如果您是 Facebook 粉絲專頁經營者，您一定早就發現，從今年起貼文的自然觸達率明顯地降低，不論如何調整貼文的規劃和內容品質，總是無法挽回觸達率的流失，而苦惱不已嗎？其實， Facebook 官方的最新消息也坦承演算法又再度調整，並呼籲粉絲團經營者：讓你的貼文被看見，最好的方式就是『付費』。

Facebook 2012九月份觸達率。來源：Marketing Land

其實早在一年前，許多研調就指出 Facebook 自然觸達率驟降，如 LL Social 、 Group M Next 的 研究就已經指出， Facebook 的自然觸達率不斷降低，然而 Facebook 當初以「剔除掉垃圾郵件，以及冷門的內容」為由回應，但平均觸及率仍然低迷不為所動，當時 Facebook 就被質疑希望促使企業多付出廣告經費，如今在聲明中終於證實外界臆測是正確的。 Facebook 在聲明中指出，首頁動態消息的目標一直是致力要將對的內容顯示給對的目標受眾看見。隨著 Facebook 上內容、相互連結、分享訊息大幅上升，每一項內容出現在首頁動態消息版面的機會就越來越壓縮（每人每天造訪動態訊息平均可以看到1500則動態訊息），而各大粉絲專頁彼此競爭激烈的同時，Facebook 調整演算法以便重新調整貼文的分配，以便維持『高品質』的動態訊息。

Facebook：付費才能取得最大觸達率

對粉絲專頁經營者來說，也代表著自然觸達率將大幅降低，Facebook 官方也呼籲：行銷業者應該考慮付費散播的方式，以便將貼文最大化地推廣出去。儘管仍有些許免費內容傳送的空間，遵循著使用者在 Facebook 上的分享數、討論度、讚數等等，但優先順序還是擺在「付費推廣貼文」和「贊助廣告」之後，意味者：「沒付錢，就沒有觸達率。」 這樣的調整，明顯地使過去企業、品牌所經營的粉絲數量無足輕重，因為需要再次付費才可以讓自己的粉絲也看到貼文，儼然是另一道廣告預算的黑洞。此外，內容之爭將越演越烈， Digitas VP-Social Marketing 的 Alex Jacobs 指出，企業品牌必定要創造更高品質的內容才有資格搶得免費觸達的空間。 在此廣告機制運作之下，Facebook 也建議粉絲團經營者要增加目標粉絲，以便將付費貼文推廣到他們自身以及其社交網絡中，發揮最大效益。此外，同時結合貼文和付費廣告不僅可以提升觸達率，並觸及潛在顧客。隨著 Facebook 充斥越來越多內容，倘若企業要找回當初的觸達率，就非得付出金錢代價。

NBA 達拉斯小牛隊的品牌行銷者 Mark Cuban批評Facebook付費推廣機制。來源：Marketing Land

Facebook 此舉的更動，企業會不會買單，恐怕仍是艱難的考驗。先前就有 NBA 達拉斯小牛隊的品牌擁有者 Mark Cuban 在批評這 Facebook 的付費推廣機制已經造成沉重的負擔，並威脅地表明也許會轉移陣地到 Tumblr 或 MySpace 經營。相較 Facebook 不斷追求廣告收益的舉動，其他社群網站如微網誌 Twitter 也清楚的聲明絕不會過濾推文，每一則推文定會顯示。 再好的服務一但過度商業化，恐怕就會迫使使用者流失，當企業品牌需要付出廣告預算才能夠傳達訊息時，使用者意識到所見的動態消息事實上都是廣告之時，恐怕會引起不小的反彈。到時候，也許會是 Google+ 或其他社群服務的崛起的新契機。

