Julie Zhuo 和 Facebook 設計師 Joey Flynn（照片來源：Rasmus Andersson）

本文譯自 Facebook 產品設計總監 Julie Zhuo 發表於 Medium 的 〈 How to Work with PMs 〉，是接續 〈 寫給產品經理與工程師：如何與設計師一起工作 〉的系列文章，這回主要談設計師該如何與產品經理合作。至於怎麼樣才算是好的產品經理，大家可以參考這篇 〈 如何成為出色的產品經理 〉。

多年前，我曾當過產品經理，然後是工程師，而過去七年我從事的是設計工作。每天我都跟擔任這些角色的人一起工作，每一天，我對產品開發背後的責任、挑戰和藝術都有新的體會。產品經理就像隻變色龍，不斷去適應推出成功產品所需的要件。身為一個設計師，妳該怎麼應付他們和藹可親的魅力、對數據的滔滔不絕、管理團隊的方式和他們對事情侃侃而談的功力呢？請看下去。

請妳明白，產品經理的工作就是成為協助團隊推出成功產品的那個連結者（connector）

這表示產品經理們要很擅長：

清楚的溝通：作為團隊打造偉大產品的助力之一，產品經理必須代表團隊的目標、優先順序、產品規劃藍圖，以及其他組成要素，包含像是法務、行銷、客戶操作、業務等等。這表示他們需要非常清晰、簡潔、切題。設計師或工程師也許喜歡閒聊或咕噥，那沒關係，畢竟這些通常不是他們工作要求的重點。然而產品經理也那樣的話就糟了。這也是為什麼產品經理代表著執行或對外工作——並非他們比設計師或工程師更高尚，而是產品經理通常更擅長溝通，如果他們不善此道的話根本不會被雇用。

良好的組織能力：為了成功推出出色的產品，一名產品經理必須對產品開發的狀況瞭若指掌，注意進度有沒有跟上。當團隊有東西完成，準備推出時，她要能將全局的每一塊都拼湊完整。這需要狠勁，以及忍者大師等級的組織能力。

與各式各樣的人、各式各樣的角色一起工作愉快：產品經理每天跟好幾打跨部會、不同的人來往是再平常不過的事。因為產品經理通常沒有絕對的權威（他們無法直接雇用、開除工程師或設計師），他們必須用行動證明自己、贏得信任。如果產品經理是個混蛋，那麼很快就會損及自己的影響力。人們總是有種印象：古怪、難相處的工程師，不可靠、Don Draper 式的設計師。（編按：Don Draper 是美國影集「Mad Man（廣告狂人）」的主人翁。）但我卻想不出自己的產品經理生涯曾有過類似感覺。同樣的，這樣說可能有點泛化了，可是我認為，平均而言產品經理在組織中會比工程師和設計師更加成熟、對他人更有同理心。

每個產品經理都有一套自己獨有的強項，就跟跟設計師一樣

光是擅長溝通、組織能力強、容易一起工作並不夠，一個好的產品經理也必須擁有以下技能：

執行力：產品經理協助團隊推出的產品是否符合 1. 相對成功的目標、2. 相對按照時程走的執行、3. 團隊的感覺相對良好？越是資深的產品經理，對專案執行起來的野心和期待也要越大（舉例來說，一個較資淺的產品經理也許是負責為 Y 產品添加一個 X 功能，但若是一名資深的產品經理，負責的專案可能就是打造 Z 這套行動 app）。執行的部份如果做得好，就像帶領一艘一帆風順的船。妳得確保每個人都知道自己該做什麼，並且確實去做。船員們哼唱的曲調一致、妳對旅程的估算正確、補給品帶得夠多，當妳決定要航向地圖的 X 點，也不會在半路上被海怪給生吞活剝。

設計思維：產品經理有多了解、崇尚並協助推動一個成功的使用者體驗？一名具備良好設計思維的產品經理會是設計師搶著合作的對象。這並不代表她在技術上要很會設計，可是對於設計提案好不好，她必須拿出挑剔的眼光，還要理解設計師的價值——即便她不同意設計師的建議。

產品願景：產品經理如何解讀市場、現有技術、問題，她針對問題提出創新解決方案的態度是什麼？這基本上是資深產品經理等級的技巧。有遠見的產品經理就像火花——他們能刺激整個團隊勇於追尋大膽、有時甚至充滿風險的新方向。

