這個產品讓人心動。不只因為它將協作思路放進有剛性需求的細分市場，還因為音樂終於可以在各樂器音軌的疊加後又多出一個維度——時間。其實我們已經看慣了時間軸（它躺在社群網站中隨處可見），但在傳統的畫畫、寫作和音樂創作上，作品往往只能呈現最後一刻，稍微破壞了，之前的狀態便無法回來（尤其在與人協作但作品又事與願違的時候）。

目前正在內測的 Splice 想讓寫歌變成寫軟體那樣，透過增加時間軸——增加音樂的時間維度，讓寫歌也可以有 Github 式的託管協同。它暫時還只能配合 Ableton 這樣的音樂創作工具使用，支持 Logic、Pro Tools、Reason 等。但 Splice 讓音樂的修改變得有歷史可尋，它會在音樂人的電腦上創建目錄，每當他們在工作過程中保存一次作品，它都會自動將其存到雲上，每個版本都是獨立的檔案。

和同樣做音樂創作協同但有社群網站屬性的 Blend.io 不同，Splice 在作品發表之前用的是較為私密的環境。當你有合作者時，你可以通過電子信箱對他們進行邀請，無需再通過雲存儲做繁雜的檔案分類就能做到一同協作。每當合作者修改了項目，時間軸都會對修改更新加以顯示，標明誰改變了哪條音軌（鼓的還是貝斯的）。此外，像 Github 那樣，大家還可以基於每次修改添加評論，這樣能夠在討論的時候更有針對性，不會像以前那樣在郵件或交流中錯亂。

雖然這種協作相對私密，其他人還是可以通過 Splice 參與音樂創作。在音樂完成得差不多的時候，Splice 的使用者可以很容易地將文件轉成標準音樂檔案，而透過「DNA」播放器，粉絲和專業的朋友可以像在SoundCloud 上在音樂的某個節點上留言。此外，DNA 播放器還可以將每條基礎音軌（比如人聲、吉他）都顯示出來，如果創作​​者願意，他們的音軌還可以像 Github 上的開源程式碼那樣，公開給全世界做重編曲。

Splice 預計會以免費增值模式運營，會在高階功能上對使用者進行收費。此外，Splice 在商業模式上還打算幫助音樂人做音樂的分發，並通過分成的形式賺錢。

到目前為止，這家創業公司已經籌到了 275 萬美元的種子投資，融資方包括領投的 Union Square Ventures，參與的 True Ventures、Lerer Ventures、SV Angel、First Round Capital、Code Advisors，以及有音樂背景的個人投資。Splice 的新創團隊包括了 GroupMe 的聯合創始人Steve Martocci，曾在 LivingSocial、Sony PlayStation 工作，有音樂領域工作經驗的 Matt Aimonetti。

在我看來，Splice 給我的思惟，包括 Github 的擴展性和善用時間軸。善用時間除了讓每個版本都有跡可循，還可能帶來另一個產業——歷史版本與現有版本的比對所催生出的數據挖掘，或對時間軸各版本的綜合數據挖掘，這在健康、測謊上已經有很多案例了。如果 Splice 能做到第一點，編曲教學就有可能做到。最近我報導的極智批改，就是利用了這兩點，做到作文批改後有錯誤、亮點的數據統計，並能夠在幾次的作文批改後提供個性的「提分建議」，總結錯誤根源，並推送適合的題目。

本文轉自虎嗅網〈現有生產力App 軟件會加重用戶的拖延習慣，問題出在哪裡？〉，原文來自Medium，虎嗅編譯。

2013 年消費市場的「生產力軟體」領域非常活躍，特別是筆記類和日程管理類 app ，我們目睹了各家公司的關停、巨額融資公布、併購和持續的增長。雖然有這麼多受矚目的事件，但是「生產力軟體」仍舊沒有多少產品真正顛覆了人們傳統的使用習慣。Mailbox 曾一度引發熱議，但與以往的電郵客戶端仍舊沒什麼不同，Evernote 不過就是記個筆記，Any.do 也和往常的任務管理沒什麼不同。這些產品並沒有改變我們思考這些操作的方式。以上提到的這些還是不錯的產品——「生產力」這個 app 類別下充斥著體積龐大的工具軟體，只會增加使用中的拖延，而不是提高生產力。如圖所示，行動端任務管理 app 沒有一款產品佔據超過 1% 的市佔率。在下文中，筆者將闡述有關當下生產力軟體之缺陷的一些想法。

「待辦事項」不一定要是清單，列表格式不聚焦。

怎樣才是一次提醒？什麼才算是一個任務？一份筆記的定義是什麼？一個單子嗎？是僅僅為了我個人，還是其他人也會涉及？一旦分享出去，使用者是否願意保留原文件，或者僅僅是一個訪問地址？我們獲得了許多不同的訊息，但是區別這些訊息之間的界限卻並不明顯。

