本文編譯自 7 Ways to Be Insufferable on Facebook ，因應文化差異，已修改部分名稱和用詞。

首先為了檢驗我的看法，讓我們先來討論「不惱人」的定義：

在 Facebook 上發動態要不惹人厭，基本上會是這兩種的其中之一：

1. 有趣、有益的
2. 滑稽、好玩、娛樂性的

你知道為什麼以上這兩種不讓人煩嗎？因為那兩種動態會給讀者一點小活力。另一方面，惱人的 Facebook 動態通常基於以下五個出發點：

1. 形象塑造：

發文者希望影響他人對自己的看法。

2. 自戀：

發文者認為他的想法、意見跟啟發他生命的人都是大事，而他和他的生活兩者皆很有趣。

3. 吸引注意力：

發文者想成為焦點。

4. 引起嫉妒：

筆者希望別人嫉妒他（她）的生活。

5. 寂寞：

發文者覺得很孤單，且希望 Facebook 能減低他們的這種感覺。這是五項中最可怕的──因為一旦看到一個孤獨的人在 Facebook 上發寂寞的文，會讓我和他一樣難過。因此這類人本質其實是在傳播他們的悲傷，這是一件負面的事情，所以它在名單上。

Facebook 上充斥著這五類發文──只有少數人能免於此難，但許多我認識的人（包括我）也沒法避免，像是種流行病。

排列組合而成以下幾種類型── 七種在 Facebook 上的惱人動態：

1. 自我吹噓：

吹噓是主要在 Facebook 上不討人喜歡的行為，還可以被分為三小類：

1a .「這才叫生活」之吹噓：

形容：一則把你生活形容得很好的發文，無論是人生大事（得到你夢想中的工作、拿到畢業證書、很愛你的新家），還是瑣碎小事（準備去旅行、要放長假了、跟朋友出去玩整晚、過了很棒的一天）。

舉例：

猜誰推甄上啦！

夏威夷我來囉~

跟查克、美美、阿傑一起夜衝後晨唱，我愛禮拜六~

發文原因：形象塑造（我很成功、我很嗨、我的朋友很多），引人嫉妒。

你的出發點可能是喜歡你的生活，然後很想跟大家分享，或是你可能單純壞心的希望別人嫉妒你的生活，進而檢討起自己的。

1b . 虛假式吹噓：

特徵：喜歡在公然吹噓完後加上一點修飾，包括假謙虛、間接炫耀、在自誇之餘還大言不慚等等。

舉例：

我今天夏天會在紐約，有人知道七八月 Soho 區附近哪裡有分租公寓嗎？

今天下班走路回家，就被要兩次電話，還被問兩次路，還有台賓士裡面的人一直盯著我還差點造成車禍。男人真的很討厭！

發文原因：形象塑造，引人嫉妒。

另一方面來說，這類人自覺性不夠，沒辦法完全掩飾他們在「吹噓」，但他們還是比上面那種純自吹自擂的人來的討喜。

1c. 我的男（女）友很棒之吹噓：

特徵：公開表達你的感情進展順利，或有些軼事顯示著你倆關係的穩定。

舉例：

一個去東京三天兩夜的驚喜之旅！我只想說，有個好男友真好~

感謝艾莉絲，造就了我人生中最好的一年。

期待和老婆度過這個下雨的禮拜天，訂了 Pizza 和租了幾片 DVD 。

發文原因：形象塑造（我有個好男友、我們的關係很穩定），引人嫉妒。

很明顯這類發文會讓人嫉妒，但還有一點很有趣的是，當一個人在發這類動態時，他們不一定如同內容般那麼順利，而事實上如果你覺得你非得在 Facebook 這個平台公開感情的話，你可以把大頭照換成「情侶照」，或改變你的狀態「穩定交往中」、「已訂婚」、「已婚」，然後享受下面的祝福留言和按讚數。

2. 推理小說式發文：

特徵：一則發文暗示你生命中發生某件好或壞事，但一點線索也不給。

舉例：

就這樣了，我放棄追尋真愛。

今天一定是個大日子！！

為了這個時刻，過去的掙扎和痛苦都值回票價了。

太扯了！！

發文原因：吸引注意力

有趣之處在於看下面的留言，然後再看作者怎麼回他們的，通常有四類人：

名人：發文者保持沉默，讓留言的人像傻子一樣。

公主病患者：發文者在回留言的時候會侃侃而談，這說明了一切：他希望有人問他，不是他自己先講。

災難片主角：可能發生了件壞事，發文者會回文，但保持神秘──他還會不高興，因為他「不想再多談」。

萬人迷：有件讓他興奮的事發生了，發文者也會回應，但保持神秘──這是件好事，因為雖然他會說：「不能說，但你很快就會知道了！」接著你就會屏息以待他的大新聞。

3. 「動態」更新：

特徵：在平凡的一天，發了平凡的文。

舉例：

從體育館出來，接下來去教室念書

水餃！

終於打完 paper 了！

發文原因：寂寞、自戀、以為「動態」更新真的是字面上的「動態」。

允許我把它圖像化：

「終於打完 paper 了！」恩... 然後咧？你想得到什麼？一堆沒有參與你過程的人給你假祝賀？你的論文完成了是屬於上面的綠色部分，或者你已經投入了好幾個月，可能會進到橘色部分，但對於 90 % 會讀到你這動態的「朋友」，是進不到紅色部分的。

「從健身房出來，接下來要看本書。」喔，所以今晚什麼派上了用場？誰叫你去做這些事？我真的很想知道你發文的動機，在你平凡的一天生活中，你為什麼會有拿出手機，輸入這些文字的衝動？告訴我原因。

