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中國這幾年度企業吹起了一股整併甚至是併購的風潮，並在大盤上下震盪不斷與外敵環伺的狀況下有越演越烈之勢。從最早 2012 土豆併優酷開始，年初「快的」「 滴滴」合併成「滴滴快的」力拼 Uber，到「美團網」與「大眾點評網」合成團購業巨頭。現在這股風潮最新也發展到了旅遊業上，兩家大型線上旅遊服務公司「攜程」、「去哪兒」準備合併，成為中國網路旅遊業界的「航母級」公司。

其實兩間公司要整併的風聲其實已經傳了一陣子，這中間也有不少對話，但從年中開始，雙方就因去哪兒的 founder 莊辰超想要保留大多數的控制權而爭執不下。不過，這也讓意圖併購的「攜程」開始著手經由另一間更大型公司出手，共同投資兩間公司再合併的「第二條路」。最後由去哪兒的原先最大股東百度出手，以換股的方式成功讓「携程」佔有45%的去哪兒投票權，完成實質併購，並且百度換股後同時擁有25%携程的投票權。

這也意味兩家旅遊巨頭長達兩年的價格消耗戰以合併的方式，劃下休止符，同時也讓「攜程」、「去哪兒」雙方的股價紛紛漲了14%與26%。

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▲左為郭書齊夫婦，右為郭家齊夫婦

創業家兄弟股份有限公司（8477）是以電子商務、網路零售為主要業務，提供消費者宅配與團購的網路服務，旗下擁有「生活市集」、「好吃宅配網」、「大折扣」、「生鮮市集」、「3C 市集」五個垂直電子商務網站。將於 10 月 27 日正式登錄興櫃交易，興櫃認購價 72 元，主辦承銷券商為國泰證券，預計將於 2016 年送件申請上櫃。

目前主要投資來源包括國發基金及公家創投、之初創投、華威、智冠等。

創業家的成長

創業家兄弟這間公司在 2012 年創立，不過現在的業務是 2013 年才開始銷售，也就是說，他們只花了兩年多的時間，就達到現在年營收 17.02 億、資本額 1.57 億的成績。

舊時台灣的消費者對網路不信任的情形，在 2010 年後開始好轉，七天鑑賞期實行，更讓消費者放心許多，博客來、Lativ、東京著衣等電商如雨後春筍般出現。而在電商蓬勃發展的時期，創業家兄弟第一個推出的服務，就是現已擴大商品種類，並改名為生鮮市集的好魚網。

一開始，他們和南部一家已經傳承三代的漁業進出口貿易商談合作，對方完全無法想像在網路上賣魚，也不瞭解網路是什麼。於是他們就先從最厲害的商品，帝王蟹開始。沒想到早上12 點上線，中午時已經賣出一千多隻，供不應求，大大超出廠商預期，也見證了網購市場的威力。這就是他們的起點。

緊接著 2013 年，上線了販賣零食的好吃宅配網、販賣雜貨的生活市集，2014 年推出銷售女性衣飾的大折扣、銷售電子產品的 3C 市集，創業家兄弟公司至此已囊括絕大部分的網購類別，暫時也不會再增加。其中營業額最高的網站是生活市集，但品項也最多，生鮮市集則是平均客單價最高的。

經營策略：集中、嘗試、汰換

他們的策略不像其他大型平台，什麼都賣，而是垂直項目分在不同網站。就像電視購物一樣，集中火力銷售精選商品，每樣商品內部都評估過才上架，現在 5 個網站加起來，商品總項目只有 4 千。

在各平台上，約有 5 -- 8 成的消費者會二次回購，全部的消費者中，7 成使用手機購物。儘管商品都是精挑細選才上架，若售後調查消費者反應不佳、購買率低，便會立刻淘汰。

而集中行銷精選商品，可以衝高單項商品銷售量，商品價格自然就低，並且定期進行比價，維持價格競爭力。

根據創業家兄弟的經營策略，行銷和人才費用支出最多，分別佔 8% -- 10% 以及 4%。

電子商務產業發展

創業家兄弟表示，台灣上網人口多，但網路服務提供者卻遠遠落後，健全的產業不能只有使用者，希望登錄興櫃後，能夠帶頭促進更多公司進入資本市場，投入網路產業。

創業家兄弟認為，公司未來的發展動能，來自電子商務產業整體板塊的移動。目前雖然有 11% 的消費發生在網路上，但實體購物仍佔大多數，網路購物還有很大的成長空間。

整體電商的趨勢而言，早期聚焦在 3C 及服飾，現在則是生鮮、生活用品等類型的消費場所，正在逐漸搬移到網路上，消費者也會在網路上購買規格化的商品，如電器等，並仔細比價。各項商品中，比較難從實體轉移到網路的，就是體驗，比如說餐廳用餐的氣氛等。

現在日用品、居家用品最強勁，但食品比較有成長性。過去因物流配送問題，現在創業家兄弟多已解決，隨著物流穩定，生鮮的成長可能性很大。

組織擴張和改進功能

創業家兄弟重心放在行銷和人才，目前員工大約 130 人，未來也打算持續擴充組織。而行銷方面，除了現在已有專門小組，時時緊盯廣告投放效率，未來還會改進商品推薦演算，針對更多不同消費者特徵，包括年齡、性別、消費歷史等，精準將對的商品推薦給需要的消費者。

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紐約市以23街、百老匯與第五大道為中心，原被稱為「Flatiron District」(熨斗區)的地方，現在已成為科技圈廣泛稱為「Silicon Alley」(矽巷)地區，這個名詞並延伸泛指整個曼哈頓區的創業圈。像是全球最知名的群眾募資平台 Kickstarter ，以及深受美國青少年喜愛，2013 年被 Yahoo 以 11 億美金風光收購的 Tumblr ，或是為美國小型企業提供網路便利貸款的 On Deck Capital，都是在這新一波紐約創業潮下所誕生的「獨角獸公司」。

(圖：紐約市 2009Q1 ~ 2015Q2 的投資變化 資料來源：CB Insights)

為什麼在短短幾年內，紐約就能儼然成為在全美城市中排行第二的科技創業之都？當然從人口與產業面來看，紐約是美國最大且人口最集中的都會區，並且是美國媒體，金融，時尚以及教育的產業中心，許多新創公司的出現就是由科技以及傳統產業結合而來。不過，公共措施層卻也扮演非常重要的因素之一，自前任市長麥可彭博 (Michael Bloomberg) 以來，紐約市政府就不斷推出許多針對科技與新創業發展的友善政策。

「官學」聯手打造零污染科技園區

例如在場地與硬體方面，紐約市政府在 2012 年耗資 1 億美元，與康奈爾大學共同在羅斯福島上建立康奈爾科技園區，預計第一期將於 2017 年完工，試圖將康奈爾科技園區打造成紐約未來高科技業的心臟地帶。事實上就在 2009 年金融危機正餘波盪漾時，紐約市政府就開始反思市內經濟其實「過分依賴金融服務業」。為了防止再一次金融危機狀況對紐約市產經環境的衝擊，紐約決定發展規模化的科技業政策以平衡發展，降低仰賴純粹的金融服務業。其中在 2010 年提出了建設以「應用科學」（applied technology）為主體的科技發展計畫，通過由政府釋出硬體與軟體的方式，吸引世界頂級高校和研究機構加盟紐約市的科技發展，從而為紐約培養創新人才，帶動紐約的創新力量。其中康奈爾雀屏中選，在羅斯福島10英畝的園區內打造15萬平方英尺的科學園區(並且將成為美國東部最大的零耗源零污染建設)。

