(photo by Ramunas Geciauskas)

本文來自於：Medium《The Past and Future of Product Management》，TECH2IPO 翻譯

本文是基於我過去的從業經驗，觀察、以及犯下的許多錯誤中總結而來的。

如果要高度凝練總結一下本文的觀點，如下所示：

• 我相信產品管理的未來建立在我們對人類複雜性的洞悉上，體現在開發產品的進程中以及藉以了解客戶的數據裡。
• 我相信產品管理是一項具有決定意義的支持性輔助性角色，而不是某種「遠見性」角色。
• 我相信如果在「硬技能」（專業性知識）與「軟技能」（人際交往、組織協調等不容易被評估的能力）之間做出界限清楚的劃分，這將給公司的生產力帶來極大的阻礙作用。而最優秀的產品經理往往具有一種「連接性」的作用，能夠將一個組織中的各個角色，各種立場銜接貫通。
• 傳統產品經理的角色定位，技能檔案中範疇擬定的太窄，有些時候還會出現錯誤的方向。而對於一個真正偉大的產品經理來說，他的角色應該超越於「會設計的工程師」和「會編程的設計師」之上。

如果你對上面的結論感到疑惑、不解、甚至是強烈反對，請繼續讀下去。

首先要先給大家分享一下在過去的 5 年時間裡產品管理所出現的四大轉變，這四大轉變共同指向的盡頭便是產品管理的未來。

產品經理的必要性

在開始描述這四個轉變之前，我想要先指出另外的一個轉變。當我剛開始以產品經理的身份工作的時候，這個問題經常出現在耳邊：「為什麼我應該聘請一位產品經理呢？」在一些狀況中，我經常聽到 CTO 和專注與技術的創始人吹噓自己的豐功偉績：在不需要產品經理的前提下就將軟體開發出來。產品經理有些時候被視為一種「必要之惡」，一種對公司組織架構和損益表的妥協。

往往這樣想法的背後​​都是認為產品經理無非是「二級工程師」，他們無法擔當純技術的角色。你需要一個工程師來真正把軟體開發出來不是嗎？產品經理說好聽點「錦上添花」，說不好聽點就是對「寫程式」和「配置代碼」這些「實質性工作」的阻礙。

就算在如今的很多公司，這樣的想法仍然存在，但是我已經很少碰到了。相反，人們經常問的問題是：「我該怎麼去找來一位產品經理？」

為什麼會出現這樣的變化，我想部分原因是因為現在很多高調宣傳的高科技產品往往無法達到開發人員的預期。將軟體開發出來，我指的是任何一種類型的軟體，把這個想法作為終極目標，比 5 年前要難太多。如今的風投們都越來越關心那些專注於提升收入，真正了解市場的公司， 所以難怪會出現從「開發出來軟體」到「開發正確的軟體出來」的轉變。

但問題就恰好出在這裡。為了達到這個目標，一個人或者一個團隊所需要的技能組合空前的複雜。招聘一個工程師本身就是一件很困難的事，但是招聘一個能夠掌管人力組織以及系統就更難了。前者無非局限在技術層面精研深究，而後者考量的是更加綜合的能力。當越來越多的公司都承認產品管理的重要性，自然而然圍繞著這個話題產生了無數的焦慮以及困惑， 比如「到底怎樣才能成為一名好的產品經理」以及「如何尋找到他們」。

第一個轉變：從 Agile 向 agile 的轉變

我相信關於這些問題的答案是隨著時間的變化而不斷演變的。如今我願意跟大家分享我所觀察到，思考到的一些轉變，尤其是在成為「優秀」產品管理者的這個話題上。第一個轉變是在開發方式上的，它從首字母大寫的「靈活」（Agile）轉變為首字母小寫的「靈活」（agile）。

這是什麼意思呢？從最初的形式上來看，「Agile」這個詞因為其首字母大寫而具有了一定的宣言成分，它是某種價值觀的確立，為了鼓勵「靈活開發」，它下面應該有一套價值觀做其支撐。從最純粹的形式上來看，「Agile」意味著尊重每一個個體的複雜度，承認，接受無法避免的變數。

從這樣的理念延伸出來一整套方法論，比如越來越細化的開發流程和工具，每一個都有著自身文件以​​及一系列的規則。感覺上，這一切似乎都讓招聘產品經理不再變成一件難事。你只需要從這個宏大系統中選擇其中一個流程，針對這個流程選擇想對應的專家，工作就完成了。

但這樣的方法論有著非常嚴重的局限性。很明顯，這意味著你所僱傭的這個人必須對某一系列的知識內容有相當程度的掌握，同時還要有一些特定的經驗，招聘的訴求點並沒有瞄準到那些精於適應，快速思考的人才身上。而這些人正是如今小寫的「agile」所需要的人才。

對於剛開始學習「靈活開發」的人來說，最有效的途徑就是去遵循某些簡單的，不考慮任何情境的規則了。「只要發生了這樣的情況，那就這麼做。」自然靈活開發給了人一套方法論之後，很多人很容易就入了門，然後就沒有然後了，就卡在原地不動了。

當別人問起你在幹嘛的時候，你會說「我在學習靈活開發啊」，然後就鑽到了一套沒有什麼實際用途的規則當中不可自拔，反正你也不會因為學習這個而被解僱掉嘛。直到要把產品真正開發出來的時限將至，然後所有人都慌了。

從 Agile 到 agile，這是產品管理領域所發生的一次重大轉變，而且這種轉變給每一個人都帶來了不小的挑戰。公司正在意識到產品管理並不僅僅是選擇正確的流程，它是因地制宜，在自己公司的內部打造出來一套工作辦法！

什麼是「工作辦法」呢？其實產品管理有點兒像做瑜伽或者靈修。你不可能通過讀一本指導性規則的書來掌握它。目前通常會出現這樣的狀況，這也是大多數公司不知不覺中犯下的錯誤：公司採取了「Agile」的開發辦法，又或者是招聘了一位新產品經理，當現狀沒有大的提升改善的時候，便宣稱這些方法統統失敗。有很多公司能夠在產品管理流程上面轉換 5 到 6 次，最後才意識到了根本問題是出在了「人」和「互動」上，而非工具和流程。將工具和流程改變是相對容易的，但是要把「人」和「交互方式」進行扭轉則需要一定的時間，其中肯定伴隨著抵觸對抗。

將產品管理視為一種「工作方法」，我想來自 Kabat-Zinn 的這段話說的尤為精闢。

人們出於想要經歷某種特殊情境，想要成為一個更好的人，想要降低自身的壓力和痛楚，想要打破舊習慣以及舊的行為模式，想要變得自由以及睿智，往往會採取一種辦法：「坐下來沉思冥想」。所有這些非常具有說服力的理由都讓人們採取沉思冥想。但往往人們所期待的某種「特殊情境」，或者是意味著事情發生好轉的「某些信號」沒有出現的時候，你就頓時陷入到了被動的境地，你開始覺得自己選擇的路是否出了差錯，開始自我懷疑是否行動上錯過了某些關鍵環節？