我們在這裡的討論是很嚴肅的，這代表著即使你家人都不理你，這些惱人的動態還是給發文者了些安慰，這就是發文原因。

但這些流水帳不會讓人嫉妒，說起來滿悲傷的，因為發文者通常是因為──寂寞。我覺得 Facebook 提供了孤獨者一個管道，讓他們可以跟別人分享他們的日常生活。

另一種可能的解釋是嚴重自戀，因為是你的生活，所以即使是最小的細節，還是很有趣的。的確有一堆奇怪的名人，人們樂於知道他們的生活細節，甚至沉迷他們的一舉一動（如圖中藍色部分的發文），但假如你不是什麼名人，就沒有這個問題了，我跟你保證。

4. 莫名其妙的公開私人訊息：

特徵：A 到 B 的牆上去留言，但內容根本沒必要公開發文。

舉例：

我好想你！什麼時候找個時間出來？

這週跟美美和 Angel 一起出去，我愛我的女孩們！

所有私房笑點的笑話

發文原因：發圖、引起嫉妒、自我陶醉、沒搞清楚私訊跟在塗鴉牆留言的差別。

還有什麼原因讓發文者會這樣做？以下我列了幾條超惱人的原因：

─ 讓自己覺得很酷、人緣很好，讓人覺得發文者的社交生活充滿歡樂跟活力

─ 跟大家表示你跟 B 是好朋友

─ 讓人嫉妒或是感覺自己的生活很悲慘

─ 展現出發文者還在就學，而且很受歡迎，對他人來說你很有份量

唯一我覺得有趣的是，無論是前任男（女）朋友還是已斷交的朋友看到這則發文，都會加深他們的恨意，這種跨越界線的感覺滿棒的。

5. 不知從哪來的「金馬獲獎感言」式發文：

特徵：沒來由的真情流露，加上沒指定對象。

舉例：

我只是想感謝我生命跟我接觸過的所有人，你們的支持對我來說就是全部，在我過去的生命中如果沒有你們我一定不知道該怎麼辦！

發文原因：吸引注意。

我不相信你對你所有 800 個 Facebook 好友，都這樣的真情流露。如果你突然對你最好的朋友和家人有股情感，會想轉成一則公開發文嗎？你為什麼不透過 E-mail 或傳簡訊等私人管道呢？而不是對不相關的人訴說。

其實我可以幫你翻譯成：「嗨大家好！我在這啦，快來抱我一下！」你知道無論你是誰，都會有一堆人按讚跟留言，你是不是有點缺人關心？當你發這類動態，代表你渴望被愛的感覺。

這有點像是集體的取暖活動，如果你在聖誕節或跨年前打開 Facebook上，你會被看到數不清的金馬獲獎感言。

6. 不用說也知道的「意見」：

特徵：當有某件大事發生，你可以看見這類一致的意見 1000 次。

舉例：

我對爭取自己權力的埃及人感同身受，每個人都有權利爭取自己的自由，我幫他們祈禱。

在這無法言語的悲劇之後，我的思緒和祈禱與家屬同在。我無法用言語表達我的悲傷。

發文原因：自戀、形象塑造。

7. 發人深省的格言：

特徵：天外飛來一筆的格言。

舉例：

「寧靜來自內心，不需向外尋求。」──佛教

「你要專心仰賴耶穌，不可倚靠自己的聰明；在你一切所做的事上，都要認定牠，祂必會引導你的路。」 ──聖經 箴言篇 3-5-6

發文原因：形象塑造、自戀。

第一點，讓我們來釐清，你引用別人的話是想表示：「喔你好阿我的 Facebook 朋友，我是一個知道生命奧秘的人──讓我教你，總有一天你也可能啟蒙。」

第二點──你知道怎麼樣啟發人群嗎？那就是完成一個目標，讓自己成為一個榜樣。單你的話鼓舞人心還不夠，你需要的是真正原創的東西，因為那些引言代表不了你。所以如果你認為自己的文字夠激勵他人，但其實只是張貼陳腐的舊文。只要做你自己，那就夠鼓舞人心了。

第三點，讓我們知道你這些發文下的動機，你希望人們看到你多麼的有知性，進而欣賞你的心靈之旅。

編按：本文來自 readwrite 對 Reddit CEO Alexis Ohanian 的專訪。

Alexis Ohanian 因為 2005 年接受「打造網路首頁」的挑戰，而創辦了社群平台 Reddit。發展至今，Reddit 已經成網路上最熱門的社群網站之一，每月有超過 8000 萬的獨立訪客。

離職 Reddit 之後，Ohanian 繼續打造了旅遊網站 Hipmunk 和企業社交網站 Breadpig。他是開放網路的公開提倡者。

當然，讓他廣為人知的還是 Reddit。這是一家擁有大量病毒性傳播的文章、圖片以及影片的網站，而這些這些內容則由龐大的 Reddit 使用者群體，通過投票機制產生。其「Ask Me Anything」欄目，已經讓不少名人、政客、科學家和 CEO 們回答了由普通 Reddit 使用者提交的問題，其中包括 Bill Gates、Madonna、Stephen Colbert、Psy、Rachel Maddow 及 Obama。

Ohanian 的新書《Without Their Permission》詳細的介紹了他是如何成為一名企業家。而在採訪中，Ohanian 提到了他曾經碰到的問題，以及最讓他興奮的成就，比如收養一隻小貓等。

困難的征途

RW: 是什麼促使你創辦了Reddit？

AO：嗯，失敗。那時我還在弗吉尼亞大學念大三，在成為一個律師的路上，但我的 GPA 及同學業有關的事情讓我備受困擾。我退掉了 LSAT 的預備課程，在一家 Waffle Housem 點裡我意識到：我並不想做一名律師，我得想點別的事情做。

之後，我開始跟 Steve Huffman 討論他那些同科技相關且可能做成生意的點子。其中有一個我非常喜歡，就是你可以直接用手機去點餐，而不是在那裡傻站著排隊了。這個點子讓我異常興奮，我也真的非常喜歡。然後我跟他說，我們可以用這想法做個企業。再之後，我們就在夏洛茨維爾市（Charlottesville）開始，花了近一年的時間來做產品，最後我們獲得了 Y Combinator 的約見。

