（Photo by startup dating，已取得作者 Rick 同意使用）

這是在日本福岡 B Dash Camp 第二天的一場議程「New Trends In Asian Startups」，主要受訪的兩位是韓國的 K Cube Ventures CEO Jimmy Rim 以及新加坡科技媒體 e27 的CEO Mohan Belani。

在Jimmy的部份，他指出在韓國有幾個創業領域是相當熱門的：手機廣告、搶占手機的第一螢幕（例如像 Facebook Home 的作法）、O2O（線上結合線下）以及一些專精於特別領域，比如說音樂、電影等搜尋內容技術的研發公司。

在最近幾年，亞洲仍然缺乏普遍的網路公司併購出場的案例，不過以韓國為例：TNC 被 Google 併購、Ticket Monster 被 Living Social 併購，其他還有比如說 IM App 被電信業者併購、電影搜尋系統也被韓國的大型網站併購；這些大型的併購案都為創業者打了一記強心針，指出進入大企業並不是唯一選擇，而投資人也會理解到，投資新創公司是合理的選擇。

他認為，如果矽谷的生態圈是 100 分，韓國的生態圈現在已經大概到達 30、40 分，同時他也表示，只要想辦法解決「出場」的問題，生態系自然而然會找到自己的平衡。（ Fix the exits , and the ecosystem will take care of itself）。

他更指出，雖然日韓傳統上都是比較保守的國家，但尤其對於開發者來說，現在正是創業的好時機，就算是失敗了，也會是寶貴的經驗，而未來仍然可以回到大公司的路線上。

在東南亞的部份，e27 的 Mohan 則表示最近在新加坡的併購，主要是來自於新加坡電信（ SingTel）以及新加坡的媒體集團，而在東南亞的創業家們都針對真正的問題提供自己的解決方案，而不是一窩蜂追著某種題材。他提到一個叫作 Picmix 的公司，在三個月內取得九百萬的使用者，他們主要是針對黑莓機開發「相片 App」，為黑莓機的使用者解決很大的問題，所以他們現在從黑莓平台往其他平台發展。

新加坡的生態圈主要由政府所引導，透過政府的投資，有更多的投資者加入投資，也因此，新加坡成為許多外地公司進軍東南亞的第一站，而許多日本公司也已經前往當地，日本的企業不能夠只待在國內，而是應該更積極的參與東南亞的投資或開拓。

從這個座談裡頭，雖然台灣與會的人數可能是除了日本人外最多的與會者，但在這個座談會裡，我們可以看到由於 Kakao Talk 進軍日本以及 LINE 在日本的成功，日韓合作的議題被不斷的被提起，而東南亞則讓新加坡取得中心位置，透過政府的努力，試圖讓更多外來資金進入新加坡，進而往其他比如印尼、泰國或者越南等地發展，而台灣剛好處於一個比較尷尬的位置。以網路市場來說，對日韓來講，我們可能處於東南亞，且是相對較小的市場；而對東南亞來講，台灣似乎又有點不是那麼近，且不是東協已知的成員，我們又似乎處於大中華圈的網路「牆外」，未來何去何從，絕對是我們要慎加思考的。

另外，以亞洲目前各國的生態系來說，都是以大型的業者如電信業者（KT、SingTel、Softbank、KDDI）或者成功的較大型網路業者等，進行長期不斷的併購案，進而慢慢產生類似像矽谷一般的生態圈；但回頭觀看我們的三大電信業者、成功網站們，似乎甚少往類似的角度出發，如果韓國稱自己的生態體系達到 30、40分，那我們又要為台灣的生態體系評幾分呢？15分？5分？未來五年後又是如何呢？

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无觅

（Photo by Startup dating / 已取得作者 Rick Martin 同意使用）

2011 年的時候，我們的作者 Effie 就曾經在「親愛的，我們真的很愛聊天 – 韓國“Kakao Talk”的發達之路」裡介紹過 Kakao Talk 這款通訊應用程式，而筆者在去年底的一趟首爾之旅中，見識到捷運裡，大家都在玩 Kakao Talk 平台上的 Ani Pang 遊戲，簡單來說， Kakao Talk 就是韓國本土版的 LINE，而你也會注意到其實 LINE 的許多發展策略，都可以看到被 Kakao Talk 的影子。

