《紐約時報》今天刊登了一篇報導 〈Alibaba’s I.P.O. Could Be a Bonanza for the Scions of Chinese Leaders〉¹，並且翻譯成中文 〈阿里巴巴上市背後的「紅二代」贏家〉 刊登於紐約時報中文版網站²，該文指出目前持有阿里巴巴股份的投資公司具備「深厚的政治背景」，高層「不乏執政的共產黨中最有權勢的成員的子孫」。然而這篇報導在今天受到阿里巴巴集團嚴正回應，這家即將在紐約證交所上市的中國電子商務巨人在新聞稿指出：

今天，《紐約時報》的一篇文章，對阿里巴巴個別股東進行了錯誤的描述及個人傾向明顯的推斷。我們對這篇文章基於自我立場上的推斷和想像，以及一些媒體屢次三番關於阿里巴巴的「背景論」強烈反對。

阿里巴巴的新聞稿標題是「市場是阿里巴巴的唯一背景！」，並且在附錄中說明了當初增資回購 Yahoo! 所持股票的過程。（各位讀者可以參考這篇〈阿里巴巴集團完成 76 億美金的股份回購計畫，買回雅虎半數持股〉）

2012 年 9 月，阿里巴巴集團宣布完成對 Yahoo! 初步的股份回購計畫，涉及的金額約為 76 億美金，買回一半 Yahoo! 持有的阿里巴巴股份。過去 Yahoo! 曾擁有 40% 的阿里巴巴股份，未來將分階段減少手中持有的股份，該計畫還包括了重組兩家公司之間關係的一系列協議。

完成這次交易後，Yahoo! 得以取得 63 億美金的現今以及市值八億美金的阿里巴巴集團優先股。同時，根據雙方對於技術和智慧財產權許可協議的修改，阿里巴巴付給 Yahoo! 5.5 億美金。未來阿里巴巴集團有權在公司上市後優先購回 Yahoo! 目前持有股份（20%）的一半。後者在 2005 年時用 10 億美金的現金與中國的業務（即中國雅虎），換取阿里巴巴集團 40% 的股份。

由於阿里巴巴先前曾向數家頂尖投資機構出售股份，以募集部分向 Yahoo! 回購股權所需的資金，而這些公司包含了中國主權基金，以及三家知名的中國投資公司。《紐約時報》則分別點出這四家公司的高層與中國執政高層的關係，該報寫道：

在投資阿里巴巴的四家中國企業的高管中，都有 2002 年以後在中央政治局常務委員會——中國的最高領導機構——任職的 20 多人的子孫。在這個擁有逾 13 億人口的國家，這一事實說明，政治圈子與金融業最高層之間的聯繫有多麼密切。

以下是阿里巴巴集團的聲明稿：

市場是阿里巴巴的唯一背景！

今天，《紐約時報》的一篇文章，對阿里巴巴個別股東進行了錯誤的描述及個人傾向明顯的推斷。我們對這篇文章基於自我立場上的推斷和想像，以及一些媒體屢次三番關於阿里巴巴的「背景論」強烈反對。

我們理解個別國際媒體對中國社會和企業習慣性的懷疑和判斷，但是，今天，全球社會都要開始適應一個事實：中國可以而且已經誕生一批成長於市場並完全服務於市場的國際化的大型企業。

我們曾多次表述我們對這個時代的感恩與敬畏。我們在此也再度申明公司的立場：我們唯一的背景只有市場。對於外界強加於公司的各種「背景」，我們以前沒有，現在沒有，將來也不需要！

此外，我們再次強調，阿里巴巴的一切資訊披露都是嚴格遵循招股書要求和原則，力求企業發展的公開與透明，並為此負法律責任。

附錄：阿里巴巴集團關於此事的歷史資訊披露


2012 年 9 月，為增資回購雅虎所持股票，我們完成了債務、股權及可轉換優先 股融資計畫。76 億美元的融資，堪稱中國規模最大的私人企業融資。當時由於全球資本市場低迷，國內外敢於投資阿里的 PE 非常少，而博裕資本，中信資本與國開金融三家專業公司基於對阿里的信任、理解以及信心作出的舉動，體現的 是今天的人們不能在當下理解的勇氣和專業度。

