（路透社）

原文來自紐約時報。2 月 1 日，從 Google 剝離出來的母公司 Alphabet 即將第一次公布它的財務數據。屆時，投資者就可以看到那些滿是理想的想法和盈利的現實還有多大的距離了，不過 Larry Page 應該不會太在意那些人的看法的，他在意的，是專注於尋找下一個更大的想法，然後在發現更大的想法後，把那些沒那麼大的事情交給小 CEO 處理。

3 年前，負責 Lockheed Martin 核融合專案的 Charles Chase 去出席 Google 的 Solve for X 大會，當他坐在一張白色皮革沙發休息時，一個他從沒見過的人蹲了下來跟他講話。

他們花了 20 分鐘來討論人類要實現可持續的核融合反應—也就是說模仿太陽的力量來製造清潔能源需要多少時間、多少錢、需要什麼樣的技術，然後 Chase 才想起來應該問一下對方的名字。

「我是 Larry Page，」那人說。他這才知道自己是在跟 Google 的億萬富翁共同創辦人兼 CEO 講話。

「他沒有表現出任何的自負，好像他不應該跟我講話，或者表露出 『你不知道自己在跟誰講話嗎？』的神態」，Chase 說：「我們就是在對話。」

Larry Page 不是那種典型的 CEO，從很多看得見的方面來看，他根本就不算 CEO。企業領導往往會在投資者會議或者介紹新產品的講台上面花很多的時間。42 歲的 Page 自 2013 年以來就沒有出席過 earnings call，在 Google I/O 這個一年一度公司發表新產品的大會上，找到 Page 的最好方式不是去講台，而是跟著一堆粉絲和要簽名的人一起，當他從關著的門走出來時一擁而上。

但淡出大眾視野並不意味著他已經隱退，事實上，他是機器人會議和 TED 之類會議的常客。科學家說他經常會出席 Google 的各種學術集會，如 Solve for X 以及 Sci Foo Camp 等，在那裡你會看到他跟人閒聊技術問題或者給創業者提供建議。

Page 很難算得上矽谷第一個喜歡到處逛這種腦力激盪會議的領袖，但跟別的 CEO 不一樣的是，他在這方面投入的精力遠超過在公司核心業務上面，從很多方面來說這已經成為他個人魅力的體現。

他希望透過 Alphabet 能夠更進一步，讓這家控股公司把 Google 的各種賺錢的廣告業務跟無人車等高投機性專案分開，後者儘管引人遐想但並不怎麼賺錢。Alphabet 的公司和投資領域很廣，從生物技術到能源產生，從太空旅行到人工智慧乃至於城市規劃，不一而足。

2 月 1 號，投資者就能夠好好看看那些雄圖遠略了，這是該公司發表第四季財報的日子，屆時 Google 核心業務以外的那些專案的成本和收入將會首次公開。

作為 Alphabet 的 CEO，Page 的任務是怎麼把 Google 數十億美元的利潤投入到新公司和行業上。去年夏天宣布重組時，他和 Google 的另一位創辦人 Sergey Brin 的做法是尋找可以投資的信任和新技術，同時給現為 Alphabet 子公司的 Google 瘦身，好讓他們的領導有更多的自主權。

「一般而言，我們的模式是每一項業務都要有一位有力的 CEO，Sergey 和我會在必要的時候服務這些人，」Page 在寫給投資者的一封信中這樣說。他說他和 Brin 會負責選出這些 CEO，監控他們的進展，並決定這些人的薪水。

（路透社）

Google 的日常管理已經交給公司新的 CEO Sundar Pichai。他的工作不是預防癌症或者發射宇宙飛船，而是保證 Google 的廣告機器繼續運作，保持在機器學習、虛擬實境等新興領域的創新，同時還要帶領公司穿越荊棘密布的監管叢林，這可能會耗掉他們好幾年的時間。

Page 的新角色一半是伯樂，另一半是技術夢想家。他還需要為 Alphabet 的很多業務尋找 CEO。

他還在若干場合說過，自己花了很多時間來研究新技術，焦點主要集中在發明，或者推出這些技術會遇到哪些財務或邏輯障礙上。

他出席技術活動儘管只占了他一小部分的時間，但卻是物色創意這項宏偉使命的象徵，從某種意義上來說，這項行動已經進行了好些年了，但現在已經成為 Page 的主要工作。

在給投資者的信中，他是這麼說的：「Sergey 和我，對於做新東西是認真的。」

對很酷的東西感興趣

Page 一直都興趣廣泛。還在密西根大學讀書的時候，他就鑽研於在太陽能汽車、電子音樂合成的工作，他也曾經建議學校在校區內修一條電車軌道。1995 年 在史丹佛攻讀博士的時候，他腦子裡面已經有些初步的研究想法，包括無人車和用 web 的許多連結來改進網路搜尋等。他的論文指導老師 Terry Winograd 後來讓他研究搜尋。