(康奈爾科技園區的規畫圖 圖片來源：Kilograph)

紐約也在稅制方面展開「留人大作戰」，提供不少稅收優惠政策來吸引科技資源，例如流量驚人的 Buzzfeed 新聞聚合網站，因為其 19.4 萬平方英尺的新總部選擇留在紐約而獲得市政府減稅 400 萬元；以手工藝品起家，至今已成線上零售一方之霸的 Etsy，同樣也因在布魯克林新設立 20 萬平方英尺的辦公室，因此享受了 500 萬美元的稅收優惠。

新創一把抓的政府開放平台

此外在軟體方面自 2010 年開始，紐約市積極發展資訊公共開放平台，搭配高達 4 萬美金的 BigApps 城市資料軟體競賽，推廣公共資料給任何人自由取用的風潮並鼓勵開發軟體服務。紐約市「世界之都」的地位加上歷史悠久且多元的社會背景，無形中累積相當多有用的數據資料；這些資料被近一步詳盡的使用，例如 「Don’t Eat.at 」就藉由紐約市內的每周餐廳衛生安全檢查資料，開發出可以快速查詢餐廳衛生動態的 APP，讓使用者可以注意衛生有問題的餐廳是否有得到改善；甚至有民眾將 311 市政服務專線的統計資料製作成各街區的報案數據 APP，成為紐約客買賣房地產的重要依據。

2012 年 Michael Bloomberg 自己也捲起袖子，報名 coding 教學網站 Codecademy，大力鼓吹學習 coding 的重要性；不只如此，他也推動「Made In NY」包括補助新創公司場地租金等一系列鼓勵新創的政策。這部分政策延續到 2014 年與 IBM 和投資平台 Gust 共同正式推出「Digital.NYC」，涵蓋紐約各式各樣有關新創的最新資訊，並受到許多外部相關單位的訊息輸入支援。使用者只要來這個網站就可以很清楚知道紐約市新創相關的每個新消息，像新創公司與創投想互相尋找、想找科技職缺或相關職業訓練的求職者、新創空間到各式各樣的交流活動都能找得到。

這許多紐約市的科技新創政策可歸功於美國全土首位政府機關的數位長 Rachel Haot。自 2011 年起，Haot 就為 Michael Bloomberg 與紐約市制定包括橫跨網際網路、大數據、開放政府甚至是教育領域等環節的數位政策，不只將過去紐約老舊的網路環境翻新，提升了紐約市府整體數位化服務的水準，也成功打造充滿活力的紐約科技新創生態圈，讓紐約搖身一變成為美國第二科技大城。

(圖：紐約市的科技人力需求分配圖 資料來源：Digital.NYC)

然而，除了市政府積極在公共設施與政策上大力打造利於創業的環境之外，紐約市本身就已經是金融、時尚、媒體等世界級產業重鎮；這些重量級產業同時受到 2008-2009 年金融海嘯壓力，紛紛讓業界積極嘗試與科技結合打造新的產業型態與產品；不僅如此，與矽谷相較單純大多由工程師所組成的社區文化比起來，紐約的多元移民組成與傳統的社會階層問題，讓社會企業的相關運用也在紐約蓬勃發展。同時被名校環繞的豐厚學術環境，也提供了科技創新具需要的技術原動力與人才勞動力。

回顧成為科技重鎮的歷史，矽谷的出現與發跡經過了半世紀的時光，相對來說受政府引導較少，公司群聚讓產業生態系自然而然發生。但很明顯紐約是在金融風暴後由市政府領頭，從改善大環境開始配合本身產業特性，找出了一條科技創新的新道路。若是與紐約的環境，相比不難發現台北的人口密集度以及產業環境，都比矽谷更靠近紐約一些。這是否也就能期待紐約新創的原動力也在台北發生？

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根據 Facebook 粉絲團「媒體人小圈圈」曝光的簡訊，由於財務關係，聯合報系旗下網路電視頻道 udn tv（udn 新聞台）將在年底前結束營運。

這封簡訊是由 UDN 體育中心主任林志隆向內部組員發出，表示 12/20 之前將裁掉節目部，新聞部則在選後逐步解散。

udn tv 係於 2008 年北京奧運時，聯合報系推出聯合影音網，接著耗時 5 年籌備，建置攝影棚，2013 年聯合報系董事長王文杉宣布 udn tv 正式開播，並陸續於數位有線電視與中華電信 MOD 上架，根據《維基百科》，可觸及 400 萬以上使用者。今年 6 月 udn tv 官網才剛改版上線，不過這條走了 2 年的新媒體實驗之路，暫告熄燈。

雖然聯合報系社長項國寧否認「傳聞」，但據筆者於 udn tv 任職的多位不具名朋友，體育組員工確實已收到該封裁員簡訊。

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與攜程、去哪兒、途牛這些在線旅遊巨頭比較，「淘在路上」對於台灣人來說相對陌生，但近年在大陸舉辦的各種大小旅遊產業相關論壇與聚會裡，卻始終是業界矚目的一家公司。與傳統 OTA 路線最大不同之處在於，淘在路上主攻「旅遊目的地碎片化服務」，作為對大陸快速竄起的自由行風潮的回應。筆者過去與淘在路上經營層多次接觸，藉此文從淘在路上的商業模式來探討旅遊目的地碎片化服務的未來。

淘在路上的 CEO 陳偉之前曾有過 3 次創業經驗。2011 年時他發現愈來愈多旅行的人用手機拍照片、在微博等社交工具上分享（台灣也一樣），於是他創辦了「在路上」這款移動旅行社交 app，讓旅人藉著旅途中的照片來進行社交活動。在路上 app 以遊記、發現、分享為主線，通過手機定位和照片自動帶地理資訊的時間軸，留下旅行回憶，並與朋友分享。用戶也可查看其他人的旅程與照片，是一款跟社交結合的旅行記錄與分享 app。

在路上的核心價值是「引發用戶的旅行衝動」，並在將來為旅行者的消費決策提供幫助，但並非要滿足空泛的旅遊攻略需求。在路上的法人名稱是上海雀沃信息技術有限公司，獲得紅點創投 A 輪與阿里巴巴 A + 輪的投資。

2013 年之後，投資界逐漸看清不能單靠 UGC 甚至專業內容賺錢，於是在路上以移動旅行社交的基礎，開始轉型為移動電商。陳偉延攬攜程度假的負責人唐一波擔任總裁，帶來一批攜程的旅遊產業高手，還延攬淘寶旅行首任總經理李鑫、KPMG 高級審計經理沈晨燁以及原艾瑞數據總監張翔等重量級人物加入。淘在路上 app 在 2014 年 4 月正式上線。

淘在路上要做的是，依靠資深專業旅遊商品買手加上資深玩家的推薦，通過平台化，讓更多「小而美」的旅遊商品供應商能放心地聚焦且落實線下的服務運營。同時在路上 app 要保持在移動旅遊社區的競爭中領先。兩支 app 在關係上是以 social 為本、local 為需、mobile 為用，傳遞「旅行生活化」，推翻旅遊是有閑有錢的消費品概念。在系統的開發上加強「謹慎快速試錯」，持續打通二者底層內容和用戶。

