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儘管過程艱難，但我們終究學到了如何聰明獲利。自從兩年前我們第一個版本的 Brainscape 誕生以來，我們陶醉於教師與學生對它的簇擁，卻幾乎忘記了獲利也同樣重要。

不過我們還是領悟必須在使用者成長與獲利之間取得平衡的道理。使用者當然希望每個 app 都是免費或者只要 99 美分，即便這些人願意每天去 2 次星巴克消費 5 美元的超大杯拿鐵。我們需要向使用者展現出我們 app 的價值。

讓我欣慰的是，通過學習 app 商店獲利最​優化的 Brainscape 已經解決了這個問題。過去 2 年裡，我們和許多行動創業公司 CEO 喝咖啡、啤酒，討論他們的獲利模式的戰略問題。不計其數的表格、文件見證了我們對獲利模式的試驗，我們甚至開展了這方面的教學，並向我們自己的學生學習。我們的獲利最​優化的結果顯示，Brainscape 每個 app 下載的收入變成原來的4倍，而且我們可以持續地利用所得收入促進我們產品的發展。

選擇正確的 app 獲利模式，我們必須先問問自己下面五個關鍵的問題：

在有人為你的 app 付費之前，你知道他們從 app 中穫得了什麼嗎？

如果你的 app 有很實用的功能，比如手寫計算器或針對考試準備的 app ，那麼潛在的使用者可能已經完全了解 app 的功能，才會付費去下載該 app 。否則，你就只能讓你的 app 免費下載，然後再去找其它的獲利模式。之所以有人會花 5 美元去星巴克買大杯拿鐵，是因為他們清楚知道自己會得到什麼，而花 2.99 美元去買一個你還不了解的 app （即使該 app 的評價很高）？這跟賭博差不多。（所以如今最賺錢的 app 都是免費下載而使用內置收費（In-App Purchase）模式收費。）

你的 app 有千萬級的忠實使用者嗎？或者說你認為最終會達到這麼多的使用者嗎？（誠實地回答）

如果你的回答是肯定的，那麼你很可能透過廣告獲得收入。但記住，廣告不能幫助你取得特別高的回報，除非你的 app 有 Facebook 那種數量的深度使用者（每 1000 個行動廣告的瀏覽量只能為開發者帶來不到 1.5 美元的收入）。沒有龐大使用者基礎的 app 需要考慮有更高回報的獲利模式，如果他們想做大做強的話。

在使用你們的免費 app 時，使用者是否會突然感到極大的痛苦或渴望？

如果你有很堅實的使用者基礎，而且他們非常依賴你的 app 去獲得什麼東西，那麼你可以嘗試免費下載 / 內置收費的獲利模式。對於深度使用者，他們有些時候出於強烈的好奇心，會願意付費來達到更高的等級。這個更高的等級可以是提供更優質的內容、更優良的特色、作弊手段、提示、武器裝備、更多條命、無限制的使用或者其它任何可以緩解使用者在某個時刻感到痛苦的東西。（最好是高價格或者打包購買）

比如，我之前沉迷於一個叫 Flow 的遊戲。每當我在遊戲中受挫，就會花 99 美分去購買提示。當我不再沉迷時，才發現我在這個遊戲的花費已經超過 20 美元了。

Brainscape 也提供了內置收費功能，用來為更優質的內容解鎖。我們允許使用者了解我們更高級的科目（比如外語、調酒和 GRE 應試），展示他們之前良好的學習效果，然後會詢問他們是否願意購買完整的學習資料。由於我們提供內容的高質量以及使用者學習的積極性，我們很多的科目的收費都超過了 20 美元。

但是，必須注意的是，如果你的 app 內置了收費，一定不能有太多的免費項目，否則你的使用者不會「上鉤」。我們曾經做過個別應考科目免費使用的試驗，發現了 2 個問題：

1. 很多使用者只在考前 3、4​​ 天才下載這些應考 app ，所以我們提供的 5 天免費使用時間最終讓我們自己毫無報酬，只能苦笑了。

2. 把免費使用縮短到1、2 天會讓使用者很惱火，他們感到被欺騙，所以給了一星的差評。對 Brainscape 而言，使用內容解鎖的模式是更好的方式。

正確的內置收費模式取決於你們公司提供的內容。記住，內置收費模式對使用者行為非常敏感，所以通常也最適合在 app 內做試驗。

是否有某個不開發 app 的公司，它有價值很高的產品，而且覺得你的使用者對他們公司來說非常重要？

如果你的 app 有非常大的流量，這些流量不是給廣告商的，而是可以為一些公司提供潛在的客戶，那麼你就可能有很好的流量引導的獲利模式。基本的想法是你可以和這些需要客戶的公司洽談，你的 app 每為他們帶來一個合格的使用者，就可以收取一定的費用。

