Evernote 台灣辦公室團隊與 Xing「行」團隊成員（右二、右三）合影

全球廣受歡迎、在地化速度又快的筆記服務 Evernote 目前全球擁有超過 6600 萬使用者，台灣也在最近加入使用者超過百萬的市場之一，因此今天下午 Evernote Taiwan 第一次在迪化街的辦公室舉辦媒體聚會。

Evernote 在台灣的辦公室位於迪化街

目前 Evernote 在亞洲分別在台北、東京、北京、首爾與新加坡設有辦公室。去年 5 月來到台灣之後，除了原來就在網路圈享有高知名度外，也相繼與企業合作，包括台灣大哥大和 STUDIO A 等。因此 Evernote 在過去一年迅速擴大在台灣的能見度與下載率，從去年的 20 萬使用者增加到今年的 100 萬，市面上亦有各種教使用者如何使用 Evernote 的書籍。

Evernote 台灣區發展負責人袁至中


Evernote 在迪化街的辦公室還有個庭院。

台灣目前已有數十個團隊利用 Evernote API 開發出各種服務與 app。未來 Evernote 在台灣的目標除了繼續深耕使用者與開發者社群、舉辦實體活動之外，也會加強企業市場的推廣。

隨者 iOS 7 即將在 9 月 18 日推出，今年六月才剛獲得 Apple Design Award 的 Evernote iOS app 也將推出全新設計。

在蘋果 iPhone 發表會曝光的新版 Evernote 設計

Xing「行」

Xing「行」是一個讓使用者撰寫、編輯旅行計畫的 app，還可以將使用者的旅行記錄、照片直接彙整、生成一個網頁與朋友分享，app 介面設計走的則是 flat design 風格。

Xing「行」是 Steven、Aaron、Kevin、Kimie 四個各自任職於不同公司的好朋友利用業餘時間，利用 Evernote API，在一個半月內打造完成的 app，今年入圍了 Evernote Devcup 年度開發者大賽，將代表台灣赴美國 Evernote 矽谷總部參加總獎額 35,000 美金的決賽。

Xing「行」團隊成員 Steven

主要功能特色：

• 旅行計畫功能
• 撰寫與整理旅遊計畫
• 定點接收旅行資訊
• 用 Evernote Web Clipper 將旅行資料網頁整頁複製到 Evernote 筆記本
• 資訊全部儲存在 Xing，節省行動上網費用
• 可將旅遊日記跟照片收藏在一起，方便隨時瀏覽
• 用 Xing 的 timeline 分享精美的旅遊照片
• 輕鬆分享旅遊經驗到 Facebook 及 Twitter

相關連結

「行 Xing」官網: getxing.com/
「行 Xing」iOS app 下載：App Store

Photo Credit: Tnooz

本文編譯自旅遊資訊網站 Tnooz 的文章「Hotel sues guest for posting review on TripAdvisor about bed bugs」。

日前加拿大 Hotel Quebec 旅館對旅客 Laurent Azoulay 提出告訴，索賠 95,000 美元，起因於該名旅客在飯店床上發現臭蟲在咬他的腳，事後在 TripAdvisor 對 Hotel Quebec 留下負評並且拒絕移除。

Laurent Azoulay 為了帶 8 歲的兒子參加曲棍球比賽，決定在今年 4 月入住 Hotel Quebec 兩個晚上。根據 Azoulay 所述，他在凌晨 3 點醒來，在床上發現有臭蟲正在咬他的腳，於是請旅館人員協助處理，但由於當時正值週末，其他房間都是客滿的狀態，Hotel Quebec 請他轉至附近其他旅館入住，但他並不想打擾熟睡中的兒子於是繼續待在原本的房間，Azoulay 表示：「我不只是看到了牠們（臭蟲），我還錄下來，並用玻璃杯抓住他們就擺在桌上。」

曲棍球賽結束後，旅館提供了另一個房間給 Azoulay，而他也入住了，同時旅館另外給了 40 元美金的折扣，但 Azoulay 認為：這 40 美元的補償對他來說是種侮辱。

回家後，Azoulay 在 TripAdvisor 對 Hotel Quebec 闡述事發經過並留下負面評論：

一開始旅館看起來還 ok ...... 直到你在半夜 3 點醒來因為床上有臭蟲出現！真是個噩夢！當我立即向旅館人員反映時他們並沒有馬上回應，因為當時正值週末能做決定的人不在，後來旅館請我和我兒子到臨近旅館入住，因為他們認為我留在旅館會製造混亂。

Photo Credit: TripAdvisor

之後 Hotel Quebec 持續試圖與 Azoulay 溝通協調，但 Azoulay 仍然不願意撤銷在 TripAdvisor 上的負面評論，因此 Hotel Quebec 採取過去罕見的法律途徑，決定控告 Azoulay 並索賠 95,000 美元。