第二個轉變：「以數據驅動」的產品管理向「以客戶驅動」的產品管理轉變

正因為在產品管理上存在著種種的焦慮，並且還容納進來了一種名叫「軟技能」的東西，人們就自然而然地去尋找數據來幫忙。在我做產品經理的時候​​，我知道想要讓自己的話立刻充滿無法辯駁的說服力，那麼從「數據」上做量的判斷吧。我的螢幕上充滿了各種的面板，花了大量的時間去管理和評估各種分析工具的有效性。

但是產品經理的職責並不是去理解「分析工具」，而是要去理解「客戶」。往往以數據為驅動的思維模式會讓人痴迷於數字，脫離了客戶情境本身。

我們生活在這樣一個「大數據時代」，很容易陷入到對數字執迷不悟的陷阱中，我們看著那些數字和報表，自以為能非常了解客戶，甚至比客戶自身還要了解他們。這樣的想法不僅偏離了數據本身的目的，而且也將人性看得太簡單了。只需要靠數據坐在房間裡就能洞悉人心，完全沒有必要走出門跟客戶聊一聊，這樣的心態自大無知，狹隘且令人悲哀。當然，跟客戶直接交談肯定會帶來某種程度上的不解，尷尬，甚至會洩氣，但是如果你真的想要去了解客戶， 那麼你就不得不放下手中的數據，接受「人的行為是無法預測以及量化的」。

這並不是說數據全無意義， 而是數據分析應該建立在有明確的訴求和目的基礎之上的。如果沒有這些內容作為前提，那麼「數據驅動」的產品開發只是忙來忙去一場空。

第三個轉變：從「是什麼」到「為什麼」

現在想想，當我作為產品經理的時候​​，我為能徹底「擁有」一份產品開發路線圖而感到幸福，我可是那個做決策的人，組織的「大腦」，某個充滿遠見和洞察力的人，一個能夠走進來改變公司，使之變好的關鍵性人物啊！簡而言之，我是那個告訴每一個人該開發什麼的那個人。

這樣的想法只要稍微往前挪一步，那麼你的身份角色就類似於這個產品開發小組的「迷你CEO」。當我開始以產品經理的角色工作時，我真的很喜歡這樣的想法，它讓我感到自己無比重要，充滿權力。噢天哪，有時候我看鏡子鏡子裡面竟然會浮現出上面這個男人的樣子……

尤其這樣的時刻最讓我喜歡，我的團隊中的某個成員跑過來問我：「我是否應該在這個領域繼續開發下去？」這讓我覺得我簡直成為了產品的靈魂所在，路線圖的擬定者以及守護者，產品未來的衛士，只有我能了解公司最深層次的目標和訴求……

不過，那是我生平犯過的最大的錯誤。曾經人們普遍認為：工程師就是負責執行的，其他的事兒不用管，比如商業​​層面的決策。工程師可以一整天耳朵裡塞著耳機，一動不動的坐在位置上寫程式，如果你拉把椅子坐到他們跟前，想要跟他們聊聊商業目標，對用戶的理解，你現在做的這些事背後的意義是什麼，換句話說你為什麼要去做這些工作，一旦你有了這樣的嘗試，你肯定會招來厭煩的目光，他們覺得你是在浪費他們的時間，並且也讓他們那麼純粹的專業技能顯得不再純粹了。

讓工程師工程師就專注於手頭上編寫程式的工作，這不僅僅是錯誤的，而且也是對工程師職位的蔑視。我從來不相信一個人能夠在不知道原因的前提下能把事情給做好，這樣的想法當然不值得鼓勵。坦白來說，幾乎每一次產品經理或者高層在「為什麼」這個問題上遮遮掩掩，其真相就是他們本來就不知道答案！

現在回想起來，如果我在剛開始當產品經理的時候​​有個人能給我提個醒該多好啊！ 「不去做超級英雄」，那種自視清高，覺得富有「遠見」的產品經理絕對是有毒的。

產品經理的職責從本質上來說就在承接各個板塊、部門、角色之間橋樑作用，他要讓每個人明白自己工作背後的原因是什麼，而不是工作內容是什麼，這是一個支持性的角色，而不是一個「遠見性」的角色。當被問及「我們接下來該做什麼」的時候，我也許會暫時感覺到舒服暗爽，但是這往往意味著我在產品經理上面的失職。

如果我的團隊不清楚他們正在開發的產品背後是基於怎樣一種考慮，他們根本不可能拿出適合這個項目的最佳技術決策來的。

最終，我不再嘗試去當一名產品「領導人」，相反我正在想方設法的讓公司的目標變得更加清楚，透明，這些目標要盡可能讓所有人知道，這當然會讓我顯得無足輕重，但是它卻極大地提升了整個團隊的工作效率。現在我跟某些公司合作，對項目中各個工作的輕重緩急進行排序的時候，我經常問我自己的一個問題是：「這家公司的目標是否足夠清楚，在我不在這家公司的時候，產品團隊是否有能力像我在的時候一樣，高效地排列出所有事情的前後次序輕重緩急？」

第四個轉變：從「硬技能和軟技能」向「連接式技能」的轉變

最後，我想談一下從「硬技能和軟技能」向「連接式技能」的轉變。

在招聘一名產品經理的時候​​，人們往往在問這樣一個問題：如何在「硬技能」和「軟技能」之間尋找到平衡點。我認為這種一分為二的方法讓公司無法找到真正有價值的產品經理，也讓產品經理在工作中無法感到充足的自信。

Megan Kierstead 是在產品管理和用戶調查研究領域非常優秀的專家以及作家，他就說這裡面採取的語言，「軟」和「硬」之分從潛意識裡就讓人們覺得這是某種程度上的「零和遊戲」，你不是這一頭的就是那一頭的。

那麼招聘一名產品經理時描述的條件應該是什麼樣的呢？往往這裡面會有對技術上的強調，比如「足夠的技術水準」來樹立產品經理的門檻。這會帶來兩種結果，好的結果是公司能夠找到一名對技術充滿好奇心的產品經理，他能夠有效地將任務分配下去，並且也能提出好的問題。 （其實這樣的技術門檻即使在目前看來也是非常低的）；如果是最糟糕的結果，公司招來的應聘者只是看起來非常像工程師的一批人，這些人不可能成為優秀的產品經理。

產品經理要和工程師的角色一致，這樣的想法在工程師團隊中尤其受歡迎，甚至公司人事招聘上也會這麼覺得，誰願意把一個毫無技術背景的人招進來，讓他給一群懂技術的人發號施令呢？他們必須有著相同的從業背景，相同的技術興趣，特長，這樣才能有共同語言， 最怕的情況就是工程師團隊一起排擠這名應聘成功的「菜鳥」產品經理了。