「甚至在來史丹佛之前，他就已經對能夠實現的一些很酷的技術感興趣了。」Winograd 說：「比較大的技術挑戰總是能引起他的興趣，而他關心的往往不是要去哪裡，而是怎麼去。」

在 Google 內部 Page 以好提出一堆問題著稱，問題包括工作是怎麼做的，包括對他們的種種假設提出挑戰等。在去年接受《Fortune》全球論壇採訪時，Page 說自己很享受跟營運公司數據中心的人交談。

「我會問一些像 『變壓器是怎麼工作的？』『電是怎麼來的？』、『錢怎麼算？』這類的問題，」他說：「我會用創業者和生意人的身份去思考問題。我還會思考『機會在哪裡？』。」

他還喜歡問題另一個問題：「這個為什麼不能做得更大？」

Page 拒絕對此事評論，而許多談到他的人都被要求匿名，因為討論公司內部的事務是不允許的。

許多與 Page 直接共事的前 Google 員工說，他的管理做法是把新技術或產品一般化到盡可能多的領域。Google 的預測性搜尋工具 Google Now 為什麼不能用來預測個人生活的一切？既然要做一個賣保險的店家，為什麼不乾脆做一個賣所有東西的店家？

但企業成功就意味著企業擴張，最近 Google 已經有一些工程師等人跳槽到了 Facebook 這樣更加年輕的競爭對手以及 Uber 這樣的新創企業裡。儘管 Page 本人對其中一些人具備個人吸引力，但他已經開始擔心公司在開始變成很難創新的地方了。

Page 的應對是強調自己對太空旅行等「登月行動」的專注，或者給員工時間和金錢去追求自己的新專案。透過把 Alphabet 從 Google 中分出來，Page 希望這個地方成為更受員工歡迎的創辦新業務的地方，同時也能成為潛在收購目標更好的家。

這還能夠讓他擺脫那些大公司營運枯燥但必要的繁文縟節。最近幾位從 Google 離職的員工說，Page 在當 Google CEO 的時候發現自己陷入到了地盤之爭裡面，比如怎麼把業務發展遇到問題的社群網路 Google+ 集成到 YouTube 等產品裡面，或者原來是 Android 團隊弄的 Google Now 現在被弄到搜尋部門後應該怎麼放。

此類爭端是 Page 決心把管理責任和產品監督委派給 Pichai 的一大原因。在 2014 年的一份宣布 Pichai 獲晉升為產品負責人的內部備忘錄中，Page 說這一變動可以讓他「專注於 Google 更大的願景」，從而有更多的時間讓公司下一階段的賭注取得進展。

跟 Page 共事的人說他試圖捍衛自己的日程安排，避免連續的會議，才能留下時間進行閱讀和研究，看看感興趣的新技術。

有鑒於他將近 400 億美元的身家並且創建了全世界最著名的網站，Page 在出席技術活動時，往往會吸引到一堆人。在去年的 Darpa Robotics Challenge 上，他被一名經理人緊跟著。對此任何人都會感到惱火，但對聲帶受損，講話只能很小聲，有時候在小型會議上還要借助麥克風的 Page 更是不堪其擾。

在 Palo Alto 的家中，Page 盡量過著最正常的生活，開車送小孩上學，或者帶家人出席社區的活動，據認識他或在此類活動上見過他的人說。還有人回憶，他對 Page 花那麼多的時間跟孩子在一起相處感到吃驚。

在公開場合，Page 說過了身為密西根州立大學電腦教授的父親對他職業選擇的影響有多大。

「我父親真的對技術非常感興趣，」Page 在 2013 年的 Google I/O（這也是他最後一次出席該活動）上說：「實際上有一次為了出席一場機器人會議，他帶著我們全家橫跨了整個美國。到了那裡以後，他覺得這場會議實在是太重要了，所以讓他年級小小的兒子也去參加會議，這是我少數幾次看到他為了讓未成年人成功進入會場而跟人吵架的時候。」

跟 Page 共事或在會上跟他交談過的人說他總是盡力融入，大多數情況下，那些被精心挑選出席 Google 學術和科學聚會的人往往都把他當做同事看待。

他的好奇心有多大在 Sci Foo Camp 可以看得清清楚楚。這是由 Google、O’ Reilly Media 和 Digital Science 贊助的年度會議，只有被邀請者才能參加。