飯店律師在接受加拿大 CBC 頻道採訪時說道：

我們認為那則在 TripAdvisor 上的評論並不是為了警告或提醒大眾關於臭蟲的問題，而是因為旅館沒有給予 Azoulay 先生要求的賠償。

基於某些原因，當天除了 Azoulay 先生的房間，旅館其他房間沒有發現臭蟲。

而 Azoulay 先生來信要求旅館三件事情：

1. 500 美元的賠償金
2. 旅館的道歉
3. 禁止旅館使用 Azoulay 拍下的臭蟲影片

歡迎造訪 Hotel Quebec，我們會向您展現我們多認真看待這件事，以及我們如何處理臭蟲問題，但絕對不要只聽他（Azoulay）的片面之詞。

事後 Tnooz 請 Azoulay 對旅館律師的言論作回應， Azoulay 沒有任何評論。

至於當時在 TripAdvisor 上的 114 則對 Hotel Quebec 的評論中，除了 Azoulay 的評論，其他都沒有提到臭蟲的問題。

TripAdvisor 的發言人 James Key 表示，過去很少聽到有旅館業者對發表負面停論的房客採取法律訴訟。事後 Tnooz 對 Leela Hotels 的 CTO Ravish Jhala 問到以下問題：

當同樣的臭蟲事件發生在你的旅館時你會怎麼做？

如果我是房客，我不會在旅館承認錯誤並提供補償方案後還做出抨擊旅館的行為，我會給旅館機會。

如果我是旅館業者，我會在房客離開旅館前確定他滿意我們的事後補償與服務。

此事件的後續發展之所以越演越烈，主要是因為房客與旅館人員之間的溝通問題，其次則是旅館人員沒有認真看待房客的抱怨。這再基本不過，我會在接獲消息 10 分鐘內，立即對有臭蟲的房間進行全面清潔，同時讓房客瞭解當下沒有其他空房，因此當下只能先清潔原有房間，到了隔天再提供房客其他房間甚至升等。

旅館高層應該確認旅館人員與房客之間保有良好的雙向溝通，並確保房客帶著對旅館服務的良好印象離開。

臭蟲事件誰對誰錯？Azoulay 還是旅館？

首先，Azoulay 是對的因為在他付費後絕對有權利得到旅館的妥善服務。即使旅館有後續補償動作並提供最好的選項給 Azoulay，但為時已晚。

在臭蟲事件之後，旅客會害怕公開發表負面評論嗎？

社群媒體應有相關的規範與法律，讓消費者能在公開平台上發表合理言論，否則該平台應該關閉以避免未來再次發生類似的訴訟案件。

事後臭蟲事件衍生一連串相關問題引發網友討論：

• 在什麼樣的情況下，旅館可以要求房客移除網路上的評論？
• 當消費者握有旅館明確缺失證據（像是影片、照片）時，旅館還能為了自身在商業信譽上的潛在損失而控告消費者嗎？
• 臭蟲事件是否會開了先例讓日後沒人敢再發表負面評論？

在九月初時，中國最高人民法院、最高人民檢察院對利用網路評論進行誹謗等法律案件作出最新解釋，為構成誹謗罪的條件設立了嚴格明確的量化罪行標準：

同一個誹謗訊息被點擊、瀏覽達 5000 次以上或被分享 500 次以上應被認定為誹謗行為「情節嚴重」可被判刑。

過去台灣也曾有部落客對餐廳有負面評論或對拍賣店家留負評而被店家控告誹謗的案例，對於發表評論與構成誹謗之間的程度該如何拿捏，讀者有任何想法歡迎與我們分享。

Photo Credit: everyplace

談到新創公司，您會想到什麼呢？是享用不盡的免費午餐還是放鬆緊張壓力的桌上足球機呢？根據 Venture Village 對超過 150 名受訪者的線上調查，詢問他們最喜歡年輕的新創公司的什麼特質，以及在新創公司工作的缺點有哪些，來看看 Venture Village 整理出前四大「在新創公司工作利與弊」的資訊圖表：

在新創公司工作的好處

1.  工作環境

包含國際化的工作團隊、開放思維、不會過分拘謹的工作氣氛、平等的工作階級等。

在新創公司工作能認識許多很酷又親切的人，彼此互相學習、團隊精神「all for one」、充滿創意能量、「get shit done」的工作態度等。

2.  高度彈性與自由

能設立自己的目標、彈性工作時間，以及接獲各式不同的角色與挑戰。

你能自己決定工作方式，在過程中不斷重塑也可以，因為一切都是如此嶄新！公司裡的人相信你更鼓勵你勇於實現任何想法。

3.  肩負更多責任

上對下的階級距離縮短，能與公司高層一起工作，做出真正俱有影響力的決策。

4.  陡峭的學習曲線

「Learning by doing」從做中學、親身體驗，有許多成長機會！

在新創公司工作的壞處

1.  缺乏完整的組織架構

經驗尚淺的領導者、職責不清的組織規章。

管理者的資歷尚淺，對組織、成本、溝通策略等缺乏洞見。

2.  低薪

低薪、幾乎沒有利益分紅、很難有配股，財務上的誘因幾乎算是沒有。

3.  長時間工作

「crazy hours」，沒有假日更沒有所謂工作與生活間的平衡。

在新創公司工作是孤獨的，當你長時間並努力工作，卻很少有人懂你在做什麼，或為什麼要一直工作。

4.  不確定性

新創公司的工作相對來說比較沒有保障，對未來充滿不確定性。

讀者認為在新創公司工作還有哪些好處與壞處呢，或者有什麼新創公司工作的甘苦談呢？歡迎留言與我們分享。

今年的 Yahoo! Hack Taiwan  將在 11 月 2 日 、 3 日在 Yahoo! 辦公室舉辦，預計招募 50 組團隊，參賽隊伍在指定的 24 小時比賽時間，運用 Open API 設計出讓生活更便利、更美好的點子。