本文來自著名創投 Andreessen Horowitz 的 Ben Horowitz。

CEO 恐怕是一個公司中最重要的職位，因此，他也受到了最多的審視。不幸的是，這個結論並不能幫到 CEO 什麼，因為大部分的討論都在 他背後發生。而在這篇文章中，我會開誠布公，通過描述 Andreessen Horowitz 評估 CEO 的標准，我同時也會談一談我認為 CEO 應該做的工作。這裡有三個關鍵問題：

• CEO 知道該做些什麼嗎？
• 如果知道，他能讓全公司去執行嗎？
• 設定好恰當的目標後，CEO 又能否順利實現預期的結果呢？

下面我會具體闡述。

1. CEO知道該做些什麼嗎？

我們應該盡可能廣地來詮釋這個問題。CEO 是否無時無刻都清楚該做什麼？這包括與人事安排、融資、產品策略，亦或是目標大小和營銷有關的事務。從宏觀層面來說，CEO 是否能為公司制定一個正確的策略，並且了解它將對整個公司每個細節所帶來的影響。 我會從兩個顯著的方面來評估一個 CEO 是否清楚自己該做什麼： 策略——我們認為在優秀的公司，策略（strategy）即故事（story），所有的策略執行得出的結果就是一個公司的故事。 決策制定——更詳細地來說，「知道該做什麼」帶來的結果就是CEO做出決策的速度和品質。

策略和故事

CEO 必須要為所有員工創造一個文化氛圍，這種文化能為員工所做的特殊工作賦予意義，讓所有人的興趣達成一致，這種文化能幫助決策制定，為員工提供動力。良構的目標有助於這種文化的形成，但它們不能提供一個完整的故事，更確切地說，目標並不是故事。一個公司的故事遠不止於一些季度或是年度的目標，而是來自最深層的問題：為什麼我要加入這家公司？為什麼我會因為在這裡公司而感到熱血沸騰？為什麼我要買你的產品？為什麼我要投資你的公司？為什麼這個世界會因為這個公司的存在而變得更美好？ 當一個公司能清楚地表達自己的故事，每個人身處的文化氛圍——無論是員工、合作伙伴、用戶、投資人還是媒體——都將變得清晰。而當一個公司無法清楚表達自己的故事時，你會聽到這些說法：

• 這些記者根本沒搞懂。
• 誰為這家公司的策略負責？
• 我們擁有先進的技術，但需要市場幫助。

CEO 不需要是公司願景的構建者，也不需要成為公司故事的創作者。他的任務是做願景和故事的守護者，他需要確保公司的故事是清晰且引人入勝的。這個故事不是任務陳述，它也不需要言簡意賅。故事就是故事，公司可以隨便花多少時間來講這個故事，但他們必須要把它講出來，並且它是引人入勝的。一個沒有故事的公司通常也是一個沒有策略的公司。 來看一個絕佳的公司故事的例子——Jeff Bezos 在 1997 年的《致全體股東信》——花了 3 頁來講述 Amazon 的故事，它不是任務陳述，也不是口號，Jeff 讓所有和公司相關的人明白 Amazon 到底是什麼。

決策制定

有些員工負責產品，有些員工負責銷售，而 CEO 則負責制定決策。因此，做決策的速度和品質能較准確地反映一個 CEO 的能力。而偉大的決策來自於那些集智慧、邏輯和勇氣於一身的 CEO。 其中，勇氣尤其關鍵，因為 CEO 所做的每個決策都是根據不完整的訊息得來的。事實上，CEO 通常在做決策時所獲得的訊息可能僅是日後哈佛商學院案例分析中顯示的 10% 都不到。因此，CEO 必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使 他不知道這個方向正確與否。那些最困難的決策（通常也是最關鍵的）之所以困難，是因為它們不會受到 CEO 最重要的支持者的歡迎（員工、投資人和用戶）。 根據我的個人經驗，我生涯中做過的最好的決策——將 Loudcloud 業務賣給 EDS，成為軟體公司 Opsware——如果我當時讓我的員工、投資人和用戶來進行投票的話，結果可能是一邊倒的反對。 作為一個 CEO，永遠沒有足夠的時間搜集所有的訊息來做決策，而 他往往需要在一周內制定大大小小上百種決策。他也不能為了某一個決策，而放下手頭所有的事情，去搜集全面的數據，做詳盡的分析。因此，這就要求 CEO 日常的工作中持續地系統性地積累知識，在需要做決策時，他能掌握盡可能多的訊息。 為決策制定做好充分准備，CEO 必須要系統性地獲得所有可能影響到決策制定的知識。比如以下問題：