更有趣的是，其實 LINE 原本是由韓國的 NHN 於日本的分公司所開發出來（今年的 4/1 已經將 LINE 獨立出來成立一家公司），而 Kakao Talk 的Co-CEO Sirgoo Lee 也正曾是 NHN 的創辦人之一，他在離開 NHN 後，曾經創辦過 Buru.com 和 Wisia.com 這兩家網路公司，但都以失敗作收，而在那之後，由於智慧型手機的興起，他們決定做出一個在手機上非常重要的服務，於是選定即時通訊這個領域，您可以看到下圖，在過去在PC 上提到的搜尋，也是 NHN 在韓國的主要產品「搜尋引擎」。

更有趣的是，在同一天的議程裡，開場是由 Line 的森川亮社長介紹 Line ，之後他也都坐在第一排，而最後一場座談則是 Sirgoo Lee 先生分享 Kakao Talk，臺上的主持人則是與Kakao Talk在日本的策略合作伙伴 Yahoo Japan，所以過程中其實有蠻多有趣的互動，而這場座談中， Sirgoo Lee 分享了許多珍貴的第一手數據。

• 目前 Kakao  Talk 有8千6百萬的活躍使用者， 每天的不重覆使用者有2千9百萬人。

• Kakao 的主要收入來源：為平台（遊戲、通訊收入）、廣告與其他，總計 2012 年達到 4千1百萬美金，較前一年的 1千7百萬美金成長許多。

• 到 2011 年前的利潤都是負的，但在去年獲利達到 650萬美金。

• 未來Kakao Talk 將會更著重在平台的相關發展，讓 Kakao Talk 不只是一個即時通訊，更會像是交友的平台，未來將透過這些社群的機制，發展更多比如像電子商務的可能性（比如說知道朋友買了什麼等）

筆者稍早提到的 Anipang 遊戲在 Kakao Talk 上的表現 （您把他想像成 LINE POP 的原型即可），

• 曾經付費用戶 2千萬
• 日活躍使用者 1千萬
• 最高同時上線人數 3百萬
• 每天被玩 2億5千萬場遊戲
• 在 Google Play 與 App Store 都是付費第一名 （您可以參考筆者去年的這篇文章，知道 Kakao Talk 聯名的遊戲威力）

在現場Sirgoo Lee 先生表示，他們也會推出類似 Facebook Home 概念的 Launcher ，主要還是著眼於手機上的第一螢幕的商機，但呈現方式則會是以 Kakao Talk 的型態。被問到向韓國以外的市場發展，他表示現在主要的使用者七成仍來自於韓國，所以向海外拓展的方式，因為他們還是一個小公司，還有很多要跟在台下的 LINE 社長森川亮學習。

另外是，LINE 在稍早的分享中，他們提到的海外拓展方式是看到哪裡有使用者，他們就飛往當地進行拓展，之後再視情況雇用當地的人支援，而 Kakao Talk 則表示他們主要會與當地合適的伙伴進行合作，比如說在日本他們就與 Yahoo Japan 合作，所以雙方的策略上略有不同。

同時目前Kakao Talk也在越南以及印尼進行拓展，比如說在印尼就有以 Kakao Talk 冠名的 BigBang 演唱會，在越南機場也看得到 Kakao Talk 的廣告等等的。

最後，寫這麼長一篇，只是想說，我終於也跟這位韓國傳奇人物照到相了 XD

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无觅

圖片來源：Flickr

本文編譯自「Bono on Apple: “…you cannot get people this smart to work this hard just for money”」（註一）。

時代雜誌近日公布了世界百大最有影響力人物的名單（註二），這之中包括了許多科技界的名人，蘋果的首席設計師 Jony Ive 也在其中。而其中有趣的是，Jony 的介紹詞是由著名搖滾樂團 U2 的主唱 Bono 所寫的。

Bono 除了是樂團主唱之外，同時也是個活躍的社會運動家（註三）。身為一個被賈伯斯帶進蘋果世界的人，Bono 比一般人有更多機會去接觸到 Jony 和他團隊的工作，這也許就是為什麼這段介紹詞在此的意義（註四）：

Jony Ive 本身就足以代表著蘋果的經典。金屬拉絲的紋理、拋光的玻璃材質、趨向簡約的軟體，他的天賦不只是能發現別人所不能做的，還能知道自己可以如何突破。蘋果的設計實驗室就像神聖的場所一般，在那裡看著他和團隊工作，彷彿像在觀察罕見的團隊精神。團隊敬愛他，他也一樣信賴著團隊。蘋果的競爭對手所不了解的是，你不可能讓如此聰明的人只為了錢而工作。（後略）

