微軟帶來數位娛樂大震撼，在今天(美國時間10/6上午)微軟最新產品發表會上，進一步展示其研發的混合實境(MR)眼鏡HoloLens的穿戴式全息投影娛樂配備 (wearable hologram)「 Project X-Ray」。

從現場展示中，可看出當玩家將配備戴上手後，就會在手周邊投影出一個虛擬射擊砲，玩家須一邊閃躲攻擊的機器人，一邊用此虛擬射擊砲回擊，頓時將真實空間成為射擊遊戲的戰場。

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上周，Tweetbot 4 在 App Store 熱騰騰上架，它與先前 Tweetbot 3 最大差異在於，4 可以同時支援 iPhone 與 iPad 平台。而舊版的 3 則從 App Store 正式下架。

Tweetbot 是一款推特客戶端軟體，有著漂亮有質感的操作介面和強大功能。主要用於幫助推特使用者，快速掌握自己在推特上的所有活動紀錄，包括新增哪些粉絲、與誰互動，甚至自己的推文被收藏的次數、轉發的次數等。

不過任誰也沒想到，Tweetbot 4 在 10 月 2 日上架後，竟引發了不少舊用戶的抱怨。多數人不滿的是，在版本更新後，自己得重新花費 4.99 美元才能買 4，而且當 App 新上架的半價優惠期過了，他們還是得以原價價格購買 Tweetbot 4 ，才能再次安裝新版的 App。

這也造成許多吐槽 Tweetbot 4 的推文，很快在推特上蔓延。有用戶語帶諷刺得說「這真是擺脫顧客的妙招！」，也有人不滿質疑「從 2 升級到 3，已經花過一筆錢，怎麼現在又要付？」，更有人怒氣衝衝得說「我痛恨這種利用 App 升級，來賺取收入的作法。」。

@tapbots really you're having us pay again for this? And it's normally $10? Great way to get rid of customers...

— John (@VaekuPlays) 2015 10月 1日

@tapbots @tweetbot it's disappointing you are charging existing tweetbot 3 subscribers to upgrade. Already paid going from 2 to 3. — Vinnie (@VinnieSens) 2015 10月 1日

@tapbots wow, really? You make almost no feature improvements to TweetBot 3 and then you release Tweetbot 4 and charge me for it?

— Hamma (@CDLHamma) 2015 10月 1日

Hate this revenue generation model of publishing a new app instead of update. RT @tapbots: Say hello to Tweetbot 4. https://t.co/4jMZ6hJOa7 — cat boy (@zzap) 2015 10月 2日

@_JeRD_ @markjardine @tapbots the App is NOT worth $10. Its not worth $5, its not even worth 0.99 For those who have purchased it twice

— Hasan Ahmad (@hasanahmad80) 2015 10月 2日

Tweetbot 4 到底和之前的版本存在多少差異，並非觸怒用戶的關鍵。消費者最在意的，終究還是付費問題。但就算「消費者是否該為 app 升級付費」，早就不是新議題，我們可曾試著站在獨立開發者的角度，試想他們為什麼需要收取這一筆升級費用？

換位思考一下，假若自己今天是一位網站開發員，客戶需要你重新設計並建置他們的網站，而他們付的錢卻只恰好負擔得起基本的維修營運，但同時間您的信箱塞滿了信件，以及推特訊息，要求您免費協助處理其他網站的問題。

最後，您也只能更加埋首於工作中，成天周旋在和客戶的會議和電話中，直到案子規模愈做愈大，工作至少得耗時 8 個月才能完成，正準備多招募人手幫忙時，卻發現客戶⋯⋯不！願！意！付！這！筆！錢！

客戶不是不願意付錢，但他只想負擔架設新網站的成本，不願負擔除此之外的費用，請問身為開發者的你，作何感想？真的只能這樣一直做白工？

同理，今天如果客戶只願意花錢購買新 App，卻不願意負擔升級費用，那麼開發者就只能眼睜睜看著自己辛苦開發出的市場，拱手讓給新銳的競爭者，這可是多麽痛苦的抉擇。而也許這就是 Tweetbot 4 需要向舊用戶收費的考量。  

行文至此，不管支不支持這次 Tweetbot 的升級付費，但也許可以學習換個角度，運用同理心思考開發者的心情和困境，早日從「蛤！怎麼又要收錢」的負面情緒中釋懷解脫。  

This took them 5 min of work and will last me 10 min. Today’s app update took ~8 months of work and will last years. pic.twitter.com/msQVpYwJwL

— Mark Jardine (@markjardine) 2015 10月 1日

而這也呼應了 Tweetbot 設計師在推特上，對眾多用戶不滿所發表的感慨回應，這杯 5 分鐘做好的咖啡、10 分鐘就喝完，（大家都會願意買）；而 Tweetbot 升級做了8個月、能用好幾年，（卻怎麼只能換來大家的抱怨）。況且，Tweetbot 背後還只是一個由 3人組成的小團隊，能要他們怎麼辦？