但不幸的是，就算是這個人符合了工程師團隊的種種期待，這些產品經理還是會讓團隊失望，其原因跟這些人被招進來的理由恰好完全一樣！我剛開始以產品經理工作的時候，我總是依照自己的視角，對那些能夠證明我技術背景，價值的領域投以更多的注意力，尤其是工程師團隊都表示很感興趣的領域，我當然要著重強調。但是一旦團隊開始面對客戶，研究開發出怎樣的產品才能提升客戶體驗的時候，我頓時發現似乎沒有什麼領域是我的「私有領地」了，我的威信無所憑藉，只剩下一點點敏感可憐的自尊。

我所認識的優秀的產品經理， 他們都非常了解如何讓工程師團隊納入到「工作任務優先排序」的環節中。這個過程既有趣，也帶來了實質性的成果。他們知道如何授權給工程師團隊，使得他們都能夠從自己的專業視角出發，拿出對公司整體商業目標最有利的技術決策。換句話說，「成敗與否」的關鍵並不是看他「是否有足夠的技術背景」，而是一種能夠在不同的技能、價值觀之間來回游走，銜接的本領。

為什麼對「技術背景」的要求如此普遍呢？貌似「技術背景」貌似就居於「以工程師為中心的文化」和「文化契合度」這兩個要素交合的部分中。從理論上來說，高度專業的勞動團體必須跟值得他們尊敬和欣賞的人一起共事才可以。但這樣一來，貌似工程師只會「尊敬」擁有相同技術背景的人們。但事實上不是這樣子的，這份尊敬會給予管理層，當管理層能讓工程師團隊工作順心愉快的時候，而非給予工程師本身這個角色。

「文化契合」是公司為什麼這麼難找到合適的產品經理的原因。因為這個角色範疇太過模糊，它牽扯到很多跟人們打交道的內容。

現在有很多人把「文化契合」替換了另外一個詞，尤其在那些自詡自己為創新型公司中更為常見。這個詞就是「增補文化」。這意味著公司願意去擁抱不同的技能和不同的視角，藉此增加公司的知識庫和提升能力等級。我想所謂「增補文化」的到來，反而會贏得公司原有工程師隊伍的認可，當然這得建立在工程師本身對新的視角，新的方法一直保持著好奇心，而不是畏懼新想法的衝擊。

對了，就是「好奇心」，好奇心是理解一名優秀的產品經理的關鍵，也正是「好奇心」，是產品經理注入到公司中的重要因素。優秀的產品經理應該是將看似分割的經驗、技能、價值觀等方面有效的銜接整合！

有很多公司都煩惱如何從公司內部找出一個合適的「產品經理」，我在給它們提供諮詢服務的時候往往要他們拿出一張紙，上面畫出來公司內部資訊流動的圖。這並不是組織機構圖，僅僅是人們是如何交流的圖。

往往畫完這張圖，很可能就會出現幾個傢伙，他們處於訊息交流的中心節點，扮演者銜接溝通的角色。但是往往這些人根本不符合過去傳統意義上對產品經理的定義，他們不是那種對設計感興趣的工程師，更不是會寫一些代碼的設計師。往往他們是銷售人員，又或者負責營運一個社群，又或者是負責行銷。往往他們根本就是沒有任何技術背景的傢伙，這些人才是小寫的「a」,「靈活開發」的真正代言人，他們在最為重要，且難以證明的溝通技能上面已經充滿展現其價值。他們才是未來真正優秀的產品經理人。

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唐彬森：各位大家好。我們智明星通這家公司比較低調，從創立那天起一直是做海外市場的。我們做了幾個不錯的事情吧。開心農場是我們自認為到目前為止這麼多年來中國公司在海外做的最有影響力的一個產品，當時最高我們做到一千萬日活躍，註冊用戶一個億左右，當時在台灣、德國、俄羅斯、巴西、荷蘭、波蘭都是當地最有影響力的遊戲。從此之後，大家相信中國的遊戲是可以在海外做的，中國的網路是有國際化的可能。

再後來我們在海外做了防毒軟體，我們覺得中國的免費防毒軟體很有意思，在海外有這個機會，當時我們做了這樣一個東西在海外做到七千萬活躍用戶，三千萬的日活躍，依然是很多國家最有名的防毒軟體。我們的導航網站每天 PV 一個億，全世界排名大概五百名以內的網站我們有四個。我們手上有好幾個很好的域名，337.com，這個域名是我們從韓國人手上買的，還有一個 V9.com 也是我們買的。我們在很多國家，目前為止，當地的排名都是前十名。當時也是因為我們在PC 上特別成功，失去了行動網路的機會。

再後來，我們趕上了手遊這一波機會，今年我們的 clash of kings，在美國收入總榜單上是第六，很多歐洲國家是前三。我們用了一些新的打法，以前做海外市場，可能幹的就是比較草根的打法，這次我們直接用品牌廣告、電視廣告地鐵廣告直接在俄羅斯、美國、德國、英國開始打，這個遊戲也是中國目前為止收入最高的一款遊戲。

最後總結一下，智明星通今年的收入可以做到 4 億美金，並且基本上全部來自海外，也算是中國網路國際化的一個縮影了。

我們這個團隊還有一個特色就是一批沒有工作經驗的畢業生創業出來，一路過來九死一生，那個時​​候也沒有啥天使投資，一路過來交了不少學費，想來想​​去有那麼一點意思，稍微給大家分享一下。

1. 選對行業很重要——不要在紐約地鐵上讀書

我先問大家一個問題，這也是我們剛創業的時候犯了一個巨大錯誤，從統計學上來講如果這個人在紐約地鐵上讀書的話，你們覺得這個人是一個大專生，還是本科生？更有可能是一個有學問的人，還是沒有學問的人？我相信正常的都認為是有學問的人。

但其實答案錯誤，從科學統計角度來講是錯誤的。為什麼呢？不要忘了「這是在紐約地鐵上」。從統計學上來講，紐約地鐵上這幫人是整個社會裡面收入最差的。一旦你上了這個船，你再牛逼也沒用。這是一個諾貝爾經濟學獎得主說的，他說任何事情你不要忘了基礎概率，貝葉斯理論是整個概率統計基礎理論核心原則就是一個事情的發生概率等於=基礎概率*本身這個事情的概率。再打一個通俗比喻，帥哥劉德華大學期間找到美女的概率和他帥不帥關係不大，如果他在北航再帥也沒用，因為男女生比例就是 7 比 1 。

我講這個事幹什麼呢，因為這個事情我為此付了三年的學費。當時我們這個團隊還挺牛逼的，我們 04 年去國外參加程式設計比賽，一上去就擊敗了很多大公司和很多世界一流大學，當時就賺了25 萬，我們自認為自己很牛逼，這樣一個牛逼的團隊做了一個心理測試，肯定能夠賺錢啊。與之對應的是，能力也不好，學問也不高的一幫行銷，但是做了 SP 的行業，你覺得這兩個團隊哪個更有錢？我相信大家心裡已經有答案了，肯定是做 SP 的這幫人更有錢。當時我們 08 年最掙錢的就是SP，所以一定要搞清楚一件事，你再牛逼，你做得行業不好，你的基數概率不行，你就是傻逼，牢牢記住。