本次 Hackathon 競賽總獎項超過 30 萬元，且有機會獲得投資，或者直接成為 Yahoo! 奇摩的一份子。

規則介紹

這屆比賽注重於「技術與使用者經驗設計兼顧」的創意開發，要求團隊裡需要同時具有設計、開發各一名的隊員，若有缺少其中一種人員的隊伍，主辦單位特別提供了「開發者與 UI / UX 設計師媒合」機會，讓更多團隊能夠順利參賽。

評分方式

獎項介紹

除了主辦的 Yahoo! 以外，協辦單位則有 TMI 台灣創意工場、文化部、資訊局，以及臺北申辦 2016 世界之都。

Yahoo! Hack Taiwan 2013 報名詳情：

• 時間：即日起至 2013 年 10 月 3 日（四）
• 活動時間： 2013 年 11 月 2 日- 11 月 3 日
• 競賽地點： Yahoo! 辦公室 （台北市南港區三重路 66 號 14 F ）
• 團隊限額：50 組
• 報名資格：鼓勵組隊報名參加，每隊人數以 1 ~ 4 人為限
• 報名網址：http://survey.bnext.com.tw/events/2013yahoo/index.html

本文轉自虎嗅網〈 回顧《紐約時報》1997-2012年收縮轉型中的教訓 〉，作者為冀万林、張欣。

作者說明：本文中的資源和數據，全部來源於紐約時報公司歷年來公開發布的上市公司年報。

摘要

在經營巔峰的 2000 年，紐約時報公司年收入近 35 億美元，營業利潤超過 6 億美元；而接下來，則經歷了 12 年的發展停滯與下滑。為了應對產業環境變化，紐約時報公司在 2000 年之前處在戰略性伸展階段，表現為在全媒體領域多平台、多方向的全面出擊；而在 2000 年後則逐漸進入戰略性收縮階段，對核心領域的防禦與有限探索，在非核心領域的收縮與退出。

回顧這 16 年，可以看出紐約時報公司始終堅持了品牌優先戰略、維持財務健康、調整業務組合的思路。但客觀來講，紐約時報公司的轉型探索可以說收效不大，根本原因在於一直未能找到商業模式轉型的路徑，主營業務收入的結構始終未能根本改變，只能進入「收入衰減-壓縮成本-業務萎縮」的惡性循環。

可以從紐約時報的轉型探索當中總結得失，多元發展的媒體（全媒體）並不一定能夠創造附加價值。如不能在業務群組間建立明晰的經營層面的互動或關聯，全媒體矩陣將僅僅意味著數位的加和，而不會產生增值。單純的數位化轉型不是區域紙質媒體的救世主。

「紐約時報公司」起源於 1851 年創辦的《紐約時報》，歷經百餘年的發展之後，經過一系列自身的業務探索與外部併購，在世紀之交曾一度成為集報紙、雜誌、廣播、電視、網路於一身的全媒體公司。然而隨著美國經濟及媒體環境的變化，紐約時報公司的全媒體矩陣在 2001-2012 年間數經震盪，隨著 2013 年 2 月宣布擬打包出售「新英格蘭媒體集團」，紐約時報公司即將回到最初的那個《紐約時報》公司（主營業務只剩下《紐約時報》與NYTimes.com），見圖1-1。

圖1-1 紐約時報公司1997與2012年公司業務架構對比

然而即便如此，「紐約時報公司」仍然是美國，也是全球最有影響力的媒體公司之一。

《紐約時報》（NewYork Times）在全美 50 個州、哥倫比亞地區及全球發行，可以說是全美發行量最大、經營最成功的報紙，同時也是世界上最有影響力的報紙之一。在本文所涉及的 1997-2012 年間，根據「發行審計局」（Audit Bureau of Circulations，2012年更名為 Alliance for Audited Media）的數據，除 1998 年《紐約時報》全美發行量屈居第二之外，其它 15 年的發行量均為全美第一。

此外，《波士頓環球》（BostonGlobe）是整個新英格蘭地區（該區域包括美國6個州，緬因州、新罕布什爾州、佛蒙特州、羅得島州、康乃狄克州、馬薩諸塞州）最大的區域性報紙； NYTimes.com 是美國最大、最有影響力的報紙網站。

一、1997-2012年經營概覽

1.1 經營概述

在達到經營巔峰的 2000 年，紐約時報公司年收入近 35 億美元，營業利潤超過 6 億美元；而接下來，則經歷了 12 年的發展停滯與下滑，尤其是 2006 年以來，公司經歷了持續下滑，見圖1-2。