這場很大程度上沒有組織的「非會議」是這樣開始的，一群不拘一格的天文學家、心理學家、物理學家等人先是在一張小卡片上面寫上自己感興趣的東西，然後將其貼在公共牆上。接著，這些紙條會成為像是科學倫理或人工智慧之類話題討論的開端。

上一次會議是去年 6 月的一個周末在 Google 總部舉行的，Page 大部分時間都待在那裡。他既不主持也不發表演講，而是到處閒逛聽別人講，就像其他人一樣。這給投資者和電腦科學家留下了深刻印象，因為他們沒想到能如此進一步看到這樣的他，儘管矽谷以外的人幾乎不會注意到這一點。

「我大概記得有個像是創辦人類型的人穿過了人群，」 Space Telescope Science Institute 的 Josh Peek 這樣回憶。

Page 出席這些活動的另一個好處是，這些活動基本上是不對新聞媒體開放的。

一位具有前瞻性的思想家

Page 在公開演講的場合往往會把焦點集中在對未來的樂觀預測和 Google 對於幫助人類的渴望上。問他當前的問題，比如 app 如何挑戰 web，或者廣告阻擋軟體對 Google 業務會有什麼影響時，他往往會用「這個東西大家已經說了很久。」來搪塞。

最近，他談得更多的是自己相信以盈利為目的的公司可以成為社會公益和變革的一份力量。在 2014 年接受 Charlie Rose 採訪時，Page 說與其把錢捐給非盈利組織或慈善機構，他寧願給 Musk 這樣的企業家。

當然，Page 發出的每一項有關 Alphabet 行善的聲明，都會引起競爭對手和隱私倡導者的嗤之以鼻。像 Yelp 這樣的公司指控 Google 行為像殘暴的壟斷者，利用自己在搜尋引擎的統治地位來引導用戶使用自己的服務，即使他們所提供給用戶的是劣質訊息。

從財務角度來說，Page 是在已經不能更好的時機離開 Google CEO 位置的。該公司的收入年成長率仍維持在 20%，對於任何一家企業來說這都是令人印像深刻的數字，但對於今年創造約 600 億美元的公司來說尤為如此。

事實上，這家公司的主要業務似乎是做得太好了（樹大招風）。Google 在歐洲正面臨反壟斷的指控，在歐洲和美國都在接受住調查。現在這些問題大部分是 Pichai 的問題了，因為 Page 已經去尋找下一個重大突破了。

一個人希望變革那麼多的行業實在是難以想像，哪怕是最有雄心壯志的人。而 Page 無論有多聰明，也不可能在 Alphabet 涉足的每一個領域都成為專家。

他的作法是不要過度技術化，不以運用這項技術或那項技術解決問題做為思考，他更傾向於將焦點放在如何才能創造出真正可觀的業務上。成立過一家透過核廢料產生廉價電能公司的核能工程師 Leslie Dewan，在 Solve For X 會議上也跟 Page 有過簡短對話。

她說，Page 問自己一些模組製造，以及如何尋找合適員工之類的問題。

「他並沒有核能方面的背景，但他知道應該問什麼，」 Transatomic Power CEO Dewan 博士說：「『你有沒有想過以這樣的方式來製造？』『有沒有想過公司的垂直整合？』『有沒有想過以這樣的方式培訓員工？』當然，以上這些問題都不是核物理方面的問題，但在思索如何建構企業這件事情上，卻都是極為重要的思考層面。」

Dewan 說 Page 甚至還提供了一個連她自己都未曾想過有關開拓新市場的點子。但在我們追問細節時，她拒絕了。看來這個想法太好了，好到她都不願意分享出來。

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美圖台灣代理商玩美行動總經理柯美慧

以修圖 app「美圖秀秀」一炮而紅的中國廈門公司美圖網科技，2014 年推出影音編輯 app「美拍」，從單純的工具形成社群平台，並在今年初進一步推出直播功能，加入台灣既有的 17、livehouse.in 甚至 Facebook 直播激戰。

美圖台灣代理商玩美行動總經理柯美慧指出，根據資策會統計，2015 年約有 65.9% 台灣地區 4G 使用者會透過行動裝置觀看線上短片內容。而美拍於 2015 年下半年影片觀看總數比起上半年成長 2.5 倍，平均每人「登入」美拍後會收看 5 支短影片，新奇搞笑、美食美妝、健身等類型最受歡迎；最熱門的影片分享至 Facebook 觸及人數可達 1700 萬人。

