作者簡介：XDite，臺灣的 Ruby on Rails 框架專家，也是知名部落客，曾在城邦出版集團以及宏達電擔任過開發技術主管，現在自行創業，成立了獨立技術顧問公司 RocoDev，今年六月時團隊開發出部落格平台「Logdown」（有興趣的讀者可以參考 Inside 的專訪），最近對 SaaS（Software as a Service）很感興趣，未來也會常在部落格討論。本文 〈想創業當 CEO 嗎？Hipster CEO 滿足你的願望〉 轉載自 XDite 的部落格。

昨天跑去 StartupWeekend #9 當評審。席間結識了一位 Mentor：Roger。在評審前說明會閒聊時，Roger 介紹了我們一款遊戲 app「Hipster CEO」，說是一款創業模擬遊戲。

不過這款遊戲因為需求是 iOS 7+ 以上才能執行，身為 iOS 6 死硬派的我，現場糾結了很久到底要不要因為一款遊戲升級到巨醜的 iOS 7。後來回家還是抵抗不了誘惑，升級並購買安裝了這個遊戲。

根據另外一篇評測文 〈Too lazy to start a real startup? Play “Hipster CEO” instead〉 的資訊。作者說他開發這個 app 其實不是想模擬新創公司生態。而是想讓人們知道「由一個 idea 發想，到上線，到讓人願意付費是一間非常艱鉅的事」。

（我在網路上找到這篇評測時，遊戲裡面的公司已經被我玩倒了三次）。不過四個小時後，我賣了四間公司賺了七億多XD 從攻克這款遊戲裡面，還學到不少有趣的事。讓我覺得直逼當年的創業桌遊 Burn Rate。所以上來寫這篇攻略文。

遊戲的一開始的設定是：你在自己的宿舍裡面創業，主角可以：

• 自由選擇題材：如 Microblogging Service、Music Streaming Service、SocialNetwork、Todlist、Message App 等等。
• 起始資金約 15K。
• 具備中上以上的水準，開發 app、行銷、業務各樣都「略懂」。
• 願意的話可以 boostrap 自己什麼都動手作。

我玩的題材是「MicroBlogging」，公司叫 Logdown，CEO 是 Xdite Cheng...XD

剛開始的一個小時，我按著遊戲裡面的教學在玩。但是玩倒了自己公司三次，第四次才開始賺錢。

第一次創業

原因是這款遊戲一開始也蠻艱鉅的，雖然一開始有起始資金 15K，如果只有自己一個人的話，現金流約可以撐公司 500 多天。但獨自一人光把 App 做到可以上線（要有 10 個功能才能上線），就要花上 150 天上下。發現了這一點之後，我決定雇用一個員工幫我開發，縮短時程。但雇用員工真的很貴，雇用一個非常非常初級的員工，就會讓我的現金流馬上降低到只有 100 多 天可以活。

App 要上線，要搞一些宣傳。所以我決定雇一個行銷專員幫我行銷。但是發現條件不允許。因為宿舍房間只能窩兩個人，雇用了一個員工加上我自己就滿了，所以無法雇用第二個員工。最後我決定開除程式設計師（反正都寫到可以上線了），雇用行銷專員。但後來發現這是一個大錯誤，因為開除程式設計師要給遣散費，所以公司瞬間就少了很多錢。而且我本來以為雇用行銷專員，每天灑個 NT$2 的網頁廣告，和作一點社群的宣傳，東西就會有人用。但是一點作用都沒有。公司 30 天後就倒了。

第二次創業

所以我只好捲土重來。我決定還是乖乖自己花 150 天寫 app。上線後再請一個初級行銷專員，幫我行銷。但還是發現不行，根本沒有人來用。雖然這次比較省錢，公司可以多撐 100 天。但是沒收入公司最後還是 GG。（中間雖然有 Seed Fund（種子資金），但是根本沒啥用，都是 2K 然後要 56% 股份，2K 根本燒不了幾天啊，開我玩笑嗎大哥）

第三次創業

我想上次會倒應該是我請的人不夠厲害的關係，於是我這次還是自己寫 app，然後請一個超級厲害的行銷專員（很貴），幫我投放廣告：「一樣放 NT$2 的網頁廣告，和作一點社群宣傳」。然後這次死更快，因為還是一樣沒屁用，行銷專員的薪水太貴，十幾天我就倒了。

第四次創業

==== 劇透密技分隔線 ==== （如果你想要自己繼續玩的話以下是攻略）

這次我生氣了。想說之前倒閉都是請員工的關係。我決定公司沒收入前不請員工。所以這次又自己寫 app，自己行銷。我一直在思考問題出在哪。而之前倒閉三次的經驗，讓我覺得倒閉應該不羞恥了，乾脆亂做實驗。決定不下 NT$2 的廣告（一次受眾500人）。一次下 4K 的廣告，受眾 15,000 人。

這是一個很大膽的決定。因為那時候銀行戶頭剩下不到 10K。我拿 4K 去下廣告看起來簡直是自殺。但沒想到，這招竟然生效，我竟然單月損益兩平。這個結果讓我很振奮。同時，因為行銷的關係。原先信箱裡面躺著都是一些超爛的創投出價信，後來竟然開始漸漸「看起來」都變合理了。

所以我決定再壓一次寶。再作一次廣告，這次效果更好了。公司開始賺錢。然後我信箱裡面收到一封 Seed Fund 邀請。表明他們願意給 300K 拿 5% 股權。

我決定收了這筆錢對公司作擴張。會收的原因是因為公司一直只有我一個人，而產品開始有用戶後，信箱裡面就一直出現產品故障回報（ 因為我個人能力只能做出 30% 品質的 app）。我去做了行銷，就沒人修 bug。去修 bug，沒做行銷，銷售數字就會掉。