對唐一波來說，淘在路上 app 是原來的在路上團隊具體實踐了移動旅遊的 O2O，打造社交移動旅遊的商業化閉環。淘在路上的商品目標是能夠適應各種旅行路上的移動應用場景，做到「自由行、自由訂」，讓用戶達到「邊走邊買」的概念。例如在售賣打折景區門票這類基礎旅遊商品時，能通過 LBS 技術和在路上 app 兩年來累積的海量 UGC 內容，讓用戶發現同一線路的更多精彩之處。

▲在路上 & 淘在路上：基於移動端的旅遊社交平台

供應商必需先通過審核然後可從淘在路上的後台自行上庫存與價格，即時扣庫存並保證可執行訂購。初期淘在路上為了增加商品，先在淘寶尋找有個性的產品，再洽談商戶成為在路上的供應商。

淘在路上與攜程這類傳統 OTA 有何差異呢？淘在路上著重在旅遊的碎片化需求，以平台連結供應商與旅行者，強調自行拼裝的自由，每一個產品都能獨自被購用且可即時銷售。攜程能不能進入這個領域？我覺得技術上不難，但與既有的龐大旅遊商品市場相比，攜程是否看得起這塊市場的未來價值，值得懷疑。此外，攜程也不具備一個成熟的移動旅遊社交平台來支撐這樣的模式。

目的地管理

談到這裡，我介紹一個旅遊業的名詞「目的地管理」（Destination Management）。目的地管理的定義比較廣泛，是在特定旅遊戰略和規劃基礎上對某一特殊地理區域的目的地綜合體的所有元素的協作與整合，屬於官方或半官方的管轄範圍。但業者常說的目的地管理指的是具備深度的目的地當地知識與專業、資源（不僅旅遊資源）的公司，能夠根據主題或行程路線組合旅遊體驗中的元素包括吃、住、行、遊、購、娛，設計與執行當地旅遊服務、交通安排、舉辦大型活動等。

不一定要完整地掌握全部資源、足以接待任何旅客與團體才叫目的地管理，如果在蘭嶼的一家民宿老闆掌握當地部分交通、餐食、導遊等資源，也就具備了蘭嶼的目的地管理能力。

碎片化服務

安德森（Chris Anderson）的「長尾理論」認為，傳統意義上的主流商品是一個堅硬的頭部，而海量的、零散而無序的個性化需求，形成了一條長而細的尾巴。將長尾上的個性化需求累加起來，就會形成一個比主流商品還要大的市場。

旅遊商品在過去常以整包的方式出現，因為資訊流通能力以及實務操作上的複雜性，使得跟團遊、套裝的機加酒的經濟效益較高，要滿足旅行者個別偏好的成本過高，所以只能妥協於大量生產的旅遊商品。但到了互聯網時代，資訊技術更有效率地串起了供需雙方，讓個人化（personalization）成為可能，旅遊需求將呈現碎片化（fragmentation）現象，自由行、自由訂、邊走邊買、自由組合將成為時興的旅行方式。

與此有關的是，當互聯網的技術與商業模式持續演化，也將造成去中間化（disintermediation）的必然結果：中間商不再具備壟斷資訊的能力，如果不能產生資訊與服務加值，將會被淘汰出局。

跨界合作形成閉環

淘在路上在這樣的趨勢中，逐步找到旅遊商品交易中其他合作夥伴。2015 年 7 月，與吉祥航空共同出資成立合資公司「淘旅行」，整合機票、酒店和目的地商品等建立「機 + X 休閒旅遊平台」，除了包括遊覽、交通、娛樂等單項服務外，還包括當地團隊遊、一日遊、導遊服務、接送機、目的地交通、票券，簽證等各項服務。淘旅行將負責商品整合打包、線上運營和營銷推廣以及航空公司的資源整合及旅客服務，未來預計將開拓機場與航班的資訊服務，如機上 wifi，向淘在路上用戶提供免費衛星廣播頻道和電影等。同時還將建立聯名會員制，為旅遊者提供增值服務（優先登機、免費升級行李額度等）。

OTA 2.0

唐一波認為，傳統 OTA 概念已經不足以支撐需求多樣化的移動旅遊電商，強調應該要建立「平台商與消費者互信」，「平台商與供應商互信」，「供應商通過社區或社交連接和消費者達成互信」的生態系，並形成充分互動、基於價值認同的新型供需關係，他稱之為社會化時代 OTA 交易模型。唐一波認為藉著用戶對消費體驗的遊記、經由社區進行充分溝通等方式有助於有效合作與開放溝通。

類似服務

台灣近年來也出現一些目的地體驗型商品預訂服務的網站如 KKDay、Niceday。我觀察到的與淘在路上的一大區別是，還是以網站為主且需要較長的確認時間，目前不易做到行中訂購。海外類似服務有 Viator。

根據以上分析，我提出幾項碎片化服務的發展觀點：

1.必須應用 3C+M 營運模式除了 content、community、commerce 之外，要完全利用互聯網經濟的優勢，就一定要掌握移動互聯網技術與應用。旅行的行為本身與 SoLoMo 是絕佳搭配，移動原生的服務容易擺脫網頁技術以及傳統旅遊服務的思維限制，更有致勝機會。

2.必須結合其他關鍵資源：例如從客源地到目的地的交通問題，應該與航空公司等大交通供應商合作。在目的地商品開發上也應該跨界思考，引進目的地生活消費資源。

3.利用平台得以更有效率服務長尾需求的優勢，開發以文化旅遊商品，透過旅行來實現感知、瞭解、體察人類文化具體內容，將商品做深、做大，如此更能與傳統 OTA 做出差異。

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《Wired》創辦人 Kevin Kelly 24日受邀到 2015 騰訊全球合作夥伴大會上，為在場的創業家們上一堂「國際創業公開課」。他鼓勵創業家們應該勇於創新，即使現在的點子可能被認為很蠢。同時他也預言，「人工智慧」（AI）將會是未來科技發展的趨勢。

他說，AI 未來的應用包括可能可以運用在即時口譯、開飛機、開汽車等，而最近 Google 團隊嘗試把圖片隨機交給 AI 系統辨識，結果系統不再像過往，僅單純依據使用者為圖片下的標籤為圖面分類，反之 AI 也開始會辨識圖片，從圖片當中找出他們能理解的圖像。

不僅如此，Google 也訓練 AI 玩遊戲，結果他們平均 8 小時可以學會。現在的 AI，你可以說他是機器學習，但也可以說他正在模仿人類大腦的運作模式。

AI 在未來會像電力，深入我們生活中的每一處

Kevin Kelly 表示，未來的 AI，就會像一百年以前的電力，逐漸在今天成為大家廣泛使用的科技一般。而且當它運用的範圍越廣，它就會越加「智慧」，而一旦越「智慧」，它的用戶也會跟著慢慢變多。

未來，雲端的殺手級應用為 AI。屆時將會有數以萬計的新創公司將 AI 結合在某一個領域上，提供創新服務。而這些服務，都將發生在雲端上；我預估，2025 年 50% 的應用都會出現在雲端。

