覆。這是優秀的創辦人與平庸的創辦人之間最顯著的區別之一。優秀的創辦人都是行動機器。

Peter Vukovic 是一名在廣告代理商擁有 10 年經驗的設計師與創意總監，他以 Google、LinkedIn 等實例總結了七個使用者介面設計牢不可破的法則（law）¹。這些法則或許是網頁設計師的基本常識，但可能常常被忽略了。

1. 一目瞭然

Gmail 在改版之前，日曆、雲端硬碟、文件以及其它 Google 服務清楚地放在最上方的導覽列，不過改版後，Google 為了「簡化」頁面，將這些功能收攏在一個抽象的符號之內。許多使用者不明所以，他們的滿腹疑問與埋怨瞬間湧入 Gmail 客服。 對於陌生且無法馬上進入狀況的事物，使用者通常乾脆忽視或採取迴避的姿態，這是基本的人性，因此切忌設計讓使用者得花時間思索的設計元素。

2. 優先動作

上圖是 Twitter 頁面，初來乍到的使用者能夠理解他們應該做什麼嗎？顯然使用者應該開始打字發出自己的第一則推文，不過「撰寫新的推文」的輸入框位在左上方，這個位置在整體環境中並不是很突出，從設計的角度來看，Twitter 似乎又想引導使用者搜尋，又想要他們點擊左側選項，太多介面元素混雜，可能令人無所適從。 使用者不必思考就自然而然知道下一步該怎麼做，「優先動作」（preferred action）應當顯而易見。

3. 關聯脈絡

想要更換自己在 Facebook 的名字時，得執行一連串的動作：先到位於右上角的「設定」，點擊「帳戶設定」，找到「名字」，點擊「修改」。反之，在 LinkedIn 上，只要在個人資料欄框內點擊「編輯」，各項資料前方就會出現鉛筆符號，非常直覺的設計。 使用者期望的介面元素是他們能夠輕易控制的。在真實世界中，我們想吃爆米花時，會直接打開微波爐，扭動開關，而不會預期有台微波爐會指示我們下樓走進地下室，摸黑找到電箱啓動 G-35 爆米花程序，這就很像 Facebook 迂迴的修改路徑。 盡可能讓使用者操作網站時易如反掌，如果是可以修改的項目，就讓使用者可以直接在上面修改。

4. 預設值

覺得這段鈴聲很熟悉嗎？肯定熟到都會哼唱了，這段鈴聲大概是全地球最為人熟知的旋律了。這是 Nokia 的預設鈴聲，很多從前持 Nokia 功能性手機的使用者都不會換掉它。 「預設」容易被忽略，但它的力量卻很強大：

• 多數人手機鈴聲維持預設，即時通訊軟體的音效也少有人會更換。
• 多數人從來不會改變電視機的出廠設定。
• 多數人永遠不會更改冰箱的預設溫度。

因此，我們得好好設計所有「預設值」，確保它們是在最實用的狀態，畢竟很多使用者終其一生都不會改動它。

5. 引導指示

想要使用者做什麼，就明明白白地告訴他們。 「期待使用者自己找出方法」和「明確的告訴使用者方法」兩者有很大的差異。例如，LinkedIn 推出「endorsement」（認同朋友的某個技能）功能，它並不期待使用者天生聰穎，馬上領悟新功能該怎麼用，而是建立了一塊以藍色為底色的明顯欄框，隨機出現聯絡人，加上清楚的提示句以及簡單的操作，這項功能很快就推廣出去。

6. 回饋

如果能夠給予清楚而立即的回饋（feedback），使用者用起你的服務會更自在也更有信心。這是很簡單的邏輯，當使用者知覺介面是在傳達某個動作，他們就不致落入盲人摸象的不安感。Gmail 在給予回饋這方面是很棒的例子，使用者每執行一個動作，就會有淺黃底的說明出現，包括「看更多（learn more）」以及「復原（undo）」，這會帶給使用者一切都在自己掌握之中的感受，並且願意反覆使用這款產品。

7. 簡化

比較左右兩邊的表單，兩者要使用者填寫的項目數量都差不多，但左邊大概會令人哀嚎，右邊看起來就簡單很多。沒有人喜歡填寫又臭又長又複雜的個人資料，因為這既無聊、瑣碎，雙重檢查也讓人厭煩。不過如果我們在設計上花點巧思，將之規劃成幾個大步驟，並顯示進度，可以減少使用者抓狂的機會。 把綿延看不到盡頭的表單拆解成 10 個小小的步驟，可以讓使用者更能接受。前者就像巨大的威脅，後者親切也好處理多了，完成的同時也能帶給我們一絲成就感。