若是不談論歌功頌德的部分，其實這最後一句話的準確程度超乎我們的想像。對現階段的蘋果而言，獲得人才和留住他們成為重要的議題。但如今在蘋果工作的人，也絕非只是單純為了薪水而留下來。留住這類人才的條件非常多，但一定也都是因為蘋果夠特別、夠有吸引力，光是堅持用中小型團隊擔起重責大任和做出真正影響推出產品的決策，蘋果就足以堪稱獨一無二，更不用說若把蘋果當成「大型」硬體公司看待。

事實上，Bono 說的這句話，其實也是在描述蘋果如此成功的主要理由之一，這也是其他公司試著複製蘋果模式時卻忽略的重點。但是，無情地持續推出產品的 Facebook，也是運作這個模式最成功的公司之一。

最近傳出除了蘋果地圖的前負責人 Richard Williamson 之外，還有一些前蘋果員工也被網羅到 Facebook，對此 Facebook 拒絕發表評論（註五）。此時，Bono 這句話反而卻意指著這些「不只重視薪水」的員工待在蘋果感到一籌莫展，並尋求更能讓他們發揮才華的環境。這裡指的環境自然包含了「打造 iOS 上更好的 Facebook 體驗」或甚至是更遠大的藍圖，例如 Facebook Home。然而工作轉換的情形也並不少見，這件事是不是能解讀成蘋果創新能力式微的徵兆就不一定了。歡迎各位讀者留言討論。

（註一）Bono on Apple: “…you cannot get people this smart to work this hard just for money”
（註二）The 2013 TIME 100
（註三）Bono 呼籲為非洲採取行動
（註四）The 2013 TIME 100, Jonathan Ive
（註五）Facebook Is Said to Hire Apple Maps Executive in Mobile Push

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无觅

本文作者Ｙ小姐現職之初創投投資經理，負責投資、財務與商務發展，2 年元大投資銀行經歷，經辦過多個上市掛牌案件，Ｙ小姐的專長是幫助團隊安排各種募資的大小事，從提案角度、金額、估值與股權比率，一路到如何說服創投、做出好的投影片，Ｙ小姐都可以協助創業者做到極致。副業是用不正經的文風寫出小學生都可以看的懂的正經事。你可以在Ｙ小姐的粉絲頁上關注她。

若有讀者願意就此議題與我們分享您的看法，歡迎投稿。

〉〉我們為什麼痛？——談股票面額制對於早期投資的扼殺（上）

股票面額制造成台灣長期以來早期投資不振是一個水很深的問題，文章發佈之後也引起很多迴響，讀者紛紛來信，以下Y小姐整理了幾個常見的疑問，一條條解釋給大家聽囉！

圖片來源 （不管我就是要繼續用甄環的梗）

很多彈性的作法在教科書上固然可行，但實際的問題是，台灣的投資人是不是能夠普遍地接受這個解法？再者，如果這個彈性的做法市面上會的人很少，一樣是“機會成本”很高的解法，我認為仍然不能解決眼前的問題。

先再提一次Y小姐的想法，小妹認為股票面額制造成的問題是使得早期投資的機會成本過高，時間一久了以後，整個投資環境對於投資早期沒有信心，自然使得早期投資風氣不盛行。因此就算面額制得以解套，也需要很長的時間去教育投資人能夠以無面額的方式去投資start-up，如果這是個長期的病灶，很難藥到病除，一樣是需要時間的。

但是如果長期來說這是對的方向，加以海外回台上市的公司都已經開放無面額，又有什麼理由我們不去改變呢是不是？ （IFRS的改變也很痛阿，也是跟國際接軌阿，但也還是要做阿......）
以下是Q&A大哉問時間!

Q1: 來自台中海線的陳營運長問
我到底能不能先用1元面額設立我的公司然後用1元增資？

A: 當然可以，但是問題在後面。
若你創業的前提是做到一定成績後得到專業法人的投資，並且最終走向上市讓投資人下車，那就會有問題。

（併購在亞洲是一條太不明確的路，比起矽谷很明顯的併購邏輯和路徑，除非創辦人在特定產業有長時間的經驗和累積，在成立之初就build for sale不是很明智的做法）

讓我用數字來舉例幫大家說明一下~

Ａ公司設立資本300萬，以每股一元為面額，從設立後經歷了三輪增資，歷次增資狀況如下:

這家公司一路估值看漲，募資順利，很快的來到了公開發行前。根據公開發行公司股務處理準則第14條規定公開發行公司每股的面額必須是十元。所以這個時候為了未來的IPO，公司必須先為公開發行做準備，因此必須將面額變成每股十元，如何操作? 採用股份結合的方式，原本一股一元面額，現在必須十股併為一股，也就是所有人的持有股數都一律除以10，變成下表。