• 競爭者可能會做些什麼？
• 哪些從技術角度講是可能做到的？以及時間範圍。
• 公司真正的能力如何？我該如何將之最大化？
• 這件事情隱含著多少金融風險？
• 根據你目前的產品結構，會出現哪些問題？
• 這次promotion會給員工帶來什麼影響？他們會受到鼓舞還是會情緒低落？

優秀的 CEO 會制定特殊的策略，來不斷地搜集需要的訊息。他會將對資料的需求嵌入到所有的日常活動中——員工會議到顧客會議到一對一交流。致勝的策略是建立在 CEO 每次與員工、顧客、合作伙伴、投資人等的交流中搜集的全面訊息之上的。

2.CEO 能做到讓全公司去執行他的決策嗎？

假設一個 CEO 描繪了引人入勝的願景，也制定了快速優質的決策，他能帶領全公司去根據 他的願景執行決策嗎？就像我之前的文章中所提到的，要做到這一點，首先需要 CEO 的領導力。另外，如要員工執行得出色，還需要一系列廣泛的運營技能。公司越大，需要的技能就越多。為了讓一個公司有效執行一系列廣泛的決策和目標，公司必須：

• 具備相應的能力——換句話說，必須要在相應的崗位有相應的人才來執行策略。
• 提供一個環境，確保每個員工都能完成自己的任務——員工必須時刻被激勵，交流必須要順暢，員工之間的共識要廣泛，而且（前文提到的）文化氛圍必須要清晰。
• CEO是否在創建一支世界級的團隊？

CEO 負責組建執行團隊，也負責最基礎的所有員工的面試和招募過程，他必須要確保公司招到了最好的人才，人才篩選過程能保證員工擁有正確的技能和才能組合。保證團隊的品質是運營公司的核心部分，優秀的 CEO 會持續評估自己是否在建立一支最出色的團隊。 而 CEO 的這一能力直接決定了團隊的品質。需要注意的是，團隊品質的評估標准會根據公司面對的不同挑戰所要求的特殊需求而定，因此，執行團隊因此也可能會發生變化，但團隊必須要始終保持高品質，並且不存在消耗問題。 對員工來說，完成工作是否足夠方便？ 這一部分評估決定了 CEO 是否能有效地運營公司。為了測試這一點，我喜歡問 CEO 這樣一個問題：「任何一名員工要完成他的工作，有多方便？」 在一個良好的組織中，員工能專注於自己的工作（不受政治或官僚程序的影響），他們相信如果能完成自己的工作，會給公司和他們個人帶來積極的影響。反之，在一個破敗的組織中，員工大多數的時間都花在了克服組織壁壘和破碎的程序上。這聽起來很簡單，但創建一個良好的組織需要高等級的技能。這些技能覆蓋了從組織設計到表現管理等方面，其中包括能驅動每一個員工的激勵機制和通訊架構等。一個 CEO 如果「沒能擴大公司規模」，通常都是在這方面出了問題。實踐中，只有少數 CEO 能在這一能力上得到滿分。 Netflix 的 CEO Reed Hastings 花了很多功夫設計了一套系統，讓員工的效率最大化。他將這一設計叫做《自由和責任文化指南》，裡面介紹了公司對於員工的價值，公司如何在面試過程中篩選這些價值，如何重申這些價值，公司如何在成長中繼續改善這個系統等等。

