本文作者Josh Elman曾在Twitter、Facebook和LinkedIn等處負責過產品部門的工作，本文原發表於 Medium，文章內容略有刪減。

大概由於產品這個概念過於廣泛，產品管理也就成了所有組織裡最難定義的一項工作。我曾經和一些初涉產品管理或準備在此領域進一步發展的朋友們討論過“產品經理的職掌”這個問題。在這裡，我打算把其中一些內容和大家分享，也歡迎各位進行討論。

產品經理所要做的是：

幫助你的團隊（和公司）為使用者打造正確的產品

(Help your team (and company) ship the right product to your users)

讓我們把這句話拆開來看：

幫助團隊

最優秀的產品經理總是知道哪些是具備最高優先的任務並不惜花費所有時間來確保他們的團隊處理這些任務。

主要來講，這由以下兩方面組成：

• 協調–使團隊在有清晰目標和工作重點的前提下，有效地協同工作
• 溝通–使所以內部成員徹底了解其所從事的工作之各方面意義（目標、時間和原因等等）。這點對於處於迅速變化的環境中的團隊尤其重要。

很多人把產品經理比作是產品的CEO 或者是規則制定者，我對這種說法不以為然，因為這誇大了產品經理的實際權力和影響力。好的團隊應該共享這份權利和責任感，人人都可以提出建議和改善現狀。而相應地，優秀的產品經理則應該通過積極聽取成員意見的方式來保證實現上述狀態，不僅如此，他們還應負責發現問題、打破僵局和統一團隊意向。所以，並不是說產品經理不能有自己的想法，而是這些想法不能凌駕於組織所賦予的使命和集體需求之上。好的產品經理應該善於使他的隊伍把集體的智慧在決策過程中充分發揮出來。

從實踐角度來講，這種職責往往就會變成總結會議記錄或編制獲得團隊認可的產品計劃。別小看了總結這項工作，我不只一次發現寫一份優秀的會議報告往往要比會議本身耗時得多。很多時候，你還需要那些廣義團隊的配合– 即從組織裡其它部門那兒獲取反饋和意見等，以移除那些可能妨礙到計劃實施的潛在障礙。在Twitter，我們把這種和廣義團隊的配合稱為ACT SOLID（整體行動）。

在一支產品團隊裡，工程師負責程式，設計師負責包裝，而產品經理卻往往沒有任何有形的作品。可是在我看來，全隊的成功卻系之於產品經理對於其本職工作的完成程度。

幫助公司

了解公司的整體目標和團隊在宏觀上對於實現該目標的作用是一名產品經理必須做到的一點。就我個人經驗來看，優秀的設計師在這方面更是出類拔萃– 他們在工作中永遠以公司願景作為目標，並幫助他們的隊伍也做到這一點。

這種以實現組織願景為終極目標的隸屬意識和與其它團隊間的配合意識極其重要。好的產品經理會清楚地讓團隊成員明白他們是作為組織的一份子而工作著的。小團隊的成功是在為更大團隊的成功加分而已。因此，在招聘產品經理的面試過程中，我常常從對話中尋找諸如“公司”、“創立者”、“視野”或者“CEO”這種傳遞著宏觀視野的詞語。

正如在前一部分裡提到的一樣，這麼做並不是要抹殺個性或者創新的存在，而是確保個性和創新服務於組織目標而非取而代之。

打造產品

打造產品終究是產品部門存在的理由和目標。再好的創意和設計如果無法轉化現實中的產品也只是廢紙一堆而已。好的產品經理知道如何在“做得好”和“做得成”之間找到平衡點。好的團隊應該一直處於測試、收集早期回饋和改進的循環中，以求在將產品送到使用者手中時盡量接近無可挑剔的狀態（當然，這是個永遠無法達到的狀態）。這就意味著要做一些必要的折衷，那些有著清晰目標和熟悉使用者心理及需求的產品團隊很擅長這麼做，而讓團隊達到這種狀態的則是優秀的產品經理。

正確的產品

平庸的產品經理讓他的團隊產出產品，優秀的產品經理則讓他的團隊出產正確的產品。後者擅長從回饋和早期使用者體驗中收集到資訊判斷產品是否滿足目標群體的需求，同時也通過和高層的溝通來確保產品符合組織戰略。

另一項屬於產品經理的重要職責則是在產品上市後的後期工作。產品經理應該和他們的團隊就測量指標和使用者滿意度等方面精密合作，不厭其煩地從海量訊息中汲取有效的部分– 什麼方面使使用者滿意，什麼方面又令他們失望，以進入到下一個改進週期。

使用者

最好的產品經理懂得從使用者的角度看問題，懂得為使用者的需求吶喊，還懂得以使用者的身份參與產品開發過程。如果沒有對於目標群體的深刻了解，做到以上幾點是非常困難的。同時，優秀的產品經理還必須想進辦法去傾聽使用者的聲音– 無論是通過產品試用、直接談話、email 或網路資息還是和其它負責收集資息的隊伍合作等方式。

最終，這些資息應該被服務於“打造正確產品”這個屬於產品團隊最終目標。

總而言之，世上絕對不會有完美的產品，因此產品的開發、測試和改進的過程也永遠不會停止，而產品經理的本職就是帶著他的團隊一次次順利完成這個週期。