“創業新手請注意：人才、現金和目標缺一不可” 與新的 6 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發 |
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- 創業新手請注意：人才、現金和目標缺一不可
- 深具 Maker 精神，讓自製遊戲機成 Kickstarter 常勝軍！
- 2016 台灣 Big Data 市場五大趨勢預測
- Gogoro 12 月銷量近千台，台北捷運將設置電池交換站
- 呼叫阿福服務終止，九個月痛徹心扉的 O2O 心得與轉型
- Facebook 新框架 React Native，一套搞定 App 開發
- 新創團隊 CEO 何時該幫自己加薪？
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Posted: 28 Dec 2015 03:57 AM PST
Rob Hayes 是 First Round 的合夥人，主要負責投資早期創業專案。經過十幾年投資創業專案和自己創業的經歷，他對創業有了深入的瞭解。他在這篇文章中向那些首次創業的創業者們分享了有關創業的三點經驗：全心投入招募，積極融資、確保公司有足夠的現金流，確保公司有一個長遠的目標。 Aoron Patzer 曾經走到了事業的十字路口。他知道自己心裡放不下 Mint，但也知道自己並不是一位稱職合格的 CEO，也無法將公司的產品營運地很好。「他是一位少見的，知道何時該放手並將公司交由新人管理的創辦人。他挖來了一位神人 Aaron Forth 來管理公司，並成功引領公司到了新的發展階段。當一位 CEO 為公司未來著想，將公司交由一位更有能力的人來領導的那一刻，他已經成為一位偉大的領導者了。」 這是 First Round 的合夥人 Rob Hayes 對 Aaron Patzer 的評價。 Hayes 在十多年前就開始專注於投資早期的創業專案，這些年，他經常被很多創辦人問同樣一個問題：「我現在該做什麼？」 根據他自己多年的經驗，他將自己對這個問題的回答濃縮成了三點：找到合適的人才，保證有足夠的現金流、不出現資金短缺，時時擁有北極星般耀眼明確的目標。Patzer 在這三個方面做得都非常出色，尤其在尋找合適的人才方面更是如此。 要做到上面說到的這三點是非常不容易的，但一個創業者如果能做到，想不成功都難。Mint 最後能以非常高的價格賣給 Intuit 就是一個很好的證明。創業者如果能時時提醒自己：「這三點我做到了哪一點，是否三點都努力地做到了？」 那麼他就不會失敗。下面讓我們一起聽聽 Hayes 對上面這三點的詳細解讀和對如何做到這三點提供的建議。 一、招募、招募、招募對於創辦人來說，聘到優秀的人才是最困難但也是對公司業務發展最重要的事情。如果你沒將自己至少一半的時間都投入到招募上，那麼失敗對你來說是遲早的事。儘管如此，我看到仍有很多創業者在回避自己的這一天職。但在招募上偷的懶遲早是要還的，很多時候要加倍償還，因此何必拖延呢？
如果你面試了很多求職者，沒有一個是你滿意的。這時你內心就會掙扎痛苦，覺得很糟。而正是在這個時候，你可能做出下面這兩個糟糕的決定中的一個：一是你可能會因為招募而招募，隨便找一個人加入，二是你可能會因此而不在招募上花任何時間。你可能會暗想：「我現在沒時間招募，我必須要開發產品，我必須要解決這個緊急的問題，我必須要去見客戶。」 不管你的理由是什麼，你已經犯了一個致命的錯誤了。 Hayes 遇到過很多創業者，他們總能為自己暫停招募找各種理由和藉口。每次遇到這樣的創業者，我能為他們做的最有用的事情就是把他們引薦給那些也曾在招募上苦苦掙扎過的過來人，讓他們相互溝通，他們會在溝通中自己發現，公司的業務增長與發展與徵到的優秀人才是密切相關的。無一例外。 他還建議那些在招募上猶豫不決的創業者從小處入手，循序漸進：先找一個可以分擔自己部分手頭工作的人，所分擔的這些工作其實並不應該由創辦人親自來做。這時可能會有諸如下面的對話：
CEO 們需要了解到，如果他們無法有效利用自己的時間，他們就等於是在直接損害公司的利益。術業有專攻，大多時候，如果能找到合適的人才，他們不僅能比 CEO 更有效地完成相應的工作，花費也會更少，那時他們會發現，找到合適的人才太划算了。 Hayes 建議創業者們先花一整月的時間全部用來招募。如果看得遠一點，一個月其實並不算什麼。如果在這一個月裡你能找到優秀的人才加盟，三個月後，你就能看到一個完全不同的公司。 招募本來就非常難了，然而有些創辦人還有這個憂慮：擔心招到的人比自己聰明。有這種想法是非常危險的。你要知道，如果你周圍都是一些聰明能幹的人的話，這會讓你看起來更明智。然而很多人並沒有意識到這一點。他們可能會想：」 我不能聘一個產品經理，因為他們可能會將公司引向和我的想法不同的方向。」
我可以從領導力方面闡述這一觀點：你身邊需要有你足夠信任的員工，賦予他們足夠的權利讓他們獨立展開工作，這代表著允許他們的做事方法可能會和你不一樣。如果做不到這一點，你就不是一位合格的領導。作為領導者，你的工作不是處處管著他們，而是要想盡辦法招到優秀的人才並最大限度地發揮他們的價值。你可能心裡會有些不舒服，但這不管是對公司還是對你個人而言都是百利無害的事情。 如果哪個創辦人對招募心存畏懼的話，那麼他們可以將注意力集中在下一個最重要的人才招募上。想想現在對公司最重要的任務是什麼。接下來公司最需要的可能是招募一位優秀的工程師。如果知道自己需要的是什麼樣的人，就盡全力去招到這樣一個人。一旦招到了，這時創辦人就會慢慢進入招募的節奏了。因為他們會發現，找到合適的人才給公司帶來的積極變化，這時他們會真正意識到招募的意義和作用。
當 Hayes 聽說 Matt Van Horn 從 Digg 的商務開發主管崗位離職的時候，他立刻與他取得聯繫並將他引薦給 Path 的 Dave Morin。Dave 的第一反應是：「我很欣賞他，但我們接下來半年並不需要一個專門的商務開發主管。」 Hayes 並未就此罷休，他告訴 Dave：「你這樣看，當你未來需要的時候，你可能會花比你想像更多的時間來招募一位可能並沒有 Matt 優秀的商務開發。我瞭解很多類似的例子，很多人 6 個月的 Deadline 過了都沒能招到合適的人才，只能眼睜睜地錯失很多商務合作機會。」 如果你瞭解提前招募所帶來的潛在價值，你會發現，就算多付幾個月的薪水，提前招到合適優秀的人才也是非常划算的。以 Matt 為例，後來 Dave 及時和 Matt 取得了聯繫，並聘用他為商務副總裁。「如果你碰巧遇到了這樣優秀的人才，別以 『我暫時不需要，幾個月後才需要』 這類理由就輕易放過他們。把他們引進公司，你會因這一舉動將可能在招募上花的大量時間都彌補回來。」