3.結果與設定的目標不符

在根據目標對結果做出評估時，請先確定之前制定的目標是正確的。一名擅長董事會管理的 CEO 會容易成功，因為 他會將目標定得較低，一名優秀的 CEO，如果不重視董事會的話，也可能因為將目標定得太高而失敗。在公司發展早期，制定的目標尤其會產生誤導作用，因為沒人清楚這個機會究竟有多大。因此，要正確地評估結果，首先要正確地設定目標。 另外需要注意的是，目標的大小和屬性，在不同公司之間也是不同的，要求 Yelp 的成長速度會跟 Twitter 一樣快，或要求 VMware 的資金需求像 SolarWinds 那樣輕都是不合理且會造成毀滅性後果的。我們應該根據自己公司——而不是根據其它公司的發展機會來對 他做評估。讓我來分享一個 CEO 在結果與預期目標不符時，如何實現結果的有趣故事。這個故事來自百度的 CEO 李彥宏，他講述了百度 IPO 首日的情景——相信這一天應該是許多 CEO 一生中最興奮的時刻之一——但李彥宏卻坐在自己的桌子後感到恐慌：

2004 年，我們拿到了最後一輪創投...... 一年後的 2005 年，公司上市了。我們預期的首發股價是 27 美元，但它第一天最終達到了 122 美元。這對百度的員工和投資者來說，當然是好事，但對我來說，就比較悲劇了。因為在百度上市時，我准備呈現的是符合其 27 美元預期價格的財務成果，122 美元對我來說是個不小的打擊。這表明我必須要呈現出與這一市場預期價格的相應的財務成果。我認為我沒有退路，所以我低下了頭，專注於運營，專注於科技，專注於用戶體驗，最終，我做到了。

透過他的故事，我們明白了股價只是一個延後的指標，就像是他們在共同基金說明書中所說的：「過去的表現不代表未來的表現。」CEO 的評分標准——「CEO 知道該做些什麼嗎？」以及「CEO 能讓整個公司去執行嗎？」——或許能更好地預測到公司的未來。

Daring Fireball 被譽為蘋果的「非官方部落格」，創立這個部落格的 John Gruber 是一名傳奇的蘋果粉絲，他與蘋果有著深厚的合作關系，例如在上一代蘋果電腦作業系統 OSX 10.8 發表一週前，蘋果的資深行銷副總裁 Phil Schiller 曾特地為他開了一個人的發表會。（編按：其實是對幾個部落客分別簡報，包含當時還在紐約時報發表專欄的 David Pogue。） 這個部落格沒有新品洩露，而是只需寥寥數語，就能對一則關於蘋果的傳聞做一錘定音的肯定或闢搖。 但 John Gruber 不是一個只說蘋果好話的人，一些蘋果的不足，因為他反而被放大。例如他曾毫不客氣地稱 Safari 是蘋果軟體史上的恥辱。 https://twitter.com/gruber/status/273495776351633408 今天 Daring Fireball 轉載了一名不知名的 Tumblr 使用者對 iOS 7 設計上的問題所做的批評，對此 John Gruber 的回應也相當簡短：「每一點我都同意。」

iOS 7 下的 FaceTime 採用全黑界面，蘋果可能覺得這樣很酷，但是在「通話紀錄」 中的通話時間卻用了灰色字體。黑底加上灰字，誰看得清楚呢？

Jony Ive 為 iOS 7 設計了非常優雅的毛玻璃圖層，這個構思是為了讓內容在進入/離開時依然有一個漂亮的互動，突出 iOS 7 圖層結構，並暗示使用者捲動畫面時所處的位置。但是某些情況下，這反而會增加視覺上的障礙。 擬物化被移除，iOS 7 也淡化了「按鍵」的存在性。但是一些情況下，按鍵和狀態標籤則會讓人傻傻分不清。以原生的「語音備忘錄」app 為例，英文版介面上方的「Trim」為狀態（也就是頁面的標題），右下方的「Trim」則是代表剪輯功能的按鍵。讓人感覺非常粗糙。（這一點相信是可以透過文字表達來解決，例如在中文版的情況下，畫面上方的 Trim 會翻譯成「正在剪裁」，而有下面代表按鈕的 Trim 被翻譯為「剪裁」）