不過這時候公司收支平衡加上有一筆小 fund。我就開始大膽請一點中上的員工。中間就是利用廣告一直擴增收入，然後拿收入再去請厲害一點的員工把產品作好一點。

最後這個公司我是以兩億三千萬接受併購，從創業到出場間收了三輪 fund，總共賣了 15% 股份。（每次要擴張我只賣 5%)

中間學到有趣的事

• 下廣告非常有用（我不知道真實世界是不是這樣）。基本上我就是一直靠著下廣告，讓使用者數量翻倍，好把營收撐起來。募的創投資金，幾乎都是拿去下廣告。一直玩到最大輪的 $99999 per round (150 萬受眾 ）。
• 最後賺的錢甚至可以循環一直放 $99999，而且公司還都是淨賺的狀態。我就開始一直狂請超強的技術人（能力都100）。公司一直得技術獎項。而且這樣的壓倒性優勢足以一直幹掉我的競爭者。
• 遊戲裡面的創投真的很煩。會一直出包。當初收的一個 seed fund，之前評語還說是強烈建議要收這家的錢，因為他低干涉、又有名望、給的 package 又很好。我就收了。結果公司成長的時候一直偷塞垃圾等級的員工進來。我幾乎兩天就要開除一次他扔進來的垃圾人，超級煩的。
• 另外拿的 A round 創投，則是會一直偷幫你下「無效的宣傳」。造成公司損失。不過公司因為在狂賺錢，所以沒有差，只是信箱裡面一直有這種報告，看了很煩。
  技術強者難搞。（這大概就跟現實社會一樣吧）不管我給多少錢，多注意調薪，都幫員工買最好的電腦，蓋最棒的辦公室。每次雇用一堆，沒幾天就會跑一個。害我只好人海戰術，一次雇一打人，相對而言行銷和業務部門就安定許多。
• 幫業務加薪沒有用。他要的是紅利。業務也會不滿。我的頂級業務薪水我幫他封頂了還是沒有用。加忠誠都要靠發紅利。
• 要提高獲利可以靠漲價 XD

連續創業家

因為我順利賣掉公司出場了。接著我就拿著之前募到的錢，繼續開下一家公司。有幾個事情蠻有趣的。我總共後面又開了：

• Music Streaming
• SocialNetwork
• Movie Streaming
• Todo List
• Gambling

因為後面開公司時，我銀行戶頭裡面超多錢了。根本不在乎花費。於是我第二次創業就決定一開始請最強的 Tech Staff（瞬間把產品做好）。又請最強的行銷Staff 幫我放 $99999 循環廣告。所以也是瞬間就 break even 開始狂賺。而且馬上收到併購 Offer。我也毫不猶豫的馬上出場 cash out。

不過發現幾個有趣的事。我在做 Music Streaming 和 Social Network 的時候，我發現這兩個產業類型很有趣。我利用超強產品和超強行銷，瞬間就把公司炒作到很厲害的位置。併購出價都超高的。趁著競爭者沒有很多時，選擇一開始就出場套現了（玩沒十五分鐘我公司就被出價 3 億買了）。

但是比如賭博行業，我做到差一點賠錢。這招不管用。雖然還是賺錢。但是越廣告競爭者越多，最後只好認賠賣出。

Movie Streaming 也是無法靠優勢剷除競爭者，有越來越多競爭者的趨勢。所以趁還沒賠錢時趕快離開。

而 Todo List 最好笑。因為連我自己都覺得「不賺錢」。只是想要「作看看」。我一樣用 Markting + Technical Staff 優勢下去玩。但狂放廣告，使用者 base 到一個數字就完全上不去了。

營收無法上升就算了。競爭者還一直出現，而且出現的速度還比賭博行業還快。我能夠理解賭博行業低成本，也不需靠技術優勢。但 Todo List 一直冒出競爭者（特別是還利潤有限）？這到底是什麼情形 XDDD 開發者的執念嗎？

不過玩到這邊我就有點累了。（賺錢也賺飽了，撈了七億多）最後就跑去睡覺了。

睡醒之後第一件事就是 po 這篇文章。

小結

這款遊戲是這個月才出的遊戲。無疑的後面還會有更多補充。（比如說我賺了七億多卻沒有地方花。作者說之後會補）

不過從這四個小時的遊戲過程中，我觀察到不少有趣的「事實」。如果你也想體驗「創業」的話，不妨玩玩這款遊戲。我覺得「創業家」下來玩可能會更有感覺。

遊戲連結：www.hipsterceo.com
價格：NT$90

通常一家新創公司從成立之後，會歷經三個階段：1. Traction 2. 轉換（Transition） 3. 成長。

目標、指標、獲取流量的管道、焦點、團隊架構⋯⋯所有事情都會隨著每個階段變化。理解自己所處的位置，能夠更有效率的花費時間與精力。在正確的時間使用正確的戰略，是新創公司的成功之道。曾任職 Trinity Ventures，也曾共同創辦 Boundless、Viximo 等公司的 Brian Balfour，在部落格撰寫「Traction vs Growth」一文，幫助創業者釐清這三個階段。

Traction 階段

許多新創公司都正處於 Traction 的階段。（編按：Traction 一詞目前並無統一譯名。根據 AngelList 創辦人 Naval Ravikant 的定義，Traction 意指「市場需求的量化證明」。）

目標

在這個階段，第一且唯一的目標就是從使用者區隔中找到「產品—市場匹配（Product -- Market Fit，以下簡稱 PMF）」。其中一個目的是理解你的使用者規模，以確保能夠建立令人信服的企業。

