本文翻譯自「How do Free Services on the Web Make Money?」，作者為財經研究網站 Zingfin.com 的創辦人 Balaji Viswanathan。

1. 付費加值模式（Freemium model）

提供免費的產品和基本服務，而對額外的進階服務收費。大多數的軟體即服務（Software as a service）產品都採用這種模式。

編按：關於付費加值模式另可參考「Evernote COO 談全球化的方式與長期貪婪」。

2. 限期試用模式（Limited period promotion）

以提供使用者一段免費使用的時間做為促銷方式，等到過了免費試用期後，再對使用者進行收費。例如 37 Signals 大多數的產品都有 30 天的免費試用期，30 天過後如果繼續使用才會收取費用。最近這個獲利模式變得越來越困難。

3. 定向廣告模式（Targeted advertising model）

盡可能的了解個別的使用者需求，然後針對各個使用者推薦與其需求相關的廣告，例如 Facebook 和 Google。

4. 贊助模式（Sponsorship model）

如果你的服務間接幫助了政府或重要機構，你便可以向他們尋求贊助。例如可汗學院 Khan Academy 背後就有蓋茨基金會和 Google 的贊助。

5. 維基模式（Wikipedia model）

你可以請使用者捐贈，許多 wordpress 外掛程式、開放原始碼工具和維基百科都是這麼做，或許報紙業的未來也會走向這種模式。

6. 吉列模式（Gillette model）

一些印表機和刮鬍刀都以低於成本的售價賣出，為的是從互補品（墨水和刀片）的銷售中獲取更多利潤。對使用者而言，印表機和刮鬍刀若是少了墨水和刀片會變得一文不值。在網路上也是一樣，例如你可以推出一款免費的線上文書編輯服務，然後對 app 或是將資料輸出成檔案這一過程收費。

7. 開放原始碼模式（Open Source Model）

提供免費的產品，然後從產品支援、客製化和安裝中獲利。大多數的開放原始碼軟體都採用這種模式。

8. 按使用量收費（Usage charge model）

與付費加值模式相似，僅提供免費的產品給低用量的使用者，當使用者對產品的使用超出限定額度時收費（但包括 Dropbox 在內的許多雲端硬碟服務出現使用者流失）。

9. Zynga 模式（Zynga model）

透過 app 內部來銷售產品，或是在遊戲中加入推薦。

10. 信用卡模式（Credit card model）

提供免費的產品給其中一方（消費者），並利用網路效應使另一方付費（店家）。Facebook、Yelp 和其他線上交易網站都正在或正打算採取這種模式。

11. 追加銷售/交叉銷售（Upsell/Cross-sell）

在一個地方同時提供免費產品和其他較高階產品，以免費產品作為促銷和推廣的手段。例如，一個財經網站同時提供免費的股票訊息以及付費的股票行情分析和其他財務工具。

12. 品牌效應模式（Build a brand）

透過免費的服務來建立品牌，然後再借助品牌來銷售其他相關或非相關產品。

13. 聯合行銷（Affiliate marketing）

跟網路商店合作，然後在部落格或各種網路平台推銷其產品，合作廠商會回饋交易金額的一定比例給推薦者。

14. 賣給 Google（Sell it to Google）

替你的產品建立一大批使用者，吸引微軟或 Google 這樣重量級的買家。Freebase、Powerset 等公司都是透過這種方式成功。

15. 讓你的下一家公司成功

如果上述的獲利模式都不管用，你依然可以藉著經營一家提供免費服務的公司來建立個人品牌，替你的下一家公司吸引投資。

除非你所談論的是純粹利他主義性質的公司，否則沒有什麼是真的免費的。有句話說的好：「如果你不花錢，你就不再是消費者，而成為產品了。」

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照片來源：Tiziano Caviglia

本文出處為 T 客邦 〈 智慧型手機可靠度調查，iPhone 可靠度是 Samsung 和 Nokia 的 3 倍 〉。Inside 獲 T 客邦授權轉載。

人人一支智慧型手機，但誰的手機最常出問題呢？專門提供產品 Q&A 問答的 FixYa 網站，統計超過 72 萬件 Apple、Samsung、Nokia、Motorola 手機商的產品問題數目，並推算出品牌可靠性。結果 Apple 以大幅領先的姿態贏過其它對手。

FixYa 是針對各類 3C、家電產品出現各種問題提供解決方案的網站，在智慧型手機盛行的年代，FixYa 也蒐集到數以萬計的各類問題，它們也將這些數據進行整理，推出一份各手機品牌的可靠度。這份統計是藉由網站搜集到的 722,558 件相關問題，對照 Statcounter 提供手機市占率後推算出得數字。