編輯預錄之外，美拍看上直播熱，希望在全球 1.7 億、台灣 380 萬下載量的基礎上，掀起另一波直播新浪潮。柯美慧表示，相較其他直播平台，美拍擁有兩大優勢：

第一，延續原本美拍主題化頻道營運概念，鼓勵直播者拍攝烹飪、吃飯、化妝教學等娛樂或實用性題材，避免隨性卻空洞的內容。

第二，結合美圖影像技術實驗室研發的「即時美顏」技術，直播狀態即時動態修圖，讓愛美的人不再害怕「見光死」，直播也能零瑕疵上陣。

美圖在中國主靠廣告、遊戲與硬體作為商業模式，不過柯美慧指出，目前美圖在台灣尚無從使用者身上賺錢的計畫，所有 app 內暫時都沒有廣告、也沒有付費功能，今年也許將初步展開實驗，但「以不破壞使用者體驗」為前提。美拍社群在未來可能也會導入分潤制度，現階段以「無償仲介」素人與品牌為主。

成立於 2008 年的美圖集團，旗下擁有多達 10 幾款 app，幾乎全部都與自拍修圖有關，全球累計總下載量 12 億，台灣則有 2700 萬；美圖秀秀、美顏相機、美拍全世界個別下載量皆破億。2013 年美圖跨足硬體，陸續發表自拍手機、自拍補光燈等產品；截至 2014 年，美圖已完成 A、B、C 三輪募資，累計募資 3.6 億美金，估值 20 億美金。

台灣訊連科技去年中旬成立「玩美移動」，同樣以讓女性美還要更美為賣點，一連推出包括「玩美彩妝」、「玩美相機」、「玩美甲」、「玩美圈」等 app，全球總下載量突破 1.6 億。兩家重疊性極高的公司，如何把愛美行為轉化成現金，備受矚目。

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▲ 貝殼放大共同創辦人林大涵、王佑哲專訪 Particle 創辦人Zach Supalla。

作者 Wellington，畢業於英國倫敦帝國理工學院電機電子工程系。喜歡追尋網路、科技的發展。曾就學於四個不同的國家包含台灣、芬蘭、南非、英國。喜歡接觸不同的文化，喜歡跨領域的溝通和合作，喜歡挑戰新的事物。原文刊載於群眾觀點 CrowdWatch、Inside 獲授權刊登。

近期物聯網新創公司 Particle 共同創辦人暨執行長 Zach Supalla 訪台，連續幾天的行程，對物聯網、創業及群眾集資發表了許多看法。透過這些演講、聚會、個人專訪，讓我們得以一窺 Zach 創業歷程中的寶貴經驗及趣事。

物聯網的崛起

Particle 的創業歷程其實一開始並不順遂，成立於 2011 年的 Particle（當時公司名稱為 Spark）在 2012 年末發表的第一個群眾集資案件，結果是失敗的，集資金額僅過半。然而，現在的新事業 Particle， 不但被 Fast Company 評選為 2015年全球十大創新物聯網企業，也在 100 多個國家也都有分公司，吸引了 5 萬多名共同開發者，更與許多全球 500 強的企業合作。Particle 無庸置疑的，是目前物聯網（IoT）最重要的開發平台之一。

Particle 的關鍵產品是第二次成功集資的 Spark Core – 一個可以連結上網路的物聯網套件。而 Pariticle 後續推出類似的 Photon 跟 Electron 等物聯網的開發模組也獲得相當的成功。當運算跟軟體開始侵蝕世界時，全世界科技產業都開始關注物聯網會如何普及至各行各業。IoT 講求的是將裝置互連到網路，而 Particle 就是打造工具讓任何裝置能最快最簡單的連上網路。

連上網路的價值目前可能還不明確，但這會跟得我們生活習慣跟著做改變。舉例來說農業就能受惠於物聯網：透過連上網的裝置，農夫們可以透過裝置追蹤收成、環境素質、土壤品質等數據。零售業的消費裝置也可以改變消費者的購買行為。

物聯網的產業很特別，變化很多元。近期很多的的新創公司專精於打造裝置，但不同的新創公司瞄準的可能是穿戴裝置、可能是醫療、玩具、甚至大到智能交通、城市的產品，這些產業分屬不同市場，所以互相的競爭性低，能在互惠的環境創造更多應用及商機。這也是為什麼 Particle 在群眾集資的調整後，決定致力於開發物聯網的平台，加速這些產業的物聯創新。

▲ Particle的第一個成功產品：Spark Core。

集資失敗更可貴

曾經在知名管理諮詢公司麥肯錫當任分析師的 Zach，參與過很多跨領域的結合，包含策略，營運，物流，供應鏈管理等。後來決定跳離舒適圈到 Groupon 實習，這讓他對網路公司的行銷，跨領域整合能力更上一層樓。

「雖然這些能力對我幫助很大，讓我對經營公司的各層面都有蠻深入的了解。不過其實群眾集資完全是另一回事，這是我第一次面對面的跟客戶及社群溝通產品訴求，直接的傾聽客戶的需求及反應。」Zach 在訪問時表達這些經歷對他的影響。