控制中心這幾個快捷鍵按鈕，哪個是開哪個是關，經常也讓人需要思考個幾秒。

原生的音樂應用中，會在同一欄的選單上出現兩種大小的字體，和左邊的 Store、中間的 Songs 相比，右邊的 Now Playing 實在太小了。（中文版則沒有這個問題）

播放界面音量條上的按鍵，讓人一看就知道可以拉動，但上面的進度欄，您覺得也可以拉動嗎？

iOS 7 的分享功能選單中，有沒有人覺得下方「空心」的一排按鍵是不能使用的呢？

這個問題不大，只是蘋果一直強調的細節到哪裡去了？ 以上是原文中提到的十數項不足當中，觀點沒有重複、且個人比較認同的幾點。 另外在實際使用中，我也總結出幾點 iOS 7 的小問題：

例如在 iPad 上 的 App Store 搜尋了一次之後，搜尋的關鍵詞將一直出現在右上角的搜尋框中，無法移除。

在直立模式下播放音樂時，專輯封面將佔據整個螢幕一半的空間，這樣在視網膜螢幕 iPad 上的窘況就是，即便是在 iTunes 上購買的原裝音樂，專輯封面看起來也會有點「糊」。

還有，如果您在桌面上的最後一個 icon 放是資料夾，那麼您會發現無法將另外一頁的 app 拉進這個資料夾裡，因為當你將這個 app 拉到這一頁的時候，系統將「誤認為」桌面的 icon 數超過最大值，因而自動將最後那個資料夾移到下一頁了。 您也使用 iOS 7 嗎？上面這些問題是不是也會造成您使用上的困擾呢？歡迎留言分享。

LINE 母公司韓國 NAVER 今天宣布收購以來電過濾 app「WhosCall」聞名的台灣新創公司 Gogolook，據媒體報導，投資金額高達千萬美金。

WhosCall 主打杜絕惡意來電，資料庫內已蒐集 6 億筆電話號碼資料庫，每天過濾 1000 萬通電話，每日阻擋 30 萬通惡意來電與騷擾來電，Inside 先前曾專訪過 Gogolook，有興趣的讀者可點此閱讀。 WhosCall 因受到 Google 董事長 Eric Schmidt 讚揚名聲大噪，除了在台灣以外，也非常受到阿拉伯市場、以及日韓等地的歡迎，根據今年年中的報導，目前 WhosCall 全球 Android 平台下載量已經突破 450 萬，活躍使用者也已達 120 萬。 [更新：以下為官方新聞稿]

掌管免費通訊軟體LINE的LINE Corporation今天宣佈：台灣行動應用程式開發公司Gogolook正式加入LINE Corp.的母集團NAVER Corporation，成為LINE的姐妹公司。未來將結合雙方優勢，以加速進軍全球智慧型手機APP市場為目標展開積極合作，進而提供用戶們更優質的智慧型手機溝通體驗。 因應行動連網的普及，結合雲端資源而衍生的來電過濾與號碼管理服務需求興起，著眼全球雄厚的市場潛力，LINE Corp.母集團NAVER Corporation透過旗下子公司Camp Mobile以併購方式與Gogolook深入合作。未來，Gogolook優異的創新研發能力與優秀產品力，在與NAVER Corporation深厚的集團資源結合後，將積極展開全球智慧型手機應用軟體服務的策略佈局。 Gogolook執行長郭建甫表示：「Gogolook成立後即投入智慧型手機應用程式APP的創新研發，並期許能夠成為全球頂尖雲端通訊錄服務提供商，為智慧型手機用戶創造值得信賴的電話溝通體驗。正式成為NAVER Corporation的一員後，將更有機會讓全球看見台灣網路團隊的創新實力。」 Gogolook 2012年成立於台北，致力於為智慧型手機用戶建立高信賴度的人際溝通網絡，其所研發的whoscall陌生號碼辨識與簡訊封鎖APP，目前在全球智慧型手機上已累積服務了超過500萬用戶，並在Google Play上獲全球用戶4.5星評價，每日活躍用戶高達上百萬人，更曾獲Google前執行長Eric Schmidt點名讚揚。