指標

簡單明瞭一句話，你得全心全意放在留存率（retention）。假如你的產品無法留住使用者，表面數字再怎麼成長也沒有用。稍後我會寫一篇解析如何在這個階段進行留存率分析的文章以供參考。

數量

最主要的目標是打開水龍頭，設法讓使用者穩定且持續湧入。你得至少累積一小批使用者後，才能開始實驗或理解 PMF。這個階段的資源非常有限，流量成長是第一要務。

除此之外，CPA（Cost Per Acquisition，每次行動成本）的表現可能會優於 LTV（Lifetime Value，終身價值），很有可能是因為在這個階段我們無法確知 LTV。盡可能少花錢沒問題，但其實你正在把公司推向危險邊緣。找到 PMF 後，再來優化 CPA 與 LTV。

吸引使用者的管道

多嘗試一些管道，找到穩定的使用者來源。一旦找到最主要的管道之後，就專注在那個管道上。因為管理多個管道會增加開支負擔。在資源有限的狀況下，你肯定希望把開支縮到最精簡的程度。盡量避免「亂槍打鳥」、或者把已經不是很多的資源分散在多個管道內。仔細思考之後，挑出 2、3 個最能吸引使用者的管道。

優化

這個階段需要的是以宏觀的視角進行優化。在訊息傳遞、使用者流、目標受眾多方嘗試，別被按鈕顏色、字型字體的陷阱困住。沒錯，有很多試驗告訴我們，細節的改變能夠帶來意想不到的效果，但它們畢竟是「異常」（outlier）而非規範（rule）。而大的改變將帶來深刻的洞察力。

團隊

你的團隊中應該要有一個人專門負責「成長」（也許就是創辦人自己），花費 80% 的時間來促進使用者的成長。這位仁兄可能得有一位開發者和設計師來支援自己。

轉換階段

轉換（transition）階段宛如古怪躁動的少年時期，成長的苦痛是必經歷程。但這也是你開始建造團隊、工具基礎，邁向成長的時期。

目標

在本階段最主要的目標是識別、定義並且理解公司的成長槓桿（growth levers）。比方說，如果你的成功取決於每日活躍使用者，那麼你就需要對產品的變量瞭然於心，並且加強行銷，以增長每日活躍使用者數量。

指標

開始進行追蹤時，週成長或月成長是你首要觀察的指標。你所測得的成長率從現在起將成為一盞指引明燈。該聚焦在 CPA 以及 LTV 了，你終於累積一定的資料，摸索出產品的 LTV。照理說，你的公司應該三個月內就要有進帳，不然很可能在這階段就會面臨現金流的問題。

數量

現在是時候把水龍頭開大一點，但在開大水龍頭的同時，仍需謹慎並且密切注意是否能夠維持留存率。因為你可能會發現，即使把水龍頭開關扭大，水也並不一定就會流到對的地方。

吸引使用者的管道

現在還不是多元發展的時候，我們依舊必須保持專注。找出一個空間最大的管道並且大力加碼。如同先前所說，多重管道只是徒然增加財務負擔，追求成長的過程中，我們得盡量節省開支。

這個建議聽起來可能相當直覺。此刻的目標別無其他，唯有成長率。加快成長率最快的方式是在擴大既有的管道，而不是在未知的管道中盲目摸索。

許多大公司都從單一管道中獲得 80% 的成長率。Zynga 自 Facebook、LinkedIn／Facebook 自病毒式傳播（透過電子信箱聯絡人）、Instagram 自病毒式傳播（透過分享）、Hubspot 自內容行銷、TripAdvisor 自搜尋⋯⋯例子不勝枚舉。

優化

在轉換階段，我們主要關注的仍是整體優化。不過隨著你從轉換階段到成長階段，就要開始注意微小的細節了。

團隊

在轉換階段，你應該開始建立一支成長團隊，包含一名領導者，或許是產品經歷或成長部門副總裁（VP of Growth）。這組團隊端視你的企業和管道而有不同，但至少得要有一名開發者與設計師包含在內。若有額外資源可用，或許也可聘請一名數據科學家或特定的行銷專家（例如，假設你做的是內容行銷，便可招募內容行銷專員、寫手。）

成長階段

動起來吧！

目標

簡而言之，這階段的目標是「持續走向正確的道路」。繼續關心成長槓桿，想辦法加強成長力道。

指標

成長率依然是主角，不過這階段有個新的指標需要你的注意：投資回收期（payback period）。公司成長期間，管道變得飽和、競爭加劇、資金限制放寬，投資回收期通常會隨著上述情況而加長。你所能負擔的投資回收期愈長，就有愈多管道與選擇任憑差遣。

數量

假如「水龍頭」是 traction 與轉換階段的類比，到了成長階段，貼切的比喻得換成「消防水柱」。盡可能提高流量，愈多愈好。

吸引使用者的管道

如同先前曾提到的，很多厲害的公司都是從單一管道獲取 80% 的成長率，因此在成長階段，把握主要管道仍是最重要的任務。不過也有些事發生變化，第一，你的成長過程應當宛如機器鳴唱般保持一定節奏，第二，你得擁有更充裕的資本與團隊資源，第三，單一管道或許將逐漸飽和，因此這個時間點，可以開始開拓其它管道了。

優化

到了第三個階段，你大概已經掌握了群眾的大致心理，因此現在是關照細節優化的時機。在規模龐大的基礎上進行小小的變化，將產生意義非凡的結果。

團隊

成長階段是團隊真正開始擴張的時候，典型的團隊由一名成長執行官、多名成長 PM 組成，這些 PM 各自領導開發、設計、數據以及特定人才。

位於英國英格蘭與蘇格蘭交界的湖區（Lake District）是世界有名的度假勝地，除了寒冷的雨水外，你一定會愛上那裡。那裡盡是山、湖泊、美麗的自然景色。對了，還有羊與牧羊人。