大家其實都很好奇 Zach 是怎麼從第一次集資失敗爬起來的，在亞洲文化裡，很多創業者對失敗感到恐懼，但 Zach 面對自己的失敗卻很坦然：「我們第一項智慧燈泡的失敗原因有很多，產品價格太高，發佈的時間點也不好（當時 LIFX 剛推出智慧燈泡），而在 2011 年 Kickstarter 提供的回饋方式也有些限制。我們當時的宣傳、媒體、行銷其實做得很棒，真的就是產品差了那麼一點點。」群眾集資仔細分析是有很多策略考量的，發佈時間跟產品設計的重要性也在很多案子都有反應出來（延伸閱讀: 「有恆為成功之本！」連續提案者越挫越成功的祕訣）

第一次集資的失敗，Zach 並沒有放棄，決定帶 Particle 團隊加入深圳 HAX 硬體加速器，四人團隊中的三人都到大陸去摸索產品的發展。

「我們一直在想公司的產品未來要如何發展？產品做到一半時，我們覺得自己好像是電燈公司，但我們並不想成為燈具公司」，Zach 後來偶然的在淘寶買了一些造型獨特的燈，把之前做的晶片放在燈裡，讓燈就變成連網的智能燈泡。而這個實驗讓 Zach 構想出發展一套物聯網的完整工具組給工程師或自造者（maker），建立一個物聯網（IoT）的生態圈。

經過群眾集資的調整，並透過了以上的努力和準備，Zach 已經找到良好的定位，並嚐試了第二次的集資。第一次的失敗，讓他們學到不少經驗。Particle 的第二個集資案 Spark Core，發佈當天馬上就達標了，也讓 Zach 永遠難忘：

我們特別選在美國早上時間(中國的晚上)發布 Spark Core，按下發佈按鈕那一霎那，我們急忙地衝到自己電腦，想充當第一個贊助者。但發佈按鈕一按下後三十秒就有人贊助了，我至今都很懷疑她是怎麼動作那麼快的！一定連影片都沒看！而且我們原本想每一千美金，就開趴喝酒，結果我們一小時半就破了一萬五千美金!那一霎那真的好興奮，我們邊喝酒邊回覆社群的留言。我們成功了!

精實創業和群眾集資

矽谷常在談精實創業（Lean Startup），群眾集資其實就是個很符合這個精神的實驗，我們跟著群眾集資平台上的贊助者一起實驗，然後不斷的做修正（iteration）。這個觀念花了我三四個月才想通，其實一個實驗失敗，就是該檢討然後把產品再進化，這就是精實創業。我很感謝這個失敗的經驗，如果沒有失敗的話，我可能現在還在做智能電燈，而不是打造更宏觀的 IoT 平台。我認為我們現在的產品策略是比當初更棒的。

▲ Particle 創辦人 Zach Supalla 解釋精實創業跟群眾集資的觀念。

在私下接受專訪時，Zach 透露了很有趣的故事。原來在他失敗的第一次 30 天集資案，第 16 天才收到第一則留言，而留言寫著:「真可惜，你們不會達標。」Zach 笑著說，當下看到這個留言就知道這個專案完蛋了，才第一個留言就被唱衰。不過集資失敗只是市場實驗的回應，並不是創業失敗。創業家們該從中記取教訓，捲起袖子去改變現況。

知名科技家具公司 Dyson 創辦人 James Dyson 曾說，「創意和反覆實驗等於創新。」，對我來說群眾集資重點不是集資。群眾集資是個實驗，實驗你的產品概念，實驗失敗不等於產品失敗或創業失敗。失敗不是結果，它是走上成功之路的一個階段而已。

接受專訪時，Zach 透漏了當時失敗時面臨的抉擇。曾有投資者打電話給他，願意補上所有差額並且希望能取得絕大部分的公司股份。在集資案失敗的當下，碰到這樣的一筆資金可能很多人都會心動，但 Particle 團隊的所有人都很堅決地不考慮這個選項。「這投資人聽起來就跟我們理念不相同，沒關係失敗就失敗。我們就調整我們產品，繼續精進! 」。Zach 讓人佩服的地方，坦然面對失敗且拿得起放得下，並馬上想辦法解決問題。這正是群眾集資者該保有的心態，任何創業家也應該要有這樣的胸懷。