你需要思考的是這個人是否是符合公司需求的最佳人才。他們是否是符合公司的最佳人才取決於公司文化、管理風格和決策機制。你的公司是否層級分明？是 To C 公司還是 to B 公司？是研發驅動型公司還是產品或行銷驅動型公司？所有這些東西都都會對此產生影響。 然而，即使你找到了符合條件的人選，你也可能會面臨其它障礙。Hayes 認識的很多創業者都遇到過同樣的問題：他們找到了自己欣賞的優秀人選，但卻無法招募那個人，因為他們絕不會來我這工作的。
如果你真的認為自己沒有什麼優越的待遇條件可以提供給非常優秀的人才，那麼你的公司也不見得好到哪去。「我的公司沒有另外那家公司好，或者說我們公司給你提供的發展機會沒有其他家提供的機會好」。如果你抱有這種想法，誰還會想來為你工作？ 簡而言之，如果你不能說服你想要的人才，讓他們相信加入你的公司對他們來說是最好的機會，那麼你就該考慮自己是否適合經營這間公司了。在招募工作中，很多創業者都會盲目地將自己公司能提供的薪資福利和其他公司比較。其實也有一點好處，就是反過來可以幫助你找到合適的人才。如果有候選人比較過穩定的 Google 和你的發展空間更大的新創公司後，最後還是選擇加入薪資福利更穩定的 Google ，那麼他就不是理想的人選，這種情況下，你也不必戀戀不捨。
記住，如果你已經為各個部門招到了資深主管，那麼很多招募工作就不用你親自做了。你可以直接讓他們各自招募和建立自己的團隊。 有時候，人們會跟我說他們需要徵三個客服專員，我的第一反應往往是 「為何不首先找個客服主管來專門管理這些人呢？」 如果你也這樣想，那麼你只需要徵一位出色的客服主管就行，直接讓客服主管招募和管理客服專員，你就不需要親自徵三個客服專員了。然而，如果你先徵三個客服專員，之後再徵一位主管，就會帶來不必要的麻煩。 對於創業者來說，人力招募是一項永無止境的工作。就算公司的核心領導層已經齊備，你仍然需要給予他們建立優秀團隊所需要的支持、資源和意見建議。
有可能你的一或多個管理層人員會離職，但不可能同時離職。如果有管理層離職，你只需再重新招一個人，而他主管部門的其他員工的招募工作直接交由他負責即可。Hayes 建議，招募核心管理層人員時，一定要招經驗豐富的。如果因為公司需要，核心管理層人員需要降職，直接和他們說即可。如果對方真的看好你的公司並珍惜在公司的發展機會，他們不會因為頭銜而斤斤計較的。 Remind 的 Brett Kopf 是 Hayes 合作過的一個非常年輕的 CEO，他在招募核心管理階層方面做得非常出色。他的公司管理階層都是一些非常出色的人才，讓他們負責研發、市場和產品，和自己一起加強和擴張業務，取得了非常好的效果。這給了 Brett 更多的自信，他自己之前從沒當過 CEO，他可以從身邊的主管學到很多東西，他也這樣做了。他將自己大部分時間都投入到了為公司招募優秀人才，正是他的這一明智決策，才有 Remind 今天的成就。 二、確保公司有足夠多的現金流Hayes 建議創業者制定一個強勁的現金管理計劃。在一輪融資結束後，大家可能都會開香檳慶祝歡呼。在這狂歡的氣氛中，你肯定也無心坐下來靜心思考規劃接下來 18 個月的支出計劃，你當然也不願想下一輪的融資，但你必須要這麼做。 一切似乎都朝著好的方向發展，但你必須立刻問自己這樣一個問題：「如果事情沒能朝我期望的方向發展，會怎麼樣？」 Hayes 的建議是：考慮建立風險債務，如果你做好了，就盡快忘了這回事。這個計劃在就行了，但不要打算真正用它。建立風險債務只需要幾千美金，但會給你吃顆定心丸。 當 Hayes 要求看創業者的現金管理計劃時，他經常看到風險債務通常也包含在營運結算中，這其實是不妥的。「你想將風險債務也放在那，但你必須要讓公司的業務和開銷看起來就像沒有它存在一樣。就假裝那筆錢根本不存在，也不要談論它，否則你很容易將其視為自己的救命款。」
現金管理計劃不應該包括假定收入或預計收入。我經常聽到創業者這樣說：到那時我們就會有現金收入，到時我們可以做 X、Y 和 Z 這些事情。其實我想看的是現金計劃，而不是預計或假定的收入計劃，因為關於未來，沒人可以確定。 將現金管理計劃和投資者與顧問分享是一個非常明智的選擇，它可以自動為你解釋和說明。這樣一旦發生突發狀況，就會有人問：「到底出現了什麼問題？」 人們經常會忘掉這一點：現金流才是你可以用來支出的所有資本。 每一個創辦人都應該對股權稀釋保持足夠的敏銳度。融資的時候，他們必須要意識到他們自己和員工所佔有的股份將會被降低，這有時會造成不良影響。正因如此，大家都想等到最後一刻才去融資，這樣他們就能從新融資中獲益最大。他們假設，如果他們在確定資金需求前六個月就去融資，融到資，這些錢在這六個月內也沒有任何用途。也許這六個月公司發展順利、取得突破性進展，這樣他們就能獲得一個更高的估值。這也是很多創業公司最後只剩下很短的資金緩衝期的原因。 在你等待的時候，很多陷阱已經向你走來了。世界變化很快。你可以等六個月，在這六個月裡開發更厲害的功能，但那時融資環境可能已經變了，資本寒冬可能已經到來，這時你就麻煩了。就算你在資本寒冬成功融到資，融的錢也會比六個月前少得多。 另一種情況下，你做了所有你之前說過打算做的事情，但投資者不關心這些。例如，你打算等到新版產品推出時再去融資，但那時你會發現投資者關心的只是用戶數。對於如何獲得高估值，你做出了錯誤的判斷。亦或是，在你下一輪融資前，你就已經把事情做砸了。這時，投資者更不願投資了。因此，融資還是需要未雨綢繆，提前做好計劃。 有時，在融資時，你打算做的事情比你已經做的事情對投資者的誘惑力更大。看早期的 Twitter 你就明白了。Twitter 剛開始的很長一段時間發展都非常緩慢，如果他們那時告訴投資者：再等六個月，到時會好轉的。那麼就不會有今天的 Twitter 了。儘管 Twitter 當時發展緩慢，但他們讓投資者對 Twitter 的發展願景感到振奮，這也是 Twitter 在發展緩慢的情況下獲得投資的原因。 如果你能在需要融資前就能獲得投資，那你是非常幸運的，因為這時你很有可能會為公司搞定一個非常不錯的估值。如果投資主動送來，就毫不猶豫地收下。 不要浪費時間，如果投資者主動給你錢，就收下。