智慧型手機可靠度排名：

• Apple：3.47（市占率 25.86%，問題件數 74,163）
• Samsung：1.21（市占率 22.69%，問題件數 187,520）
• Nokia：0.68（市占率 22.15%，問題件數 324,439）
• Motorola：0.13（市占率 1.81%，問題件數 136,436）

▲ iPhone 的可靠度是 Samsung 的 3 倍、Motorola 的 25 倍。

FixYa 創辦人兼 CEO Yaniv Bensadon 表示過去一直沒有智慧型手機全面性的比較，因此他們集結 iPhone、Samsung Galaxy、以及 Nokia Lumia 手機做出可靠度評比，算是比較少見的報告。

雖然這份調查 iPhone 擁有非常高的可靠度數字，但小編也認識不少 iPhone 5、iPhone 4S 使用者出現非人為損壞一修再修的情況，因此這份報告雖然不至於造假，不過小編認為人品可能還是比較重要。

各品牌最令人詬病的問題，你認同嗎？

除了可靠度成機之外，FixYa 在報告中也分別列出 Apple、Samsung、Nokia、Motorola 最受到消費者詬病的問題，例如 iPhone 使用者最常抱怨的就是電池續航力，Samsung 的 Galaxy 手機則是較容易出現麥克風和喇叭的問題，Nokia 則是反應時間長、 App 太少。

不過從報告中可發現，幾乎多數品牌都有電池續航力不足的問題，顯然在為了輕薄的身型之下，電池容量無法滿足使用者的需求，也難怪行動電源快成為大家的標準配備了。你手上的手機是否也出現過報告中的問題呢？

▲ 電池續航力是 iPhone 最大的痛，再來是缺乏新功能和自訂性、以及 WiFi 連線不佳。

▲麥克風和喇叭似乎是 Galaxy 手機較容易出現的問題，還有機身容易過熱。

▲反應速度過慢、App 過少是 Nokia 還需要努力的地方。

▲手機出廠預載太多 App 、觸控功能是 Motorola 最令人詬病的問題。

資料、圖片來源：VentureBeat、Mashable

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圖片來源：World of Good

2008 年 10 月 30 日，我（Twitter 共同創辦人 Ev Williams）寫了一封信給 Twitter 的董事會，第一句是這樣的：

如果要出售公司，我認為有三個理由，其中任何一個都構成充分理由。

當時有一家比我們大很多的公司向我們發出收購要約，董事會透過信件展開了簡單的討論。當然，2008 年時，Twitter 比現在小得多，員工不到 50 名，資金只募集了 2 千萬美元左右，不到 1 千萬使用者，我們仍然有很多技術上的問題。成長一直良好，但並不是非常穩定（不可思議的成長始於 2009年）。誰知道未來是什麼樣子？被大公司收購也不是什麼特別不可行的方案。

思考之後，我向董事會提出三個可以出售的理由：

1. 報價達到成長的上限

每個企業都有成長的極限。如果你的咖啡廳年營業額 25 萬美元，有人報價 1000 萬美元。那麼很清楚，從純粹的財務角度，你應該賣。當然，財務只是考量之一，但如果你的股東較多的話，你就不得不從財務面思考了。

據報導，Google 在 2002 年拒絕了 Yahoo! 30 億美元的要約。現在回過頭來看，認為 Google 只值 30 億美元不免令人覺得好笑，畢竟 Google 已成長為一家超大型公司了。可能 Larry 和 Sergey 那時候已經非常清楚，如果他們成功了，公司的價值將會翻很多很多倍。

然而，並非每家公司都有 Google 那麼大的野心，想把公司做的特別特別大。對 Photobucket 而言，以 3 億美元賣給 MySpace 就是一筆特別划算的買賣，可說是非常成功。如果我的 Blogger 幾年前得到這樣的報價，依照財務的邏輯，我會說「Yes」。

當時給 Twitter 的報價是一筆鉅款，對投資者和其他參與者來說是非常大的成功，但是報價並沒有達到我們成長的極限。雖然我們規模並不大，且有很多人抱持懷疑，但我相信我們的潛力是無限的。

2. 逼近的威脅

風險和機會是相伴而生的，哪怕在最順利的時候，風險也依然存在。但有時候，公司把潛力發揮出來的機會並不大，機會甚至有可能會小到超出你的控制。

例如，YouTube 面臨的法律問題和 PayPal 網路欺詐的挑戰。兩家公司都有著相當的成就，但當時為了獲得安全、財務等方面的保障，被收購也是有必要的。或許他們應該再堅持一下，發展成強大的公司。他們所在的行業有足夠的潛力。

有時危險來自內部─缺少抓住機會的執行力，例如 Friendster 拒絕了 Google 提出的價值 3000 萬美元的 pre-IPO 股份。如果從「追求上限」的角度看的話，他們這舉動也是說的過去，畢竟當時 Friendster 是第一大社群網站，也沒遇過強力的競爭對手。然而，當時的內部威脅也不明朗。