參考資料：

• What’s worse than paid app updates?
• Tweetbot 4 for iOS review: Twitter client adds split-view, activity monitor, other improvements
• 蘋果是否應為開發者增加一個付費升級的權限

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▲ 17Fit 創辦人 Tiger

你是運動愛好者嗎？是不是常搞不懂健身房的方案？那你有沒有聽過最近在台灣興起的健身課程預約服務 17Fit？

健身課程拍賣網

17Fit 是一個網路平台服務，消費者購買月通行證，即可開始挑選大台北地區 173 間運動場館的課程，現在會員數已達 4 千，續約率達 70%。「就像拍賣網站一樣，你上拍賣購買實體商品，上 17Fit 的網站可以就可以瀏覽健身房和課程。」17 Fit 創辦人張家瑋 (Tiger) 說道。

Tiger 大學時是唸物理，而後就讀台大商研所，第一份工作就是健身教練。人如其名一身厚實壯碩的 Tiger 就算現在身為忙碌的創辦人，仍會固定做重量訓練、打籃球。源於對健身的熱愛，除了健身教練的工作外，他 2004 年就開始經營健身部落格、粉絲團，分享健身知識與秘訣，而後看到在美國號稱「健身界 Uber 」的 ClassPass，覺得這正是台灣業界所缺少的商業模式，才在 2014 年從健身內容經營轉移到 17Fit 健身平台。

要健身為什麼不直接去健身房？

身為健身課程平台，對於買方而言 17Fit 是月費制，購買會員以後可以在各個中小型運動工作室使用，每月每間健身房有次數上限，適合喜歡參加多樣化精緻課程的使用者。和大型連鎖健身房不同， 17Fit 申請步驟簡便，免去複雜的方案和會費計算，而以特色課程為主也吸引到很多想要參加多種教學活動的消費者，因而與以大型器材訓練壯碩肌肉的連鎖健身房做出區隔。這樣的輕量模式相對於單純的肌肉訓練，吸引了更多女性消費者，而她們的消費力不容小覷。

▲17Fit 目前有超過 173 間合作場館

 開健身房找 17Fit

另一方面，17Fit 的另一重點客戶便是課程的賣方 —— 各健身場館。不同於其他相似的團購課程平台，17Fit 投入很多心力協助健身場館。「我們不是要砍這些場館的價格，我們是要幫助他們，一起賺錢。」Tiger 強調。他接觸過許多中小型運動工作室，很多都沒有電子化，預約及安排課程都是靠紙本紀錄，雜亂又難以管理。

17Fit 替健身場館建立整套 POS 系統，還有即將開放的各場館官方頁面，將經由 17Fit 平台整合，呈現出來就真的如 Tiger 所舉例的拍賣網站一般，場館為賣家、課程為商品，陳列出各類型課程，也能依類型、地區等條件進一步篩選。

不只如此，若是想開健身房或運動工作室，17Fit 還能從事前的顧問服務開始支援。「以我們對健身產業的了解，什麼課程會賺錢？目標客戶是哪些？這些我們都有豐富的資訊。」Tiger 胸有成竹地說。

▲ClassPass 服務地區

競爭對手

以一般健身大眾角度來看，可能會直覺聯想到大型連鎖健身房，但小型場館以特色課程取勝，雖同處於健身產業，運動內容、型態乃至於目標客群倒是與大型健身房大相逕庭。

而以網路平台來看，17Fit 與其靈感來源 ClassPass 確有多處相似，健身平台大前輩 ClassPass 以美國各大城市為主要據點，且已提供 app 同步服務。但 ClassPass 目前業務範圍仍以美加為主，擴及澳洲及英國少部分地區，並未於亞洲展開服務。

另一相似的服務 KFit 今年 7 月剛獲紅衫資本領投的 325 萬美元融資，並在台北正式展開服務。KFit由 Groupon 前亞太地區負責人Joel Neoh 創辦，總部設在馬來西亞，目前針對亞太地區各主要城市提供健身平台服務，合作場館和 17Fit 相比各有特色，強調運動社群交流。不過以台灣本地而言，官方網站目前只有首頁為繁體中文，尚未充分本地化，進入台灣健身產業的資歷也較淺，不過未來可能會成為強勁的對手。

▲KFit 尚未完整中文化

17Fit 將要練得更高更壯

Tiger 認為，台灣的健身產業正在成長且相對於歐美還有很大的成長空間，前景看好。且根據 2015 年健身產業暨健身房經營研討會資料，德勤中國商業策略與研究部門總監曹梅表示，相較於 18 歲至 55 歲人口中參加健身房的滲透率已達 10% 以上，趨近飽和的歐美市場，亞太地區僅達 3.8%，成長潛力相當高。

