▲ Julie Zhuo（照片來源：Silverisdead）

本文譯自 Facebook 產品設計總監 Julie Zhuo 發表於 Medium 的 〈 How to Work with Designers 〉

多年前，我曾當過產品經理，然後是工程師，而過去七年我從事的是設計工作。每天我都跟擔任這些角色的人一起工作，每一天，我對產品開發背後的責任、挑戰和藝術都有新的體會。對於想要搞經楚設計這個奇怪、銳利、helvetica-typed 世界的工程師和產品經理們，這篇文章正是為你們而寫。

若想使用設計師語言，請停止說那些指標的事，改聊使用者。

其實大多數的情況下，「指標」跟「使用者」意思不會相去太遠。舉例來說，你或許是希望設定一個目標，讓註冊頁面的轉換率提高 X%；另一種說法其則是：你想要掃除那些阻止使用者註冊、使用產品的障礙。但是你看，「說法」在這裡就變得很重要——讓使用者更容易註冊 vs. 優化註冊流程的轉換率。前者談的是對使用者的價值，後者則是公司為了成功所產生的需求。設計師做事的心態一般來說是比較偏向使用者這邊。

其他像是：

我可以增加這個按鈕的點擊率嗎？=> 我們如何才能讓使用者知道這個貼心的新功能用起來多麼簡單？

我們希望這個改變不要對指標帶來衝擊。=> 我們需要確保這個改變不會讓使用者有使用上的困難。

來吧，提高病毒散播係數！=> 鼓勵喜歡這個功能的使用者跟朋友們分享。

每個設計師都有各自的強項，而這些強項需要用來解決合適的問題

每個設計師都不一樣，即便是「全明星等級」的設計師對於問題的思考也不一樣，這是因為設計包含：

視覺設計：這一類包含了字體、對比、階層、「舊的東西看起來好嗎？」 等。你看對地方了嗎？細節是琢磨過的還是馬虎的？最重要的是，這個視覺設計是否系統化。

互動設計：使用者要做 X 的話簡單容易嗎？導覽系統做得好嗎？轉換和動畫會讓 app 用起來更加直覺嗎？

產品設計：這個設計有成功地解決問題嗎？這個設計好用嗎？產品有明確的願景嗎？有帶來價值嗎？

有些設計師在視覺表現方面技驚四座，但是對互動設計卻沒什麼經驗；有些設計師可以做出聰明的產品策略，然而在執行層面就比較弱。每個設計領域都有非常艱深的問題要解決，挑出合適的設計師去解決問題顯得非常重要。你不能隨便換掉一位設計師，卻又期望新的設計師可以在專案上表現得跟前任一樣。一般來說，要做出好的設計，就得面面俱到。如果你只能有一位設計師，那麼他最好要是個通才，而非在某方面很強，其他都很差；反之若你有設計師團隊，能聚集各領域的高手也許就行得通。

愈是資深的設計師，愈是應該負責解決抽象的問題

為了更進一步說明，我用以下幾個等級和對應的職責作為例子：

設計師等級一：設計一個表格讓使用者編輯他們的個人檔案。這很明確——假設使用者有個人檔案要編輯，而解決辦法就是按需求設計出一個表格。

設計師等級二：設計一個好的介面讓使用者編輯個人檔案。解決方案可以是一份表格、一個所見及所得（WYSIWYG）的編輯器，或是一個彈出式視窗。

設計師等級三（廣）：設計一個編輯個人檔案、發表文章、更改設定等等的系統。現在我們談的就不僅是編輯個人檔案，而是具備一定彈性、橫跨整個 app 運作的編輯系統。

設計師等級三（深）：設計一個方法讓使用者「想要」更新他們的個人檔案。在這裡，我們討論的是，設計師需要自問：為什麼使用者應該去更新個人檔案？何時更新？如何才能好好地傳遞這樣的請求（請使用者更新個人檔案）？

設計師等級四：為 app 設計一個可以提高使用者真實性的解決方案，此時「編輯個人檔案」說不定根本就不是我們的焦點，或許一個讓使用者互相檢驗（peer-review）的系統會更好。

設計師等級五：要能發掘產品對 app/公司/網站而言最大的問題在哪裡，並且設計一套解決方案。到了這個最高層次，最頂尖的設計師將能推動一個產品的願景。

編按：推薦各位讀者閱讀這篇 Rdio 設計總監 Ryan Sims 的採訪，有助於明白頂尖設計師是如何看待抽象問題、如何去推動產品願景。

換言之，如果資深設計師對產品的策略及願景有很深的掌握度，那麼他們將會表現出高度的生產力。反之，如果一個資深設計師被指派一個菜鳥等級的任務（例如：設計一個表格），但他打從心就不認為表格會是解決問題的最佳辦法，那麼他不僅會很不開心，說不定還會表現得很差。陷入這種緊張的狀態是影響團隊士氣的源頭：越是資深的設計師，如果不能完全認同產品的願景或策略，那麼他們感受到的挫折便會越深。