去年七月，Yahoo 在 comScore 公布的美國（桌面版）網站訪客數排名中以近 1 億 9700 萬獨立訪客數擊敗 Google 的 1 億 9200 萬成為第一，半年後的今天，Yahoo 顯然已證明了自己並非僥倖，因為 Yahoo 已經連續六個月擊敗 Google。

資料來源：comScore

在去年 7 月之前，Yahoo 上一次奪下冠軍已經是 2011 年 5 月的事了。目前雙方的距離相當接近，在 12 月份的的報告中¹，Yahoo 的獨立訪客數約為 195,160,000，Google 為 192,315,000，差距不到 1.5%。而且，在 comScore 的報告中，Google 跟第七名的 YouTube 網站是分開計算的（雖說 Yahoo 也有 tumblr，只是後者在 Alex 的流量在去年第四季下降了不少²）。

資料來源：Alexa

comScore 的報告僅限於桌面版網站，但相信大家都明白行動平台的重要性，雖說 Yahoo 近期在行動平台上的努力大家都看得見，除了幾個重新設計的 app，新推出的 Yahoo 天氣和 Yahoo News Digest 評價也都很好。但我們若從一些指標來看，Google 在行動平台吸引使用者的表現是明顯領先於 Yahoo 的。以 Android app 下載數為例，Google 旗下的 Google+、Gmail、Google 地圖和 YouTube 安裝數都介於五億至十億之間，Google Drive 則是介於一到五億，反觀 Yahoo 卻沒有任何一個 app 超過一億（最多的是 Yahoo 信箱，安裝數介於五千萬至一億次）。 儘管去年九月時曾傳出 Yahoo 全球使用者數在 Marissa Mayer 加入後成長了 20%（2012 年七月到 2013 年九月）³，然而廣告業務表現似乎沒有隨著變好，導致她最近開除了自己從 Google 找來的營運長 Henrique de Castro，一天之後網站內容總編輯 Jai Singh 也離職。 維持獨立訪客數寶座不是 Yahoo 最值得關心的事。

放下手機電腦，辭掉工作，來一場說走就走的旅行！

摒棄簡訊微信，狼毫宣紙，談一次奮不顧身的愛情！ 在此之前還有一句：科技讓我們更孤獨，我們成了手機的奴隸，我們快要淹死在訊息的汪洋之中了。 關於科技對於人類的影響，各種研究層出不窮，比如喬治亞理工大學的教授 Ian Bogost 寫了一篇題為《The Cigarette of This Century（世紀之菸）》的文章，指美國加州居民的吸菸比例下降不是因為禁菸法，而是由於智慧型裝置的興起，我們開始頻繁查看手機來緩解我們的社會焦慮，在此之前，人們用香菸來安撫心情。 也有科學家發現，導航和電子地圖使我們的方向感更差，自然而然地，科技讓我們更孤獨的論調也被提了出來，網路、電子郵件以及社群網路使人們分散化。比如麻省理工學院的 Sherry Turkle 教授就認為科技壓抑了人們的交往。 《紐約時報》寫道，社會學家 William H. Whyte 早在上世紀六七十年代就開始了一項實驗，用長時間的攝影來觀測人們在公共空間的行為習慣。透過對行為習慣的分析來改變公共空間的規劃，以使人感到舒適。秉承著 William H. Whyte 和助手 Fred Kent 留下的 Project for Public Spaces 實驗方法，Keith Hampton 開始嘗試以觀測數據來回答科技與孤獨的關係，而不是一種感性上的模糊認識。 上個世紀 90 年代中期，Keith Hampton 還在多倫多大學的時候，就參與了一個由微軟、IBM 等公司資助的研究計劃。在多倫多的一個社區，裝配有高速網路，最先進的電腦，還有視訊會議以及音樂分享工具等超前的軟、硬體。 Hampton 發現，與其他還處於撥號上網時代的鄰居相比，這些擁有先進連線裝置的人反而有了更多的聯繫，人們互相問候的次數更多、彼此頻繁地通電話。不止如此，他們透過論壇發起線下活動、組織保齡球聯賽，甚至協同工作，一起處理汽車超速和物品失竊這些事情。結果顯而易見，社區活動顯著增加，科技讓人們聯繫更緊密，而非更分散。 Hampton 輾轉至麻省理工學院、來到賓州大學後（他現在是羅格斯大學的副教授），開始用研究回答與科技懷疑論之間的爭論，而關於科技讓我們「更」孤獨的論調，也要從歷史的角度去對比研究。 Hampton 認為，我們都喜歡把過去理想化，仿佛雞犬相聞、阡陌交通的過去總是落英繽紛其樂融融。對於前同事 Sherry Turkle 的結論——車站裡大家都在玩手機，沒有人交談啦，所以我們比以前更孤獨啦——Hampton 不甚同意。 按照 Project for Public Spaces（PPS）方法，Hampton 和他的學生在紐約、波士頓和費城架起攝影機觀測公共空間，透過 2008 年到 2010 年 3 年間的積累，Hampton 收集到了 9173 段、每段 15 秒，總計約 38 個小時的影片。Hampton 和他的學生總共用了 2000 小時來分析素材中人物的特徵，包含性別、組織規模、是否只是閒逛和使用手機的情形。