17Fit 未來基於平台性質可以進一步開展針對運動族群的廣告業務，暫不考慮經營販售健身器材的電子商務。而談到目前合作場館集中在大台北地區，Tiger 也表示不會設限，歡迎更多場館跟 17Fit 合作。

經營平台難免必須處理服務提供者與服務使用者之間的摩擦，17Fit 目前主要經由 Line 官方帳號客服協助處理糾紛，未來將開放評分機制，讓使用者能直接回饋而場館也能及時改進。

Tiger 表示目前團隊有 8 -- 10 位員工，公司一半以上是工程師，ClassPass、KFit 都已經有專屬 app，目前以手機版網頁呈現的 17Fit 也計劃著手製作 app 並擴大團隊，因此正廣徵行銷及前後端、app 工程師及 UI 設計師等，希望有網路行銷及成長駭客經驗的人才加入。

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本文原刊登於 urAD。紀錄 Google 舉辦的 Google Partners Allstars Summit 活動中的「從卡通學行銷」課程內容。

這次Google在會中邀請了Marketoonist的創辦人Tom Fishburne向大家分享一堂有趣的「Cartoon Powerd of Marketing」課程。這堂課顧名思義，是要教導大家如何利用卡通的力量來達到行銷效果，並透過卡通行銷的創意模式，認識行銷的七大守則！在進入Tom Fishburne介紹的七大守則之前，我們先來認識Marketoonist是如何藉由卡通行銷，找出行銷關鍵的吧！

Marketoonist這個平台，主要是透過卡通漫畫的創作，藉以向讀者說明、解釋市場行銷原理。Tom Fishburne本身是個卡通漫畫家，同時也是個行銷人員；在創建Marketoonist之前，他就曾以卡通的形式，為不少商務案件做了許多有趣的行銷內容。由於身兼這兩種身份，他也從這些簡單的卡通創作中得到了不少想法，發覺卡通具有的傳達、分享、及內容行銷潛力。而Tom Fishburne也藉由Marketoonist，分享了許多有趣的行銷概念。並且，他認為想要積極發揚一個品牌，那麼你便該做一些創新的變化。

▲Tom Fishburne認為不斷的發想、做出創意性的思考，
是能成功展現行銷的關鍵。圖片來源：Marketoonist

許多企業品牌總是希望自己的品牌能被廣為分享，但Tom Fishburne指出，如果你的方法僅止停留在社群網站的按讚、追蹤的形式上是不夠的。在這個社群平台當道的年代，品牌自己就是個內容發佈者；因此在想要達成被分享的目標之前，便必須先創造出值得被分享的內容。此外，加上內容行銷適合以earned media的形式去經營，因此創作出好內容，引發使用者的迴響及贏得口碑，便成了內容行銷的重要關鍵之一。

▲許多品牌的行銷模式就有如這幅漫畫中所呈現，
期望利用粉絲頁按讚來達到宣傳的效益。圖片來源：Marketoonist

不過他也強調，許多品牌都希望能透過內容行銷讓許多人都能認識他們，但要記著，內容行銷和一般的行銷方式一樣；與其讓眾多人認識你，鎖定準確、精深的特定族群才是需要注意的關鍵。Tom Fishburne表示卡通不僅只是種媒介，從中也能傳達許多細微的訊息。

▲圖片來源：Marketoonist

而在開創了Marketoonist後，Tom Fishburne也透過卡通的內容創作，替不少企業找到了目標客群；當然，這其中一間也涵蓋了Google。因此這次Gooogle邀請了他參與Google Partners All Star Summit，要和大家分享他從卡通創作中學習到的行銷模式、分享創新的行銷七大守則！

1.首先，就像先前行動數位時代的行銷核心：同理心文中Google一直強調的，再好的技術，都無法拯救一個了無新意的想法。因此隨時為你的概念注入新的創意吧～

2.接著，同樣是上述文章中影片行銷部分曾提及的，最好的行銷手法，並不會讓他人感受到強烈的行銷目的！

3.切忌為了行銷而行銷，行銷的最終目的是要讓大家認同你！

4.打破既有的想法，忘掉所有制式的行銷規則吧！

5.行銷手法是跟著時間在前進的，不要因為一時的成功就忘了更新新的資訊。

6.行銷是個整體的概念，成功的行銷，是靠一整個團隊而成的！因此要讓團隊中的每個人都體會行銷的重要性！

7.讓你的行銷成為眾所矚目的焦點！

這些由Tom Fishburne提出的守則，有很大一部分都在提醒行銷人員要打破原本的框架；別再拘泥於傳統的行銷思維，學習卡通創作的方式找出你行銷的創意。要記得，以特色性的內容來加深他人的印象，就是行銷成功的開始！還在思索開如何拓展品牌知名度的行銷人員們，趕緊記下這七大守則，展開一段與眾不同的行銷吧！

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本文來自 medium.com ，原文標題為《Elon Musk’s sleight of hand》，36氪翻譯。