現在已經有 9000 家提供雲端服務的企業。其核心理念在於，未來透過一個手機，向基地台發訊號，訊號再從基地台傳送到另一台手機上這樣的物聯網模式，將成為未來的通訊模式。

而這樣的雲端運作方式，還有一個特色即是 P2P、去中心化的方式。在這個全球的雲端上，我們將可以看到大量的組織和個人之間的合作，成為一個生態系。

當然，每一個新的發明，我們解決了問題，也同時創造了新的問題。就像是現在的社群平台讓我們連結彼此，卻也分散了大家的專注力，但所有的事情都是有利有弊，但至少我們多了更多選擇的自由。

科技不一定全然好，但它讓我們有更多選擇

這就像許多人為什麼會願意離鄉背井到城市工作，「因為城市就好比科技，能為我們帶來更多元的機會、更豐富的可能。」

設想如果莫札特出生在鋼琴發明之前，如果希區考克生在電影發明前，那社會會有多大的損失？因此我們每個人都肩負著科技創新的道德義務，必須為了地球上每個人都能有機會實現他們獨一無二的才華而努力。

另外也有人會說，科技是相背於大自然的，科技的發展總是會帶來氣候暖化等問題。但 Kevin Kelly 認為，科技與自然並不相違背，這只是我們還沒找到讓科技更環保的方式。

最後，他鼓勵每一位創業家，必須勇於創新、勇於發明，即使他們的點子在目前看來，可能會被許多人認為愚蠢。但在幾百年以前，我們大家不也都沒想過，電腦竟可以在今日，深入到我們日常生活中的衣服、鞋子和門把嗎？

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(photo by c_ambler)

本文來自：FirsRound《Expensify’s CEO on the Tactics that Doubled its Customer Base in Just Six Months》，tech2ipo 翻譯

一封簡單的電子郵件背後的考量以及成功原因

時機

當一個用戶完成了第一階段的註冊，郵件立刻就會發送到他的郵箱，其反應速度之快，讓人覺得是 CEO 真的在給新用戶寫信。因為它每次都是給前一個小時註冊的用戶發信，這意味著每個用戶註冊之後，平均下來系統會在半個小時之內進行回信。這半個小時不多不少，剛好不至於用戶忘記這個產品。

這個時機到的恰到好處的另外一方面在於，用戶剛剛產生了想要分享它的興趣，但是興趣還不至於大到用戶自己主動翻找某個聯繫人地址，這個時候，一封來自公司創始人私人郵件地址的信飄然而至，在她最想要展開交流的時候出現。這樣，整個產品都完全落在了用戶注意力之內了。

將不信任終結

當然不可能創始人真的一天到晚都在發信。但是在我們所舉的這個例子中，似乎有充足的理由讓用戶相信是真的公司創始人在主動與他們尋求交流。

Barrett 在此重演了一個新用戶當時的內心想法:「這封信並不是我在註冊之後整半個小時到達，也不是整一個小時到達。它的地址看上去也是個真實有效的私人地址，行文上看上去也是真人。它並沒有要求我去填寫毫無生氣的表格，又或者讓我點擊用意明顯的廣告鏈接。這封信裡面充滿了誠意，它真的在尋求我的幫助。」

重新確認回應

不是說簡單地發送一封郵件就能跨越鴻溝，搭建起來用戶和公司之間的橋樑，你之後的回應方式和時機也至關重要。很多人回信給人的感覺都像是：「哇喔，這不過是一封系統自動回信而已，又或者我發出的信肯定是被某個剛剛畢業的實習生打開。」

如果在確認回應的環節上，公司能夠真正及時地，以恰當的方式回覆，讓用戶知道是公司的創始人和 CEO 本人在讀郵件，那麼這些用戶會有一種參與到產品設計中的參與感，甚至於他們會自發地向周圍的人介紹這款產品。

需要做什麼

上面已經為大家列出了範本，大家可以在上面進行稍微的變動修改，但是切記一定要保證說人話！不要流於浮誇僵化呆板的外交辭令。 Expensify 就是通過這種簡​​單樸實的郵件收穫到了許多特別寶貴的反饋意見。

Barrett 說道：「他們提供的回饋不僅僅是一些僅需要用數據來代表的簡單答案，他們給出的回覆都是整頁整頁的內容，有一些很重要的問題甚至連我自己想都沒想過。一封簡單的郵件能夠決定 Expensify 的生死，這個說法一點兒也不誇張！不過請別誤會我，當然剩下還有很多事情需要我們完成，而這只是其中的一件而已。但是如果我沒做的話，我就不可能這麼快速高效地收集所有決定產品成敗的回饋。」

新創公司早期是非常艱難的。沒有什麼比你能收到具體實在的回饋更加有價值的事情了，它意味著在公司外面，在市場上，有一群真正的用戶關心你所開發的產品。

第四大誤區： 在用戶成長上面，創新精神應該被行銷和銷售團隊所主導，他們才是真正接近終端用戶和數據的人。

現實：在用戶成長上的創新精神應該是有很多小的想法組成的。這些想法不能局限於銷售和行銷人員，而應該從公司各個部門匯集而來。

用戶成長上的創新並不能僅僅與銷售行銷部門相伴相生，而應該覆蓋公司所有部門。 Isaac Asimov 曾經有過這樣一篇未被披露的論文：「人們是如何得到新想法的？從本質上來說，一個能夠誕生創意的環境，勢必其中有一小批人無懼丟臉尷尬的風險，被鼓勵著去探索一切可能性。當然絕大部分點子也許會被否定，但是最後剩下來的便是最具價值的創新思路。」

Barrett 在這裡對「創意」這個詞特別有意見，他更願意用「好點子」來取代「創意」這個詞。創意這個詞會給人一種距離感，似乎公司裡面專門有一批人是「創意人員」，專門負責搞創意的。其實，湧現新的想法是公司上下每一個人的責任。一個優秀的環境應該有意識地去平等珍視每個人的聲音，不管他們是來自哪個部門。

至於為什麼目前很多公司中創新精神很難孕育出來，其實道理很簡單。每一個人的思維定式中，對於公司的認識都是一個經典的自上而下的層級結構。銷售人員在業績獎金的鼓舞下，總是會許下過高的承諾，即使其中會有達不到目標的風險。這意味著永遠有一個產品管理團隊在確認到底目前承諾目標是什麼，而一個工程團隊永遠費勁在這些承諾上面改善產品。

那麼為什麼人們都會遵循傳統銷售模式？答案很簡單。 「每一個人都有一份工作，每個人都相對獨立地去完成手頭的事情，不需要了解太多來龍去脈。大家權責分明，不會發生推諉避責。」

這樣的管理思路方便了很多事情，公司在招聘上就輕鬆了，培訓上輕鬆了，評估業績上輕鬆了。每個東西都井然有序地放在各自的木桶裡，然後統一實施集中管理。

但是有沒有想過如此簡單的組織結構帶來的是多麼高昂的成本？唬爛的產品不管你怎麼費勁扭轉還是最終出現了。那是因為公司裡面各部門的人都是在埋頭做自己的事情，把東西拼湊起來賣給一個絕對不想去用這個產品的陌生人。他們誰也不會去關心這東西怎麼樣。

