原文 〈 台北街頭廣告觀察筆記 〉，作者為徐仲威，他說也許就是因為自己天生色弱，所以才特別喜歡研究字體和比例。小時候讀過美術班，也立志當個國文老師，不料之後卻念了資處科，畢業於企管系，還進了公關公司。現在在經營蘋果社群網站。

我習慣拍下有趣的廣告，就和許多人喜歡拍下美食一樣。最近拍了 COMEBUY、ING、CLEAR、7-ELEVEN、Sony、電影《風暴》以及麥當勞他們的廣告。

一、COMEBUY－珍珠為何是白的？

COMEBUY 雖然不是我最喜歡喝的手搖飲料店，但我覺得他們在行銷方面執行力是業界數一數二的，不過以人員標準化訓練方面是 50 嵐比較強，但以店頭陳列、異業結盟部分，則是 COMEBUY 比較多招數。 COMEBUY 非常會利用各個店頭空間告訴消費者任何最新的訊息。一般人沒事不會上一個手搖店的網站（意圖加盟主反而會），因此 COMEBUY 在自己的網站上做訊息是沒有用的，善用店頭空間反而才是最有效率的。（照片攝於捷運亞東醫院站）

二、ING－D 檔投資法

投資性金融產品廣告，受限於政府法令規範以及本身無實體化的特性，常會導致廣告本身缺乏吸睛的文案及視覺，因為既不能誇大產品效果，同時也只能用一些與金融商品相關的圖像，讓消費者進行聯想，例如：投資特定國家的基金就用該國的地圖、國旗、紙幣。投資期貨的可能就是把標的放出來，例如：棉花、玉米。 我自己看過印象比較深刻的是一則用孔明的形象的，訴求這是智慧聰明的投資工具。

▲ ING《D 檔投資法》廣告文案特寫

但如果今天你要形容產品有「低風險，高報酬」這種虛幻的特性，文案和視覺就很難規劃了。不過這則 ING「D 檔投資法」的廣告，卻是很傳神地詮釋了這種虛幻的產品特性，可說是文案與視覺完美結合的經典案例。 「D 檔」取「低檔」諧音，亦即投資人喜歡「逢低進場」的特性，而「D 檔」又是自排汽車能夠放油門自動前進的檔位，符合產品本身強調「自動進場」的訴求，因此用排檔桿做為主視覺是非常傳神且印象深刻的。（照片攝於捷運忠孝新生站）

三、CLEAR－去屑成功 八成變心

▲ 攝於西門町美華泰廣告看板

雖然 CLEAR 洗髮精的這批廣告已經在台灣兩年了，不過這因為它在兩年之後，我看到它仍有感覺，因此才覺得它的文案經典：「去屑成功，八成變心。」我很喜歡這「八成」的雙關用法，既是推測語氣，又可以代表也許有八成的人都真的變心了，我自己就會心想「真的假的？」，非常有意思。 我認為一則文案如果有辦法在消費者心中引起好奇，那就成功一半了。

四、7-ELEVEN 關東煮麻辣鍋一律 10 元

一般企業主通常都是為了「清庫存」而促銷，例如：在冬季促銷夏天的衣服，在資訊展促銷去年的 3C 產品。但 7-ELEVEN 向來都非常懂得應景促銷，在適合的時間點賣適合的東西給顧客，例如他們在夏天就推出寶特瓶飲料第二件特價，在冬天就推出關東煮特價。

▲ 7-ELEVEN 關東煮麻辣鍋《一律 10 元》廣告文案特寫

在看這張廣告的時候我第一次注意到這「一律 10 元」竟然是「限 15 元以下商品」，一開始我覺得 7-ELEVEN 怎麼那麼小氣，不過在仔細看了菜單後我才發現原來關東煮九成都是 15 元以下商品，原本要數落一下的，結果才發現是自己太苛求了。 話說這種很常見的食物，若使用一個具有特別名字的食材，通常都滿有好感加分效果的，例如這廣告上所告訴的大紅袍花椒、雞心辣椒，關於這點，在產品開發時就必須考慮到。（照片攝於捷運亞東醫院站）

五、蒙納超剛黑字體系列

▲ Sony《感光元件 尺寸先決》，攝於台北西門町

▲ Sony 標題字特寫

▲ 風暴《把香港變成戰場》，攝於板橋大遠百威秀影城

▲ 《風暴》日期標題字特寫

這兩組照片都是有使用「蒙納超剛黑」的廣告，「蒙納超剛黑」是近期比較流行的字體，非常適合拿來做標題，適合看膩「華康黑體 W12」的人使用，目前還沒有出現像「康熙字典體」那麼氾濫使用的狀況。

六、麥當勞 1 + 1 = 50

台北市政府的跨年夜是小攤販餐飲業的一級戰場，當時我在匆忙趕路的時候被麥當勞的廣告立架吸住，「1 + 1 = 50」是個容易引起消費者思考的文案，當你想著「為什麼 1 + 1 = 50」的時候，你會看到在數字 50 旁的錢字號，以及小標說明、產品項目。 麥當勞在規劃商品項目時，刻意只用三項是有其意義的，「3」是個容易幫助記憶及選擇的魔術數字，例如：ABC、ㄅㄆㄇ、123 這些耳熟能詳的節奏。同時因為選擇不多，也能促使消費者快點做出選擇，只要有選擇，就有交易，在當時的時空環境（跨年夜趕著買吃的去佔位子），猶豫太久並不是一件好事。 而只使用三項產品所造成的版面留空，正好也能夠放置麥當勞的代表色（紅色），增加遠距離吸睛的機會，況且，一個落地的廣告立架，當人群一多的時候，腰部以下幾乎是看不見的視覺盲點，將必要的菜單資訊做在底部，並不是明智之舉。（照片攝於捷運市政府站跨年夜）