我們在一個大的趨勢下，我們只能順著趨勢走，我們誰都不可能改變這個趨勢。你們要思考一件事情，是形勢比人強，還是人比形勢強？什麼叫形勢呢？這個行業到底好不好？如果說這個行業之前沒有人掙到錢，或者最牛逼的公司也就是掙很少的錢，你說我冒出來了，我能改造這個行業，我能讓這個行業有十倍的收入？你覺得可能嗎？這是真正的錯誤，認為我們的出現能夠把這個行業改造一下，不可能。如果今天你讓他做心理測試，我不相信他能做多少分。一定要認清楚這件事情。

後來我們有一段故事，當時這個事情搞完之後，好多人跟我們建議讓我們做遊戲，我們不敢做。為什麼？這個行業心理測試再爛我也是中國第一名，全中國的網站都用我們的服務，那個遊戲那麼多人做，競爭又激烈，又殘酷，有什麼機會呢？我們實在沒辦法窮的快不行就去試了一下，多虧是實在沒辦法，要不然真的在這個行業裡死掉。順帶說一句，今天好多做投資的人，其實我覺得投資人的責任很重大，他是參與社會的資源分配，當時差點有一個投資人要投我們，投一千萬，覺得我們這幫年輕人很有激情，做這個行業可以。我現在想想多虧他沒投，如果投了的話，他可能讓中國少賺十億美金的外匯，我們毀在了心理測試行業，他的錢也沒了。所以我覺得投資人有時候不投一個項目，往往比投這個項目更能讓團隊看清楚問題。

當時我們不敢做這個遊戲，後來我們抱著試試看的心態稍微做了一下，發現這個效果完全不一樣。我從此知道好行業跟差行業是不一樣的，好的行業裡面你做過一百名、第十名、二十名，都比一個爛的行業裡面做第一名強，差別很大的。

在這之前我們又經歷了一個行業，當時我們做海外市場的時候看到防毒軟體市場，我們第一看到這個行業競爭很激烈，第二看到這裡面競爭對手很強大，第三看到這個市場很掙錢。因為之前交的學費太重，我兩眼放光，我說好啊，這個行業就是我們應該做的行業，我跟團隊說我們就做第十名。這個業務目前做的非常好。事後想想這次轉型很堅決，就像劉德華從北航轉校到了北影一樣，瞬間就找美女了。

所以，大家一定要想清楚，你們是不是在紐約地鐵上？如果在紐約地鐵上，趕快換到航空公司上去。這是很重要的。

2. 網路的數學規律——如何和大公司 PK

這也是我們後來一個故事，這是在海外我們做防毒軟體的故事，我覺得大家都面臨跟大公司競爭的事情。我們其實一直是跟大公司競爭，還是有很多經驗。當時我們做的 YAC 防毒軟體。我們做的時候已經做出來一點聲勢，導航軟體跟防毒軟體都做的很好，當時幾個牛逼的巨頭公司在海外都開始做這個事情，聲勢很兇，兩邊公司挖我們的人，一百倍的廣告預算，只要遇到我們的通路他就出更高的價格搶，你說這場仗怎麼辦？我相信在座的很多創業團隊都有這個苦惱吧。

這裡面我先講另外一件事。你們知道大公司最大的問題是決策，一個人在大公司裡面，高管上班考慮問題跟 CEO 考慮的問題是不一樣的，他們考慮的是老闆的 KPI ，公司的戰略，他們解決問題的時候往往想的是利用大公司的資源，而不是產品。所以你看到整個大公司裡面的高管，他們所有的事情都是趨於短線考慮，他們不會考慮長線的問題。短線的方法就是從公司要資源，向領導做 PPT 。長線的方法就是解決產品。

我前段時間去了一趟以色列，這個國家很有意思，這個國家就是那麼點大，啥也沒有，但是比周圍那些有資源，有石油的國家都掙錢。後來我查到在經濟學領域有一個專門術語叫「資源詛咒」。什麼意思呢？那些有資源的國家，往往高科技產業發展就不好。像俄羅斯、巴西、阿拉伯，他們掙錢太容易了，就像一個大公司的高管一樣，發現要想把這個流量做起來，完成老闆的 KPI ，最好的辦法在百度申請一筆預算，注一下興奮劑，馬上就做起來。誰也不願意苦哈哈地做產品。就像很多國家搞新經濟一樣，你看到做得好的國家是芬蘭、日本、以色列，韓國，沒資源的國家做得好。

所以我當時跟我們團隊講，窮人家的孩子早當家，就給你們十萬塊錢去拼去，十萬塊錢才能爆發這個團隊的創造力。我們這個團隊有個特點，當時我們07年創業什麼也沒有，那個時代根本沒有現在的創業條件，群英會還把你們請過來，哄著你們跟你們交流交流，搞這個會那個會的。那個時候就是愛來不來，當時有個投資人說我給你一個場地，送你一點股份什麼的。我們在他那上了一個班，占我們 5% 的股份。

窮人家的孩子早當家，一個團隊也好，一個人也好，只有資源集中緊缺的時候才能迸發出來創造力，如果你資源太多的話，你想的事情都是錢的問題，就是用錢解決，就是跟領導申請預算。我也跟團隊說過，你們不要想了，網路最牛逼的地方就是牛逼的公司不是靠錢做起來，大的公司就是靠錢砸死，都是靠推廣推資源把產品搞死，所以一定要找到一個沒錢能解決問題的辦法。

雷軍當時跟林斌做小米的時候，他跟林斌說一句話，我們小米要做行銷沒預算，這就是一個創業公司的文化，就是要用零預算的方式把這個東西做起來，這才是我們唯一跟大公司競爭的優勢。但是這個優勢是最核心的競爭力，這個事情打完之後，後來那些大公司就不玩啦，我們不僅幹起來，還掙到錢了，用戶規模也很健康。我在想為什麼我們最後贏了？為什麼小公司在這個行業裡面有機會呢？我後來發現網路這個行業符合冪定律。

我把這個冪定律重新解釋一下，一個人有三億的資產，但是他的日資產增值係數只有1.1，還有一個人是十萬塊錢資產，但是他的日資產增值係數是1.2，最後還是那個1.2 的牛逼。我們應該慶幸我們生在這樣的時代，你把這個係數搞好，就可以超過那個資產有三個億的人。就像我們創業白手起家做起來，不靠錢，我經常跟我們團隊說，所有的網路公司都是因為沒錢做起來，都是死於有錢。沒錢可以讓你去搞那個係數，有錢的話你就不在乎，因為它給你一個假象。當時我們在海外做的時候假像很明顯，申請五千萬預算，馬上流量就超過我們了。再搞一把，領導覺得一片繁榮。所以我們要相信網路的基本規律，就是冪定律。我們只要把這個係數打造好，別看我們短期很慢，長期來講我們一定超過它。這就是我們講冪定律，就是那個係數到底牛不牛。你只要係數牛逼，這個買賣很大，要對這個事情有充分的信心。這就是我們作為網路團隊的信念，每個人應該把它融入到血液裡面，相信這個係數，不要相信錢。錢沒有用。你如果靠錢，這個事沒法幹。