設計師花越多時間跟其他的設計師交流，作品也會變得越好（設計師本身也是）

設計師對其他設計師作品提出意見是推動進步的最佳方式之一。如果一個設計師老是獨自工作，從未將自己的作品拿出來與同行交流，那麼幾乎可以保證他們的設計會比定期交流之後的結果差。這也是為何要鼓勵設計師在專案開發階段（設計還不斷在更改的時期）多與其他設計師坐在一起工作，並且只在專案的執行階段才被鼓勵與工程師一起工作（當主要設計定案、執行變得更重要的時候）。

設計師為工作付出的努力與價值大多是很難被衡量的

這是因為一個設計師的目標是成就一個高品質的體驗——並非僅止於產品的一個面相，而是整個體驗，而且要能經得起時間考驗。我們就談談雜亂（clutter）吧，從質來看，大家通常會認為雜亂是不好的，那麼設計上要加東西加到什麼程度才會變得「太雜亂」呢？這根本難以量化。同樣的，那個剛新增的設計不太可能立即影響使用者，但是慢慢地，像海浪一點一點削去岩壁，東西越加越多，有一天使用者會發現你的網站變得亂七八糟。這時候，就會有其他顯得更加清新、簡約的 app 冒出來解決你的 app 所要解決的問題，這時就太遲了。

同樣的，設計師常常會推動一個 app 或系統不同部分之間的一致性。也許這看起來過於挑剔，因為在功能的層面上如果上傳照片的流程一致，這樣不就夠了嗎？

問題是，使用者不是只上傳照片。他們也許還會上傳影片，如果上傳照片跟影片的方式設計得完全不同、兩者完全獨立，這很容易混淆。使用者上傳照片或影片會很痛苦。想像一下，如果電腦的「檔案」選項在每個程式的位置都不一樣，有的在左上方、在右上方、底部或是任何地方，肯定會是一場惡夢。

的確，有時候設計師對於輕重平衡掌握會失控。設計師會傾向於過度注重個人的經驗而輕視整體。同樣的，設計師有時候並非產品的目標使用者，卻會以自己的個人體驗作為指標，決定要把焦點放在哪裡。（當然，我在這裡講的東西也未必適用於所有設計師。）然而事實上，因為設計一直在變化，短期內量化指標有漲有跌，難以評估，例如使用者的信任、理解，以及長期的情感和喜悅——都會因為設計師的推動而有正面的影響，然而這卻是難以用數字去量化的。

設計師最在乎的，還是細節

真的，想讓設計師臉紅心跳、渾身飄飄然嗎？把每個像素模擬到位，設定一個高標準，不收爛貨，為了圓滿一個小細節不惜更進一步，或是多花一個晚上去做那些擺明就是要取悅使用者的東西。每一個我認識的設計師，都非常樂意與尊崇設計價值的產品經理和工程師一起犧牲夜晚和週末，共同努力去成就彼此所信仰、團隊中大家都想做的、好用的、一流的、真正更上一層樓的產品。

敬請期待後續系列文章： 〈 如何與產品經理一起工作：設計師的小抄 〉 與 〈 如何與工程師合作 〉。

圖片來源：Flickr

台北市擴大營運近一年的微笑單車，廣受市民與旅客歡迎，騎著小小黃穿梭大街小巷蔚為城市新風景，最近日本 AV 女優波多野結衣一張騎台北招牌單車的照片，勢必又將吸引更多男子爭騎 YouBike，若能騎到女神騎過的那台，此生大概無憾。

YouBike 擴大營運一年，目前全台北共有 103 個站點、3456 輛車，單日使用量逼近 43000 次¹，好成績有目共睹，不過這也經常導致一車難求，幸而已有不少專為 YouBike 設計的 app，讓使用者方便掌握各站點的可租借數量與停車格數量。

而最近一款由台灣大學學生開發的 app「Ubike」，除了能夠顯示車輛數量，還增添了一項獨特的功能：預測等車的可能時間，讓使用者得以判斷熱門站點借還車所需的等待時間。據開發團隊 SMD Lab. 張哲誠的說明，他們是藉由計算前一小時的租借車情況，推估此刻所需等待時間，並會刻意延長兩三分鐘，避免誤差。

SMD Lab. 對 Ubike 清新簡潔的使用者介面相當自豪。代表站點的水滴符號佈滿地圖，綠色填得愈滿表示車子數量充足，反之水滴愈空就代表車子剩沒幾台，一秒即知有無車位；另外也可以讓使用者紀錄 30 分鐘免費騎乘的時間；還提供天氣、總騎乘人數資訊。

使用者，就是 app 開發最佳顧問

Ubike 推出五天即登上 app store 旅遊類排行冠軍，兩週下載次數破 2 萬，並獲得不少大眾媒體報導。這款讓我們不再撲空或枯等，而能面帶微笑騎單車的 app，前後加上街訪，只花 20 天即開發出來。神速的背後，沒有什麼特殊技巧，實踐「創新」、「設計思考」、「精實創業」和「敏捷開發」等酷炫創業名詞的第一步很簡單：出門去，與使用者對談。