身為與產品經理一起工作的設計師，請務必要記得，整個團隊一定要保持平衡，確保團隊特性適合手頭上的任務。舉例來說，設計思維較弱的產品經理，理應避免以設計為重的專案，像是產品重新設計，或是針對使用者推出重要的新產品；不然就要跟能夠協助填補設計方面缺口的資深設計師搭配。同樣的，需要讓目標與時程更加結構化的設計師，如果能與一個執行力很強的產品經理合作，便有助於讓設計師更加專注在最重要的工作上。

把產品經理當夥伴、當資源，而非只是工頭，會讓妳的工作變得更容易

需要更加了解產品相關領域的脈絡嗎？妳的產品經理可以搞定（如果他們不行，他們會帶妳纏住某些內行人猛問，或是直到他們找出答案、搞定為止）。想知道顧客、業務或使用者的反應嗎？找產品經理。要掌握目前專案中各種項目的優先順序？最嚴重的 bug？手邊最新的資料可以告訴我們關於 Y 功能的哪些訊息？妳肯定會很感激有人從其他的角度來審視自己剛剛想出來的七個設計點子，並且建議妳該從哪一個開始著手。

妳的產品經理可以在脈絡、數據、有見地的回應等方面提供協助，好讓妳可以全心投入最具影響力的設計工作。妳的產品經理可以保護妳免去周圍 85% 的干擾，使妳專心在工作上。總之別害怕開口。

妳一定會反對產品經理的意見

這一定會發生。大部分的情況這樣都沒什麼關係，這是產品開發三大支柱（設計師、產品經理和工程師）之間相互制衡的天性。以下是幾種常見的意見分歧：

一、產品夠好了嗎？可以推出了嗎？由於產品能否成功、準時推出是由產品經理負責，他們自然有誘因去推動團隊達到較為積極進取的里程碑，這樣才能儘早推出產品，開始著手改善、更新；設計師們傾向於盡其所能去創造完美的使用者體驗，所以會喜歡擁有更充裕的時間用於落實、琢磨他們的設計。兩者都不應走向極端，沒人希望明天就把未完成的爛產品推出，同樣的也沒人想花十年去設計一套完美的註冊流程。要有所作為，就必須及時推出好產品（大部分的人都明白這點，但真正的爭議點在於，什麼才是「好」？什麼才是「及時」？可惜因為某些緣故，這種爭論往往變成一種極端無生產力的諷刺）。所以，妳該怎麼做才能解決這個問題呢？妳可以冷靜、理性地解釋妳目前的立場，分析如果將產品上線時程延後的好處和壞處；妳可以讓具備權威的人士來做決定；妳可以徵詢雙方都信任的同事（我個人的最愛）；妳可以做一些使用者測試來驗證是不是某人的假設有問題。總之，如果妳是跟理性的人工作，即便這樣的意見分歧一再出現，那也不會是什麼大問題。

二、我們可以推出某種設計師覺得品質不佳，但各種衡量指標卻表現得很好的體驗嗎？這很微妙，因為會出現兩種情況。第一種是設計師的觀點正確，而我們追蹤的指標並未正確地追蹤使用者價值（或許是時間太短、或是資訊不完整——例如某個指標表現得很好，但是其他我們沒有追蹤的卻表現很差，但我們無從得知）。如果是這種情況，身為設計師的妳應該要找出其他指標來證明這樣的體驗確實很差。第二種情況則是設計師讓自己個人的經驗凌駕於群體之上，例如使用者可能不喜歡「邀請好友」過早出現，即便長期來看，使用者有越多朋友在用這個產品，產品帶給他們的價值就會越高。

三、我們打從心底不認同這樣的產品策略。這我在 〈 寫給產品經理與工程師：如何與設計師一起工作 〉 講得更多，也是我覺得設計師跟產品經理考慮是否一起工作時，需要嚴肅看待的一點。

無論意見是如何分歧，要是大家對終極目標的認同牢不可破，那麼再多的戰術意見分歧相對來說都容易解決（如果不是的話，請參考前面的第三種案例，或許是改變的時候了）。我發現，將大家爭論的情況錄下來事後再給大家聽非常有用。他們往往會醒悟，然後從中學習。有時候他們回想起來也會覺得當初的爭論很傻。（「我們吵過這種雞毛蒜皮的事？最後根本沒差嘛。」）