圖1-2 紐約時報公司1997-2012年主要財務數據概覽

2006 年經歷了首個破紀錄的虧損之年，當年虧損金額達到 5.43 億美元，雖然這筆虧損主要是由於其新聞媒體集團（NewsMedia Group）下屬新英格蘭媒體集團的 8.14 億商譽及無形資產的賬面損失造成，然而隨後幾年收入的持續下滑及在 2008 年、2011 年出現的虧損則無可辯駁。相較於 2000 年的巔峰時期，2012 年紐約時報公司的營業收入累計下滑了約 43%，營業利潤累計下滑了約 83%。

廣告收入的下滑是主要原因，2000 年巔峰之時，紐約時報公司廣告收入達到創紀錄的 25.1 億美元，佔當年總收入的 72%；而 2012 年的廣告收入為 9.0 億美元，佔當年總收入的 45%，見圖1-3。

圖1-3 紐約時報公司1997-2012年主要收入結構

報紙廣告的下滑又是其主因。2000-2007 年間，紐約時報公司下屬新聞媒體集團（2003年前為「報業集團」，2004年起改組為「新聞媒體集團」）四個類別廣告版面尺寸從2000年最高點時的共計2,476萬英寸下滑到2007年的1,738萬英寸，累計下滑約30%（見圖1-4）；2008-2012年間，新聞媒體集團四個類別廣告收入從2008年的16.7億美元下滑到2012年的9.0億美元，累計下滑約46%（見圖1-5）。

圖1-4 新聞媒體集團1997-2007年報紙廣告分類版面尺寸

圖1-5 新聞媒體集團2006-2012年報紙廣告分類收入

由於從2008年起，紐約時報公司的年報中不再提供報紙的分類別廣告版面尺寸數據，而是代之以收入​​數，我們在這裡可以用圖 1-4、圖 1-5中的數據來推測，紐約時報公司從 2000-2012 年間，廣告版面尺寸累計下滑應超過 70%，下滑比例高於同期廣告收入的下滑幅度，主要是由於《紐約時報》、《波士頓環球》等幾張主報在 1997-2006 年間每年平均5-7% 的廣告費率提升所致（2007-2012 年間廣告費率問題在年報中未明確提及）。其中，零售與分類廣告是重災區，僅 2008-2012 年間收入規模就分別下滑63%和67%。

與此相對應，紐約時報公司 2012 年用紙量較 2000 年的最高點處下滑約 69.5%。

圖1-6 紐約時報公司1997-2012年用紙量

《紐約時報》的金字招牌也比其它牌子堅挺的多，相較於紐約時報公司的第二塊招牌《波士頓環球》，《紐約時報》的實質性衰退來得要晚一些，衰退的強度也要弱一些。《紐約時報》的發行量自 2006 年開始出現實質性下滑，至2010年的發行最低點處，發行量約為 2000 年最高點處的 80%；一直坐第二把交椅的《波士頓環球》發行量從 1997 年以來持續下滑，至 2011 年的最低點處，發行量不足 1997 年的 50%。

而在 2011 年紐約時報公司開始全面實施數位發行之後，《紐約時報》與《波士頓環球》的境遇也截然不同。在數位訂閱的助陣下，《紐約時報》發行規模強勢反轉，而《波士頓環球》則顯得波瀾不驚，見圖1-7。

圖1-7 《紐約時報》與《波士頓環球》1997-2012 年發行量對比

1.2 發展簡史

隨著產業環境及經營結果的變化，紐約時報公司在 1997-2012 年間的發展經歷大致可以用 2000 年來切分為兩個部分。在 2000 年之前處在戰略性伸展階段，表現為在全媒體領域多平台、多方向的全面出擊；而在 2000 年後則逐漸進入戰略性收縮階段，表現為在核心領域的防禦與有限探索，非核心領域的收縮與退出。進一步細分，我們可以得到如下三個發展階段：

（1）1997-2000年：全媒體發展階段

1997-2000年間，紐約時報公司仍然處在整體經營穩定上升階段，表現為在《紐約時報》發行量、廣告面積、廣告收入穩步增長的帶動下，公司整體收入、利潤穩健持續提升（期間，公司收入年均增5.05%，淨利潤年均增11.02%），處在較為寬鬆的財務與資源環境當中。本階段的發展基調是：延續此前既定的全媒體路線，在報紙、雜誌、電視、廣播及網路等主流媒體領域全線各自獨立運營、發展。見圖1-8。

圖1-8 紐約時報公司1997與2000年公司架構對比

① 雜誌集團1997年出售了旗下網球、帆船、滑雪方向 6 本雜誌業務及相關資產；2000 年發行新刊《Golf Digest Woman》。

② 2000年，報業集團併購同處波士頓區的伍斯特電報 & 報業公司（Worcester Telegram & Gazette），獲得區域報《T&G》，與《波士頓環球》重組為「新英格蘭報業集團」（ the New England Newspaper Group）；同年，報業集團出售旗下 7 張小規模地方報。