這一年間，發生了很多偶然的事情，細節我都寫在了新書裡。

而在 Y Combinator 約見的那一晚，我們被拒絕了。宿醉一晚後，次日早上我在回維吉尼雅的火車上接到了 Paul Graham 的電話，他說：「聽著，我不看好你們的想法，但我看好你們的團隊。換個想法吧，我們會讓你們加入。」

而在打造這家公司一年後，我們也有放棄的打算。我們回到波士頓，同 Paul 聊了一個小時我們接下來可能做的事。那是 2005 年，彼時還沒有智慧型手機、App Store，因此當時並沒有一個能夠容下我們當初近乎於點餐「App」的地方。Paul 說：「就在網頁端做點什麼吧，你們有這個能力，能夠幫助解決你們會碰到的問題就成。」

當時S teve 幾乎只看 Slashdot，而我則只看少數幾家網站，我們都不知道要怎樣才能了解這世界上正在發生的事。

是P aul 的功勞，它成就了 Reddit。他說：「你們應該去打造一個網路的首頁。」我們當時的反應是：「儘管這聽上去野心不小，我們還是答應了。」

而在正式入駐 Y Combinator 時，我們唯一做成的事情就是網站的吉祥物。我想叫它 Reddit，Steve 和 Paul 並不是很喜歡這個名字。

然後我們開始用 PaintShop Pro 5 做一個原型出來。我還保存了當時的幾個原型。有時候，我們也會為了究竟要不要將一些功能放在網站上而爭吵。三個星期後，我們的網站正式上線。我們開始獲得首位使用者，同時也開始慫恿其他的朋友加入進來。

RW：說到吉祥物，為什麼你的吉祥物都非常可愛？

AO：不我知道。我喜歡可愛的事物。我並不會將自己看做是設計師，但我覺得我可能算是個吉祥物設計師。對此，我非常自豪。所有的這些產品都是面向普通消費者的，這背後的假想是：我們都是很簡單，且很容易分心的人。

我希望那些紋了 Reddit 的人不要後悔。我也遇到了不少真的紋了Reddit 的人，那酷斃了。但我現在還沒有碰到紋 Hipmunk 和Breadpig 的人。

這些吉祥物，從某種程度上將公司和品牌擬人化了。而對於 Hipmunk 這種並不具備社群屬性的網站來說，尤為重要。在 Hipmunk 上，你就坐在那裡，然後訂機票，找酒店，體驗弱爆了。而有一個吉祥物，注意到的人就可能會說：「哦，瞧那個可愛又想飛的傢伙！」

成功的秘訣

RW：所以，除了可人的吉祥物，你覺得 Reddit 的成功秘訣是什麼？

AO：我不知道。其實有很多事情，幸運可能就是其中的一部分。並且，Steve 和我在網站上線之後才意識到有 Digg。

我給 Steve 和 Paul 發郵件說，「見見我們的對手 digg.com。」

我們的競爭對手分析功課明顯做的不夠好，其實 Digg 已經存在有七個月之久，還融到了錢，也有一位明星共同創辦人。

沒有注意到 Digg 其實對我們是有幫助的。之後其實也出現了一票Digg 的山寨版本，後來都因為除了抄並沒有做任何創新的事情死了。而正因對 Digg 的忽略，我們打造了一個非常不同的平台。

我們打造了一個網路社群平台。使用者創造子版塊（User-created subreddits）是我們的成長策略，到了第二個月，我們敲定了它就是我們的成長模式。當時我們也曾想過 Digg 可能會去複制我們的使用者創造子版塊模式。如果他們當初真這麼做了，可能他們現在依然會很火，因為他們在頭五年裡已經獲得了非常多的使用者群。他們是科技媒體的寵兒，而我們從來沒有上過 TechCrunch，直到我們被收購了。

創始人們擠破頭皮的想要在 TechCrunch 上首發——就好像這關乎公司的成敗一樣——讓我很不解。

我們很簡單，就是開始做了這件事，然後想著這就是我們解決問題的方式。之後「首頁」就真的起作用了，我們的評論、投票機制也很管用，這些跟其他的產品都不一樣。而最終，這些又創造了子版。

我們有一個子版塊是專門討論墨西哥政治的，儘管我西班牙文還不錯，但我根本看不懂他們正說些什麼，因為內容太過道地了。還比如 Brony 社群就會說些只有他們能懂的笑話。幾乎所有的子板都會有自己的社群群體。也正因如此，我們的獨立訪客超過了 7000 萬。

之前我提到說運氣第一，而上面提到的也有至關重要的作用。

RW：如果你早先發現了 Digg，你還會繼續做下去嗎？

AO：這是個非常好的問題。我不知道。可能我們還是會去做，因為我們在 YC 有像 Paul 這樣的顧問。他回郵件說：「別擔心。對手們通常都會在打敗你之前，先被自己打敗。或者你會搶在他們自己之前，將他們打敗。」

這個道理在他說之前，我已經聽說過了。但別誤會我的意思，作為一個 22 歲的大學輟學生，真正做到這一點其實挺難的，在不去關心競爭對手這事兒上我也費了好大的力氣。

也正是那些讓我擔心的事情，逼走了一些創辦人，這也是為何我一再強調不要去管競爭對手的原因。這個市場已經存在的競爭者很少會是威脅，反倒總是那些新來者會喝掉你的奶昔。

RW：你最大的成就是什麼？

AO：我不知道。我收養了隻貓。我打算叫它 Upvote（頂），但我女朋友不喜歡（Downvote）這個名字。

我真的不想一直拿 Reddit 說三道四。我們花了 6 個約時間才首次被報導，好玩的是，首次報導我們的還是衛報。這是一家英國的主流媒體，他們搶在其他媒體包括科技媒體前寫了些關於 Reddit 的事。從那時開始，我總是會將這些報導直接發給我父母，因為我不想滔滔不絕討論它。