產品經理最在乎的，是妳的可靠度

設計師，別像 Don Draper 那樣午餐後就消失去找他的「創意魔力（creative mojo）」，直到禮拜四下午才又出現。我是認真的，在創意的領域裡沒有哪個境界是可以讓妳免於拼命做到最好去滿足承諾的。對，要預測何時閃現符合妳高標準的靈感很困難，但請注意我說的是「可靠」而非趕在每次的期限之前。妳可能不知道一個好的設計何時會被落實，但妳應該花時間去溝通清楚，自己在做的是什麼？為什麼要做這個？如果繼續改來改去的話何時才能完成？分享妳正在進行的工作和妳的流程。解釋為什麼妳仍在探索，是什麼原因讓妳仍然不滿意。事實上，當妳去找產品經理談話的時候，妳在她心中的可靠度就立即上升了，因為這能讓她更有效地去做好產品經理的工作。更棒的是，這能幫助她了解妳，了解妳工作的方式，你們的關係將會變得更緊密。

因為當一天結束後，妳，我親愛的設計師，不能只是認同自己設計工作的目標，妳應該認同的，是團隊打造的產品——齊心協力——才是成就偉大事物的唯一途徑。

這是系列文章的第二篇，敬請期待下一篇：如何與工程師一起工作。

照片來源：Photon™

一款來自巴西，號稱「口袋裡的私人徵信社」的 app，短短兩個月內受到 5 萬 Android 使用者雇用。它的存在讓被跟蹤者毛骨悚然，所以 Google Play 決定下架，而它的消失讓跟蹤狂暴跳如雷。這個 app 名叫「Rastreador de Namorados」，意思是「男友跟蹤器（Boyfriend Tracker）」。怎麼跟蹤法？光看敘述，可能就讓我們渾身不舒服，把 app 下載到摯愛的手機中後，它便開始執行任務：

隨時以簡訊傳送手機主人所在位置、並且複製每一封發出或接收的簡訊到跟蹤者的手機裡，甚至可以迫使對方「誤撥」電話，跟蹤者便能聽到現在他正在說些什麼，對方開啓「飛航模式」也會立刻收到通知。他的一舉一動，無所遁形¹。

Rastreador de Namorados 網站畫面

既然這個 app 那麼恐怖，移除不就得了？開發者很「貼心」，月付 2 美元，就可以讓 app 圖示從螢幕上「假性消失」。每個月區區台幣 60 塊就能請到一個滴水不漏的隱形偵探，實在太划算了不是嗎？

儘管 24 歲的開發者 Matheus Grijo 堅稱，「男友跟蹤器」並未違反任何巴西與隱私權相關的法律，但 Google Play 仍決定將這款 app 下架，不過仍可在其官方網站上下載。是不是自己的慘痛經歷造就這個緊迫盯人的點子？Matheus Grijo 表示自己的感情一直都很穩定，請大家不要擔心。他說²：

巴西人換伴侶的速度飛快，這是個解決方案。大家真的很感激有這麼一款 app 可以知道自己是不是被情人矇騙。

即使引發爭議，但是 Matheus Grijo 說，他所收到的多是正面意見，有 50 個人左右以「男友跟蹤器」發現伴侶不忠，而向他表達感激之意。

一名 47 歲的巴西婦女 Marcia Almeida 說得直白：

巴西人就是善妒啊，我能說什麼呢？它當然會造成大流行。

Marcia Almeida 七年前因遭丈夫出軌而離婚。先前巴西政府曾因美國 NSA（美國國家安全局）監控表達憤怒之意，但談到 NSA 與「男友追蹤器」的差別，她說：

這是兩碼子事，你追蹤的是親密愛人，不是陌生人。

只是，假若你到了需要如此監控親密愛人的地步，還有繼續愛下去的必要嗎？

電影《出軌》畫面

其實以手機掌握伴侶行蹤不是新鮮事，蘋果 iPhone 的「Find My Friends」就曾被對妻子忠誠起疑的丈夫，拿來當作監控工具，確實抓到女方未對自己誠實以告³。無論是「Find My Friends」或「男友跟蹤器」，都需先經過手機主人同意才能運作，但前述案例為男方致贈女方「體貼安裝設定完成」的手機。