每個創業者都會有這樣一個感受：唯一比招募更讓人難以忍受的就是融資。融資的經歷太折磨人，期間你會忍受無數的白眼、被拒絕無數次。因此千萬別低估的融資的難度。在一次又一次地被投資人否定時，你的自我感覺是非常糟糕的，它會擊垮你，讓你毫無自信，甚至會讓你對公司產生懷疑。因此如果有快速獲得融資的機會，一定別錯過。 早點獲得融資不僅可以確保公司有足夠的現金流，也可以幫你避免陷入絕望。此外，你也可以利用本來用來尋求融資的時間去做很多其他有意義的事情。經常有創業者和我這樣說：我們上季度的營運表現非常糟糕，因為我將所有的時間精力都用在了融資上。此話一點都不假，在融資階段，大多數創業者必須全身心投入，無暇顧及公司業務。 TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 認識的一個在融資方面非常精明的企業家。兩年半前，整個融資環境非常瘋狂，有很多投資者想給 TaskRabbit 錢，但當時 Leah 其實並不需要融資。儘管如此，他還是融了盡可能多的錢，融資目標很清晰：融的這些錢足夠公司整整三年的開銷，而不是平常的 18 個月的開銷。 因為有了足夠多的現金流，Leah 就可以更加靈活地為 TaskRabbit 打磨更加完美商業模式，而不用擔心沒錢花了。TaskRabbit 目前的業務和它當時融資的時候有很大不同，也更加完善完美。如果當時 Leah 等到需要錢的時候再去融資，那麼公司可能就沒有太多嘗試和完善的空間。 三、永遠有一個如北極星般的目標
理想情況下，每一位創業者每天早晨起床都是會為自己所從事的工作興奮不已的，因為他們相信自己做的工作是非常重要和有價值的。他們需要有一個北極星般的目標指引自己，而這個北極星究竟是什麼他們一定要搞清楚。有了目標，他們就有精力和動力去招募、去融資。他們必須讓公司所有人都感受到他們是在朝著同一目標前進。如果你無法用簡潔有力的語言闡述你的北極星是什麼，你便無法做到上面這些。 當我看到 Will Marshall 和 Robbie Schingler 為 Planet Labs 制定的願景目標時，我發現它的目標總是和環境、人類福祉和宏觀的商業相關。是的，Planet Labs 的業務主要是製造和發射人造衛星，但他們並不把自己僅僅視為一家衛星公司，他們的目標是利用太空技術來解決人類生存的地球上的各種現實問題，這個目標就是多年來一直指引公司前進的北極星。 同樣，Brett Kopf 當年創立 Remind 時，他的宏遠的目標是將所有學生、老師和家長都連接起來，為他們提供更安全的交流溝通網路，以此來提高全球的教育品質。這個目標使命看起來太宏大也太遙遠，但它卻在招募和融資中起到了相當重要的作用。 對於幾乎所有的創業者而言，他們都無法在創業第二年或第三年就能完成公司設定的這一目標。但有了這一目標的指引，他們知道未來將去向何處，並找到志同道合的人才並肩前進。 與上面所說相反的是只在乎眼前目標。「我只會談論明年的目標計劃，這樣就能更快本地化。」如果你也是這樣的話，一旦這個短期目標完成了，你就會猶豫徬徨，接下來該怎麼走、怎麼辦？如果你經常為此困惑，這對於公司是非常致命的。因為如果你接下來無法為公司制定清晰明確的目標，公司發展就會遇到問題。到時，就算公司價值 1 億美金，如果停滯不前，員工也會陸續離開，公司只能玩完。
Hayes 認為，每個公司的創辦人都要經常和全體公司人員溝通。溝通的方式有很多種：全員大會、一對一溝通、自由交流溝通。不管是哪種溝通方式，每次溝通最好都能談到公司的北極星。每個人時時刻刻都應該知道自己的工作目標，在公司快速發展過程中更是如此。 作為公司創辦人，你的工作職責之一就是定期和員工交流，問他們：你現在做的工作是否有助於實現公司的長期目標？要多和員工開展這樣有意義的交流，這樣不僅可以凝聚人心，同時還可以確保大家在朝著同一目標努力。 任何人如果被問到這個問題，都應該能夠說明他們那一刻或那周做的工作是如何有助於實現公司長遠目標的。如果他們做不到這一點，不久後他們就會對自己從事的工作和公司失去熱情，他們的任務角色也會顯得越來越不那麼重要。不管你是一名客服專員還是研發副總裁，你都要能夠解釋每一次客服或是產品研發進度是怎樣為公司長遠目標服務的。 有一點需要說明的是，北極星是非常遙遠的，它看似很小也很模糊。你能夠大概知道它在哪裡，但無法確切地知道。如果你們公司的北極星也是如此的話，那沒關係，因為北極星本來就是那樣。正因為如此，你需要招募一群可以信任的優秀人才為你工作，他們可以幫助你定位到那顆正確的北極星並共同為之努力。 一顆好的北極星可以讓看似不可思議的事情變成可能。看看微軟就知道了。1978年，微軟當時的目標是：讓每一台書桌上都有一台個人電腦。那時，這個目標是完全不可想像的，但他們確實做到了。他們實現了那個時候大家覺得不可能完成的目標，因為這個目標夠大，他們一直為之努力。30年後，他們終於達到了這顆北極星，但卻不知道接下來該做什麼了，因為他們還沒來得及找下一顆北極星。 微軟的這個例子既說明了北極星的重要作用和不可或缺，也代表找到屬於自己的北極星的重要性，確保自己永遠都有北極星的指引。一旦你接近了北極星，可能離到達北極星只有一年或幾個月的時間，這時一定不要為眼前的成功蒙蔽了雙眼，要提前想清楚接下來的偉大旅程將走向何處。否則公司就要面臨停滯不前的風險，錯失新的發展機遇。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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深具 Maker 精神，讓自製遊戲機成 Kickstarter 常勝軍！ Posted: 28 Dec 2015 03:31 AM PST
本文資料來源：CNET Japan，由 Inside Chris 編譯 作為世界最知名之一的群眾募資網站，Kickstarter 無論在總案件數與募得金額上都相當驚人，專案類別也是琳琅滿目。不過似乎募資成功也沒想像中那麼簡單，據 Kickstarter 自己官方統計至目前為止，專案成功率只有 36.48%，還不到四成。 但根據日媒 CNET Japan 報導，Kickstarter 上自製小型遊戲機的專案卻意外成功率相當不錯，現在讓我們來看看有哪些 Kickstarter 自製遊戲機專案吧。 用時尚的木製筐體打造，帶有 GBA SP 風格的 Pixel Vision