如果 Alexander Grahan Bell 還活著，他也不能時刻想著：「每一個被一通電話改變命運的人，我拯救了你們的生活！」 。如果有哪位 Twitter 創辦人將阿拉伯之春歸功於自己，那他一定是個傻子。人們一直在做些了不起的事情，不一定非得有個現在到處都是的分享平台。而 Reddit 是這個分享平台中的一個機制。

我會繼續挖掘一些我能夠更加引以為傲的事情。我正在嘗試去教我的貓如何坐下，如果真的實現了，那真的很棒。

RW：你是如何看待很多新聞媒體引用 Reddit 的？

AO：我非常開心，因為很長時間以來，很多新聞編輯是都是直接偷的，根本不會引用。看到他們引用，我很開心。但他們只知道獲取，也不會連回我們的網站，或者註明出處。

Reddit 平台成為一個主要的新聞源有很多例子。時不時的也會有名人過來，比如 Madonna 會過來做一期 Ask Me Anything （AMA），Snoop Lion 也來過。Madonna 的事情後來也出現了很多類似「Madonna AMA Top 5」的報導。我是那個努力工作 6 個月，要讓其他所有人關注 Reddit 的人，而現在只有有人跟 Reddit 扯上關係，我就會很興奮。

Reddit 現在真的算是一個全球性的平台，7000 萬人非常棒。但我希望墨西哥政治的子頁就是一個供人們了解墨西哥政治的地方。我希望墨西哥政治子頁就相當於一個關於墨西哥的 Daily Show。讓關心同一議題的人在同一個地方，去辯論、討論、說笑同一個議題是非常酷的事兒。

回到未來

RW：你創辦了好幾家公司，這幾家公司之間又間隔了幾年。你覺得現在創辦一家網路公司是更困難還是更容易了？尤其是創辦一家社群網站？

AO：肯定是更難了。尤其是UGC 或者社交媒體網站。原因很簡單，市場上能吸引我們注意力的公司和內容太飽和了，而過去沒有這些。

現在，你需要跟 Facebook、Twitter、Tumblr、Reddit、Pinterest、Instagram、Vine、Snapchat 和 Frontback 等等搶注意力，還有很多。

而每年都會有些新的東西出來，到時我們又會說：「天啦，沒有了這個我們該怎麼活？」。這些成功的例子都很難有跡可循，因為你必須要在這個時間點上以一種非常讓人信服的方式去做一些非常新的事情，同時你還得有些運氣。

RW：你最喜歡「企業家」的哪個部分？

AO：最大的好處是靈活的行程表，這種靈活會讓你感覺你這輩子從來沒有「工作」過。別誤會我，我也有需要早起、筋疲力竭的時候。但那種自由和靈活的部分，我已經回不去了。

RW：最糟糕的部分呢？

AO：有最壞的部分嗎？算是「企業家魔咒」吧。我本來就很難分清工作和不工作之間的界限究竟在哪兒，這也是我一直想要弄明白的事情。公司剛開始、銀行裡又有些錢的時候，整個壓力會讓你筋疲力竭。你早上起來，然後想著你的公司將要「統治」世界或者將做成一門很大的生意等等這些，都會是壓力來源，這是大部分企業家都需要面對和處理的。我很慶幸我能成功。它給了我很多安全感。

大學生或者剛剛畢業不久的學生，他們的自由度非常大，選擇也很多，因為他們可以輸的很少。他們中的大多數都會有一段外部壓力和責任最小的時間。而能在剛畢業的時候創辦一家公司，我們很幸運。我們也不知道如果有份有不錯假期或者不錯薪水的工作會怎樣。因為沒有對比，所以我們也不知道究竟失去了什麼。只要還有啤酒和披薩，我們就可以創辦一家公司。

RW：跟律師很不一樣吧？

AO：對。

SOURCE: readwrite.com

本文出處為 T 客邦 〈 日本 3G 吃到飽，台灣版 b-mobile 只要台幣 864 元 〉。Inside 獲 T 客邦授權轉載。

出國旅遊不能少了網路，不少人去日本都會買張b-mobile的3G SIM卡。現在不需要在日本取貨跟開卡，台灣角川即將代理b-mobile的台灣VISITOR SIM網卡，在台灣就能購買，帶去日本直接使用。5天吃到飽的版本只要2880日元，折合新台幣約864元。

3G、LTE網路吃到飽

b-mobile這次推出的「台灣VISITOR SIM」預定於11月上市，將由台灣角川代理。預定售價是2880日元，折合新台幣約864元。若覺得5天不夠用，亦可追加天數，每天600日元，約新台幣180元。相較於台灣電信漫遊，若不在乎無法播打電話，只是要使用網路的話，使用當地服務會比台灣電信漫遊便宜。b-mobile的台灣VISITOR SIM採用吃到飽模式，且支援3G與LTE網路。該卡使用的是NTT DoCoMo網路，並有標準、Nano、Micro版本的SIM卡可挑選，可搭配各種手機使用。但依照筆者的經驗，由於該網卡僅提供數據連線，而不提供通話功能，在某些手機的特定韌體底下可能會無法運作，仍得參考相容性規格表會比較保險。

▲台灣版SIM卡有多種版本，適用於多種手機。

台灣取貨、免開卡即用

最初b-mobile網卡需要手動開卡才能使用，後來則是提供免開卡版本。目前每年赴日旅遊的台灣人次達到200萬人次，明年可能提高到240萬人次，也使得當地電信業者欲搶占台灣商機，與台灣角川合作，可在台灣購買、免開卡，到日本裝上即可使用。至於速度方面，官方表示流量超過360MB以上才會限速，比起傳統U300網卡來說，多了前面360MB無限速算是不錯。開通日則是可透過網路頁面設定，可設定到日本當天立即使用，不需要開卡。