③ 2000年，建立了紐約時報公司旗下第 4 個獨立業務板塊「數位紐約時報公司」（New York Times Digital，前身為 1999 年建立的針對網路業務的虛擬管理組織「時報數位公司」）負責紐約時報公司旗下所有數位業務的統一運營管理，主要包括報紙官網、報紙電子資料庫及 CD 產品、授權等電子業務。

（2）2001-2007 年：媒體收縮階段

2001-2005 年間，紐約時報公司經歷了業務的波動與停滯，業績始終未能再次觸及 2000 年的高度，並在 2006 年出現重大轉折。由於新英格蘭媒體集團高達 8.14 億美元的商譽及無形資產損失，當年產生紐約時報公司記入虧損 5.43 億美元。由於對業務發展趨勢的判斷及對未來經營壓力的預期，紐約時報公司開始對旗下的全媒體業務線進行有針對性的收縮，將資源向戰略業務方向集中。本階段發展基調是：加強傳統的優勢新聞品牌，重點拓展數位業務，收縮與戰略方向不相符的其它業務。見圖 1-9。

圖 1-9  紐約時報公司 2000 年 與 2007 年公司架構對比

① 2001年1月31日，紐約時報公司將雜誌集團及GolfDigest.com的資產以4.35億美元的對價賣給了Advance出版公司，雜誌集團從公司架構中剔除。

② 2003年1月1日，以6500萬美元從華盛頓郵政公司手中買入了《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune, IHT）另外50%股權，使其成為全資子公司。而後將其與《紐約時報》整合成立「紐約時報報業集團」，IHT後改版為《紐約時報國際版》，以支撐《紐約時報》的全球發行戰略。

③ 2004年3季度，撤銷「數位紐約時報公司」，NYTimes.com、Boston.com 等網站重新與關聯報紙合併經營，將原「報業集團」改組為「新聞媒體集團」，開始籌劃數位發行以鞏固、加強紐約時報公司核心的新聞品牌。

④ 2007 年 1 月 3 日，以 5.75 億美元價格打包出售了廣播媒體集團，廣播媒體集團從公司架構中剔除。

⑤ 2005 年 3 月 18 日，以 4.1 億美元併購 About 公司，成為紐約時報公司旗下承載非新聞類數位業務的獨立運營主體。該公司所運營的 About.com 網站主要涉及大量使用者的消費及興趣類話題，收入主要來自於與此類話題關聯度較高的零售及電子商務產業的點擊付費廣告。並在此後的 2006 年 9 月、2007 年 3 月與 5 月，先後購入 Carorie-Count.com、UcompareHealthCare.com、ConsumerSearch.com 三家網站，併入 About 公司，以加強 About 公司在重點垂直話題方面的能力。

（3）2008-2012 年：品牌收縮階段

2008-2012年，紐約時報公司營收水平持續下挫，這並不是由於出售雜誌、廣播業務造成的，而是由於以往支撐著紐約時報公司的報紙廣告收入受到了嚴重衝擊。在嚴峻的市場與經營環境下，紐約時報公司的核心——新聞業務的分化也迅速拉大，既有的新聞品牌在此階段也難以保全。本階段的發展基調是：拓展新的收入來源，退守並保全核心新聞品牌。

① 2008年2月，購入了廣告分銷網絡 quadrantONE 公司 25% 的權益，以求協助地方媒體集團的地方廣告業務，但仍然難擋地方報廣告收入的衰退，2007-2011 年間 16 張地方報的廣告收入總額銳減 52%。最終，公司於 2012 年 1 月 6 日將地方媒體集團（包括 16 張地方報，其中 14 張日報、2 張周報）以 1.43 億美元的價格打包賣給了 Halifax 媒體控股公司。

② 2011 年 3 月、8 月、10 月，《紐約時報》、《波士頓環球》及《IHT》先後實施收費訂閱。其中，《紐約時報》的讀者每個月可以看一定數量的免費文章，超過該限制後就將開始收費，但所有報紙訂戶都可以獲得免費的數位內容入口，無需再為數位閱讀付費；《波士頓環球》將其網站一分為二，拆分為免費的節選新聞入口、互動網站 Boston.com 及收費的全文新聞入口站 BostonGolobe.com；《IHT》採用了與《紐約時報》相似的做法，向每周至少訂閱 5 天報紙的訂戶免費提供數位閱讀通道。

③ 2012 年 9 月 24 日，將 About 集團以 3 億美元賣給了 IAC/Inter Active 公司，包括 About.com、ConsumerSearch.com、CalorieCount.com 等幾個主要網站。