上圖就是影片中的截圖樣本，紅圈內代表是有群體的人，而藍圈內則是使用手機且單獨的人，對整個環節的統計後（該截圖樣本不能反映動態過程），26 人中有 19 人是屬於群體、15 人是女性、3 人在使用手機。這 3 人並不屬於群體，逗留的時間也更長，也就是我們所說的「孤獨」。更多意義上，是「孤獨」導致他們玩手機，而不是玩手機導致「孤獨」。 當然，單獨的一個統計樣本不能算是研究成果。對所有 9173 段影片，Hampton 採用數學和程式進行精確統計，以「物理接觸、明顯討論和集體行動」為標准判定，並且多個程序員查看相同內容，確保認知匹配和數據准確客觀。 在這些海量 15 秒的樣本裡，使用手機的情況比 Hampton 預想的要低許多，在所有樣本中，只有 3% 的人被拍到在使用手機，比例最高的 Bryant 公園西北角，使用手機的比例是 10%。同時，這些手機使用者單人出現的比例更高，而在群體中的手機使用者也沒有沉浸其中而忽視身邊的同伴。 同時，Hampton 的研究還證明了，人們比以往更願意在公共空間出現，而不是更宅了（基於美國的統計）。有 7% 的人選擇在同一個地方逗留 15 秒以上，我們可以理解為他在閒逛，而 30 年 William H. Whyte 留下的影像裡閒逛的人很少。其中手機使用者往往更喜歡「閒逛」。同樣證明了，不是因為玩手機而「孤獨」，而是因為「孤獨」才玩手機。 在公共空間，我們與他人的互動程度也在提高，在 1979 年的 PPS 影片中，32% 的人是單獨的，而在 2010 年的統計中，此一比例降低成 24%。 和 Hampton 意見相左的 Sherry Turkle 也承認，Hampton 結論是正確的，不過僅限於他在公共空間裡的觀測結果。而比較私密的家庭環境中，這項結論有他的局限性。同時，因為每個樣本是 15 秒，但人們使用手機的特性是次數多，時間短，往往只是瞥過一眼。正如前面提到的，手機類似於「電子香菸」，只需看一眼的動作來緩解社會焦慮。 這項研究的另一個意外發現是，女性在公共空間出現的整體比例比三、四十年前要更多，而購物區的女性比例則有所下降。 而那些疾呼手機、平板電腦讓我們更孤獨的人是否可以想一下，孤獨這麼主觀的情緒究竟是什麼造成的，真是科技？還是一顆封閉敏感的心？

本文轉自〈馬雲又發內部信啦！這次他說為阿里抗擊微信壟斷而驕傲……〉。

阿里巴巴集團董事局主席馬雲今天向員工發出信件，宣布給全體員工發 13 薪和紅​​包，並重申在「來往」上「在 11 月 30 日前，沒有到 100 個廠外使用者的同學將不會有紅包。任何人都可以有一堆理由，但規定就是規定」。 他在這封信裡彰顯了濃重的危機感。他說，從結果上看，2013 年阿里各項指標是歷史最好的一年，但總體沒有超越自己的期望值。但他提到三件自己驕傲的事：