這個故事的啓示是，下次伴侶送手機，小心點。但當談戀愛搞得雙方步步為營諜對諜，智慧型手機究竟是讓我們更有安全感，抑或反而加劇了我們的疑心病？

電影「社群網戰」劇照

本文翻譯自 bpodgursky 的文章 〈 Average Income per Programming Language 〉，透過數據分析討論 GitHub 上使用各種程式語言的工程師平均收入概況。本文只能作為一種參考，作者詳細說明了統計方面的種種限制以及可能出現的偏誤。

幾個星期前，我在部落格中描述我如何使用 Git 的 metadata 和 RapLeaf 的 API 來建立 GitHub 上各種組織的人口統計概況（部落格文章點這裡，每個組織的資料點這裡）。

我也曾嘗試用不同方法截取資料，得出針對每種程式語言（而非組織）的人口統計概況。有關使用不同程式語言開發者的刻板印象比比皆是，我很好奇它們如何與現實掛鉤。從每個程式語言使用族群的基本資訊如年齡、收入、性別開始分析，根據我手上既有的資料，要做到這一點並不困難：

• 我採用 GitHub 對每個 repostory 程式語言組成情況的估算。例如，GitHub估計某個專案使用了 75% 的 Java 語言；
• 我從中得知每個專案中使用比例超過 50% 的是什麼程式語言，某個專案中使用此一主要語言的開發人員是誰，並把他們的收入加總；
• 我進而篩選出收入資料點（data point）大於 100 的程式語言。

以下便是收入情況的統計，根據家庭平均收入由低到高排列：

同樣的資料以圖表的形式呈現如下：

大部分的排行結果大致符合我的預期：

• Haskell 是種非常偏學術的語言，因此在收入方面並不可觀；
• PHP 是種較容易掌握的語言，方便非專業的或是初級工程師使用，也因此收入相對不高；
• Java 和 ActionScript 已收入來看則被認為是高級的語言，多用於企業軟體的開發，因此收入頗豐。

另一方面，我不太了解圖表兩端的某些語言，例如 XSLT、Puppet 跟 CoffeeScript，也不清楚造成它們排名高低的原因。

不過在我們下出過多結論前，必須明白這些資料的限制：

• 這些專案是開源的，無法適用於閉源（closed-source）程式開發人員的報酬；
• Rapleaf 資料不涉及總收入資訊，樣本可能因此有所偏差；
• 我忽略了年齡、性別等因素對造成資料分配偏態的可能性；
• 我沒有分析所有的 GitHub repostory，作為樣本的使用者資料可能不具代表性。

這樣說吧，即使在絕對數字上有所偏差，這仍然是比較不同程式語言間相對收入差別的一個開始。

bpodgursky 這篇文章在 Hacker News 跟 Reditt 上都引發不小的迴響，因此他又寫了一篇文章 〈 Updates to language vs income breakdown post 〉 補充更多統計相關的資訊。

韓國 SK 電信（SK Telecom）藝人代言宣傳照

本文轉自〈韓國通信市場為何異常發達〉。

截至 2013 年第一季，​​韓國 LTE 使用者數接近 2000 萬，佔全球 LTE 使用者的三成，日均開戶數達 4 萬名，滲透率達到 35.7%，其中 LGU+ LTE 使用者數滲透率達到 50.2%，三家營運商 LTE 網路佈建達到全國性覆蓋的水準。2013年6月底SK電信（SKT）在首爾及其他部分城市推出世界上第一個 LTE -A（LTE -Advanced）網路，下行速率高達150 Mbps，是 LTE 的 2 倍，標準 3G 的 10 倍，在推出14天後 LTE -A使用者規模超 15 萬，另外兩家營運商 KT、LGU+ 也將於第三季推出 LTE -A 網路。

2013年第一季度韓國 LTE 使用者數較去年同期成長438%，滲​​透率較去年同期成長427%，僅用半年時間使用者數由 1000 萬成長至 2000 萬。韓國電信市場突飛猛進，面積小且人口稠密可能是其快速發展重要因素之一，然而面積小且人口稠密並非電信市場發達的必然因素。韓國電信市場異常發達背後到底存在什麼發展要訣？