硬體創業的關鍵

過去幾個月，許多硬體創業優等生紛紛倒下，尤其是幾個著名的集資專案，像 Zano、 Lily 或台灣的CatiFi（延伸閱讀: CatFi貓臉辨識器延遲出貨，為我們上的硬體群眾募資四堂課）等。硬體產品的研發成本與風險比軟體、網路創業還要更高。而 Zach 的精實創業法則是何解決這樣的困境呢？Zach 專訪時透漏了他所看到的關鍵: 「緩衝的規劃」跟「供應鏈」。

我還是強調群眾集資不該被當成一個資金工具，而是實驗機會。成功的話，你會獲得適當的資金支持，失敗的話就趕快調整。既然不是資金工具，你要對財務的規劃得很仔細，你還要留給自己很多緩衝的時間，尤其硬體創業，往往時間跟金錢都是你所規劃的兩倍多、兩倍久。

另外硬體創業面臨到的一個問題就是生產。有些時候，你可以手工的去製造少量的硬體設備，但大部份的時候，我們得依靠代工廠商幫我們大量的製造。另外有種困境在供應鏈管理學上稱之為 Chasm，就是「難度太高而無法手工製造，但需求量不夠也無法請工廠製造」。Particle 是開源電子版，所以很幸運沒有這樣的問題，但複雜的硬體產品，如需要複雜光學元件、塑膠模型甚至特殊工程驗證的產品，就很容易陷入這種高風險的困境。這也是為什麼 Particle 的第一個集資案金額偏高，Zach 的資金規劃是算的很精準的。另外 Zach 也建議硬體創業者別永遠期望會群眾集資後就會有天使或投資人主動找上門投資。

當你要切入一個特定市場或產業時，創業者必須親自下場參與。如果你今天要在台灣生產你就應該到當地，居住三四個月參與製造流程。這可能是很多西方的創業家不願意做的。我選擇孵化器就是這個原因。

好的產品不會是你寫個規格給供應鏈製造就可以發生的。你要天天跟廠商討論、研究跟解決問題，有時連細小問題像乾燥劑的品質都有可能影響產品的效能。所以，好的供應鏈管理才會有好的產品，而好的產品才對得起你的客戶。

群眾集資的策略

一定要記得群眾集資建立的社群給的協助是非常大的，要開放透明的對待他們，他們也會給予回饋。反過來，不好好處理社群網路的關係時，他們的反傷力是非常可怕的。

▲ Particle 團隊平均每個月會花兩三次視訊在 Particle 論壇上，與社群分享各種開發進展或趣事。

Zach 精實創業跟群眾集資的精神，貫穿了整個 Particle 成立歷程，Particle 公司的四項產品有三項都是透過群眾集資發起的。不斷地回歸到群眾集資去做市場實驗，就是因為 Zach 喜歡從各種實驗得到建議，又能不被負面的經驗所影響。

「我目前還想不到什麼理由可以說服我以後不繼續走群眾集資！集資平台真的可以幫創業家找到很棒的社群，而且這群人不是一般的買家，他們給的回饋跟互動性非常高，協助我們精實創業的下個 iteration（實驗）能夠走的更正確！」Zach 說。

很多創業者在集資前，都會無法抉擇要上哪個集資平台（延伸閱讀：一張圖，一分鐘，找出最適合你的群眾集資平台！），Zach 也跟我們分享了他對不同集資平台觀察：

我之所以選擇在 KickStarter 平台是因為以前 KickStarter 的群眾是比 Indiegogo 還要大很多，現在我認為 KickStarter 的擴散性還是比較強，更能接觸到社群。不過在我看來 Indiegogo 給予創業者更多的協助、顧問或推廣，Indiegogo 給專案設計或時程的彈性也較大，這點 KickStarter 做的比較差一點。不過我們已經在 KickStarter 上跑過三個專案了，所以 Particle 就決定延續跟 KickStarter 合作。說真的兩個平台當然都各有好處，這就是提案者要好好思考的了。

群眾集資最重要的是社群跟客戶，這點 Zach 在這次來台也重複地強調這個觀念。「有了強大的產品概念後，用群眾集資去印證自己是對的。就像我們從規劃到集資，預購到運貨四個階段，每個階段都能接連成長，因為我們把群眾的參與當成一回事」。提到群眾集資的策略，Zach 則是不斷地稱讚 Pebble 破紀錄的兩次集資。「我欣賞的集資案還是 Pebble，聽起來是個很老套的答案，但每次任何人問我要怎麼做集資案，我都會叫他們去看 Pebble 的案子」。

▲ Particle 創辦人 Zach Supalla 受數位時代及國發會邀請至客座創業家論壇分享對物聯網的看法。

Pebble 案子獨特的地方在於坦白的文案及敘述，Pebble 在 KickStarter上的標題就是「適用於 iPhone 跟Android 的電子紙錶」，一點也不花俏、酷炫，也沒說自己是世界第一款電子紙錶之類的老梗。用簡單扼要的標題，敘述了產品的功能，尤其第一個產品 Pebble 的影片沒有誇張的推薦或誇大，只有單純的敘述。