▲在台灣購買就不需要辛苦郵遞，免開卡也很方便。

本文轉自雷鋒網 〈 真要命：錢包會向老媽投訴我沒錢 〉。

「Living Wallet」這款設計是與手機聯動的一個錢包，當錢包中缺錢的時候你仍向它伸出「罪惡之手」，它就會趕緊快速的逃跑，並且四處躲閃發出求救。如果來硬的強行去「打開它」，它可以自動發郵件向第三方發出提示。

但當你有錢時它就會主動靠近，同時顯示亞馬遜銷售排行刺激你消費，而且似乎還會一邊靠近你一邊哼著「歡樂頌」……

「Living Wallet」外形上和一般的錢包沒有太多的差異，但在四個邊角上有四個用於移動的輪子，錢包的一側還裝用傳感器用於規避障礙物。

而錢包本身還內置了發聲和無線傳輸模組，可以發出聲音以及向外發出訊息。

當「Living Wallet」逃跑的時候，它就會發出求救聲並會繞過攔截繼續逃跑。

（別說，這還挺萌的呢）

如果你執意去抓它，它當然逃不掉，但是當你打開它的時候它就會發出「求救信號」，將你沒錢還亂消費的信息送到原先設定的收件人處。

（比如……向母親大人告狀）

示範影片：

電影社群網戰劇照

〉〉價值 10 億美元公司誕生的機率是 0.00006%：這個人是怎麼辦到的？（上）

這篇文章刊登在創投機構 First Round Capital 的官方部落格上，講述了兩週前以 10 億美元的估值被收購的意外天氣保險公司 The Climate Corporation 的起起伏伏，以及創辦人 David Friedberg 對創業的思考，和他對如何打造一家價值超過 10 億美元的公司而給出的建議。上篇見此。

當在與客戶接觸的環節中，cold call（電話推銷）是一種很重要的開拓市場的方法，千萬不要不敢邁出這一步，透過這個你才能真正了解潛在客戶的需求。這樣可以最大限度上排除任何「人們居然會想要這樣的產品」的後知後覺。

Weatherbill 在給每一個客戶量身定做了數據分析的服務後，才慢慢地積累起最初的 200 萬美元營收。「我們在自己的網站上銷售產品，但客戶不願意瀏覽我們的網站，因為他們需要能夠為他們的工作服務的技術，而我們只有服務，卻不知道如何將它變成產品」。

這兒的問題就是市場和適度，在 cold call 了旅行社、戶外食品生產商和遊客巴士服務公司後，Friedberg 和他的團隊意識到他們的服務範圍太窄了。「我們了解很多其他分支的市場（暗指受天氣影響的），但我們卻沒有去深入研究那些市場的可行性，更別說開發出為它們開發出合適的解決方案了」。

在電話打了不知道多少次後，貌似只要和會被天氣影響生意的行業都已經被他們「騷擾」，他們覺得滑雪度假村是他們的首選客戶。但最後卻發現滑雪度假村並不受天氣的影響，它們可以自己造雪。那時 Friedberg 才意識到是該重新思考 Weatherbill 的模式的時候了。他們需要找到一個非常受天氣影響的垂直領域，以此先確定一批忠實使用者。

Friedberg 表示他們在 2009 年才決定下來要先圍繞農業開始他們的生意，如果為農民們打造的保險服務真正受用，那麼他們將是最好的客戶，所以，市場先從農業開始了。

最後，他們花了兩年的時間，生意有了起色。一路走過，Friedberg 直率地表示自己很感激那些在早期一直跟隨著他不放棄的員工，以及那一批早期的客戶，「不要羞於表達自己的謝意」。

我們列舉出了所有我們知道的方面，也列舉出了所有我們不知道的方面。公司越透明，你的團隊就越會相信你的遠見和目標，而當團隊越發團結的時候，越多的投資人就會找上門來。透明度將會幫助你展示給員工，你們將如何取得成功。

人們對透明度的需求遠高於所謂的運氣，這也是打造一個成功生意的第一步。第二部就更加的實際，一個被 Friedberg 稱為「the grind（折磨）」的階段。

我是如何停止擔心並開始愛上「折磨」

當 Weatherbill 在農業領域重新開始時，第一個相關產品就很好地符合了農民的胃口。他們先是把 400 個天氣監測站換成了 100 萬個個人天氣監控網絡。沒人想要知道幾百公里以外的天氣，他們想要根據自己所處的位置了解氣象情況。這也是之前為何沒有人願意買他們的產品的原因，也是從那時開始他們才意識到需要更加地局部化。現在他們更是使用多普勒雷達和衛星雲圖信息來檢測某一制定地點的天氣情況。

一家公司從 A 點發展到 B​​ 點要經過很多的努力，這其中並不僅僅是說技術層面。Friedberg 和他的團隊當時有很多東西要現學，比如農業和保險市場。你不能在面對必須完成的研究挑戰時退縮，不管你是不是某一領域的專家，創立一家公司，你就必須成為多個領域的全才，而不是單方面的人才。

我們團隊中沒有一個人有農業的背景，也沒有一個人來自保險行業，而最後我們又發現農民們是不會買你的產品的，除非你和他們簽署了一些保險文件。我們最後也不得不慢​​慢摸索出如何打造出這樣一家天氣保險公司，這也意味著我們需要拿到相關保險公司的 51 份監管同意文件，這樣才能真正出售關於天氣的保險產品。這是一個，也必定是一個艱辛的過程，沒有任何捷徑可言。

Friedberg 的團隊後來又意識到教導使用者一些相關的科技知識也非常重要，比如慢慢地教會農民使用者們使用他們的網站，和一些關於保險方面的知識，這樣一來他們之間的溝通就變得更加的有效快捷。