▲ 麥當勞《1+1=50》標題美術特寫，但老實說這立體透視與左上角的「銅板輕鬆點」並不符合

圖片來源：Fortune Live Media

今年春天，這位前 Burberry 的女 CEO 將正式開始接管蘋果零售業務。Angela Ahrendts 傳奇般的履歷和其所倡導的開放、合作的精神必將給蘋果的管理層帶來新的活力。現在，就讓我們近距離來觀察這位肩負重任的女性——看看她將如何讓蘋果再一次變酷。

本文為系列下篇，按此處可閱讀（上篇）。

我希望店員不是銷售員，而是品牌的形象大使。一味推銷只能適得其反，營造優質的品牌體驗，一切都會隨之而來。──Ahrendts

在矽谷倉庫設計設計數月後，2001 年 5 月，首家 Apple Store 在 Virginia 的 Tysons Corner 正式亮相。這家商店奠定了此後的建築風格──純白牆壁，白色木質地板，實用多功能桌子。（如今，唯一的變化是，桌子顏色由白色變成淡棕色）。不久後，第一代 iPod 正式問世。 別小看這些桌子，蘋果家族的所有產品都在這裡一一展出。但偌大的樓層裡，只有一半的空間用於進行銷售活動。按照賈伯斯的意思，這裡不再是傳統的交易空間，而更像是一個展覽館──商品已經不是重點。「消費者不再只是買一台電腦這麼簡單，他們想知道電腦能為他們帶來什麼。」賈伯斯曾在一段 Apple Store 的介紹影片中說，借助音樂、電影、圖片，蘋果意圖為用戶帶來的是全新而豐富的體驗。 天才吧（Genius Bar）在第一家商店便已經出現，熱情的專家將為用戶提供友好的使用技術支持，解決惱人的問題。這也是蘋果商店的一項突破。 一名 Apple Store 的員工說，「專注服務顧客，豐富人們生活」的理念起初很新穎。他還能回憶起幫助人們解答各類問題時興奮勁兒。但 iPhone 首次問世後，麻煩也跟著來了。最開始，天才吧員工的指標是，每小時幫助 3 位 Mac 用戶，或者 4 位 iPod 和 iPhone 用戶。隨後，蘋果變希望將效率加倍，於是，員工感受到了前所未有的銷售壓力。2010 年 iPad 上市後，怨氣更是達到頂峰。 去年，Tim Cook 又給壓力添磚加瓦。在一次蘋果內部銷售峰會上，他指出，Apple Store 的 iPhone 銷量僅占 20%，剩餘 80% 的機會就白白流失了。CIRP（Consumer Intelligence Research Partners）的數據顯示，在 Apple Store 購買 iPhone 的用戶中，其中 52% 的人同時擁有 iPad, 30% 的人還在使用 Mac；而通過運營商購買的用戶中，同時擁有 iPad 和 Mac 的比例僅分別為 37% 和 20%。儘管這些數字並無因果關係，但蘋果看到了其背後的含義。

蘋果商店外排隊等候的大批人潮。圖片來源：niallkennedy。

心滿意足的使用者最好的品牌代言人

銷售員有沒有在賣東西，都不重要。蘋果官方的藍色 T 恤已經成為了品牌的一部分。但關於銷售，蘋果內部總存在不同的聲音──產品可以自我銷售，心滿意足的使用者才是最好的品牌代言人。設計師 Jonathan Ive 便是這一理論的擁護者代表，在零售店起步時，他更是頗有微詞。對 Jony 來說，「銷售人員都太拚命了」 Jeff Zwerner 說道，他曾是蘋果前創意總監，後期加入銷售團隊。 Angela Ahrendts 與 Jonathan Ive 的想法不謀而合。她在 Burberry 的一切成就，都證明了 Ahrendts 是一個「溫和行銷」的專家。 她善於講故事並利用先進科技，用戶即使一分錢不出，同樣能收穫良好的購物體驗。 Ahrendts 巧妙得將用戶渴望和產品易接近性，大眾市場和高端市場有機結合，她將把這一成功複製到蘋果。她認為，優質的服務需要知識，個人服務需要更加精確的知識。本著這一理念，Ahrendts 確立了 Burberry 在時尚界銷售的第一把交椅。在過去的幾年中，Burberry 為全球 330 家門店的每一位員工建立一套系統，他們只需在自己的 iPad 上驗證指紋，便可以獲取相關使用者訊息。無論消費者來自線上，還是線下，都一覽無餘。 為此，Burberry 將原有軟體系統改頭換面。兩年前，Ahrendts 向軟體公司 SAP 尋求幫助。在與 SAP 的會議中，她興奮地展示著一段店內走秀的影片，其他人只是看到觀眾們在不停地拍照，而她卻從一片閃光燈中看到了有價值的訊息──顧客如何反應？他們的好惡是什麼？他們喜歡在社群網路上分享什麼內容？她試圖找到一種可行的方式，為自己的員工收集並分享顧客的聲音。她將 Burberry 的使用者數據平台整合，打造出一個適合銷售人員的界面。SAP 的主管 Sikka 說，Ahrendts 希望將科技同店內的購物體驗融合，雖然她自己對技術知之甚少，但她懂得如何求助。她不是 geek，也不是工程師，但她對技術的用途有着深刻的理解。Ahrendts 將 Vishal Sikka 計算機科學 PhD 的理論運用到極致，發展成為 Burberry 品牌的一部分。