今年，一名生活、工作在湖區的牧羊人，因為一個 Twitter 帳號在網上走紅。

這名 ID 為 HerdyShepherd 的牧羊人在 Twitter 上成名不是因為他分享了在當地游艇、美女的照片，而是在近萬條推文中，幾乎都是各種與羊相關的照片——在湖區的山澗、草地、樹林裡，羊群在休息、分娩、剃毛、成群結隊…… 對於很多人來說，與羊同行是一百年前才會的生活。

生活在湖區的牧羊人是一份代代相傳的職業，他們的生活習慣從維京人登陸這片土地以來就少有改變了，受湖區文化影響的他也是一個完全的懷舊主義者，他喜歡老的地方、老的故事、過舊式的生活，簡單來說喜歡舊的一切。

我們很難想像，目前 HerdyShepherd 已經是一名 Twitter 忠實用戶，超過 8000 條推文，13000 名粉絲，讓他變成一位名人。

而且他們的事跡和生活已在多個世界知名新聞頻道、廣播、雜誌上得到報導，甚至一些電影制作人也來到湖區。對於世界上很多人來說，這種原始的畜牧生活很奇特，但對湖區的人來說卻是再尋常不過。

在這中間，是不是發生了什麼？

日前這位牧羊人在美國《The Atlantic（大西洋月刊）》分享了他的故事，陳述他與 Twitter 的一段緣分：一次偶然的機會，這位牧羊人的老手機壞了，然後他的手機被免費升級到了 iPhone。但仍然是過了好久之後，他才發現其實這部手機其實是一部內建 Twitter 軟體的照相機，而且還貌似可以拍出不錯的照片。他突然明白到，他可以與外界建立溝通，向世界分享他們的生活、工作。

但是，會有人感興趣嗎？

懷著嘗試的心態，在朋友建議下牧羊人的第一張照片，是一張母羊清晨分娩的照片，他將一頭剛剛出生的小羊羔照片放在 Twitter 上。那一晚，他有了 200 名粉絲。

但牧羊人喜歡用匿名的方式發布，他認為他是湖區牧羊人生活的敘事者，而不是透過 Twitter 讓本人成名。在 Twitter 上他向網友分享湖區的美麗風景、羊群、他們心愛的牧羊犬、原始的地貌、以及簡朴的村落。

剛開始，牧羊人擔心他的鄰居們不喜歡他的分享行為。但是後來卻引發了人們的強烈興趣。如之前所述一樣，這群牧羊人的簡譜生活吸引來自包括電視、電台、雜誌等媒體的關注，而且很多人因此而向他們詢問如何購買他們的羊毛產品，更提出參觀他們的村莊。

這位牧羊人在《大西洋月刊》中分享了他對 Twitter 的三點喜愛：

• 140 單詞的限制，與他簡單的生活非常相襯；
• 僅需 2、3 次按鈕，我就能分享我的影像；而照片中與世隔絕的異域情調，往往能將我們與外界產生聯繫；
• 在手機上就能操作，因此無論當我在外勞作還是在哪裡，20 秒鐘？我就能快速發出一條推，而且完全不會影響我完美地完成工作。

而且這位牧羊人對他的推文似乎也很有自己的一套，那就是：永遠夠快、夠髒、夠真實。後來，甚至有藝術家和記者想用他的照片，其中一些在 Twitter 的照片，都被轉發上千次。

很多人問，Twitter 改變了你們的生活嗎？

牧羊人的回答是：「 Twitter 這種存在於網絡的東西，並沒有影響我們的生活、我們的工作，更不會改變這裡的天氣；但是 Twitter 啟發了我，讓我知道原來世界上這麼多人對我們的工作感興趣，這對我們來說是一種鼓勵。」

作為被忽視、被認為是一個過時的群體，Twitter 讓他們意識到，當你凝聚了一定數量的受眾時，你將擁有散播影響力的力量——而這種力量，能維護你關心的東西、你的價值觀，以及你的文化傳統：

從上世紀 60 年代開始，人們普遍對農民有不好的固定印象。而現在對於很多人來說，通過 Twitter，這算是第一次了解到農民的真實生活，他們看到我們工作中的美好，看到我們與自然做斗爭，與動物為伴。

例如最近在一個電視節目在討論這群湖區牧羊人的事跡，在網上引來了一些名人的討論。

與現代格格不入的古舊生活，藉由新技術，老的傳統得到發揚和保留。

圖片來源：HerdyShepherd

本文由《Inside Steve's Brain》一書的作者 Leander Kahney 發表在 Medium上，詳細講述了首代 iPhone 的起源及蘋果打造這款產品的幕前幕後的故事。iPhone 的創意並非來自賈伯斯一人，其起源可以追溯到Jony的 ​​設計團隊對多點觸控螢幕的思考和探索，也正是因為對這個技術的看好，在對其在手機上的可行新的不斷測試後，蘋果最後下定決心進軍手機領域。這篇文章比較長，但敘述詳細，文中還公佈了很多早期 iPhone 的原型。有興趣的讀者，可以慢慢了解一下 iPhone 那道不清、說不盡的故事。

2003 年年底，當時正值 iPod Mini 發表前夕，蘋果的設計高級副總裁 Jony Ive 和他的團隊在廚房旁邊的桌子邊開會，和平時一樣的腦力激盪。其中一位工業設計師，來自 IDEO 並於 1999 年加入蘋果的 Duncan Kerr 做了一些示範和講解，記住這個人可是有豐富的工程設計經驗並且熱愛發明新技術。