Tesla 前不久發表了 SUV 款的電動車 Model X，大家對它的關注大多集中在鷹翼門等一些花俏的功能上，Musk 甚至說過 Model X 技術太先進我們或許不應該製造 。但 Gavin Sheridan 則認為，Tesla 花那麼大代價做這些錦上添花的功能並非是為了酷或者有趣，而是 Musk 為了未來著手準備而耍的花招。不過他也指出，這種看法並非基於任何基礎研究，而是個人的觀察，作者強調，自己跟大家一樣並不了解 Musk 將來的想法。但這種想法的確很有想法，如果 Musk 沒想到的話那他應該採納。

跟許多人一樣我也是 Tesla、SpaceX CEO、Solar City 主席 Elon Musk 的忠實粉絲。忠實到每季度 Tesla 的電話會我都要聽，並且留意他每一家公司的舉動。

觀看 Tesla 的發表，如最近 Model X 和 Powerwall 的發表，這一切都讓我想起了觀看還是粉絲經濟時代（而不是技術界和新聞業必需品）的賈伯斯時代的蘋果發表會。

但是，在這些東西的背後，也許有一個更大的邏輯沒人注意到。

在開始前我們先記住 Tesla 的目標不是做最酷的電動車，而是「推動世界向可持續性的交通發展。」

本周 Musk 發表了耽擱多時、期待已久的 Model X — 即受到好評的 Model S 橋車的後續 SUV 車型。不過在展示期間，Musk 對於 Model X 在我看來無異於革命的特性幾乎輕描淡寫就帶過了。部分特性 Model S 已有，但我認為這種新組合是新方向的一步。

我們先從第一個例子開始。

在發表 Model X 時，Musk 說：

那我們繼續看看車本身。一輛車很酷很好玩的地方在哪裡呢？門和窗。那麼，你們對鷹翼（Falcon Wing）門顯然應該熟悉了。我們還有一個 Auto Presenting 前門。那麼它能做什麼呢？它可以對我的位置進行三角測量，能檢測到我正在邁向前門，且不需要我觸摸任何東西就會打開前門。我坐下去門就會關閉。就像一位看不見的司機。

這一點很酷很好玩。但因為又酷又好玩就可以作為功能加進來呢？就為了人不用碰門把手和關門而頗費一番功夫（Musk 此前曾說 Model X 是全世界最難造的車）值不值得呢？這就像是第一世界問題裡面的第一世界問題。

繼續看第二個例子。

在後來的展示當中，Musk 讓觀眾把關注焦點集中在鷹翼門看起來是如何的酷，作為創新是如何的出色。但 Musk 似乎認為這一創新的關鍵是父母可以充分利用 Model X 的第二、第三排的空間 — 同時又不會有普通 SUV 懸臂梁的不適感。

在此次展示中，Musk 還「按了按鈕」以便第二排的作用電動前移。然後他坐上了第三排，以此證明車的空間以及進入容易。

展示期間我開始問自己一些問題 — 隨著 Musk 對 Falcon 門的深入介紹，這些疑問越來越令我困惑。

而這又導致了第三個例子。

接下來，他展示了在有了 Falcon Door 之後哪怕 Model X 兩邊都擠著車，上車也是很容易的。從表面上看，該展示的合理場景也許是去購買商場的父母設法想要同時照顧好孩子和手裡的東西，以及應付某些停車靠得太近的魯莽人士。Falcon Wing 能在感應到附近的車子情況下依舊很容易就能打開，方便上車。

這又引出第 4 個例子：

Musk 幾乎是順帶得提到了後座區的額外空間。他是這麼概括這一功能有多出色的：

這也許是最好看的後座。不過它實際上還提供了更多的功能，因為座位下的地方你可以放背包、筆記本等東西，這樣就不會擋腳了。所以它兼具美感和實用性。

後來 Musk 和他的團隊繼續展示了 Model X 寬敞的儲存空間一這讓我不禁要想為什麼他們要強調後座座位底下的額外儲藏空間？

最後是一個實際上並未展示的功能 (因為仍在研發當中)—「蛇」（snake）。在早前 Model S 發布的時候實際上這項功能有展示過（當然也會跟 X 相容）。「蛇」實際上算是一個充電器，它會識別車在哪裡然後自動插入進去，這樣司機就不用自己下去自己操作充電。

但當我把這 5 件東西拼湊在一起時，我感覺這些功能不是因為「有趣」而添加或開發的，應該也不是針對購買時沮喪的父母而設計，因為他們攜帶的東西未必比歷史上其他時期的家庭多。這每一項功能需要 Tesla 付出多少時間和金錢呢？我在想。