線上和線下銷售，並不應存在差異──Ahrendts

Apple Store 成立後，蘋果的線上和線下銷售便正式分家。如果仔細體會零售店的基因和喬布斯的企圖，就不難發現──零售店用來創造品牌光環，而線上商店產生實際銷售。實際上，分析師 Horace Dediu 卻表示，忽略消費者購物習慣是蘋果最大的失敗。一個蘋果老員工也認為，在線上和線下消費日漸分離的今天，開設線下零售商店的行為「非常復古」。 而在 Angela Ahrendts 的帶領下，蘋果的線上線下銷售將首次實現統一。她曾在 Burberry 成功推動了消費者線上線下無縫體驗。從線上網站播放的音樂，到線下商店內陳設的圖片，所有的訊息都是連貫的。「最重要的一點是，你在網站登錄頁看到的，與在店鋪櫥窗所見的情景完全相同。」 去年 11 月，蘋果發佈 iPad 版的 Apple Store 應用程式，iPhone 版應用程式早已上架，還在近期增加了定位功能。該應用程式以獨特的設計和良好的用戶體驗，廣受好評，但卻暴露了與網頁的不連續性。 因此，蘋果還有很多功課要補，以便將各種形式的零售形成整體。 還有更大的挑戰擺在Angela  Ahrendts 面前。她如何能將兩個一向水火不容的團隊結合起來？一直不被關注的線上團隊，需要一針強心劑，增加鬥志；但無論如何努力，零售店卻不屑一顧，總覺得自己更勝一籌。是時候讓 Angela 為蘋果帶來新鮮的氧氣，融化兩個團隊的堅冰，再注入溫暖人心的文化。溫暖不代表軟弱，當遇到缺乏準備和有失水準的表現時，她的笑容也會變得冰冷。 有趣的是，Ahrendts 上任消息宣佈後，關於蘋果可穿戴技術的猜測也甚囂塵上。想到這一點很容易，但只想到這一點又太膚淺。Ahrendts 的確來自時尚圈，但她擅長的是市場行銷和產品銷售，而不是怎麼打造產品。 據熟悉內部決策的人士透露，可穿戴技術並不是蘋果的當務之急。「蘋果可能會進軍可穿戴，但卻不是 Ahrendts 的職責。經營零售商店已經是個極大的挑戰。」

圖片來源：Burberry 官網。

女性的柔和力量，重新塑造蘋果的品牌意義

我們總在思考：怎麼做對品牌最有利？因為這是一個全球品牌，它會比我們每個人都長壽。──Ahrendts

中國有着悠久的歷史，長於文字遊戲和象徵主義。古代中國畫常常將玉蘭花和蘋果一起描繪，象徵著家庭富足，生活美滿。「ping guo」（編按：蘋果的漢語拼音）也有「和平」之意。 可是，蘋果的名字卻沒有秉承中國文化。雖然它在中國平板電腦市場佔據半壁江山，但銷售業績在去年秋季仍然下滑至 30%，在智慧型手機領域僅排名第五，市占率僅有個位數。儘管 iPhone 5s 和 5c 表現強勁，推動蘋果在 2013 年第三季度出貨量較去年同期上漲 32%，但依然不敵三星。伴隨銷量連年增長，三星已經成為中國大陸最暢銷的手機。 蘋果從未把市占率放在首要地位，但三星卻不同：首先，強強聯合，與擁有 7.5 億用戶的中國移動聯手；二、手機價格更親民；三、在中國建立更強大的經銷網絡。儘管在 2011 年，零售天才 Ron Johnson 曾誇下海口，要在中國大陸建立 25 家零售店，但截至目前只完成了 9 家。 經過多年協商，庫克終於在 2013 年末與中國移動合作，於 12 月正式發行 4G 版 iPhone 5s 。但蘋果卻對價格戰不感興趣，Angela Ahrendts 也是如此。在 Burberry 任職時，她便不希望品牌效應被價格稀釋。面對三星、小米的低價圍攻，她在思考的卻是如何提升品牌地位Ahrendts──深刻理解中國消費者樂於為奢侈品買單的心態。在過去的三年內，她將 Burberry 從加盟商手中奪回來，重新整合了中國市場，並將目標市場擴展至中產階級。 蘋果目前在中國 15 座城市開設零售店，但主要分佈在北京、上海、深圳、以及成都。而 Burberry 在中國大陸地區已經有 71 家門店，分佈在 13 座城市。（在巴西有 7 家，印度也有 8 家；而蘋果卻從未涉足。）中國大區為 Burberry 貢獻 14% 的利潤，但這一數字並不準確。首先，如果你將門市視作品牌大使，但這並非近幾個會計年度的目標，它們是在為未來 10 到 15 年的品牌鋪路。其次，中國消費者的購買行為並不僅僅發生在大陸。Ahrendts 意識到中國的出境遊客呈現逐年遞增態勢，他們在國外的消費額是在國內的十倍。 為此，Ahrendts 為 Burberry 全球主要門市均配備了普通話門市業務人員。 在中國遊客出境游高峰期，各大旗艦店還會有專門的普通話講解團隊到場服務。「巴黎門市中，30% 的消費者來自中國。」Burberry 的董事會成員，Hilton Hotel 主席 Ian Carter 如是說，「Angela 非常清楚洞見了市場的空缺。」 新興市場在不斷拓展，Angela Ahrendts 不僅看到了其重要性以及背後蘊含的機會，而且對消費者的購物習慣也瞭若指掌。

就像賽馬一樣，牠們只是等待出發。問題是，我們是否設定好路線，讓牠們狂奔？

蘋果和 Burberry 都帶著傳奇色彩，都承載着創始人的光環。Thomas Burberry 最先發現了人們認為毫無用處防水織布。不約而同，賈伯斯也提出了令世人不可思議的新型計算機。兩家公司都曾掙扎在生死邊緣，但都起死回生，並凱旋迴歸。 Ahrendts 說，Burberry 的企業文化裡帶著與生俱來的「神聖」基因。而傳承品牌故事和起源精神──創造性、堅定、活力，並不斷賦予新內涵，開發新內涵是後人面臨的一大挑戰。在 Bailey 的幫助下，Ahrendts 在 Burberry 大行其道。品牌、市場、產品開發、以及第三方供應商關係維護，這些 Ahrendts 曾在倫敦一人全權完成的工作，在蘋果，將由各位高管們分工協力完成。雖然權責分配得更細化，可 Ahrendts 未來要承擔的壓力卻遠遠超過從前。與時尚界不同，科技界狂熱的粉絲會時刻關注蘋果總部洩漏的每一條謡言，每一張諜照；她還要處理那些高得離譜的期待。自宣佈上任以來，坊間關於她最終成為蘋果董事長的猜測始終不斷。比如，曾經的蘋果實習生，如今的銷售 CEO Marc Benioff 曾發推文，「告別 @Burberry， 我似乎看到了蘋果未來的 CEO @AngelaAhrendts！這是蘋果CEO Time Cook 最重要的一次任命。」 一人難成大事。儘管賈伯斯是獨行俠般的夢想家，卻無法獨立建造蘋果商店，他有 Ron Johnson 做幫手。 而後繼之人 Hohn Browett 確實做過不少糟糕的決定，但他卻建立了全新的組織架構，引入投訴電話。如果 Angela Ahrendts 想要重塑公司的銷售力量，她需要 3 萬人的齊心協力，這一數字也遠遠超過 Burberry的 2.2 萬人。 Ahrendts 是多年來蘋果內部鮮有的女性領導者。不喜獨斷專行，相反，她強調團隊協作。她在 Burberry 的成功離不開設計師 Christopher Bailey 的夥伴關係，以及全公司團隊的努力。在進入蘋果後，她將進一步施展這一優勢，更何況，蘋果是一個比人們想像中更加團結的地方。