和很多創業團隊一樣，他們最初也是為了解決自己的問題——對現有的 YouBike apps 不滿意，乾脆親自動手做。為了驗證需求，六名成員花了十天時間實際到忠孝敦化、公館等熱門站點實際訪談 20 名路人、在網路上發送並回收 500 份問卷，app 完成後找了 60 位使用者實測，快速找到現有 app 裡欠缺的功能，亦即 Ubike 最大的賣點：預測等待時間。

張哲誠於部落格中表示²，團隊成員皆非 Ubike 的重度使用者。如果他們只是待在工作室裡盲目摸索，或許永遠也無法捕捉到這項失落的需求，他們也曾因對開發順序意見不合而發生爭執，解決爭端最有效率的方式，便是直接請使用者裁決。矽谷知名的創業導師 Steve Blank 曾說：

走出建築物，去和你的用戶對話，在好的點子，若沒有經過一手的用戶回饋，都只能稱做是假設，也只不過是是稍微有邏輯的猜而已！

他們並不急著開發程式，而僅是以簡單的設計原型讓使用者模擬操作（POP 便派上用場），最後再以問卷型式確認最終需求。從街訪－設計－開發，每個階段都環繞使用者，不厭其煩反覆溝通，得出許多「在辦公室意想不到的結果」。從開發者的部落格中，看得出他們對使用者行為的研究下了不少苦心，但如此一來卻可以節省許多時間，並且精準抓到需求。成品上架後，也確實締造不錯的成績：

在 2 周的時間內，這支 app 很快獲得 app store 旅遊類第 1 名成績。如果仔細看我們後台的數據，我們發現：留存用戶（下載後有持續使用）超過 80%，平均一天打開 1.8 次，停留時間超過 37 秒，最高創下每秒同時有 400 位用戶在線查詢的紀錄。

Inside 先前報導過的書籍收藏 app「Bukr」同樣奉行「精實創業」精神：

先以「最小可行產品」試水溫，考量市場反應與書友回饋，再做調整。

兩者都藉由接觸使用者找到需求。而在產品推出後，當然也必須繼續關注使用者的意見。如果你的 app 是以使用者為中心的服務，Google Venture 合夥人 Bradon Kowitz 建議：

所有團隊都應該存在一位隨時到處「趴趴走」的人，當成員彼此對某個功能爭執不休，他要能夠當機立斷：「我現在立刻出去詢問客戶的意見，今天晚上我們就會知道答案。」

拒當鍵盤創業家，讓使用者來解答，Ubike 做了不錯，而且成功的示範。

Photo Credit:  Center for American Progress

紐約市長彭博日前在 Linkedin 發表「Top 5 Tips for a Successful Entrepreneur」一文，談他從創立彭博社、擔任紐約市長到資助慈善機構，一路走來體悟到要成為一位成功創業家的幾個條件：

1. 勇於冒險犯難

人生太短，短到你沒有時間避免失敗。

1981 年，當時 39 歲的彭博被所羅門兄弟公司解雇，那是他生涯中唯一一份全職工作，「a job I loved.」彭博說。

但彭博沒有顧著緬懷過去，他冒險地創立自己的公司，本著一個幾乎所有人都認為會失敗的點子：「把財經資訊帶到人們眼前，就在他們的電腦裡」記住，當時還是個人電腦尚未普及的年代。於是彭博創立「創新市場系統公司」也就是彭博社的前身。

2001 年，彭博正猶豫是否要競選市長時，許多人建議他不要參選，「他們害怕我會失敗」彭博說，「但有一個人告訴我：『如果你能想像自己發表落選演講的情景，那麼有什麼好不去的呢？』這是我聽過最好的建議」，後來彭博決定參選，並且三度連任紐約市長。

為了成功，首先你必須準備好接受失敗，同時你必須有勇氣面對它。

2. 為自己創造好運

彭博認為：成功有一部份來自運氣，工作得越努力越認真，你會得到更多的好運。

無論做什麼工作，即便不是心目中理想的工作，彭博認為都要努力認真地經營與付出。當個最早進去、最晚離開辦公室的人，認真工作吧！在你意想不到的時候會有好運發生！

3. 持之以恆

在彭博初創公司時，每天都會帶幾杯咖啡他的目標客戶 — 美林證券 — 並在美林證券的走廊開始與員工打交道。

「嗨，我是麥克・彭博，我帶了一杯咖啡給你，我們能聊個天嗎？」就算對彭博的舉動或他到底是誰感到納悶，美林證券的員工還是會接受那杯咖啡。

而且不止一次，彭博好一陣子都這樣帶著咖啡和美林證券的員工打交道，從中他了解他們的潛在客戶，和他們真正需要的是什麼樣的產品。

在創立公司後的第三年，美林證券向彭博購買 20 台數據終端機，成為彭博的第一個大客戶。

4. 不要停止學習

在眾多英文單字裡，彭博認為「Why」是最強而有力的單字，沒有什麼比「Why」作為開頭更有力了。不要安於現狀，時時發問，無論投身於何種領域，當一輩子的學習者。

世界上有太多停止學習、自認無不知曉的人們。「你可能已經遇過好幾個了—— 你還會遇見更多」彭博說。這些人最喜歡的單字是「No.」他們有千百種理由解釋他們為什麼無法這麼做，或他們為什麼不能這麼做。