④ 2013年2月，紐約時報公司宣布有可能出售新英格蘭媒體集團及所持有的《波士頓地鐵報》49%的股權。

二、策略分析

在最近16年中，不論是來自年報中管理層討論的內容，還是來自實際業務操作的方式，我們可以看出紐約時報公司始終堅持如下戰略方向，並以此來進行業務操作。

（1）品牌優先戰略

紐約時報公司始終以品牌為戰略核心。首先是維護並加強核心品牌，而後，在資源與能力允許的情況下拓展新品牌。

① 2000 年及之前，公司核心品牌「紐約時報」與「波士頓環球」的品牌地位穩固，同時整體財務狀況良好，採用的是全媒體拓展策略，全線培養電視、廣播、雜誌、網路等拓展媒體品牌，志在建立在兩個報紙品牌之後的新業務品牌梯隊。

② 2000 年後，雖然仍保有全國及新英格蘭地區第一報紙的稱號，但「紐約時報」、「波士頓環球」發行量及廣告面積均開始出現下滑，兩大核心品牌的地位開始出現鬆動，與此同時，公司整體財務狀況開始逐漸惡化，紐約時報公司開始退守核心品牌。

a）在仍然貢獻正向收入與利潤的情況下（見圖 2-1），為了保障核心品牌的資源需求，於 2001 年、2006 年先後出售了沒有成長性同時也不具備明星業務潛質的雜誌與廣播集團，換取了共計 10.1 億美元的交易對價。

b）在展現了較好成長性的情況下（見圖2-2），為了強化《紐約時報》、《波士頓環球》的品牌影響力，仍然撤銷了獨立運營的「時報數位公司」，將 NYTimes .com、Boston.com 與報紙業務重新組合成新聞集團，開始籌劃數位發行以重振業已動搖的發行基礎。

圖2-1 雜誌集團1997-2000年主要財務數據

圖2-2 廣播媒體集團1997-2005年主要財務數據

c）與此同時，為了進一步加強紐約時報、波士頓環球等品牌的影響力，向數位讀者更大限度的延伸。公司於2006年組建了研發團隊，開始開發手機新聞產品及本地搜索產品，2008年發布了首個《紐約時報》手機App，至2010年手機安裝總量已達到600萬個。

（2）維持財務健康

2000-2012年之間，即便收入下滑了43%，紐約時報公司仍然想方設法最大限度地維持了正向的財務利潤水平。期間只有 2006、2008 及 2011 年出現了淨利潤虧損，其中 2006 年出現的大額虧損還是由於新英格蘭媒體集團的商譽及無形資產賬面損失造成。期間，紐約時報公司為了維持財務健康所做的操作包括：

① 多元化收入結構

a）提升報紙發行價格，開展收費數位發行等方式，增加了發行收入在公司收入中的比重，至 2012 年，公司發行收入首度超過廣告收入水平，見圖 1-3。

b）大力發展數位業務，提高數位廣告及數位訂閱收入在公司收入總額中的佔比。

② 削減人力資源相關成本

a）削減人員，包括了因部分業務的出售所帶來的減員及終止續約、裁員所造成的存續業務人員數下降。與公司人數最多時的 2000 年相比，2012 年紐約時報公司員工總數因各種原因累計削減 62%，見圖 2-3。

b）凍結管理層的退休福利補充計劃。

c）修訂非公會員工退休金福利金計劃。

圖2-3 紐約時報公司1997-2012年員工總數

③ 降低運營成本及費用

a）合併部分印刷廠，減少工廠的運作成本。

b）逐步外包了配送、電話徵求訂閱、使用者服務等非核心業務。

④ 通過提高報紙徵訂價格，降低徵訂過程中的折扣及補貼，逐步放棄了價值量低的部分發行。

⑤ 減少新聞紙的消耗。2007 年，《紐約時報》與《波士頓環球》的版面尺寸分別從之前的 13.5 x 22 與 12.5 x 22 英寸調整為統一的 12 x 22 英寸。

（3）調整業務組合

雖然在年報中並未明確提及，但紐約時報公司應在動態評估內部業務的排序，以便在市場波動中迅速做出決策。按照業務的排序來逐步剔除成長性不足、缺乏戰略意義的業務，替之以高增長或具備戰略意義的新業務。

出售雜誌集團、廣播媒體集團，將《波士頓環球》加入出售清單，購買及出售 About.com 等等操作，均是以此為基石。前面已有過說明，這裡不再贅述。

三、啟示

（1）客觀來講，紐約時報公司十餘年來的轉型探索可以說收效不大。根本原因在於，時報公司一直未能找到商業模式轉型的路徑。在網路和新媒體高速發展和變化的時代，時報的轉型始終圍繞「內容-發行-廣告」的傳統媒體商業模式，只是在平台和渠道上尋求建立數位化內容發行的新途徑。因此，其主營業務收入的結構始終未能根本改變，面對報紙廣告行業的整體下滑束手無策，最後只能以削減成本來保持基本的財務健康，進入「收入衰減-壓縮成本-業務萎縮」的惡性循環。這種局面的出現，百年大報的媒體基因仍是根本原因。

（2）全媒體並不一定能夠創造附加價值。如不能在業務群組間建立清晰的經營層面互動或關聯，全媒體矩陣將僅僅意味著數位的「加和」，而不會產生「增值」。紐約時報公司通過數位發行將數位媒體與報紙媒體相連並產生了融合的協同效應，而報紙、廣播業務則未能找到與報紙主業的有效結合點。