融資計畫當時獲得媒體充分報導，阿里巴巴集團亦在交易完成時發佈了新聞稿。融資的參與方已在 2012 年的新聞稿中披露：

「八家國際銀行 – 澳新銀行、巴克萊銀行、花旗銀行、瑞信、星展銀行、德意志銀行、瑞穗銀行及摩根士丹利，為該交易提供了 10 億美元的債務融資，而中國國家開發銀行作為唯一一家來自中國的銀行，為交易提供 10 億美元的債務融資。」

「參與這次普通股認購的首席投資機構為中國投資有限公司，中國兩家領先的私募股權公司博裕資本和中信資本，以及中國國家開發銀行旗下負責股權投資公司國開金融。另外，現有股東包括銀湖、DST 全球和淡馬錫控股亦以參與投資增持了普通股。」

在融資完成之後，阿里巴巴集團 CFO、集團董事蔡崇信表示：「過去幾個月，我們親眼目睹了全球金融市場的低迷，尤其是對中國的互聯網企業。在如此困難的大環境下，我們可以融到這些資金，充分體現了我們的市場領導地位，投資者和金融合作夥伴對阿里巴巴集團未來的信心，以及對集團管理團隊的信任。」

特別需要強調的是：

• 上述三家公司都是中國著名的私募股權投資公司，並由經驗豐富且備受推崇的私募股權專業人士經營；
• 上述公司與其他各個公司，其中包括中投國際有限公司（中國的主權財富基金和股權融資的最大主要投資者）、淡馬錫、銀湖和 DST 全球，以同等價位 和條款參與了同一輪股權融資；
• 截至 2014 年 6 月 30 日，博裕資本、中信資本及國開金融通過其所管理 的金融實體分別持有 0.55%，1.1% 和 0.47% 的阿里巴巴發行在外的普通股；
• 我們 2012 年股權融資的參與者在阿里巴巴的管理層面、董事會、或是阿 里巴巴的合夥人制度中不扮演任何角色。

照片來源：nationalrural 

本文為矽谷知名創投 Heidi Roizen 針對創業者如何建立人脈發表的演說。Heidi Roizen 一度是矽谷人人爭相學習的典範。她曾創辦自己的公司並管理了 14 年之久。後來，她擔任蘋果公司主管開發者關係的資深副總。現在，她是 DFJ Venture 的一位創投，她還在史丹佛主講一門名叫「企業家精神」的課程。她幾乎認識矽谷的所有重要人物並且靈活地運用著自己的影響力。哈佛商學院甚至還有專門關於她的案例。

本文作者 Fang.，大學前創過業，後轉手上學，參與 NGO，並在香港為新創企業提供 growth hacking 的咨詢服務以換取咖啡和有趣的聊天。現在在美國加州參與 Draper University 的專案。

1. 讓自己容易被找到

或者說容易被記住，利用明確的郵件地址（盡量避免無謂資訊，或者確保郵件地址上能顯示自己的名字），社群網路檔案等都有幫助。只有別人能很方便地找到你的時候，他們才能很方便地幫助你。

另外要記住的是在現在訊息發達的情況下，你的確很容易被找到。小心自己在 twitter, Facebook 上發表的訊息。比如說，每個人都可能有在周六夜晚聚餐喝酒的照片，但不要讓想要知道你是誰的人看到的都是你醉醺醺的樣子。

2. 讓你容易受到幫助

這是很多人都會忽略的一點。或者說，大多數人都在得知對方願意幫助的時候就覺得大功告成，結果不做任何努力讓對方能更方便地幫助自己。舉一個例子，如果 Heidi 答應把你的新創企業介紹給另幾個創投，你會怎麼做？

大概會發這樣的郵件：

Hi Heidi,

非常高興和你談我的企業。我們是 XXXX 的 XXXX，已經獲得了 XXXX。你說你會把我的企業介紹給 AA，BB 和 CC 他們，我想他們也會很感興趣。

再次感謝

於是對方打開郵件後先再次看了一遍你的介紹，然後要想想怎麼把你的公司分別介紹給那幾個投資人，最後還要寫郵件。

Heidi 的重點提示是——不要發需要對方再進行操作的電郵（Don’t send emails which require actions from busy people）

一種比較好的方法是這樣：

Hi Heidi,

我是 XXX 的創辦人 XX。今天和您的談話讓我受益良多。非常感謝您願意把我的企業介紹給 AA，BB 和 CC 他們。我接下來會再發三封分別給他們每個人的郵件以便讓您直接轉發。