應該做什麼？

尋找各種各樣的方式，從公司的各個部門，各個角落來挖掘新的想法，尤其是那些會出現職能重疊的部門。請確保你的公司正在開發的產品是終端用戶想用的。在 Expensify ，這種思路上的轉換理順了公司的各個面向，無論是銷售策略，又或者是產品管理結構，或是專案管理和行銷。

第五大誤區：行銷是可以量化的，而且可以能夠立竿見影，立刻看到用戶成長。

事實：別信這一套說辭。行銷的種種方式途徑是有用，但是沒有一個人敢跟你打包票說哪一個方式是真正有作用，有多大的作用。

在嘗試吸引更多用戶的過程中，行銷和銷售部門的很多嘗試往往會跑偏方向。請警惕兩種情況的發生：用戶來了郵件卻視而不見，裝聾作啞；激進頻繁地採取各種行銷推廣活動。對於 Barrett 來說， Expensify 所犯下的最大的一個失誤就是相信行銷活動是可以量化評估的，即便所有證據都指向了相反的事實。

「當我們進行了種子融資，我們的客戶獲得方式是非常有章法的：我們拿到投資，把它花在廣告上，不斷優化它直到『用戶成長成本』（CAC）小於『用戶使用產品壽命週期價值』（LTV），然後再重新思考整理，再重複一輪，最終實現利潤。每個人都是這麼做的，好像真有這麼回事似的。沒有一個人敢於跳出來質疑我們的假設前提。 」Barrett 這麼說道。

但是沒有曝光在光天化日之下的小秘密便是：對於任何公司來說，上述這麼系統的方式根本起不了任何作用。不管這個公司是市場上現存的大公司還是新創公司。你隨便抓一個成功的公司問它們：「你的收入當中由多少是通過行銷換來的付費用戶貢獻的？」它們的答案將大相徑庭，說什麼的都有，有的人會回答 0% ，有的人會回答 25% ，但是大部分人都會誠實地說：「我不知道。」當然也有例外，就比如一小撮「用戶成長成本」概念的忠實守護者便會跳出來辯解。但是這樣的人非常少。大部分人都跟 Expensify 的情況差不多，沒有人能夠真正量化評估行銷活動，將其直接跟收入構成貢獻比例掛上鉤。

Barrett 真正明白的道理就是區分了「獲得支付用戶」的「有效性」和「相關性」之間的區別。也就是說「獲得支付用戶」的方法肯定是有用的，但是其相關程度肯定沒有大家所說的那麼大，而且是極其難以量化的。幾乎沒有任何一家公司真的了解他們的 CAC ，所以也就真的沒有任何一家公司真的清楚自己的行銷投資回報率是多少。儘管大家天天都在唸這個，尤其是投資人在前面的時候，但是都是形式大於內容的東西，並無實際意義。

Expensify 本可以省下很多不必要的成本。在當時，團隊非常盲目地將科技圈里大家所說的各種方法都試了一圈，比如 Adwords , billboards ，社群平台，內容行銷等等。當時團隊成員壓力都很大，尤其是 Barrett 過度地給某些成員施加了其實根本不可能完成的任務指標。

該做什麼：

保持自己的立場，對於那些不會起到明顯作用的行銷活動，不要做出過度開支的舉動。當然允許自己有一些犯錯的時候，但是必須從錯誤中學習到寶貴的經驗教訓。儘管這些告誡聽起來會耳熟，會覺得是老生常談，但是目前絕大多數公司都在整齊劃一地犯著同樣的錯誤，周圍的人還不斷為他們的嘗試鼓掌歡呼。

最終：

在用戶成長方式上目前存在著很多偏見。而新創公司更應該做的便是挑戰這些傳統觀念，回歸到 Barrett 所提到的更接近起點，更加樸實一點的方法論上去獲得客戶。通過整合行銷、銷售和產品開發進入一個部門，達到降低用戶成長成本的目的。

不要讓數據缺失成為你的藉口。尋找到那些真正能讓你興奮起來的數據，不斷在此基礎上進行嘗試，果決的行動。創新的解決方案不能局限於一兩個部門，而是應該做到公司全員動員。最後，請不要過度鋪張行銷預算，又或者想方設法地量化行銷效果。

Barrett 坦言：目前一直存在於眼前最大的挑戰是：面對業界很多聰明人（往往是風投）的懷疑，他們必須站穩立場，讓自身成為具有說服力的例子。如今在企業級新創公司融資上面發生了好幾筆非常重大的風投交易，這說明每一位投資人在如何做用戶成長上都有著自己的看法。

Expensify 跟其他公司不一樣。當滿世界的公司在尋求「快速，支付，線性收入成長」為特色的成長模式時， Expensify 選擇的是打造「緩慢的，內生的，指數收入成長」模式。最後肯定指數化成長會笑到最後，只要有耐心，不放棄，最終會迎來想要的結果。這也就是 Expensify 為什麼選擇「慢下來」的原因。那些自起跑線開始就以沖刺速度領先的對手, 最終會被創新行銷方法論打敗的。

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(photo by Steven Depolo)

本文來自：Financialsamurai，36氪翻譯

專注於人工智慧理財顧問的舊金山新創公司 FutureAdvisor 被商業巨頭 BlackRock 收購。也許去年你們還記得我邀請 FutureAdvisor 的創始人 Bo Lu 過來打球聊天的事，但在收購之後，他們一直沒有什麼消息。

只有其內部人員才知道 FutureAdvisor 最終收購的真實價格。不過據 The Financial Times 以及 RIABiz 的小道消息， FutureAdvisor 的最終收購價格大約為 1.52 億美元。比起其 2014 年 B 輪時獲得的 1500 萬美元融資，加上公司估值 7500 萬美元來說，已經有了大幅的飛躍。

聽到這個消息，我的第一反應就是真的是為 FutureAdvisor 的人感到高興。事實上，大部分新創公司在一定程度上來講都是賠錢的，但對 於FutureAdvisor 來說，它已經獲得了成功了。實際上新創公司發展到一定程度以後被巨頭收購也是新創公司發展的一個方向。

對於風投來說，僅僅利用一年的時間就獲得了兩倍的投資回報，能夠做到這個成績已經很不容易，何況是在如今股市行業並不景氣的環境中。

但一個公司的只有幾個聯合創始人，大部分員工僅僅擁有很少股份，所以對他們來說也不會得到多大一筆錢。其實，對於很多普通員工來說，公司被收購併非是一件令人高興的事情。

賺大錢的夢想幻滅

LearnVest 融資 7500 萬美元，被 NorthWestern Mutual 以 2.5 億美元收購，而 FutureAdvisor 獲得了 2100 萬美元的融資，以 1.5 億美元被收購。很明顯， FutureAdvisor 公司的回報率更高，可能被看作是一個新創公司的成功案例。

那麼加入一個新創公司之前應該考慮哪些問題呢？

對於 B 輪及 B 輪之前的新創公司，他們在五年內失敗的機率高於50%。

作為一個新創公司的員工來講，你需要在拿著低於平均水平的薪酬同時需要承擔公司失敗的風險，但你就還要相信公司，相信你的付出以後會有 10 倍或更多的回報。如果你沒有信心將來會有 10 倍回報的話，那麼除非是你真的喜歡這個公司的產品或是喜歡這裡的同時，否則你為什麼要冒這麼大的風險留下來？