Pixel Vision 是由瑞典的 Love Hultén 所打造，外型參考了任天堂攜帶型主機 GBA SP ，使用核桃木外筐體所打造，機身大小為 95×95×45 mm，硬體以樹莓派 A+ 為基板，除了可以用運行 GBA、GB 以及紅白機等任天堂本家的遊戲以外，也可以玩 Sega Genesis 與「Atari 2600」等老主機。木製筐體、白色介面與紅黑按鈕讓整台主機帶有濃濃的復古風。2015 11 月 13 日開始募資後，即在 20 天內突破 40 萬門檻，1 個月內募得 68 萬瑞典克朗。 ▲ Pixel Vision 帶有極簡卻強烈的任天堂設計風格 超迷你的「大型機台」Tiny Arcade
不到一個手掌大小的「Tiny Arcade」相當迷你可愛，但是它確實搭載可以贏完的微型操作桿與按鈕，並採用 0.96 吋大小，能顯示 96×64「像素」大小的有機 EL 螢幕，使用 USB 與 SD 卡作為遊戲儲存介面。。參與集資者還可以選 3D 列印塑膠、黑色與透明壓克力，或甚至是全木製筐體的機型。軟體方面則大部分都是向經典致敬的遊戲，像是「太空侵略者」、「Flappy Bird」等，並鼓勵在主機上玩家製作開源免費的遊戲。目前已突破 2.5 萬美金目標，募得總額到達將近 7.7 萬美金。 ▲ 超小的 Tiny Arcade，但真的可以玩！ 能在家十足體驗大型機台的 Polycade
與上述主打可攜帶的兩台主機不同，Polycade 就是安裝在牆上，配有 28 吋螢幕可以隨時在家或辦公室跟人戰上兩場的「仿大型機台」，就連操作也是能對應大部分遊戲的八方向六鍵設計。內載樹莓派 2 Model B 基板，從 Atari 800、2600，到任天堂的紅白機、超任、GB、GBA 或是 SEGA 的 Master System、Genesis、Game Gear，甚至連 PCE Turbo Grafx 16 等懷舊主機都一應俱全。 上線後短短兩天即達標 2 萬美金，至 12 月 18 號 總共募得高達 12.5 萬。 ▲ Polycade 針對多人同樂設計，隨時都可來戰一場！ 目標是「桌上型大型電玩」的 STARFORCE PI
在本次介紹的對象中，「STARFORCE PI」是唯一沒有募資成功的案例。STARFORCE PI 外型就像任天堂在 80 年代所製作的大型筐體，帶有那個年代濃濃的「懷舊科技風」，並搭載 4.2 吋的 LCD 螢幕與本格派的四鍵設計。不過或許是募資定價設計問題(需要 199 歐元才有完整功能！)，只有募到 488,68 歐元，離 19 萬的目標還有一大段距離。 ▲ STARFORCE PI 筐體相當精緻，可惜沒募成功 懷舊且開源，充滿 Maker 精神的自製主機另外在 Kickstarter 上募資成功的還有「GameKid」、「Arduboy」等自製主機。今天所介紹的自製遊戲主機大多有幾個特色：模擬器運行、以懷舊為賣點以及用開源開發板(大多都是用樹莓派)，雖然在軟體技術上不是非常特別，但確十足具有 Maker 精神。 的確，在 PS4、XBOX ONE 主機當道的現在，要玩到經典老遊戲最便利的方式或許還是模擬器，而這些自製遊戲主機所訴求的，就是藉由有趣、精緻的方法，讓玩家重溫老遊戲手感。說不定台灣哪一天也會出現國產原創遊戲主機「A'Can」的募資專案呢！ ▲ 會不會有國產遊戲主機「A'Can」募資專案出現的那天呢？ 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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Posted: 28 Dec 2015 03:09 AM PST
再過幾天，全世界一年一度的各時區輪流新年倒數、高空煙火四飛的時刻就要來臨。上一篇我們結算完《2015 年台灣 Big Data 市場五大趨勢預測》，又到了該提出新一年趨勢預測的時候了。
圖 1. Big Data 無所不在
面對 2016 年台灣的 Big Data 市場發展，有一個主旋律是要先哼唱上口的 ── Big Data 無所不在。如圖1. 所示，幾乎 ICT 檯面上的熱議主題，底下都需要有一個 Big Data 平台，做資料分析與智慧行動的應用支撐。 2016 年台灣 Big Data 市場五大趨勢預測以下即是筆者提出的 2016 年台灣 Big Data 市場五大趨勢預測：
各項預測說明如下：
1. Big Data 多行業持續深化應用，零售、金融、高科技製造尤其顯著截至目前為止，Big Data 風潮最大的成就，並不是在某個行業創造出多少產值，或是促進多少就業人口，而是它以更寬廣的人類應用角度，帶起了這些持續不輟的議論與投入：資料科學、智慧生活、開放社會、公民價值、實驗未來。在 Internet 與行動網路發達的地區，Big Data 應用已經具有某種的普遍性 (Ubiquity)，而且正從 Internet 服務大張旗鼓走向企業。
幾股 Megatrends 齊頭並進：物聯網、工業/生產力 4.0、零售 4.0、金融 4.0、FinTech，讓零售、餐飲、百貨、連鎖、流通、廣告、製造、金融，還有一直位居軍火供應角色的資訊業，都捲進 Big Data 的應用風潮中。
事實已經很明顯，若只把 Big Data 當做一個產業、一個市場、一種技術，那真是看得太窄，也太缺乏跨域的宏觀視野。在 2016 年，我們可以看到上述行業，尤其是以消費者為對象者，推出更多一新客戶體驗的服務。而這些服務，將不乏 Big Data 應用的身影。
2. Machine Learning 不是夢，但高價值應用聖杯不易尋既是 Big Data，即免不了具有 3V 的任一或多個特性：大、快、雜。只要資料屬其中之一，在要能夠對之分析，產生洞見之前，免不了要費點技術功夫，做好資料準備 (Data Preparation) 的工作。 然後呢？
Machine Learning (機器學習) 很熱，Deep Learning 接著來，人工智慧很令人期待，但如果只期待結果，疏於照料過程，結果將不令人意外地心碎。 Machine Learning 不是夢，但是好夢不易圓的主要原因，是因為惟有人才儲備與研發預算充沛的組織，才有足夠的資源與耐心，搭橋跨越領域知識專家與機器學習專家中間的那道鴻溝。一個高價值的 Machine Learning 應用里程的到達，往往需要多年的累積，包含人類智慧面與人工智慧面。