如果做這些就為了給懶人提供不必開門的便利或者讓父母能夠硬擠進車裡，那 Tesla 的代價未免也太大了。

他們做這些一定有別的目的—而這正是 Musk 的花招。

所有這些功能只有一個目的—為將來的無人車以及整個無人車行動平台準備。Model X 完全是為最終的自動駕駛計程車或最終的有人或無人出租車建造的。其實 Musk 在展示中幾乎已經笑著給出暗示—一位看不見的司機會做完所有的工作。

• 你接近時前門會打開，進去以後會自動關上，你以為僅僅是為了有趣？不對。那是無人車去接你，它會根據你的手錶 / 行動裝置（外加傳感器）的位置來檢測你在哪裡，然後自動開關門。
• 可以往前移的電動座椅是為了讓父母不用騰出手？不對。軟體升級可以讓座椅根據進入的乘客來配置自己（像 Uber—但那需要你告訴它你有多少人然後它準備好相應的車，而 Tesla 可以自動適應）。
• Falcon Door 是為了方便進出？不對。這門並不是給沮喪的父母準備的—而是針對無人計程車 / 出租行動平台設計的。
• 後座底下更多的儲藏空間是因為你需要更多並且可以獲得更多的空間？是的。但 Musk 用的是「stow」，這讓我想到了航班，而後者又讓我想到了乘客。但我想到 Model X 我就想到了計程車—前排沒有司機可以給行李留下了更多的空間。
• 一條會自動插入給車充電的「蛇」是為了讓你不用下車充電？是的。不過如果車是自動駕駛的話，那它自然也應該可以自行充電。

如果我是對的話—那未來的 Model X 車主未必是自己的車的唯一司機。他們可以適當的價格租給別人—Tesla 會吃點回扣，而車會自動駕駛。就像 Musk 常說的那樣，車大部分的生命都浪費在許多人的自家車道上，而車的硬體價格又如此之高是瘋狂的。

Model X 會是一輛無人電動車，當你走近時車門會打開，座位會根據乘客人數靈活配置，Falcon Door 可以方便進出，車內還有很大的裝載空間。

Uber、Hailo、Hertz、Avis、Enterprise、Budget 等如何跟它競爭呢？尚不清楚。這些公司都是用燒油和靠人開的車的。這兩點成本（財政和環境方面）都很高。

Tesla（最終）靠的是免費的太陽能—車主到充電站充電不需要錢。

可以想像，Model X 已經具備了無人車絕大部分的硬體裝置，將來只需要無線軟體升級就能搖身一變成為無人駕駛。

我不是第一個揣摩「Tesla Mobility」含義的人。摩根斯坦利的 Adam Jonas 曾直接問過 Musk 這樣的問題。Musk 的回應是最好不說。然後我們就看到了 Model X 的推出。

還有一點要記住：「推動世界向可持續性的交通發展。」是的，這可能就是 Tesla Mobility 的樣子，如果 Tesla 能夠完美實現它的話。

最起碼，接下來的 5 年（不是 10 年，發展速度會比我們想的要快）將會非常有趣。

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Jack Dorsey

懸宕多時的 Twitter 創辦人空位，確定在昨天由兼職了三個月的 CEO Jack Dorsey 銜命上任，本就擔任 Square CEO 的他，此刻開始將一人獨立扛起兩間公司的重責大任。

We are naming @adambain COO of Twitter, we're working to change the composition of our Board, and I will serve as CEO of Twitter and Square!

— Jack (@jack) October 5, 2015

2006 年，Evan Williams、Jack Dorsey、Biz Stone 與 Noah Glass 孕育了這隻只說 140 字的藍色小鳥，揭開社群網站一頁滂礡歷史。不過其後 Twitter 歷經一段領導層改弦易撤、且屢傳不合的日子，2010 年 Twitter 首席營運長 Dick Costolo 成為新一任 CEO，儘管「備受員工喜愛」，然而在其他社群強敵環伺下，難以開拓新的商業模式，獲利沒有起色，股價低迷，今年中旬下台，由於未能找到適當的接棒者，Jack Dorsey 回鍋作為過渡期 CEO，三個月後，Jack Dorsey 再次坐上正式 CEO 的位置。離開 Twitter、2012 年創立部落格平台 Medium 的 Evan Williams，也寫了篇文章指出，Jack Doesey 無疑就是 Twitter 目前最需要的人¹。

根據美國證監會文件，Jack Dorsey 並不會直接獲得 Twitter 支付的報酬²，但他是董事會最大股東。前 CEO Dick Costolo 則在九月自董事會卸任。過去五年擔任全球營收與合作夥伴總裁的 Adam Bain 則被任命為新任營運總監（COO）。

Jack Dorsey 於 2010 年創辦了另外一間支付公司 Square，迅速成為新一代矽谷寵兒，五年來 Square 估值達到 60 億美金，Square 將於今年底 IPO 的傳言沸沸揚揚。根據 Re/Code 報導³，以前凡事事必躬親的 Jack Dorsey，近來已改變作風，學習將自己放置在更高的位置，著眼於更長遠的策略，這樣的心態有助於他一肩扛起兩家不同的公司。