單點突破的三個原則：相信它，投入它，挖掘它。

後來我們開始做這個遊戲，當時我們看到國內開心農場遊戲挺好，就做海外，做的挺好。那個時代有個問題， 07 年剛創業的人還是想做網站，做一個自己有掌控的流量群。大家想你在 Facebook 開發一個外掛，用戶不是你的，平台說讓你下就下,啥也不是你的，你掙那點錢有啥意義呢，你這個單點有意義嘛。

那個時代所有投資人都問一件事，你的用戶有多少，你這個流量怎麼導出來，用戶是不是你掌控之中，如果社區平台有什麼政策，你怎麼弄？我記得當時有一個事情讓我特別困惑，當時蘋果剛出來，有人說手機上的一個 APP 能值十億美金，做一個 APP，做一個外掛就能做一億美金的公司，我覺得這是扯淡，那個時代大家都沒有相信有這麼大的機會，還是相信有一個自己獨立的網站是最好的模式。

今天大家也遇到這個問題，好多人都喜歡開發 APP ，我建議大家問問周圍的人，你們手機上的 APP 有幾個？我反正了解到的情況是用戶 90% 的時間似乎都在一個叫做微信的 APP 上。所以，你去開發 APP 還不如做一個服務，放到微信上做個服務號更有價值。你做一個 APP，現在這個時代不一定有價值，不一定要糾結於一些表象的東西。當時我們一直在這個刺激中，老覺得要做一個平台。後來美國最大同行的遊戲公司也逼得沒辦法做了一個自己的平台，要把流量導出來。現在大家已經沒有這個概念，遊戲就放到這個平台上去做，根本沒有必要分出來搞來搞去。

智明星通CEO 唐彬森：創業過程中的幾筆學費

我們犯的更大的錯誤是什麼呢？我相信大家現在有些團隊這個點做的很好，但是你們處在這個點的過程中，這個點快速成長。你們不相信這個點能夠有很大的價值。這是最大的問題。當時我們覺得就是一款遊戲，還在別的平台上，就這樣了，掙點錢還得乾別的事情，還得做點有意義的事情，沒想到當時你深入其中，你有很大的潛能。後來確實美國那家公司 zynga 靠一款類似遊戲做到了 5000 萬日活躍， 2 億註冊用戶，然後依靠這款放在 facebook 上的遊戲在那個時代上了市，並且是 100 億美金。

我後來想了一下為什麼很多人不相信這個單點突破，有三點：第一，你要相信這個點背後的價值很大，背後能延伸出來很多東西；第二你敢於在這個點上堅決投，這個時候你會遇到很多東西，你能不能放棄其他很多東西，就只在這塊做投入；第三你知道這個點裡面還有什麼東西可以挖的，可以繼續做透的，把這些事情想明白就可以把單點突破到位。想不明白，那就很有問題。

我們當時在這三個點上都犯了錯誤。第一個事情，我們不知道這個點有多大的機會，我們當時做北美市場的時候還是猶猶豫豫，不敢掙錢，覺得這個東西差不多，不相信這個東西還有那麼大的機會，不相信這個東西能夠改變世界。

第二個我們不知道這個點該怎麼投，遊戲本身還有這個產品本身都有很多可以繼續投入的東西，挖掘的東西，這個就是考慮這個團隊的能力，你做做做，沒什麼可做的，這時候開始做新業務，但要警惕，看看這裡面是不是還有可挖的。往往這個時候就能看出來這個團隊產品的功底，運營功底。後來我們發現遊戲本身還有很多可挖掘的，都錯過了。海外的公司做了一些比我們更牛逼的遊戲。我們當時還擔心遊戲沒有生命週期，做一兩年都沒了，都是有問題，單點突破做好了，這都不是問題。

為什麼單點突破的意義比你做好多個業務有價值。後來我們做完這個遊戲之後，做了好多新的遊戲。我後來發現我們抽掉一些人做新遊戲，新遊戲的一年收入加在一起，還抵不上我把這些人放在這個遊戲做一個活動帶來的價值大。從數據上怎麼分析這個事情呢，我剛才講了冪定律，假如說今天你有一百塊錢，你的係數是1.2，另外一個模式是你做兩個業務，就是把一百塊錢拆成兩個50 塊錢，50×1.2+50×1.2，其實是沒有變。但是你自己覺得你挺牛逼的，就像當年我們做了一個新遊戲，開心農場做的很好，我又做了一個新遊戲又賺錢了。但是你沒有想過，如果把這新遊戲的1.2 增加0.2，放到本來的1.2 中，變成1.4，你就是質變。你的能力放到一個產品上，把1.2 提高到1.4，就是100×1.4，而不是拆成兩個50，50×1.2+50×1.2，這是完全不一樣的。因為網路這個行業是符合冪定律，你把這個係數提升一點點，比拆出來再做一個係數帶來變化要大。這就是單點突破，數學上要算明白，你做很多東西，很多業務堆在一起，還不如把這些業務的能力放在一個點上，再提升一點。

3. 行動網路時代不要再奢望強姦用戶了

最近有一個比較火的話題叫做「生態系統」。樂視跟小米打仗，樂視說我這個是生態系統。其實當時我們在海外做導航網站目標也是做生態系統，我們在很多國家做到當地前五前十，我們在當地的流量可以占到 10% 。我們在想導航網站不是入口嘛，是不是可以都換成自己的網站和遊戲，一個一個推起來呢？當時我們也是按照這個策略來做的,我們推出了自己的電商網站，比價網站，遊戲網站，圖片網站，還發行了很多來自中國的遊戲，應有盡有。這也是很多中國網路公司的常用打法，中國人就喜歡幹這種事情，中國有個特點是產能過剩，遇到一點機會都想幹，我們當時也是這樣，搞了很多東西。

但我們很快發現一個很現實的問題，巴西有個網站，你​​放他那個東西點擊率如果說是一千次的話，你換成自己的網站就是一百次，點擊率只有十分之一。這個事情我後來想明白一件事情，網路這個時代你不能去強姦用戶，你把用戶堵在門口上，就用這個。不可能，用戶自己會有心目中好的東西，如果你的產品不好，不要試圖通過流量，通過推廣去把用戶改變。大家看看自己手機上用的 APP ，有幾個是預裝出來的逼著你用的，自己喜歡用的肯定都是靠口碑傳播。這個東西我們在行動網路時代有更深刻的感受。

我記得我們剛創業的時候，我們在思考一件事情， 07 年有個特點，就那麼幾家大公司，馬化騰說過一句話，我們已經把遊戲這件事搞定了，我們還要做電商跟搜尋，百度說我跟樂天合作一個電商網站，還七七八八做了好多業務。我當時也很困惑，也很鬱悶，因為當時美國不一樣，美國網路公司是小團隊，你做好這個事情可以跟大公司，你可以靠這個產品把這個公司做上市。我感覺中國這幾家大公司什麼都想自己做，甚至以前家電企業也是這樣，沃爾瑪很多洗髮精都是自己的品牌，通路為王。但是行動網路時代真的發生變化，為什麼？