沒有做好長期投入準備的企業，無論是使用資本市場的累積，或是對現金流的經營，終將功虧一簣。2016 年，會有一批企業開始做起 Machine Learning 的價值夢，但只有做好持續研發準備者，才有可能在一段時間後找到聖杯 ── End-to-End 實現高價值的 Machine Learning 應用。
3. 行銷人員對數位行銷閉環的操作日漸熟悉，工具日漸自主所謂的數位行銷閉環 (Digital Marketing Closed-loop)，是指一整套的「連結、驅動、洞察、分享、再行銷」的過程，這是 Big Data 時代，行銷人員必備的知識與技能。
筆者曾多次提及「Big Data 是企業管理問題」，當企業內的行銷人員無奈或不耐過長的等待，而市場上又有工具可提供滑鼠操作就能實現行銷所需的及時運算時，消費者行為洞察與精準客戶分群不必再透過 IT 或 Data Team 就能實現，再加上串接好的個人化行銷 Action 工具 (如 eDM、廣告投放、IM、SMS)，完成成效可追蹤的 Retargeting 行銷閉環。
2016 年市場上會出現更多以 Big Data 為基底的行銷工具，而這些就是數位行銷工作者拿來鍛鍊自身競爭力所需學習的新武器。
4. 資料擁有權與預算費用化兼具的虛擬私有雲會成為 Big Data 應用佈署的第三選項由於行業法規與資料擁有權或使用權 (Data Ownership or Right to Use Data) 的考量，台灣企業在使用公有雲上，一直都存在諸多的阻礙因素。使用各類型 DaaS (Data-as-a-Service) 公有雲服務的好處，是企業將本來要一次性編列的軟硬體建置資本支出 (Capex)，變成經常性的費用支出 (Opex)，但 DaaS 另外帶來的特性是：
於是乎，Opex、Data Ownership、功能客製化三者兼具的虛擬私有雲 (Virtual Private Cloud)，就會成為一種企業、Big Data 軟體廠商、IaaS 提供者三方都能受益的採購、經營、與服務模式。在 On-premises 與 DaaS 之外，這種第三選項，會在 2016 年開始興起。
5. 跟隨標竿企業的 Big Data 應用導入速度加快，但痛過才知該如何擁抱 Open Source 軟體許多企業對 Open Source 軟體已經具備一定的熟悉，而且知道善用可以降低成本。但基本上，分散式運算類型的 Open Source 軟體，其複雜程度相較 Client/Server，或是 Browser/Server 架構者，真是超出很多。
一晃眼，Hadoop 從 2005 年誕生到現在，也已經過了 10 年，基於這套 Big Data 處理主流平台所運行的線上系統 (Production Site)，已經從 Internet 公司擴散到更多的企業環境。隨著標竿公司的成功案例與應用價值累積，會有越來越多的同業在評估後跟進。
2016 年在特定行業，跟進的速度，會有突出的進展，如高科技製造、電信、金融、零售、甚至是教育。然而，在企業跟進探索 Big Data 價值的過程中，會發現如果內部人員沒有先期的養成、一段時間的應用 Practice，將會被許多的大小石頭絆倒。這樣的痛，特別是在採用比 Hadoop 還要新的其他 Open Source 技術時 (如 Spark)，更會被放大。2016 年，將更能凸顯能夠提供穩定產品、應用架構顧問、技術支援服務、及時回應企業問題的專業廠商價值。
總結來說，2016 年台灣 Big Data 市場還是持續向上，企業編列相關預算的家數與金額只會多不會少。但效益的呈現與管理能力，才是 Big Data 市場成長幅度的關鍵，不管是企業需求端，還是資訊廠商供應端，兩者皆同。 感謝收看。老話一句：我們明年再來。
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Posted: 28 Dec 2015 02:28 AM PST
於今年 11 月獲得國發基金、尹衍樑、Panasonic 等聯手投資 42.7 億台幣的電動機車新創公司 Gogoro，今日分享 Smartscooter 智慧雙輪 12 月銷售數字即將破千台，並將與 21 個捷運站點合作，設置電池站。另外，12 月開始進行的累積 以改進大都會區能源分布與管理為目標的 Gogoro 執行長暨共同創辦人陸學森表示：「Gogoro GoStation 電池交換站平均每 1.3 公里就有一座
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Posted: 28 Dec 2015 01:13 AM PST
今天，我發了一封信給所有呼叫阿福的會員，告訴他們：呼叫阿福將在 2016年的 1 月結束營運。從 2015 年 3 月到現在，我們花了 5 個月踏過了停車 O2O 上的坑坑洞洞。我希望這些坑坑洞洞能夠留下一些教訓，這篇文章，寫給未來還想創業的你，寫給還在踏坑的你，還有寫給自己作為警惕。 呼叫阿福泊車終止營運Hi 呼叫阿福的車主會員你們好, 在 2015 年的最後一週，身為呼叫阿福團隊的執行長，想要與一直支持「呼叫阿福」的您宣布一件重要訊息。 今年 3 月，我與兩位創辦人創辦了「呼叫阿福」的泊車服務，希望所有跟我們一樣開車的車主，能夠在市區開車時，不需煩惱停車的問題。停車其實不難，但在市區找到周遭空的車位真的需要排除萬難，有時候一不小心，就陷入無限迴圈花費半小時還無法停好車子。 呼叫阿福希望你用簡單三個步驟：指定地點、找到阿福、遞交鑰匙，就找到專業訓練過的阿福泊車員幫您停車。 呼叫阿福在這幾個月，多虧你們不斷督促，我們在台北市有拓展了 11 個服務區域，北到士林夜市、南至公館商圈都是呼叫阿福能提供服務的範圍；也謝謝你們的分享，讓我們服務超過 1,000 個車主。最讓我們自豪地，就是在這段服務期間，多虧了阿福泊車員的細心與專業，我們完全沒有造成任何的意外客訴。從無到有，這些成果是我們一起達成的，沒有你們也沒有呼叫阿福這一段段的記憶。 在今天，我們團隊想與您告知：在 2016 年的一月底，呼叫阿福將會完全停止泊車服務的營運。未來，團隊將專注在《停車大聲公》的發展，用團隊的智慧快速幫你找到周遭的停車空位，運用簡單的過濾挖掘出合理價格的停車場，讓你在面對停車的問題時，只需要打開停車大聲公，就夠了。 《停車大聲公》目前提供了全台灣最完整的停車資訊，也透過車主的貢獻即時掌握了各地眾多新舊停車場費率及停車場類型，最重要的是，《停車大聲公》提供超過 80% 的即時車位資訊。