歷史上在同時間內領導一家以上公司的商業領袖少之又少，我們能夠立刻想到的是身兼兩家企業 Tesla、SpaceX CEO 的 Elon Musk（同時還是 SolarCity 的主席），以及過去曾同時領導 NeXT 與皮克斯的 Steve Jobs。現年 38 歲的 Jack Dorsey，能否讓藍色小鳥重新振翅高飛，同時也順利將第二家創辦公司推上 IPO 的舞台，全世界拭目以待。

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本文來自 Popsci.com ，原文標題為〈How Uber Works: Insights into Business & Revenue Model〉，雷鋒網翻譯。

Uber 是時下最火紅的共享交通服務，它給全世界的計程車產業帶來了顛覆性革命。 Uber 的商業模式很簡單：使用者點擊一下自己的智慧型手機，便能在最短時間內叫到一輛車。 Uber 是目前世界上為數不多市值超過 500 億美元的科技公司，吸引一輪一輪鉅額投資，至今已經募集了 82 億美元資金，目前業務已經拓展到了全球 60 多個國家。

毫無疑問，投資人非常信任 Uber 的商業模式。這不禁讓人想像：一旦 Uber 決心賺錢了，他們到底能夠產生多少收入？

在本文中，筆者將披露一些不太為人所知的事實和數據，並重點解釋為什麼 Uber 可以利用這種商業模式獲利，同時對 Uber 的使用者進行了分析，還將對 Uber 的價值主張、主要問題、解決方案、成本結構和收入模式展開詳細討論。對於那些剛起步的創業者，想必沒有不想成為各自領域裡的「Uber」吧？

基本情況：創辦人、投資情況和發展時間軸

• 創辦人： Travis Kalanick 和 Garrett Camp
• 公司總部：美國加州舊金山市
• Uber 投資總金額： 82 億美元（截止今年九月）
• 公司估值：超過 510 億美元
• 使用者數量：超過 800 萬（截止去年年底）
• 註冊司機數量： 16 萬（截止今年一月）
• 新司機註冊數量：每月 5 萬人
• 每日 Uber 乘載均值： 100 萬次（截止今年一月）

Uber 發展時間軸

Uber 營收模式

如果你之前乘坐過計程車，那麼通常會在到達目的地時向司機支付車費，對於一家傳統計程車公司來說，每次乘客叫車收到的車費是他們唯一的收入來源。 Uber 完全不同，它有一個完全不同的收入模式，即使你單純想像一下 Uber 每天 100 萬的乘載量，就可以算出他們能賺多少錢。讓我們在深入挖掘一下 Uber 的收入源。 Uber 之所以成功，不僅是因為他們獨特的商業模式，就連他們的收入模式也是獨一無二的。解釋如下：

1、不同的叫車模式可以顧及到每個使用者：和有特定標識的計程車不同，任何車輛都有可能成為 Uber 計程車，同樣，任何人都可以成為 Uber 司機。 Uber X、Uber Black 服務於那些喜歡旅行的使用者，通常使用的是黑色汽車； Uber Taxi 主要服務於普通叫車使用者，可以提供成本較低效率更高的解決方案； Uber SUV 則服務於高端使用者。

2、共享上漲定價技術：根據實際情況改變叫車費用，是 Uber 商業模式中的一個重要技巧。無論需求在何時增長，每英里的車價都會自動增加。新的價格依賴於可提供服務的司機數量，以及消費者有多少叫車需求。在美國， Uber 甚至為這種共享定價的技術申請了專利。

3、其他 Uber 乘載服務：事實上， Uber 早已經不局限在傳統計程車產業領域裡了，他們還提供船舶、直升飛機等其它共享交通服務。最近， Uber 在巴黎推出了摩托車接送服務，在舊金山推出了快遞服務，還在其它七座城市推出了快遞冰淇淋服務。這些在特定地點推出的個性化服務，意味著將為 Uber 的商業模式引入新的收入來源。

Uber的重要功能

• 使用者可以使用自己的智慧手機，輕鬆叫到一輛計程車
• 司機可以接受叫車服務，也可以拒絕叫車服務
• 如果司機接受了叫車服務，司機的個人訊息將透過電子旅行證件的方式發送到客戶手機上
• 客戶可以追蹤司機所在位置，判斷他/她何時可以達到
• 透過客戶發送的位置訊息，司機也可以追蹤到客戶的具體位置
• 車費支付交易透過 Uber 完成
• 在一些國家裡（比如印度）， Uber 也開始接受現金支付，客戶可以直接用現金支付車費
• Uber 商業模式裡，有一個評級系統，一旦成為 Uber 司機之後，客戶在駕乘完成之後便可對司機進行評分