我前段時間跟一個佳美口腔的老闆聊，他說三年前你去跟用戶說，我推薦這個東西你去用，他就用。現在不是了，現在用戶有自己的判斷。這裡面最本質的變化是信息開始對稱，行動網路時代加速資訊流動。以前我們做遊戲，一個遊戲要做到一億次下載，在以前的時代需要兩三年，三四年，現在就是半天時間一億次下載，訊息加速流動，包括朋友圈、微信加速訊息流動，好東西傳播也很快，壞東西傳播也很快。

而且還有一個趨勢是什麼？小米這個模式出來以後，把廣告費砍掉，我不把錢投在通路上，我把錢投在產品上，我相信產品做得好，用戶可以傳播。所以這個變化很大，導致通路不再為王。這是馬化騰去年說的一句話，他去年說通路不再為王，服務為王。後來他們把搜尋砍掉，交給搜狗，電商砍掉交給京東，我們處在產品為王的時代。樂視說的那些故事，我就有一個手機，我裝一堆東西，這個故事早過時了。雷軍說的對，你們不懂生態，生態不是這麼玩的，不是什麼東西都自己做，強姦用戶，這是上一個時代​​中國網路公司幹的事。上次去騰訊有個 CEO 交流會，所有的公司都很強調一件事情就是專注，做一件事情，這是這個時代的特點。

所以一句話，跟你的產品經理說不要強姦用戶，不要覺得產品不行，我拿廣告來砸。別覺得那些資源有價值，不要覺得大公司那些資源搞一個預裝，根本沒用。靠產品。

4. 搞清楚商業模式的本質，飯店還是 KTV 還是賭場

智明星通CEO 唐彬森：創業過程中的幾筆學費

我們後來又交了一筆學費，開心農場遊戲做到一千萬用戶，很遺憾收入很少，也就三四百萬美金。我看到德州撲克也就是十幾萬日活躍量，居然收入跟我們一樣多。我之前一直天真的以為我們用戶不具備付費能力，那幫德州撲克的人就是喜歡付費。但有一天我突然看到一個新聞，說澳門三家賭場收入又創造新高，三家賭場的收入規模、利潤規模等於阿里加騰訊，等於中國整個飯店行業的收入規模。我突然明白了，原來我們以前開心農場做的模式是飯店的模式，不是賭場的模式。

什麼意思呢？飯店這個模式最大的特點，它是按時間收費，按服務收費。你為什麼選我的飯店，因為我的服務好，我 24 小時給熱水和清潔服務。但是賭場的服務呢？大家買這個籌碼花五萬塊錢，十萬塊錢，去澳門的人最少也得花三四千、兩三千。但你們花這些錢不會覺得這個錢是交給賭場，也不會覺得這些錢最後是輸掉的，你覺得很爽。就像現在證券公司為什麼掙錢，股民把錢衝到股市裡，他沒覺得因為反覆交易，其實最後讓坐莊的證券公司賺了錢。他覺得我是來掙錢的，你幹嘛攔著我買籌碼啊，這就是人性。

一個買賣是靠服務掙錢的話，賺的就是人的理性的錢，理性什麼意思？就是你去飯店的時候還得比價，這個飯店便宜一點，我就選它了。你去澳門的時候會比價嗎？你說我充一萬好，還是充五千好？肯定是充一萬，大爺我是來掙錢的。這就是差別。我們遊戲行業掙錢的公司靠的就是人性，前段時間瘋狂的小鳥為什麼掛掉了，因為它靠服務掙錢。真正中國遊戲為什麼牛逼，他是把人性的東西調動起來。人性的仇恨、炫耀、競爭這些東西調動起來。所以我經常跟很多團隊說，你這個遊戲是什麼模式，是飯店模式還是 KTV 模式，還是賭場模式。 KTV 模式是比飯店好一點，比賭場差一點。

現在國內有好多聊天類的應用，但是最後發現他們都有一個主播秀，很簡單，如果他不做主播秀，就相當於一個酒吧沒有陪酒的小妹一樣，這個就損失了一大塊收入。這個因素一旦加入進去，模式也就發生了根本性的變化。所以你們可以看到中國的網路流量最後都導到哪去了，除了導給電商，最後都導給人性的東西。你們可以看看廣告，要不然就是 P2P 理財，搞很高的收益誘惑人，要不然就是遊戲，主播，金融。如果你們的模式只是做飯店的模式，那對不起，很辛苦。

我前段時間看了一下家政行業，美國有家家政公司，上市那天起一直在虧錢。因為這個行業就是比價的行業，你們選家政服務的時候是不是要選個便宜，你吭哧搞了一個特別牛逼的家政公司，我的性價比高，大家記住是因為你便宜，這不是好的行業。好的行業是什麼呢？像奢侈品，你隨便看一個公司，超級有錢。還有貴州茅台，什麼叫品牌，品牌就是這一瓶水，我貼上茅台的牌子之後，價格翻一百倍。印鈔機也頂多就是這個水準了。未來的商業模式，隨著人類生活進入新的階段，家電這些沒有把情感調動起來的東西，他在消費的佔比越來越少，如果這個產品不具備調動情感的因素，最後就是淪為用戶比價的境界，就是拼控製成本的能力，這個行業會很慘。除非你有網路效應，那是另外的事。

後來我們的遊戲比較聰明，現在海外的很多遊戲也學習了中國網路遊戲的一些東西工會啊、炫耀啊、組團 PK ，挖寶箱啊，充分挖掘人性的東西。前段時間我和 Peter 見了一面，《從 0 到 1 》的作者，他講了一句話我特別認同，他說有時候你們給用戶提供的服務再好，用戶再滿意，但未必掙錢。他舉得例子就是航空公司例子，航空公司創造收入和 Google 創造的收入一樣多，但是一個經常發生價格戰，很慘很慘，一個超級賺錢。一定要記住這是兩件事情，你的服務再好有人用，但是能不能掙錢？不一定。

我們這家公司有個特點，折騰了好多東西，犯了錯誤。當時我們做了一個業務叫行雲業務，當時我們想法很簡單，我們要做國際化，國際化是一個機會，我們應該服務很多企業做國際化。現在行雲也服務很多企業做國際化，很多電商網站，很多遊戲公司都在用我們這個國際化的東西。但是就是不掙錢。為什麼不掙錢呢？我後來發現一個道理，雖然我們服務的客戶很掙錢，但是你就在賭場門口賣水。現在好多創業團隊說我做了一個金融軟體，他就把自己變成一個網路金融公司。像大智慧、同花順就很典型，他就是一個軟體，不要因為你在金融這個行業，你就認為你是一個金融公司，用友金蝶也不可能因為自己是一個財務軟體就可以變成一個銀行，企業繞不開專注這個坎，同時不要因為你在賭場門口賣水，你就認為你在賭場裡面掙錢了，雖然你離這個門只有一步距離，但是​​利潤差別是天壤之別。