如果你想履行你的理念，如果你想讓這個世界變得更美好，彭博說：「不要聽信他們說的，不要被他們震懾住了，而且不要變成他們的其中一員」。

5. 懂得付出才是真正的成功

最終，每個人都會為自己的成功或失敗負責，但真正的成功是當你願意與他人分享之時。到了那天，問問自己：是否讓別人的生活有那麼一點不同、更美好了呢？

彭博的第一筆慈善捐款是給母校約翰霍普金斯（John Hopkins）大學的 5 美元支票，捐款時間就在他畢業不久後。而後彭博持續地捐款給母校，累計至 2013 年初，捐款總金額逾 10 億美元。最後彭博告訴我們：「不必很富有才能付出，讓自己參與其中，付出你的時間和才能」，一起讓世界變得更美好吧！

本文作者為 Sarah Lacy，原刊登於 Pandodaily。

這段時間裡，PayPal 總部每一層樓都完美地呈現出這家公司的過去、現在和未來。

總部三樓被褐灰相間的六邊形小隔間填滿，儼然 20 年前標準的科技公司辦公室風格。要不是有顏色做區分，你還以為自己來到了 Yahoo!。小隔間高高的圍牆擋住了大部分的自然光，坐在裡面的人會有種與世隔絕的錯覺。PayPal CEO David Marcus 眼裡滿是對這種佈局的不屑。

四樓是一整個空曠的空間，就像一個中學禮堂。那些六邊形小隔間被拆開來堆在了牆邊。因此，San Jose 六月的陽光才得以毫無阻礙地穿透整個空間，讓人睜不開眼。「下一步就是地毯了」Marcus 說，意指那些被壓在隔板下的醜陋褐色織品。

到了五樓，你目光所及的景象將是 PayPal 未來的寫照，這是 David Marcus 心目中的未來。整個樓層的絕大部分面積由充滿現代風格的白色或鍍鉻辦公桌組成開放式的辦公場所。突兀的隔板不見了，沿著牆設置的幾處座椅將會被當成討論室使用。剩餘的空間則被用來安排成僅有的幾個封閉式小型談話間，隨時可以用來進行更「深入」的討論。

Marcus 想要透過這種方式鼓勵員工之間的接觸和互動，讓他們經常進行合作而不是開著沒完沒了的會議。很快，整間公司都會採用這種設計。Marcus 對於 PayPal 的「會議成癮」很是不滿。他強迫員工們在各方面都盡可能的共同完成；他要把公司變成由小團隊構成的組織；他要強迫PayPal 像一家新創公司那樣運行。

這麼做無疑會引起一些頑固派的不滿，不少人對於 Marcus 在過去一年五個月裡所做的改變表露出抵抗的態度。而在 Marcus 眼裡，這些人「必須要走」。

「矽谷多的是小包廂給他們坐」他說，「我歡送他們。我知道這麼做很殘酷，但必須要讓人們知道我要做什麼，這就是現實，你無法緩慢而溫柔地去改變組織文化。你需要幾次大動作，越大越好。」Marcus 的意思很明顯，適應不了你就得離開。因為，不破不立。

為尚未出現的困境尋找解決方案

Marcus 主導的是一場非同尋常的逆轉，是一步為 PayPal 的未來所走的棋，是為尚未發生的危機所做的補救措施。因為與眼下其它陷入泥淖的科技公司不一樣，Marcus 手中的 PayPal 在電子支付市場裡是絕對的老大，它幾乎在任何方面都領先於同行，無論是市值、規模還是資金流量，並且都還在繼續增長當中。儘管有 Braintree、Square 和 Stripe 這樣的強力對手，該產業的發言權還是被 PayPal 牢牢抓著。

eBay 對 PayPal 的收購堪稱是矽谷最成功的運作之一，後者對 eBay 營收的貢獻在今年達到了驚人的 43%。eBay 老大 John Donahoe 更是不止一次向外界表示 PayPal 將會超越 eBay。

然而這一切帳面上的優勢將會轉變成危機。

網路效應 – 某個產品或服務的價值隨著使用者數量的上升而增加的現象，是最讓矽谷著迷的理論之一。它可以賦予先到者巨大的競爭優勢，以至於即便是極具實力的後起之秀，也難以在短時間內構成值得注意的威脅。網路效應可以輕鬆地讓你的夢想翻 10 倍。

所謂物極必反，一切看上去如此美好的 PayPal 卻很有可能成為網路效應過度的反面例子。對 PayPal 來說，其在支付安全、反詐騙和使用者信任度等電子支付關鍵方面取得顯著成就，已經圍繞著公司築起了一道堅固的圍牆，使得公司看起來像一座守衛森嚴的城堡。

換句話說：PayPal 失去了活力，不再創新。20 年前，由 Max Levchin、Peter Thiel 和 Elon Musk 組成的黃金組合創立了 PayPal，當時 PayPal 是最具雄心的新創公司之一。之後，隨著這三人的相繼離開，PayPal 飛快的發展速度便持續放緩。PayPal 的技術力量開始萎縮，但仍然在成長；它的追隨者越來越少，可是仍然在成長；儘管仍然在成長，但速度越來越慢，變得越來越臃腫，也越來越落伍。