Kerr 一直與蘋果的輸入工程團隊工作，他們一直在試圖為 Mac 找到更獨特的輸入設備，而不是使用了近 30 年的滑鼠和鍵盤。當Kerr 告訴設計團隊他當時學到了些什麼的時候，同事們都有些吃驚。Doug Satzger 邊搖頭邊說：

這太讓人吃驚了，真是一個非常讓人震驚的腦力激盪。

當時一起參與桌子會議的還有：Jony、Richard Howarth、Chris Stringer、Eugene Whang、Danny Coster、Danny De Iullis、Rico Zorkendorfer、Shin Nishibori、Bart Andre 和 Satzger。

Stazger 繼續說道：我記得當時Duncan 為我們展示了多點觸控技術是如此的新穎和高效，你只要用 2、3 個手指就能完成很多操作。不僅如此，他在直接演示了螢幕的旋轉及放大縮小，雖然真的非常讓人震驚，但我當時就覺得我們能夠實現這個技術。

那個早晨是蘋果的這些頂級設計師們第一次接觸到多點觸控技術。而現在，這對我們來說再平常不過了，但在當時，觸控螢幕還處於早期開發階段。大多數觸控式設備，比如 Palm Pilots 和 Windows 平板，都要使用到一支筆或觸針。對手指而不是筆敏感的螢幕，比如 ATM 螢幕，卻受限於單一點的壓力，並且也沒有任何收縮放大、向上下左右滑動的功能。

Kerr 向同事們解釋了這種多點觸控技術的特點，相比起智慧型識別一個手指，2、3 個手指的互動方式將帶來極大的變革。這個團隊也開始思考討論有哪些設備會用到這個技術。

最明顯的一個就是搭載觸控螢幕的 Mac，相比於滑鼠和鍵盤，使用者可以直接在電腦螢幕上用手指操作，其中一位設計師建議可以把多點觸控螢幕作為一個選擇性的互動方式，沒有必要直接代替滑鼠鍵盤。「不過到底如何將這個技術應用到已經出現一段時間的平板電腦上，觸控是一回事，但多點觸控則是另外一回事。你可以滑動來翻頁，而不是去點擊一個翻頁按鈕，我們可以將界面做得像報紙一樣簡潔。」

Jony 一直是一個對觸覺情有獨鍾的人，早期他曾在他打造的一些原型機上加上了一些把手，以加強使用者操作的體驗。他怎麼會放過眼前這次機會，不再需要鍵盤、滑鼠、筆、甚至是一個滾輪，使用者可以用自己的手指來完成互動。

因此，輸入設備工程團隊馬上開始打造一個適用多點觸控的測試系統，一個和乒乓球桌大小的螢幕，上面還有一個投影儀。投影儀將Mac 的作業系統投射到螢幕上。

「這將會改變一切」，Jony 在看到這個之後告訴他的團隊。

這也成了 Jony Ive 的 iPhone 的第一個草圖元素：螢幕就只是一個整體，一塊打不碎的玻璃（很幽默）。

據 Walter Isaacson 的自傳透露，Jony 當時是想直接將這個系統展示給賈伯斯看得，但卻擔心老闆會潑冷水。Jony 表示他只好在私底下和賈伯斯接觸：「因為 Steve 能快速地不假思索地給出意見，所以我沒有在別人面前和他談，因為我怕他會直接說『這就是垃圾』，並且從此這個創意就被埋沒。我知道這個創意還很脆弱，所以你必須小心謹慎。我知道如果 Steve 不看好這個的話，那麼就將是一個災難」。

但 Jony 還是贏了這個賭注，賈伯斯很愛這個想法：「這才是未來」。

隨著賈伯斯的看好，Jony 得到了 Imran Chaudhri 和 Bas Ording，兩位蘋果裡最有天賦的軟體工程師，為了將整個大的螢幕縮水為一個真正的平板電腦原型。在一周之後，他們就拿著一個 12 英寸的MacBook 螢幕回來了，但還連帶著一個 Mac 的主機，用以解析手勢操作。

他們向 Jony 展示了一個關於 Google Map 的示範，用手指直接放大縮小地圖上的位置，他們的原話是：「我們可以直接靠手勢放大縮小蘋果公司的位置」。

所以當時他們就感覺到了一種責任，一種一定將這個技術產品化的責任，雖然不會短時間就實現，但有了蘋果其他部門的支持，離成品的出現也不會太遠。

模型 035

多點觸控對於 Jony 的團隊來說是全新的概念，但在學術界卻不是。這個技術的起源最早可以追述到 60 年代，那是研究人員已經了解了觸控式的感應器的可行性。直到 1982 年多倫多大學打造出了一個可以同時識別多點觸控的系統，並且第一個多點觸控螢幕也於 1984 年推出，而那一年也恰好是賈伯斯發表 Macintosh 的時候。但市場直到 90 年代才看到多點觸控螢幕的潛力，一個倚賴手勢的指令輸入裝置，來自於一家名為 FingerWorks 的新創企業。

在 2005 年早期，蘋果靜悄悄地收購了 FingerWorks 並立即將它的所有市場的產品都撤回。這次收購的消息在一年多以後才透露出來，而 FingerWorks 的兩位共同創辦人Wayne Westerman 和 John Elias 則開始了對蘋果侵犯專利的官司。

在 Chaudhri 和 Ording 的粗糙產品證明了多點觸控的平板的可行性之後，Jony 的工業設計團隊則開始打造能夠推出市場的原型產品。一個名為「模型035（Model 035）」的原型出現了，由 Bart Andre 和 Danny Coster 一起打造，但這卻成了 2004 年 3 月 17 日專利官司的導火索。

模型 035 是一個白色大型的平板，看上去就像當時蘋果的白色塑料iBooks。雖然沒有鍵盤，但仍然是基於 iBook 的部件。模型 035 沒有 Home 鍵，系統是改進版的 Mac OS X，如下圖：