來源

本文刊登在 First Round Review 上，回顧了 Dropbox CEO Drew Houston 創立 Dropbox 的一些前期經歷，以及他作為一個第一次創業者，在 Dropbox 的經歷讓他學到了一些什麼需要注意的地方，值得年輕創業者細讀。文末我們也貼上了 Dorm Room Fund 近期對 Houston 的採訪影片。

2007 年的時候，Drew Houston 去了舊金山，他想要為 Dropbox 尋找一位共同創辦人。當時的 Dropbox 就只有他一個人，沒有投資人，沒有團隊。Houston 聽從了一個朋友的建議，未經邀請便直接走進了 Y Combinator 的辦公室，找 Paul Graham 諮詢關於如何找到合適的共同創辦人，但這並不順利。Houston 在最近 Dorm Room Fund 的採訪中告訴學生們：

那不是什麼好建議，在未經邀請就擅自進入 YC 辦公室。YC 就像是一所頂尖大學一樣，所以這就好像你直接去找招生辦公室主任，而最後他們都覺得你是個混蛋。我當時在回去的路上可謂更糟，不僅沒有共同創辦人，估計以後進入 YC 都成問題了。我很慌張。

但好消息，早期的共同創辦人如此重要，以至於 Houston 最後在 MIT 校友中找到了 Arash Ferdowsi 並藉著 Dropbox 的美好願景而進入了 YC。現在 Dropbox 已經是有 2 億使用者並在高速成長的公司了。這雖然不容易，Houston 在這給大家推薦了六個關於第一次創業的策略。

1）從一個值得解決的問題入手

創業者就是為了解決問題而出現的。當 Houston 還在大學的時候，他有一次註冊了一個線上游戲的測試版本，當時他很無聊，於是就開始到處找這個遊戲的漏洞，被他發現了很多安全上的隱憂。當他開始告訴遊戲開發者遊戲中各處的漏洞時，開發者就直接​​邀請他加入他們，這也稱了 Houston 第一個工程師的經歷。Dropbox 的出現其實也有點異曲同工之妙，當他開始為了自己的儲存容量不夠而煩躁的時候，他就像解決這個問題。 但並不是所有的想法都意味著好想法，有些並不值得你花時間去做。但這還是有一定規律的，特別是從一些很成功的創辦人身上，Houston 總結出一些如何分辨想法好壞的要點：

你總是放不下你的想法，一直想要把它實現。這其實是最基本的，但也要注意區分你的想法到底是不是在真正解決一個問題。「有時候你突然會想自己是不是走火入魔了，根本停不下一直在思考它，這其實就是最基本的，因為這種興奮的『蜜月期』總會過去，你會發現當你把『創辦人』印在名片上之後，要做的事簡直多到不可想像」。

你覺得你的想法大有可為。Dropbox 現在已經有 2 億使用者，並朝著 10 億的目標邁進，Houston 表示：「對於類似 Dropbox 的想法，就好像『wow，這東西只要能上網的人就可以用』，每個人都需要這樣的服務，只是他們還沒有意識到。我們的世界觀告訴我們需要理智，所以在你開始瘋狂之前，一定要清楚未來的路該怎麼走，至少得對未來的潛在機會有個概念」。 你的想法能讓你學到很多。最聰明的人總是會去能學到最多東西的地方，就像你加入一家世界級的公司，裡面到處都是人才，這才是最快的學習方法。但同樣的，你也能從創業的各種錯誤中收穫很多，這時你應該問問自己：「去實現我的想法到底能不能讓我學到很多？」