集資者別忘了集資平台是有很多國際觀眾的，有時過度的使用花俏的語言，反而難讓人聽得懂。「我認為集資專案就該這樣，優先確認所有人都能理解產品，所以我每次的集資專案都一直致力往這個方向發展。我還是建議大家去看 Pebble 的案子跟背景，仔細研究會看到背後有很多精心策畫的細節跟策略」。

群眾集資是一個的機會，讓你實驗產品的市場跟客戶。實驗只要成功，你就會有資金

最後這是 Zach 用一句話總結他對群眾集資的定義，一樣的簡單直白，但是務實。讓我們繼續期待 Particle 團隊的精實創業加上群眾集資模式打造的物聯網生態圈吧！

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▲ChatWork CEO 山本敏行、行銷部台灣區負責人川村真史

各位親愛的讀者，您目前手頭上的工作是不是一邊要用 mail 與老闆、同事或客戶傳遞確認工作內容，另一邊又要用通訊軟體隨時待命，為不同平台間頻繁切換感到煩躁呢？或要開視訊會議的時候，還得另外開一大堆程式進行簡報？

光是一般交友用的社群通訊，可能很難滿足上班族們複雜又多工的重度需求。的確，無論來自國外或台灣自己研發，目前市面上有不少號稱「專為工作而生」的通訊軟體出現在我們面前，但實際上真正適用工作場景的溝通軟體，卻不只有聊天、傳檔案這麼簡單，有許多軟體會因工作文化、需求，甚至是技術的差異，產生或多或少不適用的問題。

Inside 本次拜訪日本連續兩年獲員工滿意度調查第一名，並備受青睞的工作溝通平台 ChatWork，來了解他們是如何崛起於日本職場，以及分享他們相當喜愛的台灣市場經驗。

矽谷發跡、大阪扎根，揉合日美 DNA 的創業歷程

從結構上來看，日本軟體與 IT 業的發展路徑其實相當特別；在智慧型手機風潮席捲全球之前，其實日本無論在技術或市場面都相當成熟，是世界上公認行動網路最發達的國家之一；不過限於國內的特殊軟硬體生態，也讓來自國外的視角觀看日本 IT 產業時，總是隔上了一層薄紗。

但 ChatWork 又更同時揉合了日本與美國經驗。雖然正式推出 ChatWork ，並將服務引進美國是最近幾年的事，創辦人山本敏行卻是選在網路泡沫正熱烈發酵的 2000 年，於「震央」矽谷創辦 ChatWork 前身 EC Studio 公司。台灣區行銷負責人川村真史表示，山本敏行當時正在美國留學，雖然目睹網路業當時被過度投機發生產業泡沫，但也深刻體認網際網路將會是獨領風騷的未來產業，毅然而然直接在美國建立公司。

不過，EC Studio 一開始也不像現在 ChatWork，是以世界為主要目標的公司；更精準的說，山本敏行一開始想的是「希望藉由美國的網路 IT 經驗，重新活絡日本產業」。在此前提與 web 1.0 大趨勢的同時影響下，EC Studio 以搜尋引擎與 SEO 為主要業務，鎖定急需導入 IT 能量的日本中小企業，並將主要活動中心放在大阪；可是山本敏行本人還是一直於矽谷活動，隨時從第一線收集網路 IT 產業的最新趨勢與資訊，並回饋給 EC Studio。

有很多商管的相關書籍或課程都會不斷強調，降低內部溝通成本等同於提升工作效率；但 ChatWork 就直接用一次跨功能的整合軟體達到這點。目前 ChatWork 已將即時溝通、工作管理、檔案分享與視訊會議等現代職場最需要的核心功能統整到一個平台內，PC 甚至不需下載軟體，只要透過遊覽器即可使用。

說到這點，川村真史解釋「一開始是為了解決自己的內部痛點」，由於常要跟山本社長開跨國會議，Skype 成為他們的必備工具；不過，尤其是面對大型企劃案的時候，同時要在視訊、通訊、管理系統等不同軟體切換，十分麻煩。同時日本許多企業也有漸漸降低 mail 比例，直接轉用社群軟體聯絡的現象。「為什麼不做個能減少負擔的軟體呢？」EC Studio 內部出現了這個想法，於是 2010 年在著手開發內部專屬的工作聯繫軟體。