要訣一：技術創新

SK電信被認為在電信產業中最具創新性的科技公司之一，是最具創新性的行動服務提供商。自1984年啟動韓國第一代模擬網（1G），SK電信一直引領行動電信服務的普及，1996年全球率先商業化CDMA（2G），2000年商業化CDMA2000 1X，推出視頻電話服務；2006年商業化HSDPA技術，全球率先在WCDMA 3G網路中實現手機應用；2011年推出韓國首個4G LTE ；2012年7月全球率先成功商業化的多載波（MC）技術；2013年6月全球率先推出 LTE -- A網路，全球首款適配 LTE -A網路手機三星Galaxy S4 LTE -A。

SK電信創新突出之處在於網路技術持續創新，而不單是業務創新。區別於其他業務型營運商，SK電信偏向於技術驅動型的電信服務商。技術驅動型在於電信服務商掌握網路核心技術，可以自主驅動網路的演化，而非單純依賴外部技術輔助被動推動網路演進。

技術主導型與業務主導型的重要區別在於，技術主導往往以滿足使用者需求為基本出發點，業務主導則為以營運收入、利潤為基本出發點。技術主導考慮更多的是需求，技術成為推動需求，引領公司發展的主要因素。業務主導考慮更多的是成本問題，在業務主導公司中，制約其發展不是技術，更多的是營運成本與利潤。當一項有用的技術出現，大大改善使用者體驗，滿足使用者需求，在技術主導公司中技術可能得到推廣，而在業務主導公司中，迫於技術推廣成本龐大，技術往往得不到有效推廣。

技術演化帶來電信市場發達

相較去年同期，2013年第一季 SKT ARPU 成長 4.4%，KT 成長8.3%，LG+ 成長19.8%。這主要由於更多使用者開始使用 ARPU 值更高 LTE 網路。2013 年第一季，​​SKT LTE ARPU 比整體 ARPU 高44%，比整體智慧型手機 ARPU高22%，如下圖所示。

電信業成長一度依賴使用者滲透率與 ARPU 值提升，但隨著使用者飽和、資費下降、顛覆性商業模式出現，作為電信主要成長來源的 ARPU同樣面臨下滑趨勢。然而新網路技術的普及，電信業可以再度迎來ARPU的持續成長。

目前電信營運商所面臨量收不匹配的問題，其實是偽問題，流量壓力並不存在，流量困境只是電信營運商迫於短期成本壓力自設障礙。電信營運商大可以加快網路升級步伐，流量問題自可迎刃而解。

技術演化創造更多新商業機會

新網路技術有效支撐新業務的發展，新網路演化伴隨著新業務生態誕生，新業務所帶來的收益遠遠大於推進網路演化的成本。SKT 往往率先升級網路，隨即推出新業務，新業務在得到網路有效支撐情況下往往受到較多使用者歡迎，得​​到意想不到發展效果。

隨著 LTE 網路成熟、 LTE -A 網路的普及，電信業真正走向行動寬頻數據時代，以數據為中心的時代將帶來更多新商業機會，電信營運商將迎來前所未有創新機遇，業務轉型或變革都將創造無限商機。

要訣二：產業鏈合作

韓國營運商除了技術創新突出，還有其他營運商無法比擬的產業鏈控制優勢。除了KT，SKT、LGU+均為韓國大財閥的子公司，這是韓國營運商與別不同的地方。韓國財閥經營項目普遍涵蓋多個產業或者同一產業上下游。

SK集團曾一度擁有自主手機生產商SK Teletech（後被泛泰收購），目前擁有通訊設計研發公司SK Telesys，2009年推出W品牌手機，SK集團在2012年還收購半導體公司海力士（Hynix）， LG集團旗下則有龐大LG電子。韓國營運商通過集團力量輕鬆掌控產業鏈的上下游，還與三星、泛泰等終端廠商保持戰略合作，保證網路、終端、應用的協力配合。

韓國營運商還考慮與合作夥伴如何實踐共贏。SKT、KT都推出雙贏夥伴政策（win-win partnership policy），SKT主要為合作夥伴提供技術支持、培訓、資金援助、獎勵等，KT提出「三不政策」主要為不阻遏、不爭利，不互為競爭，鼓勵現金結帳等。雙贏夥伴政策一定程度能扶植中小規模公司，壯大產業平台。以下為SKT雙贏夥伴合作平台。

韓國電信市場成功不僅僅是韓國營運商有足夠戰略與目光，更是韓國通訊產業鏈生機蓬勃，韓國終端廠商同樣引領全球，韓國手機遊戲、音樂、影視等增值服務無不走在世界前端。韓國電信市場成功是整個產業鏈生態造就出來的，而這生態形成則要歸因於更底層的政府政策制度等。