「我從沒見過一家公司有著如此多的毛病還能保持成功。這可真是奇葩。」Bill Scoot 說，他是 Marcus 掌舵後的關鍵任命之一，作為前任 Netflix 電商 UI 主管，他負責 PayPal 的使用者體驗和組織機構簡化。

據了解，前幾屆的 PayPal 領導階層會主動放棄對頂尖人才的追求，因為他們怕這些難以控制的天才工程師和開發者們成為一股破壞性的力量。那些只會按照主管意志行事、剛好在及格線上的員工才是他們的最愛。

當時的 PayPal 像是步入老年一般沒有生氣且步伐緩慢，舉例來說：如果要改一個網頁上的字詞，你不得不花 6 個星期來走相關程序。因此，指望 PayPal 在短時內拿出一個能和 Square 抗衡的產品簡直就是不可能，即便只是完全照搬而已。事實上，PayPal 在 Square 發布兩年後才拿出一個類似的產品。一年前，當 Musk 被問到為什麼要給 PayPal 的競爭者 Stripe 投資時表示：「和他早在 2000 年就做好的規劃相比，PayPal 的產品計劃實在是太小家子氣了」。

同時，PayPal 倚賴的自動化客戶服務也因為頻繁的「意外」當機而造成使用者不可挽回的損失。這也給 Braintree 的人工服務可乘之機。PayPal 拜占庭式自動客戶服務的經典案例恐怕要屬價值 $2500 的小提琴事件：當一名買家出於對自己購買的一把古董小提琴的不信任而向 PayPal 提出退款要求時，PayPal 客服居然要買家先銷毀小提琴（事後被證明不是贗品）以獲得退款。而這家公司當時對此事的回答更是讓自己顏面掃地：

受限於 PayPal 的隱私政策，我們不方便討論這件案子。PayPal 一向認真地審查每一項申訴，通常我們會在買家出具有效的第​​三方認證的情況下直接銷毀贗品。PayPal 這麼做的原因是因為在很多國家的法律下，包括美國，將贗品寄回給賣家是違法的。

這就是當時的 PayPal 在處理外界關係時的離譜程度。沒有巧妙的技巧和靈活的戰略、主動避開「叛逆」的頂尖人才和尾大不掉的臃腫結構，PayPal 彷彿像一台複雜的機器般運轉，每個人只需做好自己的本分就可以了，思考是完全多餘的。

你覺得說得太過份了嗎？不如先來看看誰才是最尖銳的批評者吧，不是沮喪的消費者，不是那些匿名的網友們，而是 PayPal 的現任管理接層：

Bill Scott，現任 PayPal 的 UI 設計主管在接手工作時說：「wow，這有點超過了」。

Hill Ferguson，PayPal 的全球產品副總裁：「鐘擺從新創公司的方向搖向了金融機構的方向。現在是時候擺回來了。」

2004 到 2006 年間的 PayPal 總裁 Jeff Jordan：「我想至少有 5 年沒在這兒見過創新的影子了。」

意外的機遇—「我可不是為了進 PayPal 而開公司的...」

當 Zong 在 2011 年被 PayPal 收購的時候，David Marcus 和 Hill Ferguson 也被帶進了 PayPal。我和 Marcus 在今年的 D conference 上第一次見面時，是他主動打的招呼。鑑於我在過去一年裡寫了不少批評 PayPal 的文章，我當時期待的是一場激辯。然而結果卻出乎我的意料，Marcus 為我的文章能幫助他在公司內證明他的看法而感謝了我。

在現任領導層眼裡再明顯不過的問題，卻被 PayPal 的上一屆高層給忽視了。果然，eBay 的再次崛起有部分功勞是 PayPal 的。這點在過去被那些認為 PayPal 沒有問題的觀點作為主要證據。就連到了收購 Zong 的當下，那些高層還是認為 PayPal 一如既往地不存​​在任何問題。直到 Stripe、Braintree 和 Square 的出現讓當時的 CEO Scott Thompson 意識到那些問題確實是言之有物。「這（Stripe 等的出現）證實了我們的話，」Ferguson 說。

跟我有過單獨談話的高層都提過這三個公司對於 PayPal 構成的威脅。其實，鑑於這個行業的高門檻，這三個公司本不應該出現。可惜 PayPal 卻在陰溝裡翻船。「我很慶幸這幾個公司的存在，」Bill Scoot 說，「這給我們敲響了警鐘。」

隨著一名叫做 Elliot Jay Stocks 的小企業家一篇名為“「Good riddance，PayPal 」的文章被 Hacker News 選中發表，一陣針對 PayPal 客戶服務的批評指責如狂風暴雨般席捲而來。

Marcus 做了一件他的前任 Thompson 永遠不會考慮的事情，一個和 PayPal 小提琴事件的反應有著天壤之別的舉動：他親自到 Hacker News 的評論欄裡承認了問題，表達歉意並許下了解決問題的承諾。Marcus 的話意外地直截了當，他表示意識到了開發人員們對於 PayPal 的「厭惡」，並許諾要「讓這家公司再次變好」。他寫道：「這一切都會改變的，在你們滿意之前我們不會停下。第一部分的工作將很快啟動。請大家關注…」自此，「PayPal 存在問題」這件事不再只是部落客們和大家私下談論的話題，而是連 CEO 都知道的事實了。