 Ahrendts 整合蘋果線上線下的零售經驗，強調團隊合作的她，是否能帶來蘋果零售商店的復興？圖片來源：marcosesperon。

Jonathan Ive 是賈伯斯最青睞的合作夥伴，兩人共同完成了蘋果傳奇的復興，而其他的領導人──前軟體首席 Avie Tevanian，硬體工程首席、Pod 之父 Jon Rubinstein，網路軟體服務高級副總裁 Eddy Cue，以及 Tim Cook 也一同輔佐賈伯斯，將原本沒落的電腦製造商轉變成全球最具價值的公司。他們甚至一對一聯合，以便時刻牽制賈伯斯過度又偏激的狂熱：Tevanian 和 Rubinstein 每週都會碰面，商討如何應對賈伯斯。 蘋果高層的生活是殘忍的，看看前零售長 Johan Browett 短暫的職業生涯便可看出。但那些能生存下來的人，最終都找到了合適的路徑，實現了最初的夢想。 如果問到誰才是 Ahrendts 最期待的合作夥伴，自然非 Jonathan Ive 莫屬。與正確的設計師工作，可以激發出 Ahrendts 的能量，Bailey 便是最好的例子。如果她與 Ive 也能合作融洽，更會使蘋果如虎添翼。Ive 的合作能力毋庸置疑，他已經反覆證明，自己能愉快得與各位高層合作，包括喬布斯，庫克，以及公司新晉的軟體首席 Craig Federighi。而如果 Ahrendts 也能與這位靈魂人物合作順利，成功便指日可待。 Benioff 預言 Ahrendts 接任下一任 CEO 的說法還為時尚早。庫克是一個強勢的領導者，在領導層中樹立起極高的威信。Ahrendts 時而像極了喬布斯，她常說自己的左右腦開發平衡，喬布斯也認為自己是個「披着商人外衣的藝術家」。在 Burberry，她試圖建立一個鼓勵商業並崇尚藝術的團隊。「我們珍愛左腦的智慧，又推崇右腦的才能。但最重要的是，員工能協調左右腦，一起貢獻智慧。」 要想在蘋果成功，Ahrendts 不僅需要集合左右腦的智慧，更需要同理心，人際交往技巧，行銷策略，對科技的堅定不移，以及對新興市場的洞察力。除此之外，必不可少的是那份引領她事業成功，看不見摸不着卻又源源不斷的──勇氣。 閱讀本系列文章（一）。

圖片來源： Fortune Live Media

今年春天，這位前 Burberry 的女 CEO 將正式開始接管蘋果零售業務。Angela Ahrendts 傳奇般的履歷和其所倡導的開放、合作的精神必將給蘋果的管理層帶來新的活力。現在，就讓我們近距離來觀察這位肩負重任的女性——看看她將如何讓蘋果再一次變酷。（註：本文為 FastCompany 作者 Jeff Chu 訪談 Angela Ahrendts 的綜合報導）

「噹」的一聲，我的 iPhone 掉在了父母家的廚房地板上。我把它撿起來，發現螢幕已然變的像一件拼貼玻璃藝術品。這時，老媽（還在用功能手機）聞聲趕了過了。我給她看了我手裡的玻璃拼貼，她隨即就用那種看到火星人一般的眼神看著我。實在是不能忍了，我抓起我的蘋果電腦，找到最近的蘋果商店，開車飛奔過去，不到 15 分鐘，修好的手機加上一張收據就已經交到了我的手裡。頓時，我感覺人生，又完整了。 幾天之後，當我坐在 Burberry CEO Angela Ahrendts 位於倫敦高級又大氣的辦公桌前，看著她劃著自己的 iPhone 手機並且談論著手機帶給人們的變化，我的腦海裡就閃現出了上述的那段記憶。她當時正在探討著日益普及的智能手機將會對零售業造成什麼樣的影響。她覺得，這種變化至關重要，但是卻仍然並沒有被人們理解。Ahrendts 對科技的變化非常關注——同時，她還著迷於了解我們這些科技成癮的人是怎麼快速改變消費行為的。她認為，「一切都在變化之中」。 在過去的八年裡，Ahrendts 讓 Burberry 從一個古板的老式風衣品牌一躍成為受人尊敬的全球奢侈品巨頭。通過與設計師 Christopher Bailey 的親密合作，她成功地將最前沿的科技與時尚結合在一起。在這期間，她建立起了 Burberry 和 Google、Apple 這類矽谷巨頭之間的良好關系。有一件事可以證明他們之間的親密程度——今年九月份，Apple 甚至還將一批未上市的 iPhone 5s 護送到倫敦，以便 Burberry 能夠用這些設備拍攝一場完整的時裝秀。