再次感謝

這樣不僅讓介紹人很方便，而且會在 AA，BB 和 CC 他們那裡留下更好的印像。因為你發出的是針對他們個人的電郵，不僅可以調整成他們比較喜歡的風格，而且能顯示出你做了針對他們的功課（這也是下一節要提的）。

3. 善待對方

最簡單也是很多人做不到的事情。

首先，功課一定要做，見面前要確保對對方有一定程度的了解。

常常把謝謝掛在嘴裡。

要有持續性。Heidi 表示過去曾發生多次創業者和她一直有來往，但在她的投資機構拒絕投資他的企業後就毫無音訊的事情。但在很多情況下，拒絕投資只是針對這個企劃或者商業領域，而不是對創業者個人的拒絕。一下子就放棄已經建立的關係無疑也失去了後續可能的其他機會。

要隨時跟上趨勢（Follow up），持續建立個人品牌。在個人品牌上，Heidi 舉了星巴克的例子。當你走進世上任一國家的星巴克分店時，你都知道自己可以在這裡取得什麼。這就是星巴克品牌的持續性。要建立明確的個人品牌，讓人們能清楚知道可以從你這期待什麼。

要關懷他人。當對方告訴你她剛過了一個糟糕的早晨時，不要劈頭就開始談自己的商業計劃。一直記得自己是在和另一個人打交道，而不是一個錢包。

而且，不管涉及的金額多大，最後做決定的也都是活生生的人。

4. 提供價值

永遠都先給予。

而且不管你覺得自己怎麼樣（比如我是學生，我很窮，我沒有技術等等），你都可以在某種程度上為對方提供幫助。Heidi 提到的一個例子是曾經有個創業者希望和她談專案，在得知她行程表全滿後主動提出在第二天凌晨開車送她去機場以換來路上聊一聊的機會。

畫大餅。談判不是場零和博弈或者單方面取得自己想要的結果。要明白雙方的需求是什麼並一起創造價值。Heidi 給的一個例子是她某個下屬曾要求加薪，無法提供加薪的她進一步追問了對方這樣要求的原因，得知原來他需要給孩子找個好的居住環境，於是 Heidi 幫忙解決了這一點。

5. 動手做事

運氣產生的前提是你真正出門並做事。 正如那個老笑話所講，你可以一直想上帝請求讓自己中大獎，但他也只有可能在你動手買了彩券的情況下才可以幫助你。

出現在需要出現的場合。Heidi 事業中幾個良好機會的出現都是因為她在某個場合中正好坐到了一個人的旁邊。多出去，只是要用心選擇去的地方，因為你的時間不是無限的。

清空收件夾。有過看到一封有趣的活動邀請時發現截至期限已經過了的經歷嗎？每天清空收件夾，不要錯失可能的機會。

快速回覆郵件，至少給對方一個答覆。

POP 是一個由台灣團隊開發、可快速製作 app 原型的 app，讓手繪的 app 介面「躍然紙上」，進入手中的 iPhone、iPad 或 Android 手機模擬實際操作的流程。（讀者可以參考我們過去的介紹與專訪。）

一夜成名

▲ POP 第一版的 launch party，右上角由右至左分別是 Ben、Wraecca 和 Leo

POP 在 2012 年 11 月推出後僅過了一夜，不但登上了 Hacker News 頭條，連《Rework》作者、Basecamp（原 37signals）創辦人 Jason Fried 都寫信給他們，表示非常喜歡 POP 這樣的點子，後來更是直接用 POP 來開發 Basecamp 的 iOS app 原型。¹

其實，在收到 Jason Fried 的信時，POP 母公司 WOOMOO 共同創辦人 Ben 就恨不得立刻買機票衝到美國去。幾個月後，他將自己去新加坡和矽谷的經歷寫成了《美國夢》這篇文章。

POP 也在這段美國行後從一千多支申請團隊中脫穎而出，加入矽谷知名的創新育成機構 500 Startups，以及 YouTube 共同創辦人陳士駿成立的 AVOS。但也因為這場美國夢，讓 Ben 遭遇了許多不曾想過的挫折，還因此首度萌生「放棄」的念頭。（關於 Ben 與 POP 在美國的育成經歷，大家可以參考這篇《美國夢，成真以後》）