價值主張

顧客：

• 不需要等待很長時間，便可叫來一輛計程車
• 在某些場合，或是有折扣優惠時，使用者​​甚至可以免費乘車
• 價格一般比普通計程車費要低
• Uber 的品牌口號是——你的私人司機，這讓消費者感覺良好
• 在一些常規目的地（比如機場）， Uber 為使用者提供了固定車價

司機：

• 可以獲得額外收入源
• 彈性工作安排。 Uber 司機可以兼職，而且可以在任何空閒時間接單
• 便捷的交易過程
• 那些喜歡開車的人，在開車賺錢的同時也能追求自己的愛好
• 只要上線就可能獲得補貼，即便 Uber 司機沒有接單

客戶細分

Uber 的目標客戶主要有以下特點：

• 自己沒有汽車
• 自己不想開車
• 喜歡獨樹一幟的駕乘體驗，而且想要享受 VIP 的待遇
• 希望能在家門口坐上高效、實惠的計程車

Uber 擁有如此龐大的客戶市場，但同時，他們為不同的客戶提供了針對性的駕乘服務，比如 Uber Taxi 、 Uber Black 、 Uber X 以及 Uber SUV ，他們讓每一個客戶都能輕鬆做出選擇。 Uber 的服務其實非常專業，因為基本上都是司機在使用這款 app，所以 Uber 從一開始就不怎麼和企業進行合作，同樣，當他們在新的國家和新的城市拓展業務時也是如此。除了專業服務之外， Uber 還貼近客戶，提供了各種特色服務，比如：

• Uber 兒童接送服務：這是一項為兒童父母推出的專車服務， Uber 計程車可以為父母接送孩子，將他們安全地從學校送到家裡。
• Uber 老年人服務： Uber 另外一個特色服務的目標受眾群是老年人。根據數據顯示，在很多城市裡，使用 Uber 服務的老年人數量占到了全部 Uber 使用者數量的 30% 到 40% 。這也讓 Uber 專門開發了特色功能，吸引更多老年人使用他們的服務。

此時，可能讀者腦海裡會出現幾個問題，那就是 Uber 如何能夠找到這些目標使用者，他們又是如何確定這些目標使用者市場的呢？透過研究 Uber 的商業模式，我們還發現了他們的業務成長模式。

業務成長模式： Uber 如何找到自己的客戶

在不到六年時間裡， Uber 幾乎成為了城市內駕乘分享服務裡的最佳案例，很多共享服務平台都在效仿他們的獲取客戶的方式，可以說在如今的分享經濟裡， Uber 幾乎可以被稱得上是一本教科書了。 現在，不妨讓我們來好好分析一下這本教科書，看看 Uber 在進駐一個新國家或一個新城市時會做些什麼。 Uber 在進軍每一個地區時都會遇到一些問題。不過相比於這一領域裡的新創公司，Uber還是具有以下幾個優勢：

• Uber 擁有很多資金，可以為司機和客戶提供折扣優惠，刺激他們使用 Uber
• 截至目前， Uber 業務已經拓展到全球 311 座城市，他們的業務流程已經非常穩定
• Uber 無需在早期使用者身上下功夫，因為他們已經是一個知名品牌了

當 Uber 進軍一個城市時，他們會在這個城市​​裡成立一支團隊，每座城市也會設置一個總經理，他主要負責獲取司機和客戶這兩大使用者群。通常 Uber 第一位司機都是專業司機，他們要嘛是擁有自己的私家車，要嘛就是與本地計程車公司有合作關係。 而首批 Uber 客戶基本上是透過廣告獲得的，相關管道包括廣播、報紙、線上廣告等等。加上 Uber 本身就是一家知名度很高的企業，因此事實上很多使用者都在期待 Uber 能在他們所在的城市推出業務。

Uber 商業模式概況圖

Uber 獲得成功的四步模式

• 第一步（叫車）： Uber 商業模式的第一步就是創造需求。智慧手機中的 Uber 應用可以讓使用者立刻叫到一輛計程車，或是和司機約定某個具體時間來接人。
• 第二步（配對）：一旦使用者叫車，他們的詳細資訊就會發送到附近司機的手機上面，計程車司機可以選擇接單或拒單。如果某個司機拒單，相關叫車通知就會發送到該區域裡的其他司機手機上。
• 第三步（駕乘）：客戶也可以追蹤計程車，直到他們接到你。同時司機的電子證件也會發送到客戶手機上。一旦使用者上車，計價器就會開始計費，同時客戶端App也會追蹤相關計費信息。熱情的司機會確保乘客在乘車過程中感受舒適。
• 第四步（支付 & 評分）：當乘客到達目的地，他們便可以對司機評分，評分系統是 Uber 商業模式中最重要的一部分，透過司機評分，使用者可以在叫車之前就了解司機情況，也可以幫助乘客和司機之間構建更多信任。