Burberry 以iPhone 5S 拍攝春夏女裝宣傳短片。圖片來源：影片截圖。

意料之外的是，就在這場時裝秀的一個月之後，與蘋果的良好關係，以及她對科技與零售業之間關係的思索，最終讓 53 歲的 Ahrendts 宣布，她即將於 2014 年春季成為蘋果全球零售業務副總裁。一開始，很多觀察家們都表示摸不著頭腦，為什麼一個 CEO 會主動降級來到另外一家公司？ 實際上，對於像 Ahrendts 這樣富有天賦和野心的商人來說，為蘋果這樣的零售巨頭帶來新生將會是一場終極挑戰。蘋果零售店每年 200 多億的收入是 Burberry 的六倍，在全球擁有超過 3 萬名優秀員工。通過不懈地努力，蘋果已經成功走入了人們的日常生活。 然而，最近兩年，蘋果的零售業務有些停滯不前。雖說其今年在全球新開了 26 家零售店，但是其店面銷售業績卻沒什麼變化。銷售團隊士氣也受到了打擊，Ahrendts 的前任只在蘋果待了 7 個月，而在他離任之後這個職位陷入了長期空缺的狀態。約十年前，賈伯斯和他的零售天才 Ron Johnson 為蘋果的客戶開創了革命性的購物體驗，而這在近五年內卻沒有什麼變化。「停滯意味著落後」蘋果零售團隊的一名老雇員說到「競爭對手們無時無刻不在努力趕超蘋果。」 雖然在官方場合，蘋果從不公開承認零售方面的壓力。我們也不難猜到其中的原因。經過了一年的精挑細選，蘋果最終選定了廣受好評的 Ahrendts。過去八年裡，她改變了 Burberry 的文化，幫助其轉虧為盈，挺近全球市場，並且以行業領先者的角色恢復了品牌的聲譽。而蘋果需要 Ahrendts 做的，就是重覆她在 Burberry 的所作所為。

人們給予你信任的同時，也解放了他們自己。——Ahrendts

賈伯斯對於使用者的感知能力聞名遐邇。曾經參與蘋果零售店設計的老員工 Tim Kobe，為我們講述了一個例子來證明這一點。他還記得 2004 年的某一天，當賈伯斯和他的設計團隊集結在一起來視察芝加哥旗艦店的石灰岩外牆樣品時，賈伯斯憤怒的樣子。他要了一桶水，然後直接把他潑在了這些樣品上。不過，「這並不是他在羞辱你，而是在讓你感受到用戶的真正想法。這些牆面立在伊利諾伊州的潮濕天氣中，牆面就會像現在這樣糟糕。我們的設計團隊並沒有充分考慮這一部分」。正是這種從用戶體驗出發的設計流程，才讓蘋果的產品在過去的十年中為人稱道。 然而，在今天的蘋果零售店中，卻開始缺乏這種對客戶的感知能力。過去，員工們崇拜零售副總裁 Ron Johnson，正是他和賈伯斯一起在十年前構建出了蘋果零售店的概念。平時他可能有些自大，但這並不妨礙他是一個思維活躍並充滿魅力的人。他會親自拜訪每一個零售店經理。一位蘋果老員工說道：「在 Johnson 看來，每一個員工都是蘋果品牌的塑造者。」員工們也很喜歡他經常付出時間和他們溝通「Johnson 經常會跟我們臭美說他的髮型是多麼的完美」。 最終，Ron Johnson 在 2011 年離開了蘋果轉投 JCPenney。Tim Cook 在獵人頭公司 Egon Zehnder 的幫助下找到了他的繼任者 Hohn Browett。那時候 Hohn Browett 是 Dixons——英國的 BestBuy，一家消費類電子產品零售商的 CEO。他的經歷讓不少人對他能否勝任產生懷疑。BGC 的分析師 Colin Gillis 說道：「這給人感覺像是蘋果要把他的零售店變成一個百貨商店。實際情況也沒好到哪去，在 Browetts 接管零售店之後，他著重於削減開銷而不是如何給客戶更好的體驗。」這真是太令人洩氣了「一名零售店的老店員說道。果不其然，不到一年時間，他就被把他找來的 Tim Cook 解雇。」Hohn Browett 的問題不在於他的思維。Tim Cook 喜歡聰明的人，而 Browett 也確實聰明絕頂」一名曾與二人都共事過的高層說道「問題在於他不能適應蘋果內部的執行文化。」。而他離開後，蘋果的零售團隊群龍無首。 此時，蘋果再次選擇和獵頭 Egon Zehnder 合作。招聘的條件沒變，不過他們這次吸取了 Hohn Browett 失敗的教訓，將對文化的適應和塑造能力放在了前面。最終，他們找到了 Angela Ahrendts。Tim Cook 在公司內部公告 Ahrendts 即將加入蘋果的郵件中表示，Ahrendt 同樣認同蘋果倡導用戶體驗至上的觀念。同時，最重要的是，她強調團隊的重要性——蘋果最寶貴的資產和靈魂是他們員工。不過有趣的是，在 Ahrendts 真正到來之前，零售店的員工們可不一定真的歡迎她。「她可是來自時尚圈的。我們都看過《穿著 Prada的惡魔》！」