美國夢之後

就像 Ben 在 〈美國夢〉 講的：

你能做的其實比你想的更多，Dream big！

他與團隊挺過來了，儘管當初在 POP 1.0 launch party 一同慶祝的另外兩位創辦人已經先後離開，他們也沒有放棄。踏完矽谷的土地，吸過冒險的空氣，POP 團隊帶著募來的 2,000 萬台幣，經歷九個月的開發，在一個多月前推出 2.0 版本，也在今天更新了網站。

▲ 新的 POP 網站

▲ POP 團隊

這回 Inside 也很幸運地採訪到 Ben，請他來跟我們談談 POP 走向 2.0 版一路以來的變化。

Inside：你們後來募了多少錢？如何運用？

Ben：去年總共募了 2,000 萬台幣，其實我們最主要的開銷都是人事成本，其他都非常省，在離西門站走路 10 分鐘近 20 坪的空間，吃的用的都是非常簡單，有興趣參考新創公司極簡風格的可以來我們辦公室參觀！哈哈！

Inside：自去年從矽谷回台，團隊組成有發生什麼變化嗎？現在有多少人？大家的分工職掌是？

Ben：由於我們支援多個平台（iPhone、iPad、Android 和 Web），一位設計師已經忙得不可開交，之後又有新網站及產品的規劃，於是我們在今年 3 月時加入了一位設計師協助我們。目前團隊中有七位工程師，二位設計師，及一位社群經理共十人，雖然各自負責不同的項目但仍緊密的合作以確保個平台及進度上的一致性。

Inside：在美國待了一段時間之後，你對創業、對網路的想法有發生什麼變化嗎？

Ben：創業就是速度，如果有任何人要創業，我只會給他們一個建議就是速度一定要快，這就是新創團隊能夠贏過大公司的地方。發現問題，找出解決方案並快速調整作法，不要浪費時間在無謂的爭執及討論上，立即實驗才是最有效的！

網路及軟體開發會持續是未來的趨勢，想想以前的書店現在被 Amazon 取代，廣告公司現在被 Google 及Facebook 的廣告服務取代，連去超市買菜也可以在網上挑選宅配到家，網路變得越來越便利，為使用者解決了很多的問題，所以現在這麼多人投身於軟體開發，也都是希望能為使用者省下更多的時間、創造舒適的環境。

Inside：能不能為我們總結一下第一版 POP 的各項數據？例如總共累積了多少下載量、有多少使用者⋯⋯

Ben：POP 到目前累積有超過 15 萬的註冊使用者、20 萬個 app 及超過 150 萬張的手稿在我們平台上，而且持續增長中。包括 Facebook、Twitter、Google、Dropbox、LinkedIn 和 Evernote 等公司的知名設計師，都在使用 POP。

Inside：如何看待第一版 POP？

Ben：第一版的POP的特色在簡單操作，在手機上面能非常快速的使用產出原型，甚至不需要學習的時間連國小的學生都可以馬上上手，從來沒有人作過類似的產品，沒想到居然解決了很多人的問題，推出之後非常感謝各方媒體的報導，再加上使用者幫我們轉載，才成就了今天的 2.0。

Inside：第二版有什麼新特色？有哪些新功能？

Ben：經過了長達九個月的醞釀，我們收集了各方面使用者的回饋產出了第二版 POP，最主要是想讓 app 原型的製作過程能夠更順暢、更輕鬆。我們把使用者各種行為都考慮進去，所以推出了多平台支援，不限於手機上操作。

手機是個可以快速輸入手稿資料的介面，現在可以更方便的利用 iPad 或 Web 等大螢幕來加快編輯的速度，當然，Android 使用者我們也沒有忽略，所以現在不論你的團員使用什麼介面，都可以一起在一個專案上合作。

▲ iOS 版介面

2.0 加入了很多新功能，但同時又希能望保有先前的簡單操作，由於沒有人作過類似的可以參考，所以真的是個挑戰！我們試著讓視覺呈現上變得清爽簡單，功能上最令人興奮的就是 POP 與 Dropbox 同步了！現在只要你更新你 Dropbox 的檔案，你做的所有變更就會同步連結到你的 POP，省去以往繁瑣的步驟，讓你的工作流程變得更加省時順暢！除此之外，你還可以一次匯入所有手稿或圖片進行裁切，並且快速複製專案，手稿與連結節省時間；我們也支援常用手勢，scrolling & fixed header 都可以讓你的 app 原型操作起來更貼近真實面貌。這些貼心功能都是長期以來使用者一直提出的，我們在 2.0 都一次加入了。