▲ChatWork 一開始只是內部使用，沒想到意外受好評

「結果太好用了，公司決定作為主力對外販售！」川村真史笑著說起這段無心插柳柳成蔭的往事，不過他們同時意識到，這樣專為工作而設計的通訊整合軟體潛藏相當大的潛力，開始於 2011 年對外販售，隔一年甚至連公司名字都直接改成 ChatWork，將心力 100% 投注其中。

由於切中上班族的需求，ChatWork 迅速被許多日本企業採用。至 2015 年末統計，已獲得高達 86,000 家日本企業所採用，持續使用率也超過 99%。並在日本市調公司「Neo Marketing」所做調查中，在九個企業內部溝通工具中，獲得「滿意度」、「易用性」、「想持續使用」、「推薦度」與「期待度」....等五項指標之第一名，

▲ChatWork 因操作直覺，功能完善，身受日本上班族喜愛

ChatWork 眼中的台灣

談到為何選擇台灣作為美國以外的首要主力市場時，一開始川村先生還半開玩笑的說是因為「台日友好」的關係。不過據 ChatWork 的觀察，台灣其實跟日本產業型態頗為類似，都是以「技術」導向的中小企業立國。根據 2010年的數據，日本中小企業佔比有 99.7%，而台灣也有高達 98% 的比例。由於立業一開始就將方向鎖定「協助中小企業」，產業結構相近，在歷史、文化上淵源不淺，又能廣泛接受外來事物的台灣自然成為他們的首要目標。

不過在職場文化上，台日之間確實也有不少的差異存在。雖說台灣一般對日本職場有「長幼有序，恪遵尊卑」的既定印象，但是在 ChatWork 眼中，台式管理跟美日的「個人作業主義」不太一樣。川村先生說明，他們觀察美國與日本在工作上常常比較偏重個人發揮，主管一旦交派下去，到工作完成或約定的檢查時間點才會確認進度。這也反映在 ChatWork 「工作管理」功能的設計上，主管可以輕鬆設定好「指派工作項目」的內容與時間點，並且可在對話中，就直接將對話內容設定成指派的工作內容。

在半年內，ChatWork 相當積極，親自拜訪並教學不少採用該軟體的台灣公司，發現比起美日，台灣主管更喜歡「事恭必親」密切追蹤每天進度，也因此正積極搜集台灣公司的特有需求或使用者經驗並傳回日本開發端，預計上半年內就會更新為更適用於台灣職場的版本。

談到拜訪台灣廠商，川村先生也說明另一個更直接進入台灣市場的契機。雖說軟體在較早的時候，就將繁體中文版開發完成了，但在真的進入台灣之前，卻在日本就遇到有廠商「主動聯絡」，想引進 ChatWork 作為管理內部流程的主力工具。該公司主要生產 LED 與相關晶片，並在中國設立廠房與分公司。

由於該公司組成複雜，有製造端也有行銷、營運等等的部門，往往跨部溝通需要耗費相當多時間；一開始在單一部門引進試用後即造成相當好評；之後再從主管高階端導入擴展到整間公司，ChatWork 也親自上門授課，帶領全體員工掌握系統邏輯與操作方法。

▲ChatWork 同時支援多系統，讓使用者在不同平台中無縫接軌

不過由於該公司設廠在中國，由於網路長城的限制，原先台灣這邊是使用 LINE、而中國使用 QQ，造成在溝通上必須頻繁切換不同平台的困擾；在導入 ChatWork 後，確實為台灣公司增進了不少溝通效率。不僅該公司有跨境的問題，ChatWork 也發現不少的台灣廠商對聯繫、統合中國方面的工作有極大需求，而且往往都是台灣這邊設計營運，再指派到中國大量生產的經典模式。為此，川村先生也表示，將會回去與日本總部好好討論跨境溝通的相關可能性。

將以台灣為基地，擴展東南亞市場

隨著產品服務逐漸成長茁壯，ChatWork 的好表現也反映在募資上。就在今年 的1 月 20日，ChatWork 一口氣獲得 Jafco、新生企業投資株式會社、SMBC Venture Capital 三家創投青睞，再加上早些時段 GMO VenturePartners 四間加起來，總共募得高達 15 億日圓（約台幣 4.2 億），一舉達成同年度二度增資。

相較其他國家來說，日本廠商會較喜好將台灣作為進入東南亞的最佳跳板。原因無二，台灣是開發程度相對完善、產業鏈相對完整，在地理上正好位於樞紐的國家。除了台灣之外，ChatWork 也同時展開越南跟泰國的市場推廣，並以對香港做過完整的市調評估。因此在台灣是否成功，在他們眼裡極具「示範性」地位。未來 ChatWork 也將努力耕耘台灣市場，開放 API 並積極經營使用者社群，讓 ChatWork 成為台灣職場上最佳的工作夥伴。

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