當時Jony 的團隊還開發了幾種平板原型，而蘋果的高層卻只看重iPod，2003 年 200 萬、2004 年 1 千萬和 2005 年 4 千萬的銷量讓iPod 可謂風光無限。但越來越多的證據表明，智慧型手機終究將取代iPod。當時大多數人都會隨身帶著一個手機和 iPod，市場還在等一個能將兩者結合的玩家出現。

2005 年蘋果和摩托羅拉合作推出了「iTunes 手機」，稱為「ROKR E1」，一個可以在 iTunes Music Store 購買音樂的手機，使用者可以在一個像 iPod 的應用上播放音樂。但由於手機自身的限制很大，只能存儲大概 100 首歌，而從電腦中傳輸歌曲非常緩慢，介面也比較糟糕，賈伯斯很難隱藏住對這個產品的不滿。

另一方面，摩托羅拉的 ROKR 手機也讓蘋果意識到是時候打造自己的手機了。使用者希望得到的是手機版的 iPod 體驗，而且鑑於賈伯斯向來的高標準，和其他公司合作很難完成做到。

但有些意外的是，在 2010 年一次 AllthingsD 的數字大會上，賈伯斯把多點觸控的創意全部歸功於自己：

讓我告訴你一個秘密，這開始於平板電腦。我之前有這樣一個關於玻璃的多點觸控螢幕的想法，你可以用手指進行互動。我詢問了我的團隊，六個月之後他們就拿著一個試驗品回來了，這也是由於團隊中有一個很有天賦的 UI 設計師，他想出了其他很多的細節，我們也開始覺得用這個技術完全可以打造我們自己的手機。

不過蘋果其他人對 iPhone 的起源卻有著不同的回憶，他們表示這個創意來源於一個正常的高層會議，Scott Forstall 回憶道：「我們當時都不喜歡自己的手機，那些翻蓋的，我們就開始討論平板原型上觸控技術是否能夠運用到手機上，打造出與平板功能一樣，但卻能讓人們放在口袋裡的設備？」

會議結束之後，賈伯斯、Tony Fadell、Jon Rubenstein 和 Phil Schiller 一同去了 Jony 的工作室，參觀了模型035，並且大為震撼，但也表示出是否這樣的技術能夠運用到手機上。

然而，最關鍵的突破卻是一個很小的測試應用，而且只用到了模型 035 的小部分螢幕。Forstall 表示：

我們建立了一個滾動式的列表。我們如果想要這個產品能夠進入人們的口袋，所以先用一個聯繫人列表來做測試。你坐在那裡，用手指滑動著查看聯絡人，再點擊聯絡人，於是模型 035 就開始打電話給他了。這是在是太棒了，我們意識到了這是完全可行的。

幾年後，蘋果的律師 Harold McElhinny 描述了這個工程的巨大工作量：「它需要一個全新的硬體系統和使用者介面。但蘋果卻敢於邁向這個完全是未知的產品領域。想像一下其中的風險，蘋果當時已經是一家非常成功的電腦公司，和一家很成功的音樂公司，而他們卻執意要執意邁向一個被其他巨頭統治的行業，在這個行業裡，蘋果沒有名聲。」

如果這個專案真的失敗了，那麼對於蘋果的打擊是毀滅性的。為了盡量降低風險，蘋果高層來一套應對策略。他們同時開發兩種手機，這個秘密手機開發專案被命名為「Purple」，代號「P」。其中一個是基於 iPod nano 的手機，代號「P1」，另一個是由 Jony 團隊開發的多點觸控手機，基於模型 035，代號「P2」。

P1 專案是由 Fadell 領導，他的團隊想要直接把手機功能一直到 iPod 上：「這其實就是 iPod 的一種進化，我們想要把它完善成另外一個產品」。Fadell 手下一位很有天賦的 iPod 工程師 Matt Rogers 被任命為 P1 打造自己的軟體，作為一個實習生，Rogers 之前靠為iPod 更新一些複雜的測試軟體而深受 Fadell 厚愛，而當時蘋果內部只有極少數人知道他們在打造 P1。不過這涉及到大量的工作，而當時，他們的團隊還要負責新的 iPod nano 和 iPod classic 的開發。

在六個月的努力之後，Fadell 的團隊打造出了一個 iPod 版手機，也差不多能夠運作，iPod 輪子裝的操作盤被改成了撥打號碼的案件，就像老式電話一樣，除了手機的基本撥打接聽功能外，還有聯繫人薄。蘋果為這個產品申請了幾個專利，其中一個便是在這個產品上增加簡訊收發的系統。

但 P1 本身有太多的限制，光是打電話的體驗就很糟糕，而且不能上網，不能運作 app，Fadell 表示這個產品當時在蘋果是一個討論到白熱化的主題。但最大的問題其實是，它將整個團隊逼到了一個設計死角，改裝現有的產品在設計上的限制實在是太大了。

所以，賈伯斯終止了 P1 專案。「說實話我們能夠做得更好，但多點觸控的風險真的是太大了，因為從來沒有人做過，也沒有人確定在硬體上一定能夠行得通」，Fadell 說道。其實 Fadell 從一開始就對多點觸控技術持懷疑態度。但賈伯斯從來不聽：

我們都知道這個技術的產品才是我們需要的，一定要做到做出來為止。

兩年後，在 Macworld 的 iPhone 發表會上，賈伯斯開玩笑地在簡報上放了一張帶有撥號鍵盤的 iPod，並說道：「這不是打造一部全新手機的方法。」有些觀眾笑了，但卻很少有人知道，蘋果真正打造出過這樣一個手機。