1. 阿里金融做的餘額寶創新，稱阿里激發和促進了中國金融行業的改革。
2. 全體阿里為「改變和防止由於微信 app 而形成未來中國行動網路的壟斷格局」而積極推廣來往。
3. 日均納稅超 2000 萬元人民幣，折合一年 70 億元。

可以看到，馬雲更樂於把阿里所做的事情賦予歷史使命與主流正義。 以下為全文：

各位阿里人， 又快到過年了。今年是我們實施年度財務預決算到 3 月底的第一年，所以年終獎金要到 4 月 1 日才會決定發不發以及發多少。我們這個月會給每位同事發兩個月的工資（13 薪），以便大家過個好年。 我現在談談今年紅包發放的原則。請大家認真閱讀。 2013 年是很複雜的一年，這一年我們取得了很多可喜的成績，餘額寶，雙 11，雲計算 5K 項目。。。同時這一年我們也開始經歷前所未有的移動互聯網的挑戰。這一年我們在電商領域裡很多事發展的儘管得心應手，順風順水，但各類挑戰依舊層出不窮。同時這一年我們從心底裡真正感受到新技術革命到來前夜的敬畏和激動。。。。 從結果上看，2013年阿里各項指標是歷史最好的一年，我們的既有業務達到了歷史的輝煌期，我們無線各條業務線也在不斷突破，產生了很多的亮點和勤奮優秀創新的團隊。 如果2013年只談三件我驕傲的事，那麼就是以下三件。 1。以餘額寶為代表的阿里小微金服，積極參與金融創新，形成了互聯網金融的新型服務和產品，不僅僅讓普通使用者享受了互聯網金融的服務，更激發和促進了中國金融行業的改革。 2。面對移動互聯網的迅速變局，為了改變和防止由於微信應用而形成未來中國移動互聯網的壟斷格局，全體阿里人個個參與，全員接受挑戰，員工積極推廣「來往」產品和服務「來往」的客戶。這種「one family」的精神讓人感動（當然在 11 月 30 日前，沒有到 100 個廠外用戶的同學將不會有紅包。任何人都可以有一堆理由，但規定就是規定）！ 3。2013 年，阿里巴巴集團的日均納稅超過 2000 萬元人民幣。這是非常令人鼓舞和驕傲的。 以上三條展示的是阿里的精神和文化，可以成為我們​​今年決定發放紅包的原則和出發點。請大家在春節前檢查支付寶帳戶。 我以前說過，工資是公司支付給大家的工作報酬，獎金是你要超越公司的期望值，紅包是集團對特殊年份特別事件的獎勵，股票期權是公司對你未來貢獻的期待。所以，除工資外，其它都是要我們自己，團隊一起通過艱辛的努力爭取來的。 說實話，2013 年儘管我們成績不少，但總體沒有超越我的期望值。我相信大家也能感受到 2013 年，我們有很多事情可以做好但沒有做好，或可以做得更好。我們的收入和利潤雖然大增了，但這並沒有讓我興奮，因為中國很多的小企業，小賣家還是艱難。我們雖然不能保證每個來開網店的人都賺錢，但「讓天下沒有難做的生意」的使命，還遠遠沒有變成每一個阿里人的行動。也許因為這個，我們可能從此不僅沒有紅包，還會沒有獎金，還會失去我們熱愛的工作。 以前，我們對別人，別的行業呼籲，天變了。今天我們發現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩健土地也在變化。這不是因為對手，而是因為我們的客戶和市場，因為新技術的革命在變。變化是一種必然，當然，擁抱變化和挑戰變化，也必須是我們每個阿里人的能力和底氣！！15年的發展，今天的阿里已經具備了挑戰變化的魄力和決心，但我們絕對不能輕視這瞬息萬變的時代，很有可能是由於我們中的任何一個人的疏忽和不求進步，讓2013年成了我們最後一個好年。 昨天那一頁已經翻過去了，阿里人，我們面臨的挑戰是前所未有的，我們昨天的成功很可能會成為我們的包袱，但我們同樣面臨著史無前例的機會。這個國家馬上要興起波瀾壯闊的改革和復興。我們從來不是為紅包，為年終獎而戰，而是為未來而努力，為由於我們，中國十年後的不一樣而努力。 大家春節好好過年，好好陪家人，好好花錢。放假回來後我們一起迎接挑戰，一起變化自己，變化時代。 大年三十晚上，八點老習慣，我們對空敬酒感恩，祝福。。。。。。 替我問候父母親人。 馬雲 阿里巴巴董事局主席 2014.1.20