平易近人的溝通合作天才──Angela Ahrendts

Angela Ahrendts 可不是《穿著Prada 的惡魔》裡的時尚女魔頭　Miranda Priestlyi（編按：《穿著 Prada的惡魔》中由梅莉史翠普飾演的的角色）。Ahrendts 出生於 Indiana 的一個中產家庭，父親 Richard Ahrendts 是一位商人，而母親 Jean 則是一位全職媽媽。每個週末，Ahrendts 都會去當地的教堂參加禮拜。「她非常的活潑天真」Al Cooper，一位 Ahrendts 的高中同學談到她時說到，「她曾經是學校的啦啦隊長，不過可不是你想像中的那種女孩。雖然她是學生中被關注的那一類，但卻從未顯現出優越感或者是覺得自己比其他人更優秀。」 Nadine Shepler 曾經住在 Ahrendts 家附近，並和這家人在週末的時候一起去教堂。她談到 Ahrendts 小的時候就對時尚有着特殊的天賦，「她和她的姐妹從媽媽那裡拿來那些衣服。Ahrendts 簡直就是個衣服架子，而且她總會在衣服上加一點蕾絲或者是其他額外的裝飾讓她的穿著看起來很特別。」Shepler’s 的丈夫 Marvin 曾經在當地的高中教過 Ahrendts 歷史，這麼說：「她的家人都非常的親切，就是那種你平日裡想去交往的那種。Ahrendts 也總是在班上名列前茅——每當你走進教室，就知道她已經準備好了。」 在公開場合，Ahrendts 經常會提到她的家庭。三年前，Ahrendts 回到母校波爾州立大學的畢業典禮上演講。她演講的題目叫做「From the Heart」，她認為她從父母那裡學來的東西讓她在整個職業生涯中都獲益良多。從父親那裡，她學到了謙虛，而從母親那裡，她學到了「卓越」兩個字的含義，「每當我問我的母親『這樣做可以嗎？』，她總會回答「我把你養大可不是為了『可以』這兩個字」。 1981 年，Ahrendts 搬到了紐約。她在那裡成為 Donna Karan 和 Liz Claiborne 的經銷商。在 2006 年加入之前，她和已經在這家公司工作了五年的 Bailey 有過一次長聊。她們談到了 Burberry 需要一種新的合作文化。「那時候，沒人談論文化，也沒人談論品牌」，Ahrendts 說道，「所有的營運都是建立在大範圍的授權和連鎖經營上——這種方式非常的破碎。」她和 Bailey 都認為信任和同理心應該成為 Burberry 新的基石。「所謂的同理心，就是將你自己放在他人的角色上。這可能聽起來有點奇怪，但同理心確實是所有創造者最重要的特質之一。它是違反直覺的，因為它是一種無私的行為。」 在和別人溝通時，Ahrendts 善於使用身體語言，經常揮舞着雙手或是彎曲自己的身體。她的語調聽上去柔長並且充滿力量。Jean-Charles Decaux，戶外廣告巨頭 JCDecaux 的共同創始人。他覺得在會議上，Ahrendts 能集中精力問各種各樣的問題。「她說話的語氣和溝通的技巧經常能讓我自愧不如。她的好奇心驅使她總是說的很少但想要聽到更多。這種方式能讓她引領着團隊討論的方向，同時，也讓團隊所有人都發揮力量。」DecauX 說到，「通常情況下，開會這種形式並不會讓團隊產生太多互動，特別是其中有個 CEO 參與時。但是 Ahrendts 不同，她能夠扭轉整個氛圍。」 Ahrendts 的這種能力正是蘋果的零售團隊所需要的。在 Burberry，她能夠保持和和全球 11000 名員工的溝通，發送郵件感謝他們所做出的貢獻，並飛到世界各地的辦公室和零售店去拜訪他們（與此同時，她儘量保持週五晚上陪伴丈夫以及她的孩子們）。她堅持第一時間將公司的大事與自己的員工分享，而避免有人從報紙上讀到關於自己公司的新聞。同時，她還保持著每週拍攝一段視頻給自己的員工，通常是表達感謝和鼓勵——很快，蘋果的員工們可能就會像開他們的老上司 Johnson 的玩笑那樣調侃 Ahrendts。 實際上，Ahrendts 聲稱自己是個內向的人。她會在 4：30 到 5 點之間起床，沖個涼然後花上半小時計劃一下當天的事情，或者讀一些振奮人心的文字，比如 Maya Angelou（美國文壇最耀眼的黑人女作家和詩人）的詩，或是像《領導者的21個必備素質》這樣的書籍，這本書她讀了又讀。「這是我的空間，也是我生活和工作的節奏。」Ahrendts 說到，「世界每天都在迅速變化，除非我能在每天的清晨慢慢的進入，面帶微笑的對它說一聲『早上好』，不然我就沒法做好我的工作。每個人都在看著我們——他們從我們身上汲取能量。」 本文未完結，按此閱讀下篇。

頭戴式顯示器 Oculus Rift

Oculus Rift 是本屆 CES 最棒的產品之一。Engadget 更是將 Best of the best 大獎頒給了Oculus Rift，他們的新款 Crystal Cove 令人印象深刻。頭部追踪更加準確，大大降低延遲的 Oculus Rift 將帶來更出色的擬真技術和更棒的遊戲體驗。

Lacie Sphere

這個球狀物其實是一個硬​​碟。大師級工藝搭配時尚的造型，誰說硬碟一定是方形的呢？支援 USB 3.0，配備1T 的儲存空間，除了硬碟，Lacie Sphere 更像是一款藝術品。

LG WebOS 智慧電視

WebOS 幾經輾轉，從 Palm 到 HP 再到 LG，這次或許能實現低調而華麗的願景了。智慧電視大多界面醜陋，操作笨拙，而 LG 也許將為智慧電視帶來美麗的界面，還有語音、手勢控制以及多任務操作。

時尚的可穿戴裝置：June 寶石手環

如今大多數可穿戴裝置無非就是一個健康追踪器。而由LV 和 Harry Winston 共同設計，Netatmo 打造的 June 則是一款寶石手環。當然，它也有特別的功能：透過藍牙與 iPhone 連接後，June 會感應太陽的日曬程度，提醒你戴上帽子或墨鏡，以及塗上防曬乳。或許這是可穿戴裝置迎接時尚來臨的前兆。

94 Fifty 籃球

NBA 每個球隊場裡都有許多攝影機追踪記錄球員在場上的每一個動作，但其實還有許多有用的數據未被挖掘。而 94Fifty 籃球內的感應器將記錄很多攝影機不能告訴我們的秘密，而所有的資料都能透過 iPhone 上的專屬應用程式分享。

Aura

如果說本次 CES 有什麼主要趨勢的話，那就是各種感應器無所不在，將定量自我推向新的極端。但簡單的記錄數據並不是終點，Withings 的智慧睡眠管理設備 Aura 不僅能記錄你的睡眠習慣，更能依照記錄分析出你最佳的起床時間，並在那時叫醒你，讓你睡得更好。