新的團隊，新的挑戰

在決定開始 P2 專案時，Jony 被任命負責其工業設計，Fadell 的工程團隊和之前負責 Mac OS X 的 Forstall 則是負責新手機的新作業系統的開發。對於 Jony 來說，困難的地方在於，他們需要在沒有作業系統做參考的情況下設計出整個 iPhone。

但 Jony 經常地往返於 Forstall 的新作業系統工作室和自己的工作室，並與賈伯斯和其他高層保持著密切的交流。他到處去收集意見並與自己團隊交流，他的團隊成員之一 Richard Howarth 負責整個「Purple」專案的設計。

開始的時候，團隊裡很少有人對這個專案有信心。但蘋果內部的策略卻非常明確，那就是在打造這個可能是蘋果歷史以來難度最大的專案的同時，其他產品的開發，比如像 Macbook 和 iPod，並不會停止，兩者同時進行。不過一些有才華的員工還是被賈伯斯拉到了「Purple」專案中，他們之前手上的任務都被迫停止。

所以這對蘋果來說，如果這個專案失敗的話，後果還是很嚴重的，不僅無法在手機領域打造出自己的產品，更重要的是，他們也無法在同一時期發表其他類型的產品以彌補這樣的空缺。

賈伯斯明確地告訴蘋果的高層，他會召集公司內所有他想要的人才來打造這個專案。不過 Forstall 回憶道說：

那其實也是一個非常大的挑戰。我的方式是我會找到那些人才然後告訴他們他們有多棒，他們的經理喜歡他們，如果他們繼續待在那個部門也將會非常的成功。但我這裡還有一個 offer，一個全新的專案，一個秘密的專案，而且我也會告訴他們這到底是什麼，而事實是，一些人才的確願意接受這樣的挑戰，這也是我如何建立起我的 iPhone 團隊的過程。

Forstall 負責蘋果大樓整一層的團隊，他們為自己的辦公室也取了個名字：「Purple Dorm」。Forstall 說道：「人們似乎一直都是在辦公室裡，晚上也在，週末也在。在 Purple Dorm 的前門，我們貼了一個指示牌寫著『Fight Club』，因為 Fight Club（鬥陣俱樂部）的第一條規定就是不準談論 Fight Club，就像電影裡演的一樣，Purple 專案的第一條規定就是你不能在這個門外談論這個專案」。

其實對於iPhone 理解最深的，還是 Jony。就像他之後解釋的一樣，這個專案其實是關於使用者對這個產品的感覺：「當我們在設計初期，當我們在設定一些初始目標的時候，我們就開始設想這個產品背後的故事，它的生命力，它給人的感覺。」

Jony 認為 iPhone 的生命力就在於螢幕，在設計師的早期的討論中，就對單一螢幕的意見達成了一致的看法，Jony 稱之為「infinity pool」，就像一個能看到邊緣的高級游泳池。Jony 說道：

這其實就是說大家都很認同蘋果是最重要的，我們想讓螢幕給人一種魔法般的震驚效果，這是我們最終極的設計目標。雖然在設計早期，這個概念總讓人覺得太新太難入手了，但我們都能感覺到其中的機會。

從 2004 年的秋天開始，Jony 的團隊就開始打造兩種不同的設計方案，一個被稱為「Extrudo」，由 Chris Stringer 領導，主要是重組了 iPod mini 的部件。由於蘋果早就有了 iPod 的生產線和外殼，如果這個能行的話，對於生產來說是一個巨大的優勢。另一個設計被稱為「Sandwich」，由 Richard Howarth 負責，主要是由塑料外殼和塑料螢幕打造，四個角都是三角形，機身中間有一個金屬帶狀環繞，螢幕下方有一個 Menu 按鈕和麥克風槽。

Jony 和他的團隊比較傾向「Extrudo」的設計，並且也專注在它的改進上，如下圖，但問題是 Extrudo 的堅硬邊緣會刮到使用者的臉，賈伯斯很不喜歡這個。為了把邊緣做得更加柔軟，他們在兩端加上了塑膠封蓋，這樣同時也讓無線電觸角的安放更容易，並且由於無線電波無法穿過金屬，這個塑膠封蓋反而變成了必要。

雖然 Jony 的團隊在 Extrudo 上花了大量的功夫，但工程測試表明了這個設計版本不太可行，除非將塑膠封蓋擴大，但這就會毀了它原來設計的樣子。Satzger 表示：「我們需要把如何接收觸角考慮在設計之類，還有如何將邊緣軟化等等，但事實是，為了滿足設計可能就會降低使用者的使用體驗。」

Extrudo 的設計還有另外一個問題讓賈伯斯很不爽：上下的金屬面佔據了螢幕太大的面積，這個設計並不是像 Jony 想的那樣，並沒有遵從「螢幕為王」的理念，Jony 之後也表示當賈伯斯指出這一弊端時自己其實還是很尷尬的。

於是，蘋果又放棄了 Extrudo，只剩下了 Sandwich。

Sandwich 的確有一些超過了 Extrudo 的優點，其中一個就是解決了邊緣會割到使用者臉的問題，但相對來說，Sandwich 要要寬一點也要胖一點，顯得更加厚實，但 Jony 的團隊還是努力想要為它「瘦身」。

之後很多的技術，甚至是一些還沒有在小型裝置上成熟測試過的技術，都被填鴨式地填進了Sandwich 裡，而這個手機原型，也成為了一款最複雜但卻每個人都希望得到的產品。

[本文編譯自：medium.com ]