我們希望你打開《停車大聲公》，就能夠找到附近還有空位的停車場。未來，就讓《停車大聲公》協助你們解決開車碰到的問題吧！ O2O的糖衣陷阱內的關鍵方程式還記得我們創辦呼叫阿福的第一天，幾位朋友在阿福的辦公室討論：「這次的創業，除了解決停車問題以外，更要在第一天就產生營收。有了現金流，其他就好解決了。」 的確，但除了現金流以外，有太多致命的陷阱我們都忽略了。 最重要的：「 頻次 」停車的確是個硬需求，在各種情境下只要車主開的車離開辦公室或是住家，就會產生停車的需求。但產生出來的停車需求，會不會被轉換到呼叫阿福的泊車服務呢？這件事情在創業的過程要盡快釐清。 以停車來說，有許多外在的因子可以取代泊車服務。例如：周遭的停車場是否齊全且費率便宜、周圍的車潮是否擁擠、周圍的人流是否在短時間之內擁入、甚至是開車的途中是否發現附近空的臨停車位等等。 這些替代方案，會讓呼叫阿福車主在服務流程中逃離閉鎖循環。過去我們服務的泊車單中，有接近 3% 左右的泊車訂單最終無法完成服務，根據我們當下或事後去詢問，大多是因為以上所提的這些元素。而這些元素造成車主找車位轉換後的頻次急劇下降，如果這時候無法適時的讓消費者有印象，服務要在短時間能夠推廣擴大的障礙就會加大。 如果你也是做 O2O 服務，你需要自己去定義頻次如何才叫做高？以呼叫阿福的泊車服務來說，如果我不能夠讓車主每週都使用，這樣的頻次對公司營運來說就是非常低。為了避免影響頻次的外在因素，呼叫阿福初期試營運選擇在台北地區人潮最多的東區、信義區進行試營運，來了解需要停車的車主會有多少人轉換成付費泊車。早期，我們做到平均一週 15~20 次的不重複車主使用，但後期車主成長後，要做到 150~200 張訂單非常困難。 「頻次」不高，至少「客單價」必須維持
呼叫阿福剛開始的泊車服務費用， 每 2 小時收費 200 元。後來根據車主的背景分析與定價策略調整，改為每小時收費 60 元。會調整定價的原因，是因為試營運三個月後，我們發現客人產生需求的頻次並不高，大多數客人在晚間及週末下午會產生需求。為了更瞭解定價是否影響頻次，我們決定將泊車定價降低，來了解是否泊車需求會隨之上升。 客單價到底多少才符合你想接觸的市場？這個問題需要不斷不斷地調整，衷心建議試營運期間內反覆測試價格和市場的滿意度。沒有一個定價是絕對不能改的，但如果你已經測試出來定價後，就可以來思考你預期中每個客戶貢獻的年營業額 (ARPA)，也可以從這個角度去推算顧客的使用頻次是否合理。 以台灣來說，車主約有 700 萬人以上，以我們服務可觸及的人口來看，大約有 200 萬人有機會使用呼叫阿福的泊車服務。如果我目標讓公司營收達到 1 億，我需要這 200 萬人每年使用 50 元；換句話說，如果今天呼叫阿福只能滲透 0.5% 的市場 (只有 1 萬人使用)，則每個人每年需要使用 10,000 元 (ARPA)，也就是一週使用服務超過 3 小時。在客單價固定的情形下，我需要盡力去讓客人使用超過 3 小時，來滿足我想做到的營收規模。 頻次＊客單價 = 服務可觸及的市場規模 (Service Available Market)以上的公式能讓你簡單的算出，服務可觸及的市場營業額為多少？也可從 TAM 中了解期望的服務可觸及市場規模佔比是否合理？再進一步推算到，以一個新創公司來看，需要怎樣的成長幅度才能有效的攻佔這樣的比重。而身為創業者的各位，也可以利用公式反覆調整參數找到最棒的甜蜜點，來達成募資後期望的市場規模。 除了「頻次」、「客單價」，你的服務的「信任成本」是多少？呼叫阿福的泊車服務，需要把車主的車交給一個不認識的陌生人，開往合作的停車場，無論你的車是 TOYOTA ALTIS，或是 BMW 320，又或是我們開過最貴的 BENZ C-Class，車主都需要信任阿福泊車員，這時候就產生了服務的信任成本。 我認為在O2O當中，信任成本不該只包含了大家常提的使用者獲得成本 (User Acquisition Cost)，還必須包含保險成本，或是任何為了讓使用安心所花費的行銷預算或相關代價。以呼叫阿福的泊車情境來說，除了我們投資在行銷與廣告費用上的成本外，我們還為了泊車服務與新光產險進行代駕險投保，同時我們也針對各大媒體、各大餐廳進行曝光，透過媒體報導與餐廳的支持讓消費者對泊車的信任度提升。 O2O 跟一般的網路應用不同的是，通常在計算使用者獲得成本時，我會多去考慮【使用者是否已經完成本項服務】幾次這個因子。更仔細的去計算讓使用者完成 n 次服務所需的成本，會讓使用者獲得成本變高，但更能夠掌握是否使用者獲得成本是否遠小於使用者能產生的終生價值。 ( 頻次＊客單價－信任成本 ) ＊客戶生命週期 = 客戶經濟單位 (Unit Economic)當 O2O 的頻次、客單價以及信任成本都在試營運中拆解出來時，你才更能夠掌握自己在經營的事業是怎樣的雛形。當然，如果要經營好一個成熟的 O2O ，所需要考慮的因素不只這些，但我認為在創業早期，越早越釐清這三項指標，對新創事業來說是極度重要的。 事業拓展必須與資本一起到位當你能瞭解一個客戶為你產生的經濟價值時，此時你有足夠的把握可以規劃自己掌在經營的事業需要多少資金。資本的加入，目的是協助你把事業拓展到下一個階段。每個事業發展成功必然伴隨著資本的加入，尤其以台灣來說，大部分的資本都期待加入 1 到 10,000 的階段，身為台灣的創業家更應該了解這點。 呼叫阿福一開始的策略，是快速建立產品MVP後，累積少量但有顯著優勢的Traction，進行下一個階段的募資。因此，我們看種兩點：車主數量與泊車人員供給。 快速的累積車主，就會是呼叫阿福建立起來的會員優勢，台灣真正掌握開車車主的平台並不多，短期建立熱愛你服務的 100 位車主，會幫助我們在業務拓展與使用者體驗上加速；同時間，如果呼叫阿福能透過教育訓練，以及口耳相傳的推薦獲取夠質量的阿福泊車員，則可以降低其餘競爭者進入的意願，建立自己的供給優勢。我認為在呼叫阿福初期，這兩個因子也是能不能夠募到資金的重要環節。 呼叫阿福從 0 位車主，到 1,000 位車主，我們總共花了 4 個月的時間。以新創事業的幅度，我們並不算快；反觀我們另外一個同性質的產品，《停車大聲公》在上線 4 個月內，就累積超過 4,000 多個付費用戶。從獲取車主的角度，《停車大聲公》顯然做得比呼叫阿福來的更好更滿。 成長永遠是新創最重要的事情。從使用者成長的角度來看，我們做得還不夠好。 從供給的角度來看，在招募阿福泊車員的環節上我們出現非常大的成長斷崖。