因此對於身為普通員工的你來講，考慮一下損失的程度還是很重要的。

這裡有兩種不同的工作選擇：

第一種：假設你加入一個新創公司，年薪 10 萬美元，還有 10 萬美元的乾股。這 10 萬美元的投資有 20% 的可能性能夠增值到 100 萬，但是也有 80% 的可能性變得一文不值。因此，這四年的收入的數學期望為四年工資 10 萬+ 100 萬 X 20% 萬，也就是總共 60 萬美元。但這個結果只是預期的，並不能得到保證。

第二種：選擇在一家大公司工作，年薪 15 萬美元，沒有任何公司乾股，四年下來是 60 萬美元。雖然第一種選擇可能會給你帶來 140 萬美元的收入，但也很有可能你只能拿到 40 萬美元基本工資。

我覺得大部分人可能會選擇第一種。為什麼？因為它給了人們希望，就像人們會去碰運氣買彩票一樣。雖然我們都知道想通過彩票來致富的可能性是微乎其微的，但它會給人們對未來的希望。

員工擁有的干股有限

公司的大部分股權都掌握在創始人的手裡，即使你是跟著創始人一起打拼的原始員工，你獲得股份也不會超過 5% 。我曾經做過調查，最後發現在種子輪或是 A 輪的公司事實上最多只會給員工 2% 的股份。只有你是公司的技術超級人才的時候，你才可能獲得 5% 的股份，而你這 5% 的股份到最後大多是啥都沒有。

假設，你是一位具有 20 年相關從業經驗的專業人士，打算在 A 輪後加 入FutureAdvisor 。那麼。他們大概會給你 1.5% 的股權。如果你能堅持在公司工作下去，你就有機會會獲得 225 萬美元的回報，扣稅後為 150 萬美元。

但是，如果你在一家大公司工作，四年的稅後工資也就是 100 萬美元。這樣看起來加入 FutureAdvisor 還是一個不錯的選擇，雖然你的收入和公司創始人的收入比起來不值一提。

再比如，你是一個有 10 年從業經驗的業內人士，你在 FutureAdvisor B 輪的時候加入，你只可能獲得 0.5% 的股份。做滿四年以後，你能夠獲得稅後 52.5 萬美元。再加上四年的工資 14 萬美元，最後，你四年總共稅後工資約為 42.7 萬美元。雖然也不錯，但和創始人比起來簡直就是毛毛雨。

最後再看看普通員工。如果他們是 B 輪或 B 輪以後進入公司，一般來說他們只會獲得 0.25% 或者更少的股份。下面是 Buffer App 公司的股權組成：

希望的力量

如果你是一家新創公司的創始人的話， 你一般擁有 20% 以上的股份。你會拿出 10% 或者更少的股份來激勵員工努力工作，這個時候你會發現希望是多麼強大的前進動力。

「我們的公司一定會發展的很好，我們會帶領大家掙夠花一輩子的錢！」「我們一定會成為行業裡的獨角獸！」這些基本都是創始人用來激勵員工的話語，但往往現實並不如你所期望的那般美好。

但對於加入新創公司的所有人來講，只能不去管是否需要承擔失敗的風險，而努力勇往向前。可是，如果你的公司被過早收購的話，會出現什麼問題？對，你賺大錢的夢想幻滅了。

如果你在 2014 年 FutureAdvisor 估值 7500 萬美元的時候加入，我敢肯定你一定是希望 5-10 年後，會有人以 5 億美元的價格收購這家公司。事實上，已經有越來越多獨角獸公司出現，所以公司估值到達 10 億美元也是有機會實現的。

同時如果有 Sequoia 以及 YC 這類著名風投對你進行資金支援的話，這個目標會更加容易實現。如果公司在估值 7.5 億到 10 億美元時再被收購，你就會有更加穩定的收益。

當你工作的新創公司被收購時，你的情緒一定很複雜。首先是自己的努力終於可以變成現實，而且那些收購巨頭也一定會優待所有的老員工。其次，你可以得到放鬆，因為你的公司已經度過了作為艱難的時期並得到了社會行業的認可。但你還是會有一絲絲的遺憾，如果收購價格更高一點該有多好。

其中大家都知道，當我們獲得一筆意外之財時，這種興奮感也只會持續幾週最長也就幾個月時間，我們會很快適應這種新生活的。

對於那些被收購的新創公司的普通員工來講，他們只有很少的股份甚至沒有。公司被收購後，他們依舊留在自己的崗位上繼續和之前一樣的工作，履行原來的合同。他們並沒有機會因為公司收購而獲得大量的收益，可以讓他們暫時停止工作出去旅遊或者開始新的事業。而且如果他們在第二年就離開公司的話，他們只能拿到一半的股權收入。

那 BlackRock 是如何激勵 FutureAdvisor 的前員工繼續努力工作呢？ BlackRock 的資本已達到 520 億美元，但最近幾年流通不多，除非是送給員工自己公司的股票，否則並沒有什麼其他的吸引力。

但因為 FutureAdvisor 的員工薪酬比 BlackRock 同等級員工的薪酬低，所以， BlackRock 應該給這些 FutureAdvisor 的前員工加薪水。如果從 B 輪就開始在公司工作的員工能夠獲的是正常的工資水平外加兩倍期權收益保證的話，我相信這個激勵一定會讓很多人感到興奮。

最後一個考量

對於加入新創公司的普通員工來講，還應該有一個最後的考量：就是在你長時間的辛苦工作之後，你的所得能不能在你生活的城市負擔起一個中等的住宅？也就是說，你這幾年的收入必須能夠達到你想買的房子價值的 30% 。其中 20% 用於首付，另外 10% 用於抵抗通貨膨脹。當然，你不是非得買房，但你要知道在你想要買房的時候有這個能力可以負擔得起。

在舊金山，一套中等住宅的價格約為 118 萬美元，當合同期滿了以後，一般來說就是 28-35 歲，這些員工可以得到 22 萬美元的首付款以及 5-11 萬美元的現金。在美國，人們一般來說買房的年紀就是 28-35 歲。

如果覺得現在的薪資少，那麼就去向那些創始人多要點。畢竟你原來的公司發展的也挺好，同時背後也有投資巨頭支持，而且如果你辛苦了那麼久，連一個中等住宅都買不起也有些說不過去。

從一個投資人角度來講，我並不希望一個好的投資對像那麼快被收購。一旦它被收購心理都會有不捨的感覺，同時意味著我需要去找新的投資對象，而且被收購的這種成功的喜悅也很快會被稀釋。 FutureAdvisor 的收購對於所有的參與者來說也是一個成功。我也希望 BlackRock 可以提高 FutureAdvisor 的銷售，能夠長期支持其發展。

對於新創公司的普通員工們，我希望你們能夠獲得全部期權​​收益以後再考慮離開。慢慢積累自己的人脈和提高自己的能力，自己能夠真正獨當一面的時候再選擇離開，這樣的話你也可以很快找到其他很好的下家，甚至能​​夠創辦屬於自己的新創公司。

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趁著採訪 2015 騰訊全球合作夥伴大會活動之際，Inside 編輯也特別在活動最後一天的下午到主打以「微信全流程解決方案」、且只有在重慶開店的野獸花園咖啡，實際體驗微信支付如何為中國民眾生活帶來便利。