事實上，我也不太清楚有以這種模式取得巨大成功的公司。我覺得 Foursquare 可以算是一種，但他們也沒有很高的獲利。如果有誰知道靠這種模式獲得巨大獲利的 app ，請在評論中留言。

你的 app 能否持續提供最新資訊，或者任何形式的文件儲存服務？

如果你的 app 可以提供原創的新鮮資訊，頻率至少是每月一次，那麼你可以嘗試訂閱服務的獲利模式。像 Voxy 和 FarFaria 這樣的創業公司，他們成功地讓使用者分別訂閱語言學習內容和兒童書籍的服務。而且他們可以保證每週都能持續地提供內容。儘管蘋果公司對 app 內的自動收費要求很嚴格，但這樣持續的收入無疑是一個聚寶盆。（很多使用者甚至會忘記或懶得去把自動付費的功能關掉，儘管他們都不再使用該 app 了。）

有時蘋果公司也會允許開發者對不是持續提供內容的服務自動收費。對大多數非雜誌類的 app ，他們依賴於 app 外的訂閱（比如在他們的網站上或通過郵件訂閱），這讓蘋果很苦惱。比如 Dropbox、Netflix 和 Audible.com 就是這樣的。

無論上述你對五個問題的答案如何，關鍵的是嘗試不同的模式來發現哪種是最好，然後再透過最優化知道你能達到多好。Brainscape 開發了自己的A/B 測試系統，讓 app 在啟動時決定它的收費模式，並且會把銷售的數據發送回來。當然你也可以讓 app 先使用某種收費模式，然後在 app 更新的時候變成另外一種，透過這樣的轉換發現更高的收入使用者比。

重要的是你要不斷去嘗試，最「完美」的模式可以讓你從每位使用者獲得的收入增加10 倍，但只有不斷地試驗才能知道這是怎樣的模式。

本文出處為 Dimension 〈 這就是 Google 無人駕駛車所看到的世界 〉。Inside 獲 Dimension 授權轉載。

一沙一世界，一花一天堂。這世上每個物體都是一個世界，而每個物體所看見的世界也都各自不同。那麼大家可曾想過 Google 無人車所「看到」的世界究竟是怎麼一個模樣呢？

上圖是 Idealab 的創辦人兼執行長 Bill Gross 在 XPrize 活動中為我們擷取到的畫面，當時這台無人車正準備要左轉到另一條街道。Gross 現學現賣的說道：Google 無人車在行進間會「看著」它附近的所有物體，並且捕捉所有會動的東西的動態，每秒鐘要處理的資料量高達 750MB 之多。

Gross 在文章內寫著：「當無人車發現被丟出來的煙屁股，就會開始提防車陣中是否會有人走出來；倘若看見滾動的球，便會預測稍後可能會有小朋友衝進車道。這個人性化的預測成果實在令人印象深刻呀！」

2012 年 8 月，Google 無人車由電腦控制已持續行駛超過 300,000 英哩( 約為 48 萬公里 )未發生任何事故，唯二的事故都是人為介入而造成的。儘管目前的表現已經相當令人讚賞，但無人自動控制車的發展還有不少挑戰等待克服。

負責 Google 無人車專案的 Chris Urmson 在其部落格中舉出幾項待改進事項，像是辨識被雪覆蓋住的道路、臨時的道路施工或號誌故障需判別人工指揮時的動作等等。

等到這些問題都一一被解決後，我們很快就可以對著手錶大叫：「夥計，快來」了吧！

（原文連結：Mashable）

▲ 阿里巴巴集團創始人、執行主席兼剛卸任首席執行官的馬雲將公司指揮棒交予陸兆禧（照片提供：阿里巴巴集團）

本文轉載自 i黑馬，「阿里有個「組織部」，馬雲退不退沒關係」

今天（5/10）在杭州有一個盛大的Party，來為中國當代最具傳奇色彩的商人、網路人，甚至是人生導師來舉行他的卸任典禮，之所以用「卸任」只是因為之前阿里巴巴集團相關負責人已屢次強調說，馬雲是卸任CEO，並不是退休，更不是「離休」。