我記得當時我們推出了一個服務，企業服務有個特點，老闆老喜歡比價。你這個服務很好，明天看到更便宜的馬上換掉。一定要搞清楚一個事情，這個行業好不好，如果好的話，要在這個行業裡面最核心的位置，不要在邊緣。

我再舉一個例子，你們可以看看搜狐、網易、新浪這幾家公司他們都有很大的流量，都是賣給遊戲公司。但是對不起，你就賣給我們，也就掙了一點點小錢而已，掙大錢還是自己有遊戲。所以搜狐、網易、新浪牛逼的公司一定是自己有遊戲。講白了，不只是給遊戲公司提供流量，一定是自己有遊戲，而且天淵之別。網易的利潤90%都來自遊戲，搜狐更不用講了，搜狐就靠搜狐暢遊掙錢。所以在賭場門口跟進了賭場差別非常大。

我現在看到的趨勢，未來一定是什麼趨勢呢？從媒體環節切入到交易環節。你還在做媒體這件事，我要賣水，我不做業務，就給你提供服務，很慘，一定要做到交易環節上，繞開媒體環節做交易。這是未來的趨勢。

5. 網路創業不要犯經驗主義錯誤

問大家兩個問題，當時有一個故事，德國轟炸英國，這本書很好，是諾貝爾經濟學獎得主寫的書，《快思慢想》。當時他們發現德國炸英國，有些地方炸的很密集，有些地方沒炸，你們是不是覺得沒有被炸的地方可能有德國間諜？第二個事情，以色列有十個飛行大隊經常去轟炸埃及，炸完之後只有一個飛行大隊倖存，其他都沒了。你們覺得那一個沒有掛掉的飛行大隊有沒有什麼成功經驗？還有一個事情，這個事情更直觀了，假如說你在婦產科醫院門口看到這個醫院上週生了十個男的一個女的，你們覺得這個醫院是不是就生男的多？

（同學：都是概率問題。）

對。你們如果在這裡面花很多時間去研究，就犯了經驗錯誤。這個東西其實沒有規律，你不要遇到事情就總結一下規律，這很可怕了，非常折騰人，就叫經驗主義。人類在認知上有個毛病，喜歡動不動就總結。因為他想把事情簡單，喜歡總結。有個什麼結果呢？人類為什麼有封建迷信，為什麼有些人喜歡燒香拜佛？因為前一年不下雨，今年下雨了，他拜了一下佛，第二天就下雨，他覺得很有效果。其實這件事情沒有必然關係。

我們當時做產品的時候也犯過很多錯誤，在很多產品的細節上，舉一個例子一個配色，一個佈局，一個排版上糾結很多，因為每個團隊，每個人過去都有各自的經歷，這個經歷讓他有經驗主義，他非執著於這個，這是最可怕的。

你們一定要搞清楚，哪些東西是基本規律，什麼叫規律？規律就是你執行完之後，這個東西一定會浮現的。就像太陽從東邊升起，西邊落下。如果你們做的這個事情，來來回回糾結沒有效果，你們一定要想清楚你們討論的基本規律是不是有問題，你們討論的依據是不是有問題，你們還在坑里面爬，沒有找到真正的規律。

什麼叫真正的規律？如果真正找到規律，你會發現產品是指數級成長。我記得當年我們做心理測試網站的時候，我們為了證明產品不錯，為了證明自己很牛逼，找了很多數據證明自己有成長，這就是自欺欺人，你真正找到規律的話，一定是一個很快的成長；當你來回折騰的時候，看不到明顯變化的時候，你們要想是不是你的方法有問題，是不是過去的經驗導致你們在一個坑里面。你們一定要找到快速成長的感覺。

智明星通CEO 唐彬森：創業過程中的幾筆學費

防毒軟體的痛點是啥？我們最早做防毒軟體，我們認為用戶在乎雲端的引擎，雲查殺，速度快。我覺得大家一定要花點時間跟用戶面對面溝通，我們老認為自己了解用戶，其實這個事情最難。什麼叫規律，你們花點時間了解用戶就掌握規律了。

有一次我問一個店員，這兩個軟體你為什麼覺得這個防毒軟體好？他說這個防毒軟體掃完之後，再掃一下，又發現有新的病毒，這就是好的防毒軟體。用戶的理解就是這麼單純。你們不要笑，你們看看用戶的需求往往是這麼簡單。我問過很多送外賣的軟體，你為什麼用這個外賣軟體？答案是界面嗎，是產品體驗嗎，是你們糾結來糾結去的那個東西嗎。就一個事，他說快。還有一些人用這個東西就是因為全。好多東西你跟用戶溝通中才能發現這些問題，你老是天天自己想是有問題的。我建議大家走到用戶裡面去，跟用戶多溝通，才能真正了解用戶。不要認為自己了解客戶，這是最可怕的。

所以，如果說，當你們再執行一個東西的時候，如果老是沒有結果，你們要想想驅動你們做的這些經驗是否是錯誤的；當你真正找到規律的時候，產品一定會以一個驚人的現象展現出來。這個也就是 Peter 說的，投資要發現別人發現不了的秘密，什麼是秘密，就是真正的可以不斷重現的規律。

Clash of kings 這個遊戲我們簡單說一下，因為我們交了很多學費之後，這次沒有犯什麼錯誤。當時這個遊戲剛剛嶄露頭角，因為之前交過學費，這個遊戲我們絕對沒有放棄，全力以赴，繼續投入。當時這個團隊從最早的 50 人一下子加到 200 人，為了這個遊戲。第二個我們搞明白了遊戲的本質是經營人性，所以我們在遊戲裡面充分吸收很多​​人性的東西。第三我們真的相信這個東西能做的很大，我們不再犯以前的錯誤，一個遊戲是有周期啥的。我覺得這個東西就是可以做的很長，甚至可以做成一個社區，現在就是一個社區，活躍用戶一千萬，日活躍二百多萬，我覺得比你們做的很多網路產品用戶量還要大。

6. 企業最大的成本是什麼？

最後說一個問題，你們覺得一個企業最大的成本是什麼？回想我們創業過程中最大的成本是走了很多彎路,是決策成本。今天在座的各位企業，我負責任的說，未來你們三​​年的時間可能有 50% 的是白忙的，這個時候要注意這個事情，而不要花很多時間在和員工砍砍工資啊，談談房租啊,糾結一下辦公室的配色啊。我們剛剛創業的時候也沒很多錢，花了很多精力在這上面，糾結於很多管理細節，在思考戰略上，在時機把握上花費太少，這是最大的成本。雷軍說深度思考比七七八八都重要。同樣的道理，不要用戰略上的勤奮掩蓋戰術上的懶惰，多花一點時間思考你的方向，少交學費，少走彎路，人生是可以走直線的。

原創文章，作者：創新工場

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(photo by hackNY.org)