2010 年Weatherbill 推出了它的「Total Weather Insurance Program」，一個最終可行並且符合行業規定的模式。使用者能夠在每一季度都購買這個產品，並且售前售後操作都可以在網站上完成。「突然間我們有了一個所有農民都想買的產品，所以之後我們也根據自身發展的快慢融資了一筆資金。」

這就是「折磨」帶給他們的報酬：成長、融資和信譽。當 Friedberg 剛開始的時候，他就談到了天氣保險市場數十億的營收空間，但沒人看中。也就是當 Weatherbill 真正把自己產品賣出去並開始讓人們感覺到這個市場的潛力之時，卻發現單是美國的天氣保險市場價值 200 億美元，將近有一半的農民選擇購買 Weatherbill 的產品，因為它能夠幫助他們減少天氣帶來的收入損失。

而之前的「折磨」，是因為缺少自我反省，Friedberg 說道：

你必須時刻對自己保持誠實，並在過程中時刻反省自己。我們當時必須改變正在做而且做了很多次的事情而轉向另一領域，你不能沉在過去的想法中。為了成功，你必須要延攬那些懂你不懂的領域的人才，而要做到那樣你必須是一個很有自我意識及經常自我反省的人，這樣你才知道自己哪些方面不足，哪些方面擅長，以此來招攬賢士。

當 Friedberg 的團隊擴張很快的時候，他覺得是時候換個名字了，Weatherbill 也就是在那時變成了 The Climate Corporation：一個更加成熟的象徵，一個希望繼續變革的標識。Friedberg 說：

你必須把每天都當成一個新的挑戰，活著就是為了找到這個挑戰的解答方案，這樣日復一日，你就會進步，這也是為何「創辦人」這個表達我很不喜歡，很多人墨守這個稱謂是因為他們習慣了被這樣命名，而且他們以此為榮。但你最好避免那樣，我只會稱自己為 CEO，雖然我知道我並不是公司中唯一勝任這個職位的人。

公司不斷的擴張需要的是不斷的策略改變，這個過程會越來越困難，但並不意味著越來越不重要。早期的時候你無論嘗試什麼新策略都要做好承擔風險的準備，但人們總是反直覺地認為如果新策略不成功，你最後就不會成功，人們會潛意識地懼怕創新帶來的風險，因為成功的人不會想要失敗。但你必須扭轉團隊的心態，失敗是發展過程的一部分，是必經的「折磨」的一部分。

創新是每一家公司唯一的持續競爭優勢

Friedberg 給出了兩個這樣的例子：黑莓和萊特兄弟（現代飛機鼻祖那兩兄弟）。

太多的公司因為不能持續走創新的路而最後失敗，你可以說黑莓沒有蘋果那樣的創新速度，所以說它有點時日不在了。Friedberg 表示這正是因為公司擴張所致。

早期的初創企業最大的優勢就是可以不計後果的迭代，失敗成本並不高，不過一旦找到一個點之後它們都必須麵臨擴張的局面，而它們的榜樣就是萊特兄弟：

• 以一個宏偉的目標開始：「我們想要飛起來，如何做？」。
• 把它分解成很多小的未知的版塊：「他們不知道阻力係數和機翼設計，但最後都被他們解決了」。
• 「折磨」和創新：「他們自學了工程學原理，自己設計測試了可行的機翼。他們知道需要盡快打造出能夠用來測試機翼的解決方案，所以他們搞了一個風洞。之後他們就能夠為200 多款機翼進行測試，以找到性能最好的哪一款。這並不是什麼突破，這是折磨」。

這其中最大的區別就是，當你在管理一家初創企業時，你並不是在不斷測試以完成第一次的飛行，你的工作是不停地重複這樣做。

從來就沒有「沒有需要解決的問題」這一說法

當一大堆的文章報導開始抱怨矽谷的創新已死的時候，Friedberg 卻表示那是因為業界的人沒有認真去尋找那些值得被解決的問題。

我聽了很多都說過這樣的話「哈，我們可以為史丹佛的學生開發一個照片分享應用」或是「我們可以開發一個像 X 的產品」，看看你們的周圍吧，世界上還有那麼多的問題沒有被解決，而不只是關於開發一個 app，不只是在史丹佛，不只是為了像誰誰誰。問問你自己，市場上那些公司哪裡做得不好，當你眼光變了的時候，你可能會有一萬種不同的想法去解決那些做得不好甚至是做錯了的問題，而需要的，不過是在圖書館的一個週末，上網做做市場研究，你會發現問題就在那。

最重要的是，現在對於年輕聰慧的創業者來說是一個關鍵時期，那些問題急待被解決。如果信息曾今是創意的來源，那至少在近十年兩者已漸漸變成了競爭對手，我們被帶入了一種循環，訊息雖然讓我們每天感覺和家人朋友更加的接近，但我們的社會卻慢慢地不再野心勃勃。

我們正在處在一個全球經濟停滯的時期，而唯一的出路就是創新。

對於 Friedberg 來說，The Climate Corporation 開始於一個宏偉的想法，但卻模糊的市場，不過最後卻影響了大量公司、使用者和工作職位。他覺得未來風險投資商和創業者們將會以一種更加融合的合作方式來解決這些非傳統的問題，比如 Weatherbill 試圖解決的。

外面有太多可以也需要被解決的問題，解決它並不是說它將造福於你，而是它將造福於其他人。只要你有這樣的覺悟，只要你找到了想要解決的問題，你需要做的就是去發現那些你未知的領域，去慢慢​​「折磨」自己，記住：需要創新的地方一直都很多。

這篇文章刊登在創投機構 First Round Capital 的官方部落格上，講述了兩週前以 10 億美元的估值被收購的意外天氣保險公司 The Climate Corporation 的起起伏伏，以及創辦人 David Friedberg 對創業的思考，和他對如何打造一家價值超過 10 億美元的公司而給出的建議。