從人才市場上，招募到夠水準的泊車員非常不容易，泊車員的招募審核到教育訓練約需花費超過三天的時間，且較難在早期做到口耳相傳的推薦。在營運三個月後，我們嘗試招募已經是在餐廳當泊車員的人手加入呼叫阿福，但在這端碰到的服務標準化與教育訓練比想像中大很多。 O2O 服務的風險永遠不會少所有的專人服務，都存在著一定程度的風險。隨著事業的拓展，經營者必須不斷地擴大需求與供給，此時相對應的風險係數就會變大，造成事業無論是客服人員的負擔，或是服務的成本都會相對提高。2014年年底，我在美國使用過 LUXE 與 ZIRX，當時兩家主打的訴求就是為了車子服務提供超過 1 百萬美金的全險。在我們創辦呼叫阿福時，也特別與新光產險做合作，提供車主超過 500 萬台幣的保險。 我們很幸遇的，在服務的過程中並沒有產生任何的意外賠償或客訴糾葛。但 2015 年年底，在美國再次使用 LUXE 的過程當中，我發現到泊車員多半是打工階級與學生，為了在短期間內賺取更多的外快而加入泊車行列。但這同時的造成一定量的財務風險，與 LUXE 內部的員工閒聊，超過 5% 的服務會產生客訴，這無論是對規模如同呼叫阿福的公司，亦或是對於像是 LUXE 這樣規模的大公司都是一筆很重的負擔。如果無法在事業擴大的同時，降低或維持風險係數，公司永遠會被看不見的負擔給拖著無法快速向前。 除去泊車以外，呼叫阿福怎麼解決停車的問題呼叫阿福希望從停車的角度切入，解決車主在市區的停車問題。呼叫阿福在泊車事業上面的經驗，讓我們思考是不是有更簡單的方式來滿足車主的需求。根據呼叫阿福的消費者行為，我們觀察到車主在面臨停車的問題，會照著以下的思考邏輯來達成停車的目的：
綜合以上的觀察，有兩大重點，是目前停車應用可以嘗試切入的角度：一是提供車主能輕易查詢到附近的停車場，包含價位、剩餘車位、街景等整合性的資訊平台；二是改變現在的停車支付生態，如何讓行動支付與現有的停車硬體結合，讓車主不用攜帶現金付款，讓 O2O 精神貫徹於既有的用戶流程中，而不是重新去創造一個新的消費行為，是我們未來想要達成的目標。 《停車大聲公》用機器學習系統告訴你周遭哪裡有空車位《停車大聲公》的資料來源，除了政府公開的即時車位，還有民營停管業者的空車位訊息，以及《停車大聲公》針對舊式停車場所提供的預測車位。從大家耳熟能詳的台灣聯通、嘟嘟房、永固便利停車、詮營停車、俥停及日本 24Times，到物業公司、大樓管理委員會的停車場，《停車大聲公》都詳細記載了停車場類型、停車收費方式、以及營業時間等等資訊。 對車主來說，提供「即時車位資訊」是在停車環節中最重要的，但是台灣、香港、甚至是中國大陸的都會城市的停車場當中，仍然有超過80%的停車場資訊化、現代化程度是趨近於零的。 因此，在某次的 Brainstorming 中，我們試著去思考如何用現有的資源提供全台灣的即時車位資訊？很顯然地，要一家一家停管公司洽談不是CP值最高的方式；如果要依靠政府的公權力介入，需要等待的時間不見得比一家一家談判來的簡單；但如果運用既有的停車資訊，搭配天氣、路況、還有人潮是不是能去推斷周遭的停車場是不是滿的呢？
在經過一個月的研發、實地驗證，甚至在正式上線前提早放給車主使用看看，我們在 2015 年 11 月 9 日正式上線《停車大聲公》的預測車位系統，同時間也將產品調整成免費，讓更多的車主夠加入，用更簡單的方式找到停車位。多數的車主在找車位的過程中，透過《停車大聲公》查看附近 2~3 個尚有空位的停車場後，就利用 App 內的路徑規劃前往停車場。 北台灣的停車大聲公使用者分布圖目前，《停車大聲公》擁有超過 5 萬的車主使用，車主來自台北、新北、桃園、新竹、台中、台南及高雄地區。《停車大聲公》的車主仍然集中在北台灣，有超過 50% 的車主來自北台灣區域，約莫 3% 車主使用《停車大聲公》找到車位。
從車主的行為當中，我們也能發現了所謂的熱門停車場，而這些熱門的停車場，往往也代表了商圈及人潮擁擠的路段。由於《停車大聲公》擁有超過 3,000 筆以上的停車資訊，每一季我們就會主動去更新這些停車場資訊，這讓我們比各地市政府更清楚知道都市內的停車狀況。 停車大聲公車主熱愛的停車地點《停車大聲公》更進一步的利用「滿位回報」，讓車主告訴系統：目前停車場已經滿了。停車場的滿位訊息會回饋到系統內，讓機器學習的車位預測系統，在未來能夠更精準的去預測周遭空位資訊。從 11 月至今，在每日超過 10 萬筆以上的預測中，《停車大聲公》不斷累積車位已滿資訊，目的就是要能夠更準確地提供車主空位訊息，讓車主不在跑空。 《停車大聲公》讓我們用更簡單的方式解決停車需求，也滿足了一開始我們創立呼叫阿福想要解決的問題，接下來，我們將與更多的停車管理公司合作，讓停車管理公司與《停車大聲公》一起將停車場資訊化。 你永遠沒有準備好的時候。時時刻刻準備，盡全力掌握機會。《呼叫阿福》是我們創立公司的起源，但轉了一轉我們發現用《停車大聲公》更能夠達成我們的目標。 某次在古亭的義大利麵店，我們決定推出《停車大聲公》，我們意外地發覺一個更能夠掌握車主的好產品。“Business Opportunities are like buses, there’s always another onecoming” 這是維京航空的 Richarfd Branson 寫的箴言。你絕對無法在創業前充分準備好，但你可以用盡你的腦汁，讓機會再次出現在你面前時，好好的研究分析，用你累積的智慧去解題，找到下一個商業機會。 停車產業絕對值得探索，因為下一個千億規模的巨頭會在此出現呼叫阿福的時代結束了，九個月後我們用《停車大聲公》持續解決停車問題。國外仍然有 LUXE、ZIRX及悠泊持續經營泊車來解決停車需求，也有 Parkme 、Smarking 及 ETCP 透過數據來處理停車服務。 停車市場目前仍然沒有主導的巨頭一統江湖，但無論依照傳統的 2B 方式從設備改造停車場，或是用 2C 的方式提供單純 APP 資訊服務都無法稱霸市場。新一代巨頭勢必要擁有停車設備的改造權利，以及活躍車主的平台。科技始終來至於惰性，在停車的問題上，軟體、硬體及傳統停管公司必須各司其職，才有機會創造下一個解決停車問題的千億巨頭。 那這三個產業將要如何合作呢？ 停車 APP 將成為車服務的通路，在每一次的停車中，利用手機與設備的結合，讓車主充滿安心感的前往指定停車場；進場時，直接入場，而出場時直接手機行動支付付款。同時的，在每次的停車體驗中，由停車 APP 帶入更多的加值服務，利用停車的閒置空檔，滿足車主所需但無暇處理的服務，協助停管公司把每個停車位的單位價值提升，創造更大的利潤。 短短的五千字，希望你們能有所收穫。如果你對停車產業有極大的興趣，歡迎來信或私訊我。