回到 Twitter，有人認為當時我們面臨的內部威脅和 Friendster 相當。有一段時間，我們的技術問題使我們十分脆弱，但在寫這封信的時候，我們覺得問題已經過去了（雖並不是非常確信，但我們最後仍證明這是正確的）。有比我們更大的競爭對手存在，並且他們越來越關注我們，但我們並沒有覺得他們是真正的麻煩。

3. 個人選擇

有時可能創辦人或其他關鍵人物同意被收購，收購就成功了。這很常見的，而且很多小規模的收購都是這樣完成的。但它並不適用於更大的公司，因為如果公司經營得非常好，那麼每個人最後都是可被更換的。

早在 2003 年，我就在掙扎要不要把 Blogger 賣給 Google。財務上是否成功並不明確（Google 給的是少量的 pre-IPO股份）。我們有非常大的成長空間，而且沒有什麼真正的威脅，桌子上擺的一份條款還能帶來更多的資金。但最後我還是同意了，因為我認為 Google 是 Blogger 最好的歸宿，Google 能把它的潛力都發揮出來。我也知道，在 Google 工作幾年對我是更好的歷練，之後我會再出來創業，而團隊成員也樂意加入矽谷這家最受尊敬的公司。

對 Twitter 而言，大家都沒有出售公司的意願。那時，我剛成為 CEO，和團隊一樣，都迫不及待想要一展拳腳。此外，那家發出收購要約的公司，似乎並不算是非常適合我們。

＊＊＊

這封信發出去以後，大家對要不要賣掉 Twitter 的討論就漸漸沉寂下來了。從那以後，朋友們面臨併購的問題時，我總是透過這個架構替他們進行分析，希望這將對面臨同樣重大問題的創業者們能有所幫助。

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Marissa Mayer 自從擔任 Yahoo! CEO 之後為公司帶來許多改變，人們對此大多讚譽有加。然而最近她卻制定了一項新規定——禁止員工在家工作/遠距工作（work remotely）。對 Yahoo! 內部消息非常靈通的 Kara Swisher 今天在 AllThingsD 上撰文表示自己收到「多位」Yahoo! 員工寫信告知¹，CEO Marissa Mayer 制定了一項規定，禁止員工在家工作/遠距工作，所有人都將被要求到 Yahoo! 的辦公室上班。

Kara Swisher 說這些員工感到非常生氣，因為當初他們就是在「可以遠距辦公」的前提下被錄用，有些地方 Yahoo! 並未設立辦公室，因此在這條規定下，勢必會對數百名員工造成很大的衝擊。而且 Yahoo! 也很可能因此面臨來自受影響員工的法律訴訟。

我們其實有點疑惑為何 Yahoo! 會頒佈這到命令，畢竟他們是一家網路公司，而可以在家工作或是遠距工作正是網路產業，或是說「腦力密集」產業所獨有的彈性。上個禮拜，一位前 Google 工程師才在 〈 你的老闆讓你「在家工作」嗎？ 〉² 一文提到：

以前在 Google 工作的時候，我最喜歡的一項制度就是「在家工作」。

…

就像 Peopleware 這一本經典之作中提到的：「神馳一小時，比起十個六分鐘的時段，且中間穿插十一次干擾，能完成的事情可多得多了。」所以「在家工作」最大的功用，在於給員工「一段乾淨的時間」，讓他們在這段時間內可以發揮高生產力。同樣地，不使用「打卡」來管理員工，也是因為每個人在一天當中的不同時間，生產力是截然不同的，很多軟體工程師就是喜歡半夜寫程式，這個時候如果還以打卡制度來管理，雇主就無異是拿石頭砸自己的腳，畢竟半夜怎麼樣也算是下班時間吧，員工一旦 follow 了這樣的制度和框架，生產力高漲的時間就會白白被浪費掉。

…

雇主通常會因為沒安全感，而用各種方式和制度把員工留在公司裡，然後騙自己「工時 = 生產力」，好像員工待在公司的時間越長，生產力就越高，這完全不適用於腦力密集的產業，畢竟身體雖然在那邊、但是心飛到哪裡去了誰知道呢？而且已經有研究顯示，工時過長的員工，長期來講生產力是非常低落的，所以壓榨員工一點好處都沒有，還會使得一些心生不滿的員工最後對著老東家開槍，完全是一種惡性循環的管理方式。

那麼同樣是工程師出身、待過 Google（很多年）的 Marissa Mayer，為何會禁止員工在家工作呢？Kara Swisher 稱 Yahoo! 的發言人拒絕評論此事。

想了解更多關於遠距工作的資訊，歡迎參考 Inside 過去的文章：

• 關於家庭辦公（遠距離辦公）的一些數據
• 家庭辦公（遠距離辦公）的未來

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