David Friedberg 正在從 Google 下班回家的路上，不巧遇到雨天被糟糕的交通堵住。路旁邊有一家為遊客提供自行車租借服務的商店，由於下雨很早就關門了。第二天 Friedberg 也注意這家商店還是由於天氣的關係很早關門，他就想「有幾天這家商店老闆甚至沒有來，沒有人會在雨天想要騎自行車遊玩，這樣的生意很糟糕」。

但他又往深處想「這家商店是否賺錢很大程度上取決於有多少天會下雨，這其實是個大問題」，回去後Friedberg 做了一些調查發現全世界 70% 的生意都會被天氣所影響，就這麼一個簡單的數據讓他有了一個 idea：為商家提供天氣的保險服務。

當時 Friedberg 根本沒有什麼關於保險業的知識，也不了解天氣。但最後他還是在 2006 年創立了這家保險公司－Weatherbill。這個月月初，Friedberg 把它以 10 億美元賣出。

現在 Weatherbill 早已更名為 The Climate Corporation，一家為美國成千上萬的農民們提供意外天氣保險服務的公司，在矽谷算是一個很成功勵志的故事。但獲得這樣的成功，過程中充滿艱辛，Friedberg 在 2011 年的 Standford Entrepreneurship Conner 的演講上講述了到底難在哪裡，以及他學到了什麼。

千萬不要說「我想要創立一家新創企業」

對於 Friedberg 來說，任何值得做的事情都是為了去解決某一個問題。單純地想要創立一家公司的慾望並不足以支撐你走到最後。他說過：

說你想要創立一家公司或者你想要成為一個連續創業者，在我看來就和說你想要跳下一架飛機差不多。為何你想要每天去做一些風險很高經常遇到挫折和失敗、沒有足夠的薪水、並且可能這樣持續數年下去最後只是找到一個值得解決的問題呢？

這個問題的唯一答案就是因為你很有熱情，總是想要改變世界。但你必須從某一個問題開始，一個影響到人們生活的問題，試圖去找出解決的辦法，這就是 Friedberg 對 Weatherbill 的想法。

Friedberg 不僅看到了天氣帶給像自行車租借這樣的商家的麻煩，他還參透了其中可能的商業模式，為了幫助那些被天氣影響的商家的生計，這樣的信念一直支撐著他走下去，走過了很多年慘淡的市場回應，走過了無數投資人的拒絕。

看一看這個數字，創立一家價值超過 10 億美元的公司的機率是 0.00006%。即使是通過融資並最後出售公司或者是上市，能夠達到 10 億的價值所需的時間，業界的中位數為 49 個月。業界創辦人回報的中位數差不多是 30 萬美元，那在這 49 個月內，差不多每位創辦人每年的報酬為近 7.3 萬美元。而創業領域中你最後失敗的機率是近 67%，所以這幾個數據就能看出，如果你創立一家公司的動力是最後的金錢回報的話，你最好還是去 Google、對沖基金等，選擇那些有穩定收入的公司吧。

正如你所看到的，Friedberg 是一個相信數據的人，在工作中他總是會去搜尋能幫助他​​完成任務的數據。為了在創業中學到必需的知識，為了在無數次考驗艱辛中活下來，你必須有自己的信念。

那麼，你是從什麼開始的呢？一個問題？還是…

和運氣無關

當你覺得你走運時，和運氣沒有關係，你走運是因為你之前不知道會發生什麼。而事實是，如果你知道將會發生什麼，那這就不是運氣。這創業這種環境中，你的目標難道不應該是一直知道將會發生什麼並且一直想要避免未知的發生嗎？

這其中一個基本的前提是，如何看待創業：思考那些你所不知道的，然後儘量去了解那些未知。如果這是你創業中保持的思路，那你每天才會真正找出那些隱藏的問題。當然，這樣說有些理想化，但卻是值得這樣去嘗試。每一種公司或是生意都有一些天生的風險，事實上，你不知道的東西會很多，比如：

• 你所處的市場在往什麼方向發展？你周圍的​​競爭對手有什麼優勢？
• 人們會買你的產品嗎？你如何定價？
• 你能盡量降低你的運營成本以最大化利潤空間嗎？
• 你真的有為人們的生活注入價值嗎？他們的回頭率高麼？
• 我需要招募工程師以開發出一個更好的產品嗎？

這都是一些你在創業早期會遇到的風險和不確定性，但你能越多地意識到這些問題，就能越有可能地儘早去解決它們，這樣你才能保證你最後的產品是你真正想要的，這樣你才能為自己的公司真正創造價值。

找到這些未知的方法有很多，比如做一個問題表格，左列是未知的問題，右列是已知的事實，中間則是把左列未知的問題轉化為已經的策略，讓你的投資人或者公司顧問把左列全部填滿，之後自己去尋找測試解決的辦法，以意識到那些未知的問題並把它們轉為已知的事實。

對於 Friedberg 的 Weatherbill 來說，第一個未知便是它的商業模式。由於他的 idea 並不容易實現，光有天氣影響生意的想法是不夠的。幸運的是，Friedberg 發現天氣是可以被統計建模的，所以這就支持了他關於賠償天氣影響以第三方的角度來承擔損失的保險服務的思路是可行的。

而他的商業模式中更重要的一點是：天氣保險中並沒有索賠或是損失賠償要求，因為天氣是很容易監測的。為了檢驗他的理論是否正確，他做了一個原型並自己從 200 個天氣監測站購買了前 30 年的天氣紀錄數據，加上之後他開發的一個定價公式，他覺得這已經能夠幫助他在矽谷拿到 30 萬美元的種子投資。所以，他立刻辭去了在 Google 的工作，賣掉了他擁有的 Google 股權。