這個時候佔股比例不變，但是持股數變成1/10，也就是說，每一股的持有成本變為10倍。從這裡開始就埋下了隱憂。

根據臺灣證券交易所股份有限公司有價證券上市審查準則第11條第一項以及臺灣證券交易所股份有限公司有價證券上市審查準則補充規定第17-1條之規定，準備要上市的公司必須要強制新增至少10%股份，並且全數現金增資發行新股。（這一輪就是常見的Pre-IPO Round，券商會認一部分，剩下的部分通常由公司和券商一起協商找哪些特定大咖認股，台灣創投也常常會參與這一輪的增資）

大家看出問題在哪裡了嗎? B輪的持有成本被拉高到800元一股，也就是上市承銷價如果沒有超過800元一股，B輪的股東就算上市也是賠錢，而Pre-IPO Round如果喊到800元一股，這表示這家公司一上市就可能成為股王了，EPS至少有30元的水準，如果財務表現沒有這麼強勁，用800元的價格去認是不可能發生的投資。（因為上市後要再漲更高，Pre-IPO Round的投資人才會賺錢）

所以就算一開始可以用一元去避開10元股價衝太高的問題，到了公開發行的時候還是會被迫面對。而這裡面最重要的數學問題就是，台灣的面額制規定了最小單位為NTD10元，這是一個太大的單位，當單位數太大，創始團隊可以拿出來的錢”單位數有限”的時候，就會造成這個問題。針對這個問題的癥結點，Y小姐請教過會計師和律師，就算新台幣1元也還是太大，境外常見的做法是用USD0.00001元為面額或甚至是無面額，這代表甚麼呢-----面額根本就是一根盲腸!

Q2:300萬的公司如果值3500萬的Valuation？那麼用盈餘轉增資拉高原股東比例不就好了嗎？

A:新創公司的估值不只在於財務數字，很多時候被投的公司仍然處於燒錢狀態，太早期逼團隊賺錢有如殺雞取卵，對長期來說不一定是好事。（Ex:Amazon的例子就是犧牲短期獲利來獲取長期的市占和城池）也就是說，這個階段的公司根本不太可能有保留盈餘，而是會有一堆帳上的累計虧損。為了快速的成長而尋求更多的資金挹注，盈餘轉增資的狀況在這種火燒屁股的階段不太可能適用。

Q3:我能不能先成立有限公司？在找創投的時候避開股份有限公司的面額問題？

A: 這個方式避不開，因為創投基本上不會投有限公司。就連不找創投，幾個好友合夥的公司我們一般都會建議用股份有限公司操作上更為靈活唷。有限公司是很過渡期的產品，加上近年設立的資本額門檻降低，很多公司一開始設立時就是股份有限公司了。

說了這麼多面額制的問題，但我們其實都知道，可見的5-10年內，Ｙ小姐還是必須乖乖的把優秀的公司帶到薩摩亞或是開曼去當老闆，還是必須乖乖地改70-80頁的英文合約（然後再用中文講解給被投資的公司聽....），還是必須忍痛讓這些優秀的公司付出高額的海外代辦和律師費（沒錯，搞境外架構的費用大多數還是給外國人賺去），但是我衷心的希望有一天，台灣這些優秀的start-up能夠全力地在擴張生意上衝刺，不要在力量還很薄弱的第一輪或是第二輪就被境外架構搞得半死還要噴錢包了....（我也就可以不用加班了....嗚嗚）

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南韓大叔 PSY 在 〈江南 STYLE〉 後，繼續引爆全球熱潮，新歌 〈Gentleman〉在 YouTube 上四天的點擊數已突破了一億次，而到了今天本文刊出時，已超過兩億次。

根據 Billboard 資料顯示，〈Gentleman〉 在 4 月 13 日上傳第一天，就已經被全球網友點擊了 1,890 萬次，替「YouTube 單日最多點擊的 MV」設下了一個難以突破的高標。

PSY – Gentleman

在 PSY 〈Gentleman〉 之前，「YouTube 單日最多點擊的 MV」是小賈斯汀 & Nicki Minaj 所合作的歌曲 〈 Beauty and the Beat 〉，該曲在 2012/10/13 創下 1,060 萬次的點擊紀錄，而 PSY 整整多了 830 萬次。

Justin Bieber ft. Nicki Minaj – Beauty And A Beat

PSY 的前支爆紅單曲＜江南 STYLE＞MV ，花了 52 天，才達到 1 億點擊大關，〈Gentleman〉 則只花 4 天，早了 48 天。

除了 YouTube，〈Gentleman〉還席捲了世界各國音樂排行榜，目前也佔據 Billboard Hot 100 第 12 名的位置，預估下週有機會進入前 10。

