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本文翻譯自「Fund Raising is a Means Not an End」，作者 Steve Blank 為《The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company》一書的作者、在加州大學柏克萊分校、史丹佛等大學任教，同時也是活躍於矽谷創業圈的知名人士。

Not all that glitters is gold.
閃閃發亮的東西並非都是黃金。

對許多創業者來說，「募資」已經取代「打造可持續發展的一番事業」成為最重要的事，這是個天大的錯誤。當你從投資者身上拿到資金時，他們的商業模式就會成為你的商業模式。

我以前的一位學生來到農場拜訪我，跟我聊起他創業的近況。當我問到「你目前正專注在做的事情是什麼？」的時候，他居然先從募資進度開始回答起。這讓我感到遺憾，因為我本來應該聽到的是關於商業模式的探索，特別是在產品與市場契合程度上所取得的進展，但我聽到的內容卻有 90% 都在談募資，這從來都不是一個讓我感到開心的話題。

創業者該思考的問題是：

1. 什麼時候募集資金？
2. 為什麼要募集資金？
3. 向誰募集資金？
4. 募集資金的結果

而這些問題都要從「創業是什麼？」這個問題出發。創業是什麼？新創公司是一種臨時性的組職，以尋找一種具有可重複性和可擴張性的商業模式。這句話可以解構成幾個部分來分別解釋：

• 臨時性的組織：新創公司的目的並非一直停留在新創公司的地位，而是擴大規模。如果你不把擴大規模當目標，那你就不該從天使投資人或創投身上拿錢，而該去設法拿到商業貸款或政府的小型企業貸款。

• 尋找：雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新，但你非常有可能是錯的。如果你第一天就募到幾百萬美元的資金並開始執行你的想法，意味著如果想法其實是糟糕的，那就會浪費掉投入的所有資金。

• 可重複性：新創公司或許會接到一些案子，來自董事會成員的客戶關係或是 CEO 的一次性計畫。這些都不錯，但卻不具備可重複性。你要找的並非一次性的收入，而是一種可重複的模式，這種模式可以藉由銷售部門或造訪你網站的客戶來複製。

• 可擴張性：公司的目標並不僅是為了要得到一名客戶，每增加一名客戶都會增加公司的收入和利益。重點在：如果你多雇用一名銷售或是增加行銷預算，那麼你收入的成長速度是否能超過支出的增加速度？

• 商業模式：一個商業模式可以回答你整體業務的基本問題：客戶是誰？他們想解決的是什麼問題？我們的產品或服務是否能解決客戶的問題（產品與市場契合程度）？要如何吸引、留住和增加客戶？營收或價格的策略是什麼？合作夥伴是誰？需要哪些資源和活動才能完成這項業務？需要多少成本？

向誰募集資金

首先，你要判斷自己的新創公司屬於哪種類型。如果你是一名不為獲利的生活風格企業家（註一）或是小型企業主，那麼你很可能無法提供傳統天使投資人或創投所期望的報酬。這種類型的新創公司的創業家比較適合從好友和家人身上募集資金，或是申請商業貸款或政府的小型企業貸款。

如果是一家具有可擴展性的新創公司，那麼當你想證實自己的假設時要花費少量的資金（種子資金）。為什麼是少量的資金呢？從過去的經驗來看，沒有哪一家新創公司的支出少於募到的資金。在早期階段你所花費的資金越多，就等同於向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、群眾募資網站 Kickstarter、天使投資人等，而最重要的是可以來自早期客戶。

什麼時候募集資金

對一間奉行精實創業（Lean Startup）的新創公司來說，目標應該是保留自己的現金，直到找到一種可重複的、可擴張的商業模式時為止。在現金隨處可得的時候（例如網路泡沫時期、創投景氣熱絡的時候），你可以透過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。但在一般的情況下無法獲得太多的資金，這時你就需要利用客戶發展來讓你的產品與市場彼此契合。只有當你找到這種契合（Business Model Canvas 中的價值主張）之後，才能用這種彷彿看不到明天的方式花錢。

不要把「募集資金」和「經營一間可持續發展的公司」混為一談。在完美的狀況下，你不需要投資者，而是完全利用來自客戶的收入。但為了實現擴大規模的目的，新創公司需要創投的資金。一旦有證據可以證明你的商品與市場是契合的，就盡可能的去募集資金，但在什麼證明都沒有之前不要這麼做。