寶麗來C3相機

如果玩厭了寶麗來的拍立得相機，那麼小巧精緻的寶麗來 C3 相機或許會合你的胃口。擁有 120 度廣角鏡頭，又能拍攝高畫質影片，C3 絕對算得上一款不錯的產品。

Keecker

Keecker 是前 Google 專案經理 Pierre Lebeau 發明的機器人。它不但可以隨時隨地像投影機一般投影出畫面，而且能夠從一個房間「走」到另一個房間。這或許代表了家庭娛樂的未來。

SONY 遊戲雲端服務 PlayStation Now

SONY 最新推出的 PlayStation Now 雲端服務將實現 PS3、PS4 以及電視、平板和智慧手機的同步功能，這或許預言了往後遊戲玩家可以在任何平台上享受到高品質的 PlayStation 遊戲。

Mother

Mother 的名字雖然有點奇怪，其實它是一款智慧感應器網路。它本身帶有 4 個感應器，可以放置到任何地方。比如放到口袋裡可以當做計步器使用，或者貼到咖啡機上監測咖啡豆的剩餘量，並能透過郵件、文字甚至是電話進行提醒。它記錄你每一天的各種行為，也讓物聯網變得更加方便消費者使用。

G Flex

LG的可彎曲螢幕手機 G Flex 也許提不起你的興趣，但是可彎曲電視在今年的 CES 上是一大趨勢。這也將帶來另一波創新，實現於各種產品之上。

假設你是一名已在 Google 待了六年的工程師，今天突然面臨一道選擇題：

• 選項 A：繼續待在 Google 工作，為全球數億上網人口服務。
• 選項 B：接手一家市場仍侷限在台灣，且成長停滯的小公司。

這是假設性問題，但對很多人而言，或許單靠直覺就能輕易回答。作為科技業的最高殿堂，能夠過關斬將登上 Google，想必已是不少人求之不得的畢生夢想，也可能會是一些人心中的事業頂峰。 不過，這不是程世嘉的選項。一年半前，他捨棄優渥的資源與鼓勵創新的環境，選擇步出宏偉的 101 大樓 Google 台灣總部，接下一家 2007 年創立的網路卡拉 OK 平台，愛卡拉。 這是程世嘉作出的第一道選擇，接著，他面臨的是產品方針以及管理文化的挑戰，這三個十字路口，他都選了一條比較難走的路。我們從愛卡拉的發展說起，回溯程世嘉如何一步一步留下屬於自己的足跡。 程世嘉接任 CEO 的時刻，雖然愛卡拉年僅 5 歲，但在快速變遷的行動網路時代，老舊的介面、殘缺的功能，宛如被時光封印起來。台灣人 K 歌興致始終高昂，市場一年 50 億產值，但是愛卡拉 30 萬會員卻裹足不前。

入主愛卡拉：放眼世界，步步為營

程世嘉受愛卡拉創辦人張澤銘之邀擔任 CEO 後，整頓公司，招兵買馬，重組團隊，為愛卡拉換上明亮愉悅、現代感十足的橘色新裝，更重要的是，在「mobile first」沛然莫之能禦的趨勢下，果斷推出行動版本，讓會員把手機當成麥克風，隨時隨地開唱。一連串動作下來，現在愛卡拉會員倍增至近 60 萬人。 不過，程世嘉也坦言，愛卡拉由於堅持合法性，必須與唱片公司與版權機構洽談，歌曲數量與新增速度難敵中國卡拉 OK app。但其實這反倒是令營運商、智慧型電視廠商主動敲門談合作的優勢，下一步愛卡拉將進軍東南亞，並且展望日韓，只是礙於迥異的生態，並不考慮中國市場。

livehouse.in 強調即時互動的樂趣

繼續拓展愛卡拉的海外版圖之外，去年七月他們推出新產品「livehouse.in」，著眼即時互動，由素人 DJ 開台播放 YouTube 影片，並與聽眾以文字形式聊天，如同一間間音樂表演的 live house 一般。程世嘉目前還不打算大規模宣傳，而是觀察使用者是否會自然成長，從中確認大宗的使用者特性。現在大多是音樂性電台，也有少數 DJ 分享設計、談論新聞。這或許會令讀者聯想到先前紅極一時卻因侵犯著作權遭到關閉的廣播服務 Now.in，不過 livehouse.in 運用 YouTube 影片，因此不涉版權問題。 牽涉影視創作的產品總時容易誤觸法網，但程世嘉不走旁門左道，雖然辛苦但心安理得；而對於人才，程世嘉則承襲 Google 的作風，抱持寬厚胸襟，給予員工開放自由的空間，然而過程之中，他卻也歷經重重波折。

鬆綁管理制度，釋放員工才華

從只需埋首專注盡本份的 Google 員工變成承擔一切重責、運籌帷幄的小公司老闆，程世嘉自承，直至今日，「都還處在陣痛期」。尤其剛開始「不只是陣痛，根本是傷痛」。程世嘉說，經營公司最難不在做產品，而是人。當時他欲拆掉傳統公司的管理框架，將矽谷網路公司流行的「精實」風氣注入愛卡拉，卻引起反彈。 沒有了明確的口令與未來計劃，過去習於聽從指示才開始動作的人慌了手腳，快速的步調也令人無所適從。取消打卡制就是當中最極端的例子，雖然台灣人常常自嘲「上班打卡制，下班責任制」，不過真的取消打卡、推行真正的責任制，突如其來的自由，反而造成軍心大亂，體制鬆綁了，氣氛卻緊繃起來。 由於員工對新文化的不適應，找尋新血成為必要任務，只是，在延攬人才的過程中也非一帆風順，程世嘉坦言「自己犯了一些錯」。只看重學經歷，而欠缺深談的結果，就是「把時間浪費在與他們溝通『如何溝通』上」，最後大家不歡而散。這或許呼應了矽谷科技明星 Elon Musk 所說：