他真退了嗎？這是大家一致的懷疑，至少不用懷疑的是，除了馬雲外，中國當代的網路梟雄還都尚未開啟自己的「退休計劃」。今年馬化騰 41 歲、丁磊 41 歲、周鴻禕 42 歲、張朝陽 48 歲，雖然在年歲上還有或多或少的差距，但從各公司的體系中，很難找到一個成功的繼任者。

退休是一門大學問，遺憾的是在中國網路公司的傳承體系中，還沒有看到一個成功的標竿案例。即便是阿里巴巴醞釀了9年，也沒能清晰地給出合適的「二號人物」，世人也更沒有找到誰是一個適合的繼任者，但至少馬雲在用實際行動證明——我好像是在玩真的。

那就向馬雲學學吧。

在宣佈退休之前，馬雲曾在3月22迎接一批重要客人。華夏同學會組織阿里行，百度的李彥宏、騰訊的馬化騰、萬達的王健林、復星的郭廣昌、萬通的馮侖、萬向的魯偉鼎等多位企業界大佬與馬雲及其管理團隊進行了一次思想碰撞。i黑馬獨家拿到了此次同學會的錄音，在此分享給大家。以下內容摘自馬雲3月22日在華夏同學會上的分享。

阿里做的不是電子商務，是生態系統

阿里巴巴的業務只是我們的一個表象。我一直認為網路不是一種技術，網路是一種思想。如果你把網路當思想看，你自然而然會把你的組織、你的產品、你的文化都帶進去。

阿里巴巴不是一家電子商務公司，我們這家公司在經運生態系統，我們做的是這個生態系統下面底層的基礎設施，信用體系、支付體系、交易體系包括物流體系。哪一個體系不好我們往哪做，不是我們想做，沒辦法，你過河得搭橋，過山得開道，你一個一個打過去，打著打著，我們這幫人就是見著哪不對就往哪去了。

大家很清楚，我們把自己定位成一個社會企業。其實社會企業就是承擔，我們不講大話，我們要理想主義，去解決社會出現的問題。

我們希望讓社會重新審視商人和企業家，（讓大家看到）商人和企業家也是社會進步的正面力量，而不是他們認為的爾虞我詐。這麼多年來，商人在別人眼裡面唯利是圖對不對？在別人眼裡我們這些傢伙老是倒進倒出，老是破壞環境，好像壞事都跟我們有關係，好事跟我們都沒關係。

（i黑馬註：在生態系統構建這方面，阿里的確大動干戈，無論是最初投資五洲物流、美團還是在最近的友盟、微博，阿里已經將整體的電商概念，延伸到了數據層面，覆蓋至整個社會。但除了體系上的完整外，其中也蘊含了或多或少的對於上市估值的功利性。）

組織上變得最多的一個公司

我們十三四年下來，進行了很多的大調整，而且已經習慣了。組織上，我們可能是變得最多的一個公司。你想想，環境變得多快，網路格局發展那麼快，你能不變嗎？

我們這些團隊，每個人做好自己的專業，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒有。有人說要把我團隊挖去一半，可能性不大。你挖一個兩個沒有用，你挖六七個，我也跟著一起去了。我們就是這麼一個心融合在一起，喜怒哀樂我們都明白。這是我們網路的特色，開放、透明、責任。這幾個詞決定了這家公司。你不能技術產品是開放的，是透明的，管理不透明，不開放，你自己沒有承擔責任，不跟同事和員工分享。

我們內網做得很好，非常開放，我講的話扣分很多，團隊講話扣分的也很多。當時我們希望有一天我們的內網也向全社會開放，但是大家可以看不能加話，加話就亂套了。

九年前就被建議退下來「當榜樣」

有一次熊曉鴿找我去參加 VC（創投）會，那幫VC坐在一起討論，要是CEO出問題怎麼去運作，說不如換個CEO空降。我那天說，你們到底投什麼呢？換個CEO跟換腦袋是差不多的，這個手不太爽，換一隻手更不爽。如果你圈定了這個CEO，你必須想盡一切方法幫他成功。

回到九年前。有一個風險投資老闆找我談話，他說優秀的企業家都是請職業經理人，你看你可以早點退休，給網路樹立一個榜樣。其實他想跟我說，你根本不是 CEO 這個料。他講得有道理，但是我拒絕了。