不過半途加入 PayPal 的 Marcus，對於 PayPal 改造計劃所應承擔的責任就如同前任 CEO 們對於問題的認知一樣模糊。當 PayPal 用 2400 萬美元現金買下 Zong 時，Marcus 其實就可以淨身出戶了，當時的他並不清楚自己會在 PayPal 待多久，但暫時也不知道下一步該做什麼。就如 Ferguson 所言，被 PayPal 收購完全出乎意料之外。

「我們可不是為了進 PayPal 而開公司的。」他說。

被收購的當天早上，Marcus 就接手了 PayPal 的行動部門。這個職位相當於給了他做實驗的空間。因為當時的行動部門在 PayPal 內部最不受重視，Marcus 也就有了相當廣闊的發揮空間。

Zong 不是一項事關重大的收購，Marcus 也不是 Marissa Mayer 那樣家喻戶曉的人物。當 Scott Thompson 離開 PayPal 去擔任 Yahoo! CEO 的時候，Marcus 根本想不到自己會成為新任 CEO。他管過最多的人也才 200 來個，而 PayPal 則有 13000 名員工。這在 Marcus 的家鄉歐洲可不會發生，在歐洲你得爬樓梯似的​​一步步得到提拔。而 Marcus 是個不擅長爬樓梯的企業家。

三個月後，John Donahoe 找到了 Marcus 並向他提供了這份他不敢想像的工作。Marcus 對 Donahoe 說需要 12 個小時考慮，因為他知道一旦接下這份工作，他就得留在 PayPal 好長一段時間了。可這又是一份在別的同類公司找不到的機遇。「像這種能改善億萬人生活的事業，一生都碰不上幾次。」他說。

最終，Marcus 答應了 Donahoe 並告訴他要做一些非常激進的改變，還需要改變一切的權利。

做你認為該做的事，Donahoe 說。

Marcus 上任後立刻開始了他的計劃。從個人經驗裡，他已經知道問題的根源在於：PayPal 已經不再是一家科技公司。他要把 PayPal 變回去。他把當時所有產品分成兩類：需要放棄的、需要改進的。在組織管理階層方面，Marcus 選擇了那些和他一樣的冒險家們。其中除了 Ferguson 以外，還包括 Don Kinsborough、Stan Chudnovsky、Gary Marino 和 Mark Lavelle。這些人都是有過成功創業經驗的企業家。

Marcus 說：「我不是為了替職業生涯添加籌碼。我不想要去更大的公司當 CEO。我也不是為了錢，任何數目對我來說都沒有意義。我想要的是改變這家公司。 」

「改變這家公司。」這也是我在其它的採訪中常常聽見 PayPal 管理團隊成員提及的一句話。

非常，非常地有種

Donahoe 能認識到這個問題著實令我刮目相看。我曾就 Marcus 的任命一事向 Donahoe 提出採訪要求，可是他只給了我一個平淡無奇的答覆：

David 擁有企業家的實作經驗和對偉大產品以及客戶體驗的熱情，這種特質正在對 PayPal 的文化起深刻的作用。他的影響喚醒了員工的激情和創新意識。他在過去一年多裡所做的事讓我興奮無比，但我知道這一切還只是個開頭而已。

Jeff Jordan 是比 Thompson 還要前一任的 PayPal CEO。他也是早期就意識到 PayPal 問題的人之一。Jordan 常常給 Donahoe 打電話說一些類似「今天我又聽到三家公司說恨死 PayPal 了」的話。即便如此，他覺得 Donahoe 讓 Marcus 執掌 PayPal 還是一個「非常，非常有種」的決定。回顧一下矽谷的重要任命，不難發現幾乎所有的候選人都是有著深厚資歷的「爬樓梯專家」，即便是 Donahoe 自己也不例外。也難怪Jordan 會對像 Marcus 這樣的初生之犢坐上 PayPal 第一把交椅這件事驚訝不已。

「他（Donahoe）常說要聘任喜歡冒險的創業家來解決公司的事」，Jordan 說， 他知道這是 Donahoe 式的收購原則。

在他的收購和合併策略裡，人才資源佔了很大的比重。透過收購得來的 CEO 們最終留在 eBay 的比例相當高，Donahoe 知道這個比例，因為他在乎。他聘用那些有著敏感產品意識的新鮮血液來為公司保持活力。eBay 在我離開之前就有僵化的跡象了。

他常常會說，「我需要你。如果沒有興趣參與的話現在就告訴我。」他不會和對方打迷糊仗。如果讓其他人來做，通常都是被收購方拿完錢就走人。資產和人才的二選一不是 John 的風格。

但 Marcus 不只是一個技術人才這麼簡單，他完全是 Thompson 的反面存在。後者善於把 PayPal 當做一個金融機構來運作，使其有驚無險地穩步增長，而創新、以客戶為中心以及任何尋求變化和速度的元素都是多餘的。在 Thompson 統治下，PayPal 就像一家銀行而不是科技公司。