（3） 單純的數位化轉型不是區域紙媒的救世主。《紐約時報》與《波士頓環球》的「同途殊歸」（參見圖1-7），或許是由於《紐約時報》針對的是全球讀者，數位發行有效地填補了以往報紙發行所未能覆蓋的空白區域（比如在西安，訂閱一份《紐約時報》的數位報遠比訂閱其報紙容易的多），而對於《波士頓環球》這樣的區域報而言，數位化並不會帶來這樣的規模增益。但由於紐約時報公司年報只給出了報紙發行的地理分佈，未提供數位訂戶的地理分佈訊息，因此目前有關數位讀者的來源問題，只能停留在猜測的層面。

作者單位：華商傳媒集團 戰略發展部

作者聯繫方式：jiwanlin@126.com

我們見過啤酒大戰、可樂大戰以及近期一檔接著一檔，高潮後還有一波新高潮的手機大戰。然而戰爭永不停歇，畢竟每當有人在戰場上短兵相接，也會有人在一旁樂的數鈔票。所以接下來該由誰接續可口可樂與百事可樂，或是蘋果和三星，成為下一個廣告大亂鬥的主角呢？

或許 Netflix、Amazon 以及 Hulu 會是不錯的候選人

串流影音業者默默發展至今，投資在廣告宣傳上的經費並不算多，然而這局面近來似乎有些改變了。隨著訂閱戶以及對影片內容掌控權呈現跳躍式的增加，三家串流影音領導廠商開始向錢看齊，紛紛加快競爭的腳步，增加更多的支出以創造更多潛在的營收。

2007 年創辦的 Netflix，從 1,000 部電影與影集起家，發展至今內容已擴增千倍，訂閱戶也成長到 2,900 萬名。為了提昇公司的競爭能力，八月底 Netflix 與溫斯坦影業（Weinstein Co.）簽訂一項協議，自 2016 年起將由 Netflix 獨家佔有後者的網路影音播放權。這項被哈維．溫斯坦稱之為或許是該公司有史以來最大的一筆交易，根據分析師預估 Netflix 將要付出每年約 3,000 萬美元的權利金。

Amazon 結合免費快遞與串流影音的 Prime 服務，自 2011 年至今也已累積了近 40,000 部影片及上千萬名的用戶。至於擁有 400 萬名 Hulu Plus 訂閱戶，並在去年創下 6 億 9,500 萬亮眼營收的 Hulu，亦在前一陣子獲得 Comcast、迪士尼（Disney）以及21世紀福斯（21st Century Fox）等合夥人加碼注入 7 億 5,000 萬美元的資金。

Aziz Ansari 將在 Netflix 推出獨角喜劇秀

三大串流巨頭也不約而同地增加自創內容的投資，像是 Netflix 就擁有獲艾美獎多項提名的紙牌屋（House of Cards），以及近期即將上映的 Aziz Ansari 獨角脫口秀。

此外，人們花費在串流影視的時間也較以往來的多。根據尼爾森（Nielsen）的調查，今年第一季平均每人每月花費 8 小時 20 分鐘的時間收看串流影視，較去年同期增加近 3 小時的時間。

隨著上述每一項數據的提昇，市場行銷這件事遲早會受到重視。事實上從 Kantar Media 的報告可以看出，從去年到今年三月的一年間，Netflix 已經花費了 1 億 6,000 萬美元在廣告行銷上頭，其中超過半數以線上廣告的方式投放。至於 Amazon 則相對節省，只為 Prime 服務編列近 1,000 萬美元的廣告預算。不過前面這些數字和其它成熟或競爭激烈的產業，像是汽車、速食業、電影產業以及折扣百貨公司等，花費在廣告預算上的經費相比，串流影視業者目前所投入的經費都只算是個零頭。

目前串流業者們也尚未開始針對特定對手展開攻擊文宣戰。然而在提供給投資者的說明文件中，Netflix 特別提到該公司前一百部熱門電影與影集中，Amazon 只擁有其中的 74 部，而 Hulu Plus 更只有 27 部。所以哪一天看到這些資訊成為該公司的賣點展現在給一般大眾的廣告之中也就不足為奇了。

此外，除了 Netflix、Amazon 和 Hulu 之外，其它的串流業者也在急起直追中。比方說 Verizon 的 Redbox Instant 和沃爾瑪百貨（Wal-Mart）的 Vudu，正以後起新秀之姿，企圖將前浪推倒在沙灘上。Microsoft 也正式宣布將在 Xbox 遊戲平台上推出 Halo 電視影集，而經營多年的 YouTube 也累積了不少專業製作可發展成付費的頻道。更甚者還有從傳統電視產業衍生而來的「TV Everywhere」服務，更讓傳統和串流之間的界線越來越模糊。