Facebook  營運長 Sheryl Sandberg（照片來源：Fortune Live Media）

自從上一季財報會議後，Facebook 開始陷入青少年活躍使用者數下降的質疑。

當時的財報會議上，CFO David Ebersman 坦承在上一季，公司「確實發現日活躍使用者在減少，尤其是青少年使用者。」

就是這簡單的幾個字，引發科技界不小的關注。加上近日傳言 Facebook CEO Mark Zuckerberg 對社交新貴 Snapchat——該應用在青少年族群尤其受歡迎——是垂涎欲滴，三番兩次出價想弄到手。兩件事串聯起來似乎更凸顯出 Facebook 已陷入青少年危機。

對此，國外科技博客 AllThingsD 採訪了 Facebook COO Sheryl Sandberg 求證此事。她不僅對此事作了回應，同時也談到了大家目前對 Facebook 比較關系的幾個問題，包括對 Snapchat 的態度，行動廣告發展情況，以及公司電商方面的發展計劃。

以下是整理後的採訪稿：

AllThingsD：過去數週科技界一直在傳青少年正在對 Facebook 失去興趣。Ebersman 也在上一季的財報會議上提到 Facebook 的青少年使用者在減少。但他沒有說太多關於此事。所以，你能進一步談談嗎？

Sandberg：我認為大家有些反應過度。就像我們在上一季財報上說的那樣，整體來看，全美 Facebook 的青少年使用者數是穩定的。絕大部分美國青少年都有自己的 Facebook 帳號，而他們中的大多數幾乎每天都會使用 Facebook。

事實上，類似的傳聞或者說擔憂在幾年前我剛到 Facebook 的時候也出現過。當時有大批的成年人湧入 Facebook 開通帳號，給青少年造成了恐慌。他們會說「糟了，我媽也上 Facebook」。

我們現在真正面臨的一大難題是——我們已經十年了。這意味著我們在人們心中已經不是最新潮的。但在科技界，新潮代表著酷與吸引力。而 Mark 曾經說過，我們不一定要做到最新、最酷，我們只要努力做到最實用就好。

我想如果你去觀察青少年使用如何使用 Facebook，發現我們對他們是很有用的。

剛好，這讓我們能夠接下一個問題——最新最酷的 Snapchat。你們真有計劃收購 Snapchat 嗎？它的強勁成長對你們是一種威脅嗎？

我可以說的是，在成長領域，我們仍然處在領導者的地位。隨著社交分享、個人分享、使用行動裝置分享等的爆發，我們和其他服務一樣都在乘著東風隨勢成長。

這才是關鍵。如果你是一個成長市場的老大，那也免不了看到其他產品也在成長。但相較於處在一個逐漸萎縮的市場，我寧願處在一個成長的市場，看著不斷有新的產品、新的服務出現並參與競爭。同時憑著過去的表現，我們也已經證明了，即使新事物不斷湧現，我們仍能保持成長。

所以你的意思是「也許你們會買它，也許不會，但總的來說，大家都站在了一個對的領域，都還過得不錯」？

的確，人們正在做越來越多的分享。但如果總的分享量變少的話，那意味著我們只能在一個越來越小的「大餅」裡競爭。在其他領域，這種事時常發生。而我們的「餅」卻越來越大，這意味這市場將留出越來越多的空間供大家成長。

下一個話題。在上一季財報會議上，Ebersman 還提到 Facebook 未來在其「動態消息（News Feed）」上的廣告量不會出現明顯成長。這引發了華爾街的擔憂，Facebook 股票也在幾小時後出現下滑。投資人的擔心是有必要的嗎？

對於目前的廣告表現我們還是非常滿意的，對於它未來的成長我們也是非常有信心的。

還記得嗎？不久前，我們動態消息上的廣告數還是 0。之後，我們做出行動優先的策略調整，開始有了行動收入。我們沒有大踏步前進，只是小心翼翼地逐漸在動態消息上增加廣告，看使用者的反應，再計劃下一步。我們不希望讓粗糙的廣告計劃毀了我們的使用者體驗。

其實，Ebersman 說的是我們未來的焦點不會再放到廣告數量的成長，而是質量的提升。這也正是我們認為的成長空間所在。

這包括與更多新的媒介合作，幫助廣告主提升廣告效果？

沒錯。更準確的說是提升精準度。我們現在已經擁有一套非常完善的精準廣告投放工具。而在一年前我們還沒有。這個系統能夠照顧到目標使用者、廣告商類別、潛在客戶群等方方面面。當然，這個系統還有提升的空間。因此，未來我們的注意力將更集中在優化廣告投放的精準度，從而提升廣告與使用者的相關度，同時為廣告主提供更高的 ROI。

這部分我比較關心的是一個特別的區塊——Facebook 的 app 安裝推薦。它目前的效果如何呢？

我們沒有辦法公布具體廣告產品的收入情況。但可以透露的是，這塊業務也在成長。事實上，令我們興奮的是目前它還處在成長的起點，有很大成長空間。

我們認為，Facebook 的 app 推薦安裝是人們發現 app 的僅有的幾種方式之一。而且人們在安裝過後真正使用該 app 的 ROI 也非常高。這代表產品有很強的使用者需求。

最後一個問題。談談 Facebook 在支付和電商方面的動作吧。另外，聽說 Facebook Gift 業務正在萎縮。什麼情況？

關於 Gift，我們做過實驗統計，發現 80% 的使用者的送禮都選擇禮品卡，所以我們就把業務縮到這一可行的區塊。

說到電商，我們實際不是一個銷售平台。人們不會像在亞馬遜、eBay 上那樣在 Facebook 上購物。

但我們的平台很適合做電商廣告。電商網站利用 Facebook 的平台做促銷，我們的使用者再通過電商廣告直接點擊進入其網站進行購買。目前來說，電商網站在 Facebook 平台的廣告預算已經有明顯成長。

（本文編譯自：allthingsd.com）