在這家店裡，只要你的微信帳號綁定銀行卡，不需排隊，找一個自己喜歡的位子坐下後，就可以輕鬆運用自己的手機完成點單、付款、呼叫服務等操作，大幅提升店內的服務效率，並增進顧客消費流程的順暢度。

野獸花園咖啡目前在重慶九街高屋、財富中心湖心島和解放碑環球金融中心開出三家各具特色的店。我們體驗的店家為解放碑環球金融中心店。走進店裡，可以看見每張桌子上都有一個 QR code，拿出手機掃一下，你可以立刻看見自己的桌號，以及咖啡店菜單。

步驟 1、自己找位子，掃 QR code。

步驟 2、畫面跳到野獸花園咖啡的公眾號，看見菜單。

步驟 3、點餐後進入付款頁面。

步驟 4、你可以選擇「朋友埋單」或「自己埋單」。

步驟 5、選擇「自己埋單」，可以選擇支付方式。包括「微信支付」、「現金支付」、「刷卡支付」。

步驟 6、當你選擇「微信支付」，會跳出再次確認付款訊息。

步驟 7、確認訊息，將出現成功付款的訊息。這時你只要在位子上等待，稍後就會有餐點上桌啦！

步驟 8、如果選擇的是「朋友埋單」，可以選擇「好人緣店內做東」或「霸氣土豪店外埋單」。

步驟 9、這次體驗的是「好人緣店內做東」，此時你的頁面會跳出你所選購的商品，最底下的「說點什麼呢」則有空間提供你傳送「拜託！請客一下 XD」之類的訊息給朋友。

步驟 10、這時你旁邊的朋友，其微信上會跳出支付請求。

步驟 11、而當對方同意付款後，你的手機將會出現詳細的交易詳情。包括金額、商品、時間等。

步驟 13、然後，這時你只要乖乖坐在椅子上，熱呼呼的餐點就會送上桌啦！

店內用餐環境照片如下。順帶一提，我們點的是榛果拿鐵，味道和台灣一般的咖啡廳差不多，但重點是氣氛不錯、微信支付點餐真的很方便。更多有關微信支付的新聞，可參考本次 Inside 編輯的重慶連線系列報導。

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(photo by Gabriel Kronisch )

本文來自：FirsRound《Expensify’s CEO on the Tactics that Doubled its Customer Base in Just Six Months》，tech2ipo 翻譯

在本文中，他為我們列舉了人們在「用戶成長」上常見的誤區，看完本文你會發現人們在用戶成長上的思維是多麼的僵化，多麼極需創新。而他也在此呼籲新創公司，要勇於挑戰這些偏見，努力走出屬於自己的「用戶成長」之路。

David Barrett 6 歲的時候開始寫程式，從那以後就再也沒有什麼阻擋得了他前進的步伐。而如今，他創建了 Expensify ，並一手負責管理營運。 Expensify 是為企業開發費用處理工具的一家科技新創公司。

這裡先介紹一下這家公司的成長背景：它是世界同類型軟體中成長最為快速的，它在 2014 年的用戶成長超過了 130% ，比同業競爭者成長水平高出了將近 60% 。在它的平台上，一共有超過 16,000 家公司成為它的客戶。

少有人走的路

Barrett 之所以在 Expensify 用戶獲取上獲得如此傲人的成績，可以歸功於他天生喜歡選擇一條少有人走的路。在 Expensify 出現之前，他是 Red Swoosh 的工程專案部門負責人，每一年他都會安排長達一個月的假期，讓全公司都到某個發展中國家去度假。

後來， Akamai 收購了 Red Swoosh，而且很快把 Barrett 給開除了。原因是他公開頂撞 Warner Music（華納音樂），尤其是談論這個全球唱片公司的音樂稅收問題上。 Barrett 的妻子是唱歌劇的，他雖然不如他妻子的歌聲嘹亮，但是在意見表達上面卻有著相似的高調張揚，行事上往往會選擇少有人走的小徑。他在用戶獲取上面也是一樣，並且收到了非常好的回報。在 2014 年的下半年，憑藉 Barrett 的努力，產品用戶數量翻了一倍。

在本次獨家採訪中， Barrett 澄清了關於用戶獲取的五大誤區，並且分享了他自己關於如何吸引和保留客戶的方式方法，這些都不是主流做法，有的甚至看上去是反常識的，這些內容包括了：新創公司可以實現更低的客戶獲取成本（CAC），充分運用數據機制，創造全新的用戶獲取管道，多元化創新思路以及量化行銷開支。

第一大誤區：用戶獲取的更好方式在於如何尋找，購買，吸引到潛在用戶。

真相：其實成功只在於通過將行銷、銷售以及產品開發整合成統一功能，從而實現低客戶獲取成本。

Expensify 認為自己在戰略上做的最重要，有別於其他競爭者的嘗試就是：客戶獲取方式上的高效率。

「跟你的競爭對手做一樣的事，以相同的價格，在相同的地點，購買到相同的潛在用戶，這樣的做法如今已經過時了。市場自我『修正』會再次對這種非獲利模型給予懲罰，正如我們在很多企業級 SaaS 公司身上看到的那樣。你市場潛力擺在那裡，但是傳統客戶獲取方式的投資回報率實在太低了。」 Barrett 這麼總結道。

為了更好的理解 Barret 的理論，他為我們回顧了在過去 20 年的時間裡，客戶獲取方式的演變。

一開始，只是「眼球經濟」。那還是上世紀 90 年代末。大家都普遍相信這樣一個道理：「不管他們出於什麼目的到訪你的網站，也不去管他們登入網站之後做了什麼，只要吸引到了眼球，那麼就意味著利潤！」這個模型如下所示：

但是沒過多久，行銷人員發現這點內容根本不足以支撐業績。現在看上去都會覺得這樣的理論傻透了。當然眼球經濟是創造不出利潤的，於是到了本世紀 00 年代的末尾，這個模型變成了這樣：

從這個模型中，「眼球」被「收入」替換。在90 年代末，我們看到了很多公司雖然實現了巨大的流量，但是不見利潤，而到了00 年代末，我們看到了很多公司實現了可觀的收入，但是不見利潤，並且也不知道有更加清楚地方式來實現利潤。當然也有一些公司辯稱：「我們可以隨時隨地，在我們想要的時候就砍掉相應支出，然後搖身一變就能實現獲利！」但是在他看來，這無疑於一個癮君子在說：「等我把這一針在我胳膊上打完之後我就再也不吸毒了！」

跟上述兩種客戶獲取方式相比，Barrett 給出了第三種方式，也是 Expensify 目前採取的「流線型策略」。

對於 Barrett 來說，當下的客戶獲取應該把注意力從外部資源（眼球，收入等等）移開，把更多的注意力放在整合內部功能上面，也就是把行銷、銷售以及產品開發整合到一個領域，並且完全處於公司掌控範圍之內，最終實現大幅度地降低客戶取得成本。絕大部分的企業級軟體公司都是為公司開發軟體，然後拿給個人用。而 Expensify 是開發給個人的軟體，個體用戶恰好還在組織中辦公而已。這樣做完全與傳統企業級公司「自上而下」銷售辦法背道而馳，而採取的是將「行銷/銷售/工程」高度整合的方式來獲取客戶。