大部分工具都會有不同的模式或者功能來標明這些界限，或者將操作的類型（筆記、代辦或者通訊）固定。這裡有一些例子：

當使用者在行動裝置上操作的時候，是否會認真考慮腦海中的一條訊息屬於哪一個類型（這裡也是大部分操作瓶頸出現的地方）？作為一個消費者使用者，我只是想記錄一些東西，以便於以後使用罷了——或是一個代辦事項也好，或是一段引用、圖書推薦甚至一個夢境也罷。在輸入過程中，某個使用者需要做出的小決策越多，使用者就越有可能會覺得，「算了吧，我肯定自己也能記住。」

畢竟我們都是普通人——我們會選捷徑、有壞習慣、找藉口推脫。這也是為什麼人們仍舊在用電郵聯絡，並且使用 iPhone 內建的筆記 app ，雖然他們知道過不久這兩個地方就會變得一團糟。減少認知摩擦（cognitive friction）至關重要，因為你記錄下來的東西的價值要無限大於你從未記錄的東西。

人們也認為是列表以不同的方式定義了他們生活的「類別」。我們需要結構化，但是當產品提供的是一種自上而下的縱向模式時，我們常常會發現使用者在抵制去使用它。這種自相矛盾的局面也就是筆者為什麼堅信目前的筆記類 app 市場要比任務管理 app 的市場規模更大的原因，前者是非結構化的內容。大部分人並不會去「管理代辦事項」，但是有許多人會寫東西。去簡化這種操作而不是將結構化強加在上面，這在設計上是一個很大的挑戰。

社群工具應該基於個人習慣搭建，不可反其道而行

不僅僅是個人生活，我們所需要做的和記下的同樣與那些我們一起生活和工作的人們相聯繫。這一點常常會被「社交第一（social-first）」的產品設計方式所考慮——或是把協作作為核心功能、或是基於電子郵件設計產品（Mailbox、Boxer 還有三年前的 Taskforce 3） 。這種想法認為「其他人分享給我的東西」是所有人工作流的基礎。這種「社交第一」的設計思路有三個主要的缺陷：

第一、就電郵客戶端的案例來說，為任務管理操作對電郵進行反向工程設計（Mailbox）永遠是一個糟糕的系統：因為將電子郵件作為待辦事項列表使用。這種做法將一些使用上的效率性能（比如，強制要求操作）加入到了本來只是臨時性的對像上（收件夾）。因為有操作要求，這些內容會停留在你的收件箱裡，直到你對它們採取操作，與此同時又有更多的東西不斷湧入。當新郵件出現的速度超過使用者處理郵件的速度時，收件箱就無法被有效利用。

第二、如果你不基於電子郵件設計產品，就等同於被排除在使用者自然習慣之外。你不得不要說服人們使用一些只有在其他人需要的情況下才會嘗試，否則永遠不會去碰的產品，任何一個專案經理都是告訴你，這就是一場惡夢。

第三、最重要的是，「社交第一」會讓你放棄對工作流的控制。你投入自己的時間記錄並思考，去做其他人認為重要的事情，而不是對你來說最有價值的事情。

你會被其他人塞給你的東西嚴重影響，但是這些東西就在那裡。這一點，同樣是一個很難解決的設計問題。

現在怎麼辦？

即使在解決了這些糟糕棘手的問題之後，我們仍舊沒有幫助任何人去實際完成任何事。就筆者的經驗而言，更多的功能僅僅是糾正了更多拖延的方式，或者是將訊息以過度組織的方式重新掩埋而已。

這真令人遺憾——這些 app 獲得的數據可以做那麼多事，遠遠要比拖延症好。那些我們在讀的東西，看到的和聽到的。那些我們感興趣的項目和愛好。與我們通電話的人、通信的人、協作的人。這些 app 就是我們組織管理各自「精神抽屜（mental junk drawer）」的「地圖」。

筆記是我們的意圖真正在現實世界可見的第一個實例。我們應該利用好這一點，讓我們寫下的東西更好，而不僅僅是組織得更整齊。作為創造者，我們應該給出上下文關係、找到相關資源、提出建議、加快下一步操作——除了我們的想像力，創造的可能性不應該被任何事物所限制。

這也是一個設計難題。為了達到這一點，你通常需要上下文和結構數據。與此同時，大部分人不願意處理細分或高度結構化的數據。這是一個值得挑戰的問題，因為生產力軟體所蘊藏的機會並不是要成為追蹤訊息的工具，而是要為使用者搭建從想法到實施的一條坦途。