Uber 如何獲得如此巨大的成功，那為什麼他們能獲得成功？ Uber 獲得瞭如此巨大的成功，但是單從他們的商業模式和收入模式看，似乎還難以服人。事實上，這一結果的原因是很多的。在此，我們將簡單描述一下 Uber 這一路走來的狀況，如果你也準備創業，希望沿著 Uber 的發展路徑發展壯大，或許真的可以藉鑑一二。

1、本地計程車的問題：過去，人們不得不站在街邊，不斷揮手才能招到計程車。對於每個人而言，較長的等車時間，不便的叫車地點，以及昂貴的叫車費用都是這一產業存在的問題。城市中能打到的計程車數量屈指可數，司機（或計程車公司）總是會想當然地定價，一旦定價無法控制，消費者基本上就沒有了選擇權。除此之外，人們在高峰期幾乎是根本打不到車的。

2、 Uber 橫空出世：Uber 看到了計程車產業存在各種各樣的問題，他們希望透過一款行動 App 從技術上解決這一問題。使用者點擊手機便可叫車，幾乎是對整個計程車產業的顛覆性革命。 Uber 應用於 2010 年正式發布，由於他們給人們帶來了價值，因此很快便流行起來。

3、早期使用者：無論在任何一個國家/地區，新創某個新產品都是非常困難的。 Uber 的優勢在於他們最先在舊金山發布，這座城市雲集了大量科技精英。該平台上的第一個司機是透過意​​外訪問獲得的。很多司機要嘛來自於計程車公司裡的專業司機，要嘛是自營計程車司機。

為了獲取第一個客戶，Uber利用社群媒體和其他大眾新創管道。他們進行打折，提供免費駕乘，甚至提供比普通城市計程車叫車費更低的車費優惠。 Uber 的首批客戶是那些喜歡嘗試新服務的人。 Uber 提供了直送業務，把年輕人從酒吧直接送到各自家門口，此外他們為上班族提供服務，減少他們上班通勤時間。

口碑行銷

只要有人體驗了 Uber 服務，肯定會被他們所吸引。早期使用者因此變成了日常使用者，他們開始透過口碑宣傳 Uber 品牌，事實上，口碑新創是 Uber 成功的殺手鐧之一。

• 幫助 Uber 成功的主要使用者群
• 經常去酒吧、聚會以及活動的「派對一族」
• 商旅人士和遊客
• 遭遇惡劣天氣需要計程車上門服務的使用者
• 喜歡城市夜生活的人

Uber 依然需要面對的問題

1、法律問題 目前， Uber 在紐約和舊金山兩地的法律官司還在繼續。據 Uber 透露，所有使用此 App 的司機和他們都是合作夥伴關係，但法院認為，他們之間是僱傭關係。 Uber 不是唯一面對該問題的企業，但事實上，幾乎所有招募約聘員的美國公司都會遇到這類問題。

2、進軍新城市時，會遇到「雞和蛋」的問題 Uber 每進軍一個新城市，都會遇到「雞和蛋」的問題。獲取客戶的同時，還要和新司機建立合作關係，這並非易事。為了解決這個問題， Uber 通常會先建立一支市場新創團隊，他們會接觸專業司機。很快， Uber 會同步展開線上和線下新創，並在初始階段採用價格補貼的方式招徠客戶。

3、信任和安全問題 Uber 司機粗魯對待乘客的情況也會經常出現。有些情況， Uber 司機甚至會對一些女性乘客做出越矩的舉動。對於 Uber 來說，這是一個巨大考驗。儘管他們採取了很多防範措施，比如請警方驗證司機身份，報備司機身份證訊息等等。但安全問題始終沒能完全排除。

從 Uber 商業模式中得到的經驗教訓

• 不要太過看重所有權模式。 Uber 不擁有任何一輛計程車，但透過合作夥伴網路，他們每天的乘載量超過 100 萬次。
• 選擇一個產業，思考該產業內最普遍的問題是什麼，找到一個解決方案，然後利用技術顛覆現有模式。 Uber 就是這樣顛覆了計程車產業。
• 視客戶為上帝。對於業務拓展，客戶至關重要。
• 一步步擴張。在剛起步的時候，不要試圖一口吃成大胖子，商業模式要精簡。雖然 Uber 現在將業務擴展到船舶、直升機、摩托車等服務，但一開始，他們還是專注於計程車市場。
• 機會不會自敲門，你必須自己去尋找機遇。 Uber 透過為「派對一族」提供打折優惠吸引到首批客戶，並且抓住了機會。
• 員工是公司中最主要的一部分。 Uber 將司機成為「合夥人」，他們收取 20% 的佣金。

毋庸置疑， Uber 不僅僅顛覆了計程車產業，他們的商業模式也同樣值得所有服務本地消費者的新創公司借鑒。很多新創公司已經精準複製了 Uber 的商業模式，還有一些創業者已經在某些垂直產業裡創業成功。 如果你是一位創業者， Ube​​r 絕對是值得你參考的對象。

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