那時我就想明白了，有一天我要走。所以退休計劃六年前開始啟動，三年前正式企劃。陸兆禧一路走來，他其實根本不知道自己打到後台，再打到前台，彭蕾也一樣。我們公司有一個文化理念，員工進來特生氣，你三年裡換了幾個老闆？五個。經常換老闆，換團隊，要和各種各樣不同風格的人結合，把這個人練出來，公司也就起來了。

我需要有職業經理人的素質，但絕對不能讓職業經理人管理公司。那麼多公司出問題了，你贏了是僥倖，輸了那是正常。

以前我當 CEO 的時候，我跟董事講 Don't love me, listen to me。不要愛我，聽我的就行了，按照我說的做。今天當董事長的時候，Don't Listen to me, love me。把人生看透，因為你越放下，做得越好。他們可以信任你，你為什麼不可以信任他們？我犯的錯誤可以犯，他們為什麼不可以犯呢？

我們公司的彭蕾也好，老陸（陸兆禧）也好，整個阿里體系花在人身上和組織身上的時間超越了任何公司。怎麼做生意都是小孩的事情，他們比你懂，他們比你聰明。

我們對阿里的領導者怎麼看，就是眼光、胸懷和實力，再一個超越伯樂。眼光，是我們這些人必須有遠大的理想，比人家看得遠。胸懷，今天你看老陸比我強，陸兆禧能力真比我強，他的決斷能力比我強多了。比陸兆禧能力強的人有沒有，一定有。但是他有一項比人家強，什麼樣的人都能包容。實力就是自己失敗的能力。我們這些人，彭蕾也好，老陸也好，都是屬於一路失敗的人。我相信李彥宏也一樣，馬化騰也一樣。一個百戰百勝的將軍不能當一把手的，他一定會給你演砸的。百戰百勝的人幾乎都是絕頂聰明，你說不過他。所以我們覺得領導者是一定要犯過錯誤的，三七開，有 20% 到 30% 失敗，有70%成功的人。每次失敗我們先檢查自己的問題，先檢查別人問題的人，不會有什麼大出息。我們有不敗學院。百年大計，各系的專業訓練，包括我自己現在也在花時間學。

我們馬上要進行人才盤點。其實對公司優秀人才的盤點就是資產的盤點。我們有接班人的體系。我們很快進入到整個後備體系。幾百個年輕幹部坐下來，一個一個地說。

我們公司最怕兩種人。一種是「野狗」，能力很強，人品不好，價值觀不行。還有一種是「小白兔」，人很好，能力很差。小公司尤其要嚴防「野狗」，因為這個人能力太強了，最後由於能力強，會把這家公司反而做小了。大公司最忌諱的是「小白兔」，都是好人。

（i黑馬​​註：對於選人，馬雲還曾談到，第一我不找一個完美的人，我不找一個道德標準很好的人​​，我找的是一個有承擔力的，有獨特想法的人。有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法。所以你要 pick a team。沒有一個人是完美的，想法很好，執行能力又很強，這樣的人不太會有的。所以我經常說三流的點子一流的執行，一流的點子…… 你先把它幹出來再說。這兩個技能很少配在一起。你要想找一個這樣的人，可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人，這人有想法，這人有執行力。把這些人聚在一起。你不是找一個接班人，你是找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的。組織和人的結合，才是完美的。你說我怎麼培養人？發現人，訓練人，給他們機會。）

阿里有個「組織部」

我在車上跟李彥宏講，如果把技術再往前推進 5 公里，百度公司比我好；如果這個公司一下子再加 200 個產品，馬化騰比我好；但是每家公司加兩萬人，沒有我們牛。李彥宏加兩萬員工，馬化騰加兩萬員工，估計會很累很累，我加兩萬員工問題不大。每個人有每個人的強項。

我們管理層都是老師，老師有一點基本的，對人特別感興趣。我只對人感興趣，超過五個六個你可以管，超過五百、五千，你不能靠自己，要靠文化和組織的配合去管。當老師，你永遠希望學生超過你。這是我當了六年老師最大的收穫。

共產黨的副部級領導全部由中央組織部管理，我們要學這一招。我們各公司總監以上的人是屬於集團的。老陸負責淘寶，我給他五個副總裁、七個總監，是我借給他的，要還給我的。明年五個副總裁如果只剩三個，說明我們的資產變負。