（消息來源：Billboard、Billboard Hot 100；圖片來源：YouTube、Billboard Hot 100、The Next Web）

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无觅

圖片來源：Flickr

身為 Y Combinator 的合夥人，Harjeet Taggar 見證了不少初創公司的起起落落，很多最終的衰敗都是由共同創始人間的小嫌隙引發的。為此，他總結了一些自己見過的創業公司的矛盾點。如果你正在創業，不妨看看以下這些內容，是否有你正在經歷的現象。

你是 CEO 嗎？

通常情況下，一間發展不錯的創業公司總會有一位為大眾熟知的創始人，比如蘋果的 Steve Jobs，微軟的 Bill Gates 和 Facebook 的 Mark Zuckerberg。其實他們背後通常不乏和他們貢獻不相上下的其他共同創始人，但都隱身幕後了。如果你是一個創業者，正和其他人一起運作一間創業公司，一定要想清楚自己是否希望成為鎂光燈下備受關注的那個人，否則最後這個小疙瘩一定會生長成不可收拾的大問題。怎麼檢驗呢？當有人問「你是CEO 嗎？」，如果回答「不是」會讓你若有所失的話，你就該好好想想自己是否在意這個頭銜和稱謂的問題了。

誰該貢獻更多？

儘管有時同是創始人，擁有的股份也相同，但某位創始人會比其他幾人對公司的貢獻更大。情況通常如是：一個最早想出創業 idea 的人，找來興趣相投的朋友一起創業。由於最初的想法是他的，朋友們的工作熱情並不像他一樣濃厚。上述情況若發生在成長不錯的創業公司裡，可能不是什麼大問題。但如果這間創業公司停滯不前，那些被「招入」的創始人就會開始動搖，猶豫當初選擇加入的決定是否正確，自己是否真的適合創業，還是應該回大學去當研究​​生？如果此時被公眾所熟知的創始人恰好又不是他們，而是那位最初的創始人，他們離開的牽絆就更小了。這種情況多見於那些由一個非技術出身的創始人找來懂技術的創始人並答應給他們不多於 10% 的股份的創業公司。

股權怎麼分配？

創辦人 A 想出了一個 idea，並且自己投入資金、精力，做成了一個初具使用者規模的產品，那麼 A 擁有比其他創始人更多的股份無可厚非。但假如情況恰好相反，一間創業公司尚在僅有模糊的 idea 階段，不均等的股權分配很可能會引發問題。尤其是一間本來不在矽谷的創業公司搬進矽谷後，共同創辦人在閒談中無意得知其它公司都是按一半一半分配股權的，這時他就會想「為什麼我們公司不是這樣？」。最好記住一點，如果你的創業公司做得不錯，接下來的五到七年的時間你很可能都會貢獻在這裡，不要埋下會讓你此後都不愉快的種子。

工作的優先次序？

每個人對工作方向和價值的認知不盡相同。對某人來說，解決技術問題會比任何事都重要。如果你的公司是聚集了眾多工程師的 Dropbox，你這麼想當然 ok，但如果是以設計起家的 Airbnb，那個認為產品設計更重要的創辦人就會和你有分歧了。你可能會覺得這是再普通不過的事情了，因為公司內部分工不同，各有職責所在。但早期創業公司的工作並不像大公司那麼涇渭分明，工作或多或少都有所重疊，如果你們對公司工作的優先級認知不一致，就會在很多事情上產生摩擦，比如資源分配、工作/ 生活狀態等等，導致不必要的內耗。

你是否敢於直言？

最後要說的這一點，可能破壞性不如上述幾條那麼明顯，但我仍覺得它是很多共同創辦人最終分道揚鑣的一個隱含因素。我總會碰見這種情況——一間創業公司突然間就宣告結束了，且理由是特別瑣碎的問題。我想這一定是背後積怨已久的結果。如果你覺得有很多小細節不大合理，但又不值得提出來，那你就錯了。比如某項工作的完成期限你可能覺得定得太早，卻沒有在討論時說出來，覺得自己可以協調一下。但如果你發現自己協調不了而引起一系列負面情緒和連鎖反應時，大問題就產生了。你一定要直言自己的想法，說清楚為什麼，不要害怕跟其他創始人共同討論。討論是最容易把矛盾扼殺在萌芽狀態的方法。不過，如果你覺得公司氛圍不允許你多說自己的意見，那你就應該好好反思一下了，這種不鼓勵表達的氛圍真的合理嗎？

各位 co-founder 們，你是否曾經歷過這些情況呢？

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