Bill Scott 這樣總結當時的 PayPal：「他們把客戶當做罪人那樣對待，連那些沒犯錯的客人也一樣。PayPal 被一個連改個網頁上的字都要花 6 個星期走程序的僵硬文化束縛住了。風險控制已經到了極限，以至於任何改變都無法發生。」

在不進則退的科技領域，PayPal 這樣的做法無異於自殺。即便是再成功的網路效應也只能有延緩和修飾這些後果的作用。

Ferguson 和 Marcus 剛到 PayPal 的第一天就問過公司對於 Square 的因應策略，破碎的行動策略令他們感到震驚。PayPal 想過如何應對後起之秀 Square 的行動支付策略，但這些想法之停留在簡報上而沒有和實質產品聯繫起來。7 個月內，Square 就向市場推出了成品。

Square 的位置本屬於 PayPal。早在 2005 年，Jordan 時期的 PayPal 就試驗過行動產品。「很糟糕，」Jordan 承認，「那不過是一種簡訊服務。但至少能說明我們在嘗試創新。」後來，在 Thompson 上任後這個計劃就被停止了。

因此，PayPal 在過去一年裡花了部分精力向已經麻痺的組織證明公司還有更多的可能性。我採訪過的人大多承認儘管公司裡有不少討厭的傢伙，但同時也有很多非常棒的人才，只不過類似「收集 37 個章來獲得一個 bug 修改權」的鳥事讓那些很棒的人才不得不陷入無窮無盡的官僚主義程序中。但這不是技術人員的錯。

「他們被困住了」，Scott 說。

不破不立

一名公關人員把我帶到 PayPal 的「戰情室」，他說 Marcus 只會向他很喜歡的人展示這個房間。透過會議室的一面玻璃幕牆可以看到一個類似星際迷航艦橋的控制室。事實上，那裡還擺了幾張仿真的柯克船長座椅，這些座椅被擺在一面螢幕牆前。其中一個是 Marcus 的座位。

這些螢幕播放著 PayPal 網路裡流轉的資金 – 每天 800 萬美元，PayPal 和全球各大銀行的連接也同樣播放著。突發問題可以被迅速標記並放到中央的大螢幕上。「這是 PayPal 的心跳，」Marcus 緊盯這些資訊，語氣裡夾雜著一絲敬畏。他從未領導過如此規模的企業。Marcus 很清楚他接手的不是 Yahoo! 或者 AOL 這樣的娛樂公司，而是被人們寄予信任的一份對財產的處置權力。

Thompson 確實要對 PayPal 的死氣沉沉負責，但是他為這個公司打下穩固的基礎也是不爭的事實。作為一個善於規避風險和值得託付的金融機構，Thompson 的 PayPal 相當於一個平台。沒有這個平台，Marcus 的改革將無從談起。但是為了取得客戶信任，Marcus 和他的團隊知道：「沒有什麼是不能打破的」。

PayPal 目前面臨的問題沒有速成的解決方案，無論是收購加招聘的換血模式，或是一款新產品都無法真正解決問題，Marcus 真正需要的是從組織文化層面重建 PayPal。這是他職業生涯中從未面對過的困難。

Marcus 很快發現這件事雖然有難度，但卻不是難以完成的。過去 18 個月的努力終於得到一些回報。

在新產品方面，PayPal 為 iPad 和其它平板打造了 PayPal Here，並且只花了 30 天就推出了 iPhone 版本以響應客戶的強烈需求；他們僅僅花了 6 個星期就大幅修改了網站和主頁 – 一個之前要花 6 個月的過程；這次僅用 3 個月時間，PayPal 進入了哥斯大黎加 – 一個在過去最多需要 3 年的過程。此外，還有新開放的 SDK 和 API，以及兩次為了補充行動技術人才的小型收購等。

Marcus 和我談起了一次內部的新產品展覽會，會上展示的產品中，任何一件都可以支撐起一家初創公司。你能切身感受到氛圍的不同。最近的 Global Battle Hacks 黑客馬拉松紐約場門票更是在 15 分鐘內販售一空。還有一些員工自願地在當地的農夫市集上展示了 PayPal。這些都是在過去不可能發生的。

Marcus 在 Hacker News 事件中以身作責，他堅持要讓員工建立起對品牌的歸屬感。人人都要成為追隨者、使用者和品牌大使，他表示：「如果不是每個員工都有這種主人翁意識，我們的規模優勢就無法得到施展。」

除了新產品之外，由於風險控制不再像以前那麼極端（觸發 Hacker News 事件的主因），PayPal 處理的支付次數也有顯著提升。雖然沒有具體數字，但 Marcus 表示這是個非常顯著的提升。「我們在過去 9 個月內所做的事已經影響4000 萬人」，他說。

人人都能舉出幾個類似的例子。Ferguson 說，PayPal 每個月接到的投訴電話數量下降了 25000 通。過去一直被忽視的長串常見客戶服務問題已經有 8 成得到解決。