本文來自於：Medium《9 Differences Between Men and Women Learning to Code》，由 TECH2IPO 翻譯

科技行業通常被認為是男性的領域。儘管在過去幾年內「提升女性在科技行業中佔比」的呼聲四起，但在主流的大型科技公司中，男性的佔比依然要遠高於女性——女性在科技公司的佔比往往少於 30% 。

但這是否意味著女性對於學習寫程式等科技不感興趣呢？作為一個幫助人們學習寫程式技巧的網站的創始人以及一名女性，我決定對網站的用戶進行深入分析，以便研究男女雙方在學習寫程式的時候存在哪些區別。

最近我在「Learn to Code With Me」網站上發布了一項調查，在看到受訪對像在性別方面接近平衡的時候，我不禁感到高興。在 504 名受訪對象當中，男​​性佔據了 264 名，而女性則為 240 名。

當然，這項調查的數據存在一定的偏差。這項調查並不符合科學的標準，因為所有問卷都是受訪對象自主填寫及提交的，這種操作方式在技術角度上是不可進行檢驗的。

在項調查中我發現男女寫程式學員在學習中存在9 個區別。

1、男性學習寫程式的年齡往往更加年輕

如圖所示，更多的男性選擇在 18－24 歲之間學習寫程式知識，但雙方最為集中的學習年齡均為 25－34 歲的區間，在該區間中女性的比例要高於男性。

除了 25－34 歲的區間以外，在其餘年齡段中男性的佔比均高於女性。在接受調查的女性當中，約一半介乎25－34 歲。而我本人也正是介於這個年齡段之間才開始學習寫程式知識的。

2、與男性相比，女性每週學習寫程式的時間相對較少

總體而言，女性每週學習寫程式的時間要比男性較少。

實際上，在接受調查的女性當中，約一半的女性表示她們每週學習寫程式的時間要少於 5 小時。 115 名女性表示她們每週的學習時間介乎 0－5 小時之間，但位於同等學時區間的男性數量僅為 90 名。

在每週學習寫程式的時間超過 20 小時的調查對象當中，有 30 名為男性，僅有 16 名為女性。

3、和男性相比，每週花費 20 小時以上學習寫程式知識的女性學歷往往更高，年齡也更大

那麼，這 16 名每週花費 20 小時以上的時間學習寫程式知識的女性具備怎樣的特點呢？其特點如下：

• 其中 10 名年齡集中於 25－34 歲之間， 4 名介乎 35－44 ；
• 教育程度較高，其中 8 名擁有碩士學位， 5 名擁有大學學位；
• 16 名當中有 15 名以「尋找更好的職業」作為學習寫程式的理由；
• 其中 7 位表示自己目前處於失業狀態，正在尋覓工作。

而 30 名男性的特點則為：

• 其中 20 位的年齡介乎 18-24 歲以及 25－34 之間（各 10 名）；
• 和學習時間相近的女性相比，教育程度相對較低：其中 12 名擁有大學學位， 5 名擁有大專學位， 4 名僅為高中學歷；
• 其中 18 名為認為學習寫程式的理由是「尋找更好的職業」，但也有 18 名以「建立自己的企業」作為學習理由；
• 其中 9 名表示自己處於失業狀態， 8 名擁有全職工作。

注意：在該組內男性的教育程度普遍低於女性的原因或許是他們普遍較為年輕。

4、在學習困難方面，男女學員的回饋非常相近

「擠出時間」以及「保持學習的動力」似乎是所有調查對象的共性難題，儘管選擇這兩項的女性比例要略微高於男性。在「保持學習興趣」的選項上，男性的比例要略高於女性。

5、在調查對象中，絕大部分女性來自美國

在調查對象當中，有一半以上的男性（55.7%）來自美國以外的地區，但接近三分之二（62.5％）的女性來自美國。

因此，調查對象所收集的女性數據並不能成為全世界的女性的代表。 《Forbes》的一篇文章反映其他國家在科技方面的發展速度已經超越了美國。

6、男性和女性寫程式學員都希望從事網頁開發工作，其中更多比例的女性希望從事網頁設計工作，而男性則更傾向於成為軟體工程師

不論男性或女性寫程式學員，均有半數左右將網頁開發工作定義為自己的理想職業。而傾向於其他職業的學員其意見普遍更為分化，女性更傾向於用戶體驗、用戶界面以及設計等方面的工作，男性則更偏愛軟件工程及移動開發相關工作。

7、女性的自學時間普遍要少於男性

接受調查的女性學員當中有56.7% 的學習時間少於六個月，而同等比例的男性僅佔43.6%。此外，有18.9% 的男性的學習時間超過兩年，同等比例的女性僅佔10%。

總體而言，與男性相比，女性往往願意參與週期更長的課程。這也意味著儘管在宏觀角度上女性的學習時間要少於男性，但前者的日常學習效率要高於後者，原因或許是因為女性的專注程度更高。

同時，在調查中我發現女性在學習網站上的逗留時間普遍比男性要長。

8、男性傾向於創業，而女性則希望成為自由職業者

在兩類性別中，大部分學員都選擇將「獲得全職工作」設為自己的目標。但在女性分組中，排名第二的選擇是「自由職業」（38.8%），而選擇「創立小型企業/ 創業公司」的僅佔 14.2% 。

在男性分組中後兩類選項的比例非常接近： 29.5% 選擇了「創立小型企業/ 創業公司」， 28.8% 選擇了「自由職業」。

在上圖中我們不難發現，面對「創立小型企業/ 創業公司」的選擇時，男性和女性學員產生了巨大分歧。

9、男性更多使用 Windows 設備，而女性則更傾向於 Mac

在接受調查的男性學員當中，超過 60% 會選擇使用 Windows 設備，僅有 27.3% 的學員會選擇使用 Mac 設備。而在女性分組中，使用兩類設備的比例幾乎持平： 47.5% 使用 Windows 設備，48.8% 選擇使用 Mac 設備。之所以會有更多女性學員選擇使用 Mac 設備，原因或許在於女性學員對設計方面的工作更感興趣（公眾普遍認為 Mac 在設計工作中的表現要優於 Windows ）。

調查結論

考慮到目前學習寫程式的人數可能有數十萬人，因此僅僅收集 500 個調查樣本顯然不具備代表性，因此你完全可以選擇對這次調查一笑置之。

另外值得注意的是，Alexa（一家網頁分析企業）提出在 Udacity 、 Code School 、 Codecademy 以及 Treehouse 等主流寫程式學習網站上，女性的代表性往往會被低估。

或許正由於我本人是一名女性，我的網站擁有比其他網站更多的女性用戶，也成功在女性寫程式人員當中建立了口碑，這或許會使這次調查的「相關性」偏高。當然，調查或許還存在其他缺陷，但看到自己所發布的內容成功在兩類性別的人群當中引起反響​​，我還是感到無比欣慰。

不論這項調查所得出的結論是否具備足夠的代表性，但有一個結論是確定無疑的，那就是男性和女性都愈來越重視關於寫程式知識的學習。

注：文中所有數據都源於「Learn to Code With Me」網站最近的一項調查，你可以點擊此處下載完整的原始數據。

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