為了持續保持領先的地位，Netflix、Amazon 和 Hulu 或許該參考三星的經驗，學習其行動部門與強敵 Apple 纏鬥的方法：增加在各種媒體上的廣告預算。根據 Ad Age 資料中心估算的資料顯示，三星於去年度光在美國市場所投入的廣告預算就增加了 58% 之多。至於成效嘛，或許可以從許多競爭對手爭相在廣告中指名道姓向三星而非 Apple 單挑就可以看出一二了。畢竟能被人們記得名字，就是最成功的宣傳了！

（原文連結：Ad Age）

全世界的創業者和企業家都想著要去矽谷創辦公司，但簽證問題一直是很難解決的問題，怎麼辦？

既然做不了海軍，何不做海盜呢？既然美國政府不提供，何不在靠近矽谷的公海之上，打造一艘船，讓這群人既能在船上辦公，想去矽谷或者舊金山，直接坐船或者直升飛機去就行了。這樣一來，既能解決了簽證問題，又如同就在矽谷工作一樣，這種方式可行嗎？

別以為這只是一個很酷的想法，這正是 Blueseed 已經在做的事。Blueseed BD 翟葆光曾在 36kr 上這樣介紹 Blueseed:

Blueseed 是一個海上育成專案，目的是要解決世界各地的創業家想要來到美國創辦公司，但卻無法拿到簽證的問題。我們的解決方案是在矽谷海岸 12 海里以外的國際公海上放一艘船，讓一千個來自世界各地的創業者在上面工作。這些企業家可以商務簽證來到美國，在船上期間，他們也可以用商務簽證往來美國，開會、旅行，（他們無法在美國合法工作，工作將在船上進行）。最終，當公司獲得投資，規模擴大並有機會僱用美國人從而獲得 E1 投資簽證以後，他們將搬入矽谷。公司由海洋家園協會（Seasteading Institute）的兩位前研究員創辦，第一個投資人是 Peter Thiel，目前處在為啟動船隻融資的過程中，同時也不斷接受來自世界各地創業公司的申請。

上週五晚上，我跟同事 @Truant 一起在車庫咖啡 @蘇菂的介紹下，見到了 Blueseed 的共同創辦人兼 CEO Dario Mutabdzija，也從他那裡得到了更多關於 Blueseed 的消息。

現狀：

啟動 Blueseed 需要 3000 萬美元，Peter Thiel 是 Blueseed 第一個投資人，目前仍接受來自全球的投資人投資。首艘船將提供 1000 個床位，計劃收納 500 個創業團隊。截至目前，Blueseed 已收到來自60 多個不同國家、超過 1500 人的上船申請，中國占 2%。儘管申請者已經超過了實際能夠容納的數量，但 Blueseed 希望能有更多的企業家和團隊申請，至申請人數在 3000 人左右時，再從中挑選出優秀的團隊和企業家。

篩選機制：

Blueseed 背後有一個投資人委員會幫助他們篩選團隊。最基本的要求是：

• 至少是2-3 人的團隊。
• 不要只帶著想法過來，最好已經有早期的產品原型。

獲利模式：

• 床位出租。Blueseed 中共計 1000 個床位，根據房間條件，價格在 1200-3000 美元/ 人/ 月不等。算下來，一年大約 500 萬美元。
• 股份。既然是育成中心，Blueseed 自然會佔有入駐公司的部分股份，只是這個目前非常難計算，需要時間。但 Dario 表示，如果有一家創業公司成功，其收入也是非常可觀的。當然 Blueseed 也可以提供免費床位，但公司需要讓出更多股份。

團隊更替：

有兩種情況，團隊會離開 Blueseed：

• 其一：團隊發展的很好。當公司獲得投資，規模擴大並有機會僱用美國人從而獲得 E1 投資簽證以後，團隊會離開 Blueseed，搬入矽谷。
• 其二：失敗。

Dario 表示最快需要 6 個月時間，才能看出一個團隊是否能夠成功，而判斷的時間，因為所處產業不同，一般在 6-9 個月。

優勢：

提前量。Blueseed 是全球首個海上育成中心，它是首個玩家，目前還沒有真正意義上的「競爭者」，因此，若模式成功，相較後來者它更容易成為這一模式的主導者。

這並非一個普通的點子，目前也沒有人嘗試這麼做。更多人的只是在等著 Blueseed 去犯錯，去驗證這種方式的可行性，所以一旦模式驗證可行，Blueseed 相較其他跟進者會更具經驗且更成熟。

何時IPO 及啟動時間及未來的打算：

Blueseed 目前仍處於驗證模式的階段，因此短期之內並沒有 IPO 的打算。若模式可行，未來會搞更多船隻，將模式推廣至更多海域，首個Blueseed 船隻預計 2014 年第三季正式下水。

插曲：

整個過程 Dario 都非常活躍，跟很多美國人一樣，樂觀開朗，體型微胖。以下是幾個小插曲：

• 看好比特幣，認為它就是Real Money。
• 這並非Dario 首次來中國，11年前他曾在北京大學上過兩個月的課。
• 申請者中美國人比例最高，他們並沒有簽證問題，但他們覺得Blueseed 很酷。
• 對於可能暈船的夥伴們，Dario 表示那就吃暈船藥吧。It's part of the game.

最後，附上圖片一張：