Bill Scott 則取得了兩項成果，一個相當顯著而另一個有著象徵意義。前者是他對 PayPal 2000 年時期的基礎技術鏈進行了修改，使得現在的網頁可以快速進行更新和實驗性嘗試；後者是針對網頁修改而做了一次招聘和一些對開發團隊的異動，使得 PayPal 開始像一家科技公司那樣運轉。

Scott 曾以顧問的身份在 2011 年為 PayPal 服務過，當時的 PayPal 充滿了「問題與隔閡」。現在，他因為看見PayPal「閃著新鮮 DNA 的光芒」而加入 PayPal。無論如何，一語雙關地說，那些隔開員工們的「牆」都被拆掉了。

這正是改造文化比較困難的一點：你無法透過實質性的指標去衡量這項工作，只能從一些抽象的細枝末節裡尋找成功的影子。有時候你在看見結果前就能感受到變化，而有時候你明明感受到明顯的變化卻遲遲不見結果。

持續清除不願改變的員工，轉化那些留下來的員工看法，並從外界吸收新血是 Marcus 改變 PayPal 的主要方式。但如此大刀闊斧的變動，難免會引起副作用。其中最讓公司痛苦的要屬人才流失。不是裁員，而是人才的主動離職。

談到這點時，大家都不約而同地採取了外交說法。Scott 說：「你要不就去面對這些人，不然就繞開他們。問題是，如果選擇了後者，也就意味著繞開了問題。」比起招募新人，企業家更傾向於裁員。而 PayPal 現在就是被這樣一群熱愛冒險的傢伙們管理著。所以，對於那些無法接受事實的人們來說，離開是唯一的選擇。

除了上述的幾個新產品例子之外，和管理階層的訪談中聽聞的各種新奇玩意讓我眼花繚亂。Marcus 甚至正在和一些地方政府討論把駕照作為 PayPal 服務載體的事。這些新的技術有些可使用戶不需做任何動作就完成付款 – 無需掏出手機或插個晶片什麼的，只要東西在你口袋裡就行了。Marcus 腦子裡的行動支付明顯要比 Google 的 NFC 錢包高一個層次。

而對於 Jordan 這樣和 PayPal 有著密切關係的外部人員來說，一波新產品的大爆發才是他們所關心的。「我在期待產品，」Jordan 說，「我聽說新產品快要來了，但還不知道『它』到底是什麼。我想聽見人們不停地說『喔，這才叫酷！』。這時候的 PayPal 才算是真的回來了。」

PayPal 目前的發展策略很像 Google，沒有一個明確的核心，他們都喜歡撒下大網，然後撈起來看看有什麼值錢的東西。這種分散式的發展對於目前仍然有不少問題並且正三面受敵（Stripe，Braintree，Square）的 PayPal 來說是個需要慎重考慮的點。但是，Google 成功了，說不定 PayPal 也行。

那麼，讓 Marcus 管理 PayPal 算是一個大膽的決定嗎？也許吧。在多數失敗的案例中，投資人總是很疑惑：公司管理階層怎會允許事態發展到如此糟糕的地步。Donahoe 不想讓這樣的事情發生，所以他趕在事態惡化之前把 Marcus 這樣一個直接、開放而又敢於做出殘酷調整的初生之犢放到 PayPal 老大的位置上。曾經煞費苦心地幫助 eBay 度過難關的 Donahoe 也許這一次又做對了。

本文轉自〈智能手錶弱爆了！這款“手錶”可以預測你什麼時候死〉。

很多人都聽過這句話，要把每一天當做最後一天來過。只是這只有對那些身患不治之症的人才最有意義，一般人又怎麼會知道自己是明天死，後天死，還是長命百歲呢？不用急，科學家最近發明了一種外形像手錶的雷射裝置，戴上它你就可以隨時掌握自己的死亡時間。

這款裝置由英國 Lancaster University 物理學教授 Aneta Stefanovska 和 Peter McClintock 發明，看起來像手錶一樣，目前還沒有正式的名稱。所謂的「死亡測試」指的是這款裝置通過雷射技術來測量你的健康狀況。

這個「手錶」向穿戴者的皮膚深處發送雷射光束，然後對毛細血管裡的微小細胞進行分析，判斷身體的老化情況。

Stefanovska 說，「你的心血管系統中正在發生的一切問題，不管是你將要中風還是心臟病發作，內皮細胞都會先發出警告訊號。」透過檢測皮下組織，醫生可以看到疾病的一些早期跡象，例如癌症、冠狀動脈心臟病和失智症。使用這些透過雷射光束收集而來的數據，細胞功能會被打分數，分數基於最優狀況，結果分成 0-100 的數值。之後這個數字會用來計算使用者剩下的生命時間。

「我希望我們可以建立一個越來越大的資料庫，這樣每個人的數據就可以與之對比，」Stefanovska說道。「接著我們就能為使用者預測他們剩餘生命的年限值了。」

目前裝置原型還處在試驗中，非常臃腫。不過這個團隊說他們正在努力把裝置尺寸降低到手錶大小。他們預計裝置的價格為 200 至 300 英鎊之間，計劃在三年內上市。

大家要保重身體啊，少吃點垃圾食品，別在這款「手錶」發布之前死了。

via digitaltrends