Barrett 也承認這樣的做法並非完美，甚至說的上是「非主流」，但是自2010 年以後卻越來越成為一種趨勢了。

還有很多人意識不到現在的公司發生了翻天覆地的變化，曾經井然有序，各自為政的公司組織模式已經慢慢逝去，相反，公司部門之間的界限越來越模糊。在一個運營高效，快速行動的公司中，每個人在做決策的時候都會從方方面面來考慮問題，而不僅僅限於自己的工作崗位了。

那麼該怎麼做呢？

不要再一廂情願地認為工程師無法從行銷中獲取點子，也不要覺得你的銷售團隊無法給產品管理提供經驗。沒有什麼知識經驗只能限制在某個領域，也沒有人能成為方方面面的專家。所以盡可能地提拔那些充滿創意、熱情、思維靈活的員工，打造一個鼓勵創新，瘋狂想法的工作環境，盡可能地做到與眾不同。確實是需要一些與眾不同，你才能在市場中脫穎而出。如果什麼都是循規蹈矩，你很有可能被後來居上的創新者趕超。

在管理團隊層面再也不需要那些還停留在上一個十年管理經驗的經理人，去提拔那些更有進取心，更​​有想法的員工，去採取更加靈活的招聘機制，並且做到與眾不同。

第二大誤區：盡可能地提煉數據，來指引和評估用戶獲取策略的成功有效性。

事實：不要高估了數據的價值，而是要摘取那些真正讓你興奮起來的數據，積極果決地在此基礎上試驗以及行動。

公司應該以怎樣系統性的方法，反應式的策略來測試新用戶獲取策略的好壞？ Barrett 在Expensify 的數據應用上面有著不同的看法。

「讓我們坦白來說，我們完完全全高估了數據的價值，我們有些時候做事就不應該依賴於它！尤其是在一天的工作結束，數據永遠不可能在你最需要它的時候及時出現。充其量，數據只是幫助你去做某些微小的，漸進性的改進。但是如果你是一家新創公司，那麼你應該專注於更加宏大寬泛的事情上，在這方面數據毫無作為。」

在絕大多數新創公司早期中，數據窘境往往體現在你的數據與現實情況根本沒有什麼關係。「你本身就沒有多少用戶，所以任何有意義的結論也就無從談起。即使你有了一定規模的用戶，這些用戶也無法代表你遠期目標中得到的目標客戶。你當然需要數據，這是肯定的，但是在新創公司早期根本談不上真正的，以數據作為驅動的決策，更不要覺得除了數據之外的方式方法都是帶來災難。」

在 Barrett 來說，新創公司對於數據的痴迷其實是一種「不求有功，但求無過」的心理。大部分的人喜歡數據，只不過將其當做了 CYA 工具而已（Cover Your Ass：想辦法開脫罪責的心理動機）。在行動之前等待收集更多的數據，這樣做肯定不會有人因此被開除掉嘛。但是一旦你有了足夠多的數據來支撐你的決策，那個時候市場時機其實早已經錯過了。你的行動太慢，有一些比你更有勇氣的人早已經搶盡先機。遊戲結束。

從現實層面考量，最好的行銷機會都是即時發生，出乎意料的，沒有再次重來的機會。所以，請降低數據的重要性，在決策上面要更有魄力一些。

就拿 Expensify 對於 Concur 的收購來舉例。 「我們當時根本沒有重來一次的機會， Concur 的收購機會稍縱即逝。這裡根本不存在什麼得到數據來評估這次看似瘋狂的整合是否值得。就算數據存在也沒時間來做這件事。這裡也不存在什麼 A/B 測試。只有這一次機會，要不然我們就與它失之交臂，悔恨不已。」 Barrett 總結道。

那麼該怎麼做呢？

不要等待數據出現，不要假裝你所擁有的那點可憐巴巴地數據會有多大的價值。不要浪費時間來去製作看似精美的​​圖表。一旦你在展示中跳轉到下一頁，場下的觀眾會在下一秒立刻忘記剛才的內容，但是你投入的時間卻再也找不回來了。請保持開放式的思維，考慮所有機會出現的可能性，抓住那些真正讓你眼前一亮的機會，快速行動。

也不是說每一次決策都必須是令人無比振奮的，但是你必須每一次的決策都比之前有所改進，比你的對手更加快速。剩下的事情自然會水到渠成。

第三大誤區：當涉及到新的用戶獲取流程上，請使用最簡潔，有效的語言，並且加上果斷的行動。

現實：清楚，直接的語言確實能帶來幫助，但它不是萬能的。真實性與相關性是三維變量，於是在此前提之下，時機和反應式的工作流程就變得至關重要。

當涉及獲取新用戶又或者給新用戶做定位的時候，每一個人都會列出一個長長的單子，上面寫著行銷溝通上最好的做法：比如打造優秀的設計，利用簡潔，強有力的語言，做出能促使下一步行動的細節：比如最好呈現出來的是一個點擊立刻跳轉的連結。然後在產品的另外一端設置某個調查研究的功能，使得結果能夠書面化，數據清晰，具有價值。

Expensify 採取的方式則不一樣。 Barrett 說道：「我想說我們所能做的最好的事就是讓新用戶的歡迎體驗不期而至。至於怎麼做的，是我們自己開發了屬於自己的電子郵件行銷工具。現成的那些工具都太膚淺了，如果是拿來給非工程師的創業團隊來使用確實不錯，但是鑑於我是工程師的身份，這些工具在我看來都是具有局限性，並且成本也很高。它們只能負責處理行銷活動中最簡單的工作，勝任不了複雜的任務。」

所以 Expensify 開發了屬於自己的內部工具 Harpoon 。這是一款功能豐富的系統，公司能夠對個體用戶進行深入、即時地追踪，從用戶行為中提取具有深刻意義的分類信息。這些都是市面上拿來即用的系統無法想像的事。但它從一開始，它只是一個非常基礎簡單的工具。在過去一個小時內註冊的用戶，它自動給予回信，而且是使用最簡單的文本格式，而且是從 Da​​vid Barrett 私人郵箱發出的。
這個發向新客戶的郵件內容不存在任何讓人耳目一新的設計，實際上，它的郵件就是這樣的：

主題：歡迎來到 Expensify 。

嗨，我剛剛發現你註冊了 Expensify ，歡迎你啊！你是否能夠跟我聊聊你自己？你從事的工作？你的公司有多大？你們是怎麼製作費用報告的？你是從哪裡知道 Expensify 的？你希望以怎樣的方式使用它呢？

多謝了！

Daivd

Expensify 的創始人兼 CEO 歡迎在這裡關注我們：http://twitter.com/expensify

Barrett 的方式方法和市面上推薦的策略背道而馳。它採用的是最簡單，平鋪直敘地表達，也沒有任何促使客戶進行下一步行動的設計，更沒有可供點擊的跳轉鏈接。但是它在現實應用中效果卻出奇的好。一般反應式的郵件表現的不錯的，那麼會有 1%-5% 的回信率，但是上面這個模組卻得到了 12% 的回信率！

為什麼會有這麼好的效果？其中含有怎樣的玄機？在下一章中我們將繼續為您吹散「用戶成長」領域中盤旋已久的層層濃霧。

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