（i黑馬​​注：在接受《商業周刊》採訪時馬雲談到：「所有人都告訴我，中國企業的創業者是不能退休的，所有人都認為企業離不開自己，這個跟兒子離不開我自己什麼區別？一個兒子離不開自己，不是兒子錯了，是你錯了。如果你真愛這個兒子，從小就應該讓它獨立。阿里跟其他公司不同的一點，就是我們花很多時間在領導力管理上。阿里現在有很多公司，但我們的管理思考和方法在中國還是很獨特的。」從阿里巴巴學習「組織部」管理這個維度看，果然有中國特色。）

你們都會老的，退了吧

在公司裡面，創始人代表的是一個文化。但是你死了怎麼辦，你老了怎麼辦，我就怕有一天我站在台上，嘮嘮叨叨講了40分鐘同樣一個話題。在你的員工討厭你之前，你先早點走。假如年輕力壯的時候不考慮接班人，就等於你最年輕力壯的時候不考慮生兒子。下一代接班人就跟孩子一樣對不對？他必須比你強壯，必須比你聰明。

我去台灣那一次，一幫企業家討論創新，全是 70 歲的。會議負責人說，你看多好啊，這麼大年紀還在創新，在堅持。我說如果靠你們這幫老頭子，創新沒希望了，抓緊時間為年輕人創造平台，他們一定比你懂。我只是沒好意思說：你老了，下來吧。

我跟阿里的同事幾次交流，問他們一個問題，你們希不希望你們的創始人、CEO 80歲了，還在開早會。不希望。（李嘉誠）不是我們的榜樣。如果換個張嘉誠、王嘉誠，可能幹得更好，體能更好，知識面更廣。

（i黑馬​​注：馬雲真是對那些台灣的老頭子們說的麼？讓我們想想在10或者20年後，丁磊、李彥宏、馬化騰、周鴻禕年齡幾何？）

圖片來源：Bruno Oliveria 

你是否覺得身邊的軟體工程師（或許你本人就是），都在半夜工作到深夜、大半夜還出現在網路上？或是覺得，白天工作 8 小時卻不如深晚工作來的順利？這張來自 Bruno Oliveria 的圖片，近來在國外著名的社群討論網站 Reddit 上引來許多網友的共鳴，圖中呈現出軟體工程師（文中用 Geek 表示）生產力依一天 24 小時的走勢，和非軟體工程師所認知到的不甚相同。

五分鐘的干擾

上圖紅色的虛線，代表的是非 Geek 對 Geek 工作生產力的理解，而藍色的曲線代表的則是 Geek 實際上的生產力，相較之下有很大的不同之處。

圖中右上角顯示出五分鐘的打斷，對於一個正在工作中的 Geek 從原本處在高峰的生產力，一下跌到谷底，並且要過一段不短的時間才能慢慢回憶、重建，恢復到原本的生產效率。處在生產力高峰狀態的軟體工程師，有時能在六個小時內，解決平時需要兩天才能完成的工作。

處於工作的狀態時，軟體工程師正把所有的精神和記憶力，集中在手邊各式的工作上，包括其正在使用的 API、修改某個區域的程式碼必須同時修改相對應的程式碼、程式碼整體架構和開啟檔案的位置、甚至是 Tab 鍵的順序等等。所有這些短期記憶，可以在被開會、午餐、甚至只是某個人路過聊個天等事情分心後，讓記憶被刷出腦中的占存記憶、生產力瞬間下跌。

這和傳統管理者心中所認定的「只是打斷五分鐘」，不會讓生產力受到太大影響的印象，相差甚遠。圖中點出另外一個有趣的比較，是圖中的紅點，代表軟體工程師工作進度被檢視的時間點，而剛好都正值其生產力低迷的時間點。

為什麼軟體工程師選擇在半夜工作？

從圖中的時間軸上，顯示出在晚間 11 點到半夜 2 點，正值軟體工程師工作效率最高的時段。原因正是少了白天外在環境的打擾，軟體工程師在半夜不被打擾的黃金時光，能夠持續在工作生產力最高的巔峰。事實上，不只是 Geek ，許多腦力密集的創作型工作者，都習慣在深夜、不會被打擾的情況下工作。這似乎也能夠解釋，為什麼許多人在家工作的生產力，比進辦公室的來得更高。

您認同圖中軟體工程師的生產曲線嗎？歡迎與我們分享：)