然而，他並不知道融資到底有多難。在 Sand Hill Road（矽谷著名的創投街）上到處兜售他的公司，但卻被一次又一次的告知他的商業模式過於不實際，風險過高，他想要進入的市場太廣了，他需要重新改善他的計劃。所以之後他只能靠一些天使投資人和幾個上市後的 Google 同事的幫助，開始了他的創業。似乎，事情開始上路了。

2007 年公司開始後，我們就進入了 24 小時 7 天實時作戰狀態，睡眠已經是種奢侈品，但我們堅信上線的網站能夠幫助世界上 70% 的生意對抗天氣，希望他們會站出來說這才是他們想要的東西。而事實是，沒人站出來。

所以問題到底在哪？有限的天氣數據？他們已經從 200 個天氣監測站擴張到了 400 個。他們開始參加各種天氣行業的研討會，諮詢能源公司關於天氣衍生品市場的情況，並和潛在的客戶接觸。

〉〉價值 10 億美元公司誕生的機率是 0.00006%：這個人是怎麼辦到的？（下）

iPhone 5s 採用的 Touch ID 技術將指紋識別帶向一個新的層次。這項技術來自蘋果一年前收購的指紋感應器製造商 AuthenTec。

「AuthenTec 小於 8 毫米的指紋感應器才是 Touch ID 的靈魂。」週二晚上的北卡州立大學工業與系統工程學院的活動上，參加演講的 AuthenTec 共同創辦人 Scott Moody 對到場學生說。

當然，第一代 AuthenTec 指紋感應器並不像現在這樣優雅。Touch ID 的原型叫做 FingerLoc——一個比 iPhone 包裝盒還要大的盒子，後面還拖著長長的尾巴，連接一個更大的盒子——所有指紋數據的計算和配對工作都是在大盒子進行。

在製造出最初的感應器原型後，Scott Moody 拿著這個玩意到處拜訪投資人，「喋喋不休」地向他們描述自己的偉大願景：將感應器縮小，然後塞到手機裡。早期的展示工具中，一張桌子被挖了個小洞，下面擺放著 AuthenTec 的感應器。Scott Moody 自嘲說「這是我們見過的最大的 PC」。

不僅如此，當時的感應器問題不斷。在一次向 IBM 工程師展示產品的場合中，Scott Moody 帶來的展示裝置出了問題。IBM CTO 親自試用了 AuthenTec 的指紋感應器，卻被錯誤地識別為 AuthenTec 共同創辦人 Dale Setlak。當時現場立即陷入尷尬。

「我打趣說，所有 CTO 的指紋看起來都一樣。」機智的 Scott Moody 試圖用幽默來緩解氣氛，但最後依舊沒能留下 IBM。「他們沒有買單。」

「我們必須讓人們相信，負責訊號處理工作的晶片的可以做得更小。我們最終將體積縮小了 80%。」Scott Moody 說。

環繞在 iPhone 5s Home 鍵週圍的金屬環其實和早期產品沒什麼區別。金屬環本質上是個電容器，能夠越過手指外層的皮膚，掃描活性皮膚的指紋。這是 AuthenTec 與眾多皮膚科醫生共同研究的結果——同樣來自當初的鞭策與觸動。

隨著技術不斷成熟，感應器尺寸也被不斷縮小。越來越多的裝置開始使用 AuthenTec 的指紋感應器。耀眼的成績背後，是許多未公開的嘗試：實驗、犯錯、失敗和砍掉重來，週而復始地考驗著技術團隊。

最終的產品問世後，吸引了許多廠商的注意，Motorola、富士通、LG、三星、Nokia 以及⋯⋯ 蘋果。而眾家廠商中，又屬蘋果表現得最為積極，最後在去年 7 月以 3.56 億美元收購 AuthenTec。

而雙方的收購談判，也充滿著各種糾纏和你來我往。遭曝光的股東委托書顯示，AuthenTec CEO Larry Ciaccia 和副總裁 Fred Jorgenson 去年 2 月就和蘋果接觸。3、4 月時，雙方敲定合約細節和智慧財產產權的問題。但談判隨後陷入僵局——蘋果希望收購 AuthenTec 的技術團隊，但 AuthenTec 沒有答應。

5 月再談判時，蘋果同意收購整家公司，並提出每股 7 美元的報價。不過 AuthenTec 並不滿意。在談判又將陷入僵局的時候，蘋果出了改變談判走勢的一招。蘋果說，沒有任何一個買家會給出比蘋果還高的報價，而接受蘋果收購的另一個潛在利益是——為蘋果開發獨一無二的產品，對新技術來說更有價值。蘋果隨後強調，希望 AuthenTec 能考慮產品計劃和工程開發的進度，加快談判進展。

不過隨後的談判依舊持續膠著。蘋果曾一度想放棄收購，改為僅與 AuthenTec 建立合作關係。但 7 月初，蘋果再次改變想法，堅持收購 AuthenTec，因而在報價上也做出了讓步——從每股 7 美元提升到 8 美元，AuthenTec 隨後接受，雙方進入收購程序。

縱觀整個談判過程，AuthenTec 立場始終強硬的本錢在於：當時的 AuthenTec，光是與指紋掃瞄器相關的產品，每年出貨量就高達一億。除此之外，它還擁有 200 項專利，包含指紋識別晶片、晶片封裝以及軟體等多個環節。

回到故事開頭。身處北卡州立大學的 Scott Moody 也不住感慨：追根究柢，技術團隊才是 AuthenTec 的靈魂。「我們擁有一支偉大的工程師團隊——我想這也是蘋果至今仍然保留我們技術團隊的原因。」

對 Scott Moody 來說，AuthenTec 的目標是讓人們的生活更便利，這個目標在收購前後都沒有改變。

「我一點也不關心政府對指紋掃描器的標準。我關心的是低價，以及如何用經濟、準確的方式幫助使用者辨識自己。讓我上癮的並非技術本身，而是技術能為我們做些什麼。」

圖片來自 AppleInsider