從創投募集資金的結果

在你從創投身上得到資金的那天起，你也就認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試：如果你是一間新創公司的創辦人，那麼就走到白板面前，用畫圖的方式解釋創投資金的運作方式。資金及合夥人是如何賺錢的？IRR（內部投資報酬率）如何？一筆資金的運作時間多長？他們究竟一共會投資多少錢在你的公司？他們在流動性事件中需要擁有多少資金？對他們而言，怎樣才算是取得勝利？為什麼？

創業家向創投募資有兩個理由：第一個，為了拼命擴大公司規模，投資的資金用來創造最終使用者的需求，並讓這些使用者趨向你的銷售通路。第二個是創投能帶給你的經驗、模式認知和人脈。

只要確定這一切都在對的時間發生就好。

（註一）Lifestyle Entrepreneur

蔡清彥博士（照片來源：台灣經濟發展研究中心資料網）

隨著硬體創新越來越受到重視，加上台灣產業練在硬體資源的成熟基礎，上個月中剛完成車駕 app「Driving Curve」、電子商務網站「City Social」與 Peeridea Inc. 等三筆種子投資案的 TMI 台灣創意工場，今天宣布由工業技術研究院（工研院）董事長蔡清彥博士擔任董事長，希望未來能積極結合台灣產業資源，與矽谷、紐約等海外硬體創業公司及育成機構建立投資合作管道，加速發展軟、硬體整合應用。

蔡清彥博士曾先後任教於臺灣大學大氣科學系、擔任交通部中央氣象局局長、交通部民航局局長、行政院國科會副主委與政務委員，自 2010 年起擔任工研院董事長。

以下是完整新聞稿：

加速軟硬整合創業資源，TMI 台灣創意工場獲蔡清彥擔任董事長

隨著 3D 列印技術及群眾募資平台等科技條件帶動下，網路創業市場在全球掀起了新一波軟硬整合革命。有鑒於台灣產業鏈在硬體資源上有成熟基礎，由創新工場、美國中經合集團及創新工業技術移轉股份有限公司（ITIC）共同投資，日前剛完成3個新創公司投資的 TMI 台灣創意工場（http://tmi.vc），近期也積極結合台灣產業資源，與矽谷、紐約等海外硬體創業公司及育成機構建立投資合作渠道，加速發展軟硬整合應用，因此獲得工研院董事長蔡清彥支持，出任 TMI 台灣創意工場董事長，希望鼓勵新創事業發展，並實質為台灣產業轉型提供貢獻。

TMI 台灣創意工場成立於 2012 年，一直專注網路與行動應用創業初期團隊投資，並同時扶植育成有潛力的新創事業，投資包含台灣、香港、東南亞等亞太地區和大中華地區，目前投資項目已超過 10 個新創公司。成立初期由創新工場董事長兼首席執行官李開復代表創新工場擔任董事長，因而提供創新工場在中國市場投資育成網路新創公司的成功經驗，並讓 TMI 台灣創意工場的投資項目在中國市場有多元的產業資源連結，李開復表示他的階段性任務達成，接下來將由創新工場營運長兼合夥人陶寧，代表創新工場擔任董事一職。陶寧過去曾擔任 Google 中國營運長，是 Google 中國的第一批員工，並曾在微軟、IBM 等公司工作，未來在共同看好的軟硬整合新創應用發展上，她也將提供豐富產業經驗與資源。

做為國際級應用科技研究發展機構，工業技術研究院（工研院）不但是台灣產業領頭機構，更是開創台灣半導體產業的先鋒，以創新技術帶領產業從台灣製造邁向價值創造。現任工業技術研究院董事長的蔡清彥博士，從學界轉戰公部門之後，先後擔任過中央氣象局局長、民航局局長、國科會副主委、行政院政務委員兼科技顧問組副召集人、總統府國策顧問等重要職務。亞洲風險投資先鋒人物─美國中經合集團董事長劉宇環表示：「長期以來，蔡博士一直是政府相當仰賴的科技政策推動者。」蔡清彥為求台灣下一波產業結構發展更具競爭力價值，因此由TMI台灣創意工場股東推派擔任董事長職務，投身協助新創事業硬體加速器培育計畫。美國中經合集團董事總經理，同時也是TMI台灣創意工場董事的朱永光，特別感謝蔡博士能以資深產業經驗者身分，為推動台灣創業環境提供實質資源幫助。而李開復及陶寧皆表示，藉由蔡清彥董事長的協助，未來創新工場將與TMI台灣創意工場共同為亞洲與全球市場在軟硬整合發展應用接軌一起努力。創新工業技術移轉股份有限公司（ITIC）總經理林和源，同樣對於蔡董事長的加入表示感謝：不僅提供創新技術及硬體製造產業資源，更希望未來能帶動台灣企業及政府單位都能更重視新創產業的趨勢發展！