（我犯過最大的錯誤也許是）只重視某個人的天賦才華，而完全不考慮人格特質。

歷經苦痛的人事換血，程世嘉終於組織了一支彼此契合的團隊，他也終得以貫徹真正的責任制。去年十一月底首度舉辦 Open House Day，邀請不同部門的員工與在場數十位聽眾分享她們的工作，更多的，是生活。有人以漫畫生動的呈現過去處於大企業與此刻置身小公司的差異——現在可以在家裡穿睡衣寫程式了；有人分享自己的第二身份——出國巡演的搖滾樂手。 遠距工作、請假表演，對多數勞健保都被資方歸在工作福利的台灣上班族來說可能都遙不可及，只不過是外商的新潮方法。儘管網路公司求快，然而程世嘉卻相當鼓勵員工發展自己的興趣，而非獻身公司。在腦力經濟的時代，工時或地點本就不是決定勞動成果的因素。正所謂「Geek 的生產力曲線高峰總在半夜」，如果強制佔愛卡拉全體員工 2/3 的工程師非得依照傳統定時定點定量工作，無疑壓抑他們真正所能發揮的最大效能。何況，「原本快不起來的東西，硬要它快，以後一定會有債還回來」。 也許是找對了人，當他賦予這群員工信任，責任感自然而然在整個團隊裡蔓延開來，這才是所謂「責任制」的真諦。當然，責任制不代表放任制，前提是不影響他人與公司，程世嘉崇尚目標導向，制定短期（未來一個月）而精確的計劃，確保員工完成事項，「然後要怎麼玩隨便你」。他也導入 Google 的同儕獎勵制度來鼓舞士氣，同事之間不分層級都可互相薦舉，經主管查核後就會發予被推薦者千元獎金。 台灣科技企業屢屢因過長的工時和壓力被外界詬病「血尿工廠」，而新公司雖總以夢想號召熱血青年加入「改變世界」的行列，卻也不時爆發無薪實習、勞資糾紛的爭議。程世嘉說，他希望無論員工是否繼續效力愛卡拉，「至少讓他們知道，公司是可以這樣經營的，而不是強迫你賣身的地方」。一點一滴，播下善待員工的種子。尊重人才，他們當湧泉以報。

「人生勝利組」，切勿輕易放棄選擇權

Google 的創新精神給了程世嘉離開的勇氣與決心，那麼，書寫就是開啓他決意「做自己」的一扇窗。寫作令他驚覺自己的渺小，只得孜孜矻矻觀察、搜集、反芻、內化，「書寫讓我開始瞭解網路產業的全貌」，也使他心中的領導欲望加速茁壯。自大學開始寫作不輟，以 Mr. Saturday 為名，與幾名好友共組「MMDays」部落格揚名台灣網路圈，他的書寫範圍不只侷限於技術性質，飽含批判精神的文章，在好幾個週六都成為網路熱議的話題。 寫於 2012 年的〈台灣菁英人才的困境〉一文尤其引發巨大的迴響，在這篇文章中，程世嘉剖析了「菁英」普遍在意外界觀感而躊躇不前，失去闖蕩的勇氣，遁逃到大企業或公務機關內，野心遭到埋沒的心境。 當時這樣的論點引發正反兩極的意見，的確，並非人人都有創業的資本，然而程世嘉強調，他所指涉的是那些「有能力且可承受風險的人，應該出來帶頭」，如果最優秀且身攬資源的人都寧可趨吉避凶，在這失敗成本變低的時代仍不願放手一搏，反而會把台灣帶往最危險的境地，偏安硬體大廠而在這波軟體服務浪潮中缺席，已有許多人察覺這股陰霾。而他自己，便以身作則，希冀撥開迷霧。 在去年中《天下雜誌》的報導中，程世嘉並不諱言自己家境優渥，父親是矽品精密和橘子遊戲的股東，一路從台大、史丹佛再到 Google，在一般外人看來，大抵就是「人生勝利組」其中一種標準路徑，程世嘉大可繼續待在 101 高樓俯瞰世界，接受仰望，但是，他認知到自己是「有選擇權的人」，他有冒險的籌碼。Google 很好，為它工作同樣可以裨益社會，但程世嘉明瞭，推動愈轉愈慢的企業巨輪，終究不是他的心之所向，於是中途拐了個彎，執意走向比較顛簸、無法預知遠方風景的路。 離開 Google 的保護傘，作為一名必須綜觀全局的領導者，除了先前提到對內建立公司文化遭遇挫敗，程世嘉對於外在環境的艱險也有了更強烈的感受。台灣並不是個對創業者友善的環境，程世嘉指出，最主要的問題有三： 第一，欠缺完整的投資鏈，尤其是早期投資非常匱乏，資金往往封鎖在房地產與土地上，無以流動到創業家手中。不過隨著實價課稅落實，資金有望恢復活絡。 第二，欠缺人才：滿懷創業熱情、或者有志投入網路新創公司的人或許不少，也有堅強的學經歷背景，但對網路生態並不熟悉，或者網路創業思惟跟不上世界，殊為可惜。在這方面，程世嘉認為台灣應該拋卻意識形態，全面開放外國人才入籍，「至少到現在為止，台灣是友善而安全的，這是唯一僅存的優勢，連這東西都因政治因素無法開放的話，那就真的完蛋了。」 而論及政府，程世嘉也有話要說，直言「政府不要管最好」。究其真意，政府老是在做頭痛醫頭、腳痛醫腳的事情，毋須針對網路產業「施惠」，而是應該直探整體制度、產業結構的根源，鬆綁該鬆綁的，打擊該打擊的，設法讓資金流通，才是政府應當扮演的角色。 無論環境條件怎麼令人沮喪，這趟旅程如同一場長長的 live 演唱會，有精彩的演出，也不免會有走音的時刻，在掌聲響起之前，程世嘉都會帶領員工，在舞台上一直一直唱著屬於愛卡拉的歌。而他更大的願景，則是樹立榜樣——給予更多有實力、有資源改變台灣者，臨門一腳的勇氣；並把塑造慷慨自由團隊文化的努力，感染給那些已經走在創業路上的所有有志者。