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Facebook 新框架 React Native，一套搞定 App 開發 Posted: 27 Dec 2015 11:42 PM PST
做為一名產品經理，你是否遇到過這樣的窘境：「幫我把字體調成 16 號，顏色變成 #FFFF00FF，老闆說這裡最好改一下」，作為一名 app 的開發人員只能無奈但心裡竊喜的告訴你，「只能等下個版本了，必須要重新發表才能改」，如果你問為什麼不能改了就生效，那表示你對技術的理解要麼真的很差，要麼你就是知道這項 React Native 新技術的力量。 React Native 是 Facebook 推出的一個用 JavaScript 語言就能同時編寫 iOS，Android，以及後台的一項技術，今年 9 月 發佈了 Android 版本，又在工程師裡面掀起了一波小高潮，不斷有喜歡嘗鮮的工程師投入到這個領域。 用白話說，就是從此一名工程師自己就可以創業了，他只用這一項技術，就可以同時寫出 Android app，iOS app，以及後台應用程式，並且請注意，它可以做到即時更新（就像網頁一樣，改了一個字體，隨時可上線），app 也能做到隨時都能更新了，第一段講的需求可以秒殺解決，不用新發版本，只需在伺服器改動一下程式碼即可。 總而言之，就是 Facebook 提供了一套解決方案，它利用 JavaScript 作為開發語言，可以同時來編寫前端，行動終端，後台應用程式。 我們再來談談，為什麼 React Native 受到了如此大的關注，以及它的優點到底在什麼地方。 目前，一個成熟的網路產品基本上囊括了：行動終端和網頁兩種主要形態。在行動終端 app 和網頁的開發過程中，涉及很多技術人員：前端開發（俗名叫做網站的），行動終端開發（Android 和 iOS 開發，現在很熱門），後台開發（他們的程式大多沒有界面，主要是為網頁和 app 提供數據和保障服務的穩定性），每個角色各司其職，分別需要不同的技能，比如前端開發需要精通 html，css，javascript 這些基本的 web 語言知識。Android 開發用 Java 語言編寫，iOS 開發用 Objective-c（把他想像成當年過計算機二級的那個 C 語言就可以了）編寫。後台開發，有的公司用 Java，有的公司用 C++，什麼都有，能滿足功能需求就可以了。 已經看不懂了吧，對於一個非電腦專業的人，根本不會理解為什麼要存在這麼多語言，為什麼這裡要用 C 語言，那裡要用 C++，有的地方要用 Python，又有很大一群人對你高呼：「PHP 才是世界最好的語言」。其實每種語言都有不同的使用情形，有的語言效率高，有的語言語法更簡潔漂亮，有的是專為後台而生，有的是特定情況下的唯一選擇。任何一個領域，都有很多不同的工具來滿足不同的場景，是需求決定了當下的狀態。 現在，React 這套解決方案統一了江湖，Facebook 也號稱這技術是 「Learn once，write any where」，只要學一次，卻統一了所有開發角色。 這意味著：
目前，React Native 也還是有一些缺點的，比如他的 sdk 工具包檔案還很大，還很容易當掉，在 iOS 上支援的內容已經相當不錯，Android 還屬於初級階段，但是目前最新的版本也才 0.16，相信再過一年， 一定會精彩可期。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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Posted: 27 Dec 2015 10:50 PM PST
有人說：「在新創公司 CEO 的薪資越低，公司越能成功。」 這句話對嗎？對！至少在矽谷投資人 Peter Thiel 眼裡這種論斷是正確的。他聲稱不管公司目前的狀況看起來多麼樂觀，從長期來看，領導人薪資過高就是一種紅色警報。 我相信這種論斷是正確的，我也從來不能原諒過度膨脹的 CEO 薪水。然而，當考慮到要付薪資給自己時，也需要給一些補償。隨著公司的發展，薪資不斷提高經常被看作是一種商業慣例。但是每個案例不同，大部分還得參考公司的業務發展階段、增長速度和成功等級。 在預投資階段，創辦人或 CEO 的薪資是整個公司財政監管的重要先例。以我為例，和很多新創公司的創辦人一樣，在 Hootsuite 公司前幾年，我都沒有給自己支付任何水。有時候我會從自己的信用卡裡支付薪水給員工。我們賺的部分利潤直接用於業務中，避免公司負債。這樣也有助於形成公司文化。 勉強維持了幾年之後，我們拿到了第一筆百萬美元的投資。這是令人振奮的大事。在這種時刻，對於創辦人來說，拿獎金和薪水來犒賞自己和團隊是再正常不過的事情了。這樣做是很有道理的，事實上，如果你的投資人夠聰明，他們應該期待你會調整你的薪水，以達到市場水準。我的後期投資人支付了我一部分薪水，雖然不夠我買奢華的轎車，出入高級飯店，但是足夠我解決日常開銷了。 在接下來的幾年裡，我們進行了更多輪的融資，規模也越來越大。我們再一次提高了我和團隊的待遇，與市場價值相當。隨著工作強度的加重和職務的擴大，將我的薪水提高到與公司的高層管理人員的同等水準也是合理的。 企業家的職責一直都是將公司的需求凌駕於自己的需求之上。我們的融資由幾百萬美元提高到幾億美元，我們的首要任務還是盡量壓縮營運經費，並融到更多的資金。我們進行戰略性收購，聘請關鍵員工，投資到公司內新的創新專案中。我也試圖讓自力更生的理念根植於我們的公司文化中，我們可能搬到了更好的辦公室，但是經濟責任和效率仍然是我們的主旨。 對於企業家來說，在創業早期不按時吃飯，靠咖啡提神是常有的事。後期拿到融資後，這種自我犧牲式，甚至有可能是在自掘墳墓的做法就沒有必要了。剝奪自己的個人生活，拼命讓公司上市並不會讓你做出明確的決策和詳細的規劃，相反，透過努力工作，享受做完手裡的工作之後的樂趣反而能讓你不斷做出明確的決策和詳細的規劃。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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