由 Brad Stone 所著，一本關於亞馬遜和傑夫．貝佐斯的書 《The Everything Store：Jeff Bezos and the Age of Amazon》 即將出版。彭博商業周刊發表了一篇長達 10 頁的書摘，其中包括了豐富的話題：從亞馬遜早期發展到貝佐斯那個最近才知道自己有個億萬公司創辦人兒子的親生父親。這其中還披露了公司的內部運作，比如貝佐斯的領導小組之一「the S Team」。

Stone 引用了零售部頭頭 Jeffery Wilke 的話來形容這個零售帝國，這是個以貝佐斯的意志為基礎建立的公司，是貝佐斯的思想的延伸。然而作者並不認為亞馬遜是一個「有凝聚力」的公司：「那些優秀員工幾乎都是在持續競爭的環境中有絕佳表現的人。」 他還表示「貝佐斯痛恨被其稱為『社會凝聚力』的東西，也就是人們尋找認同感的天性。」這是一個從組織文化層面上鼓勵管理層內部競爭的公司：

要有骨氣；提出反對意見

領導者有義務在尊重對方的前提下挑戰他人觀點，即便這樣做會導致不安甚至令人洩氣。領導者要有信仰和決心。他們不該為了顧全所謂凝聚力而做出妥協。一旦有了最終決定，領導者應該全心全意地去實現目標。

Stone 把貝佐斯描述為一個直來直往，喜怒形於色的人，並引用了一些他在日常工作中給員工們的回信作為證據。比如，「我真的需要去打一張證書來說明我是 CEO 才能讓你停止在這個問題上和我做對嗎？「又或者是這條對某個工程師的陳述做出的評價，「你憑什麼浪費我的生命？ 」 還有，「如果我再聽到這個想法，我就去死。」

《The Everything Store：Jeff Bezos and the Age of Amazon》將於美國時間 10 月 15 日正式上市。Stone 從數百名受訪者那兒收集相關資料，這些人包括了貝佐斯的朋友、家人和亞馬遜高級領導層。然而，我們的主角本身拒絕了採訪要求，因為他認為這時候為亞馬遜的發展歷程出書還「為時過早 」。

我們從書摘中總結出 5 件為貝佐斯工作的有趣（恐怖）的事：

小心這個「瘋子」

在同事的眼裡，當某位員工「沒有盡到責任、想要蒙混過關、貪別人的功勞或是遲疑、不敢面對挑戰」的時候，貝佐斯就會變成一個「瘋子」。上面提到那些「惡語」就冒出來了。

他可能比你還清楚你的工作

一位管理供應鏈的前高管回憶了貝佐斯對團隊的一個專案做出的評論。這個專案花了他們 9 個月時間。「貝佐斯讀完報告，說：『全都錯了。』然後站起來，開始在白板上寫東西。」這位高管說，貝佐斯完全沒有相關的背景，但是「他指出的每個錯誤都在點上。如果我們能反駁他錯了的話還好點，可是我們不能⋯⋯ 他就是有這種不可思議的能力，可以對那些完全和他無關的事情給出超常的見解。而且他從來不在乎當面讓你難堪。」

送給新員工的背包在離職時也要退還

「新員工會得到一個裝著電源，筆電基座（laptop dock）以及員工訓練文件的雙肩包。然而當他們離職的時候，也會收到歸還這些東西的要求——連背包在內。」

貝佐斯喜歡部落格寫手

貝佐斯非常喜歡電子報，他定期閱讀優秀內容。他曾經在 2011 年的時候決定「亞馬遜應該每週發送一份精雕細琢過的電子雜誌，用來代替軟體生成的推銷資訊。」。但是這個想法始終沒有實現，貝佐斯對負責簡報的團隊說：「這裡面的部分內容寫得太爛了，如果你們靠這個吃飯，大家都得餓肚子。」

當貝佐斯的屬下難，當他的對手更難

Stone 提到了 Quidsi 的故事，也就是被亞馬遜在 2011 年收購的 Diapers.com 背後的公司。Quidsi 的創辦人們一開始並不願意把公司賣給亞馬遜，但是亞馬遜在接下來幾個月內發動的猛烈攻擊（發表類似服務「Amazon Mom」，並瘋狂壓低價格）最終使他們繳械投降。Quidsi 拒絕了來自 Walmart 的更高報價而選擇了亞馬遜，後者的高管告訴 Quidsi ：老師（Quidsi 高層私下管貝佐斯叫「sensei」）是一個非常具有攻擊力的競爭者，如果賣給 Walmart，他會在必要的時候把尿布的價格壓到 0。

來源：theverge.com、gigaom.com