要訣三：公平競爭與政策

韓國通訊委員會（KCC，前身為韓國訊息通訊部）通過實施非對稱管制，壓制壟斷，實現某程度自由競爭。非對稱管制實則是監管部門對主導營運商與非主導營運商在資費、結​​算、準入等方面採取非對稱的管制措施，推動市場競爭格局形成。主要措施包括資費管制、互聯互通（interconnection）管制、市佔率管制、號碼攜帶與統一前綴號、頻譜管制、終端補貼管制等。以上管制措施大多數為壓制主導營運商，偏袒非主導營運商，實施差異化對待，規範有損公平競爭行為，確保市場公平競爭。

非對稱管制有助建立有序競爭體制

2000年4月韓國公正交易委員會要求SKT在2001年6月底之前把市佔率所佔總額的比例降到50%以下，否則每天罰款10億韓幣，SKT採取停止促銷、減少廣告、對欠費使用者強制停機等一系列降低市佔率的措施，營業人員還主動勸使用者去KTF（合併為KT）和LGT（合併為LGU+）兩家公司申請入網。經過努力，終於把佔有使用者市佔率的比例降到了49.7%，同時KTF的市佔率升到34.5%，LGT達到15.8%，建立穩定的經營基礎。市佔率等管制措施避免出現市場過度失衡的局面，建立有序的競爭格局。

非對稱管制有助加快新業務推廣

2012年12月，SKT、KT和LGU+因在激烈的市場競爭中為搶奪使用者提供違禁補貼而遭到KCC重罰。SKT被罰68.9億韓元，KT和LGU+分別被罰28.6億和21.5億韓元。三大營運商在一段時間內還被禁止簽約新使用者：其中LGU+為期24天，SKT限期22天，KT被禁20天。

KCC認為電信企業試圖以過度補貼從對手公司挖走使用者的做法有損公平競爭，敦促行動營運商將注意力集中在提供高質量的服務和降低服務費用上。終端補貼管制在一定程度遏制營運商惡性競爭，將更多資源放在技術研發與創新，提高服務水準，降低資費。

韓國從行動市場開放之初就開始實行非對稱管制措施，為韓國行動市場帶來有序的競爭環境，行動市場基本上形成「競爭加劇—市場擴大—投資擴大—競爭加劇」的良性循環，為韓國行動電信市場的發展提供成長的動力。所應形成良性循環機制確保營運商有足夠的財力與精力創新業務與普及網路，而不是在惡性爭奪使用者中互相耗損。

韓國通訊委員會不僅實施非對稱管制政策，還有消費者保護的相關政策。消費者保護並非構建於政策之上，而歸根於公平自由競爭環境當中。在沒有公平競爭環境，即時有再多消費者保護政策，消費者也不會得到應有的保護。公平競爭環境，無論對於電信服務商還是消費者都是十分重要。市場良性可持續發展，公平競爭環境是不可或缺的要素。

賽立信通訊研究認為，韓國電信市場異常發達背後存在眾多原因，而眾多原因歸結起來韓國電信市場成功只源於整個市場形成一個良性發展系統。技術創新、產業合作、公平環境三者之間存在互相促進的良性關係，技術創新既基於公平環境，又由於創新所帶來機遇給商業環境帶來更多公平空間，機遇與公平空間同時給大企業與小企業創造出合作機會，產業合作也最終促進技術的創新。

韓國電信市場發達，歸功於政府有效監管與產業鏈的協助，同時也由於韓國通訊營運商擔負起普及前沿訊息科技的重任，引領訊息科技進步，才能造就韓國電信市場成功。

通訊營運商應不僅僅是網路營運的提供商，只管向使用者收取套餐月費，更應該是普及前端訊息科技的引領者。（賽立信通訊研究部謝劍超）

備註：韓國三大營運商簡介

• SKT：SK Telecom，隸屬SK集團，韓國第一大行動營運商，2013Q1無線市佔率為49.36%；
• KT：Korea Telecom， 2013Q1無線市佔率為31.72%；
• LGU+:LG Uplus，隸屬LG集團，2013Q1無線市佔率為18.92%。

本文作者： 賽立信通訊研究部謝劍超

文章來源於賽立信競爭情報網，原文連結。