▲ Android 版介面

另一個我個人非常喜歡的就是標籤分類的功能，當你在做一個完整的專案時往往手稿的數量都是驚人的多，例如我們在製作 POP 2.0 時，就用了標籤功能將上百張手稿分成不同的流程，這樣要更改設計時，搜尋就變得非常方便，可以幫助我們快速尋找到我們要的手稿，節省很多時間。

▲ web 版介面

Inside：團隊開發第二版的流程、作法跟過去有何不同？

Ben：開發 POP 第一版時我們只有三個人（編按：也就是三位共同創辦人），第二版慢慢變成十二個人，中間調整過很多作法。

之前提到最重要的速度，在人數增加之後當然比較不易維持，再加上去年時我們還有一半的團隊在美國、一半在台灣，光時間差就半天了，溝通更是困難，所以我們才決定年底把團隊重心全部放在台灣。每天一次的例行會議其實開久大家都疲乏了，調整成季目標再下去細分成每個月及每週的衝刺目標，現在每週一我們都有內部Demo，讓大家各顯身手展示上週努力的成果，一方面良性競爭之下也增加了速度，另一方面也讓每個人有適當的時機在需要的時候尋求支援。

POP 創立的初衷是希望使用者能經由驗證節省在開發上所浪費的時間，例如不適當的設計或是不順暢的流程造成的來回溝通成本，所以我們在做 2.0 時也是用 POP，設計師用 POP 做出原型分享給團隊中的每一個人，大家實際操作使用之後立即討論 -> 發現問題 -> 找出使用方法 -> 回饋給設計師 -> 調整設計，然後再經過操作、討論、回饋、調整⋯⋯一直到大家的想法達到一致性之後才把專案交給工程師進行開發。在 1.0 之前我們沒有 POP，所有的步驟都是做了不行再改，非常浪費大家的時間，但現在有了 POP，只能說我們自己也受益良多！

Inside：這段時間市場上出現許多功能與 POP 類似甚至完全複製 POP 的服務，你們怎麼看待這件事？

Ben：原本不知道有這個方式可以解決問題，POP開創了這個市場，有競爭者是好事，代表這市場是有潛力的，但也代表我們做的不夠好，人家才會來。很可惜是這些仿冒者沒有做出太大的差異化，將我們做的不夠好的地方補足，我們也很希望有人可以做出讓我們眼睛為之一亮的產品，尤其在手機端。呼應我上面提到的，網路跟軟體將會是未來的主流，所以才會有這麼多人要跳進來做類似的服務，將做 app 的門檻降到最低，步驟越來越簡化，得利的是使用者跟業界啊！

POP 是最早在手機上提供原型創作的服務也是目前市面上最簡單上手的，一推出時就有非常多忠誠的客戶群，現在的 2.0 又加入了許多更實用的功能，並將服務擴大至平板及電腦，使用者的操作行為可在 POP 上作一個完整的連貫，這是目前其他服務都無法提供的，對於之後的規劃我們也已經有許多具體的想法，我們很有信心領先對手！

Inside：POP 現在是免費，未來呢？你們的商業模式是什麼？

Ben：先要分享大家的是，當我們的競爭對手都在收錢時，為何 POP 是免費的？原因很簡單，當我們自己都沒有覺得會為這產品付費的時候，我們不會去收費。但好消息是（對消費者來說可能是壞消息），2.0 推出之後我們認為是時候了！經過這麼久的努力，POP 的功能及穩定度都已經到達一定的水準，接下來我們將採用 freemium 加上訂閱的模式進行收費！相信喜愛 POP 的使用者一定會用付費的方式支持 POP。

有些人可能覺得這種工具類型市場很小，但其實你用國際的角度來看，才會發現其實這市場非常大，尤其是網路業變成未來的趨勢時，「好用的工具」就會是每個人的需求，舉例來說，Adobe Creative Cloud 就有 150 萬人付費使用，Atlassian 也是工具起家，短短 12 年現在已經是市值 33 億美金的公司了！這些都代表著在工具類型的市場，使用者付費的意願是非常高的，因為一個能幫助他們的工具可以協助他們創造更高的價值。