2）你是初學者？不，你是創辦人

據 Malcolm Gladwell 的書中所講，一個人真正成為某一方面的專家需要花費約 1 萬個小時，鑑於創立公司所面臨的各種挑戰，一般人可能會覺得創辦人最好需要是一個經驗豐富的人。但 Houston 並不這麼認為，他舉了很多具有說服力的例子：Google、蘋果、戴爾和 Facebook，這些巨頭全都是由初學者或是第一次失敗了的人創立的。Houston 表示：

有時候不知道所有的事情是好事，當你在自己的職業道理上進步時，你會更加了解這個世界，以及任何事情的可能性，而當你腦中有了這些定性的時候，你就會越來越覺得受限制。

Houston 舉了一個例子，一個以前外界對 Dropbox 的評價：

幸運的是，Dropbox 的創辦人們都太笨了以至於不知道人們早就準備好想要使用他們的產品。

Houston 說道：

其實很多變革性的創新都來自於不可能，只不過那些創辦人並不知道或是在意他們做的事本來是不可能的。

低估你自己對世界的認識很重要，在你開始之前或許很多東西對你來說都不滿意，但當你真正了解到那些偉大公司出現的背後並不是來自於魔法，而是一些人做了別人認為不可能的事。

3）什麼都不知道 & 先發劣勢

當 Houston 有了 Dropbox 這個想法時，當時人們覺得他想要解決的問題並不存在，人們已經有了 Email 夾帶檔案和隨身碟，更別說容量大的隨身硬碟了。那人們還想要什麼呢？即使是當時一些有遠見的人，也覺得這方面的解決方案，最後會來自於 Google 和微軟。Houston 表示：

人們一般為在自己所擁有的基礎上做出一些假設。但你必須要問自己，未來 5 年內人們真正的會滿足於這些東西嗎？如果現在有一個魔法文件夾，可以讓人們把所有東西放在裡面並在任何時候任何地方查看使用呢？

很多創業者心中既存的假設就是，他們需要在某一領域做第一個吃螃蟹的人，以此才能贏得優勢。但看看 Google 身邊的巨頭公司呢？Yahoo!、Alta Vista、Ask Jeeves 和其他大大小小 100 多個搜尋引擎公司不都是受了 Google 的啟發嗎？Facebook 不正是在進入社群網路市場後擠掉了 MySpace 和 Friendster 才壯大到今天的規模嗎？

做第一個吃螃蟹的人會面臨的問題是，當你做了，你開創了一個新的市場，並且也為後來者打開了一扇門，而如果一旦你做不好離開了，那總會有在這個門裡成功的後來者。所以我覺得一個市場裡的先後並不重要，重要的是你能夠打動使用者的心。 當 Dropbox 在 2007 年開始時，市場上已經有上百個小型線上儲存公司，所以在當時並不是什麼新鮮事物，就像現在的照片分享產品一樣。不過重要的是，你不能去在意其他人正在做的事，而需要專注於你想要解決的問題，這就夠了。

即使到了現在，Houston 也一直在強調 Dropbox 的 400 個員工一直在和擁有數萬員工的 Google 對抗，這有時會讓他感到害怕，但他不能將這種害怕表現出來。而到了最後，技術才是關鍵，使用者數量或員工數量並不能說明什麼。

小的團隊能夠和大公司相抗衡是因為它們的高專注度和反應速度，這也是創業的樂趣所在。

這樣的挑戰在一些人眼裡好像是一個賭注很大的賭局，成功的機率似乎很小，但Houston 盡了他最大的努力來降低任何風險：

人們總是假設或者是誤解加入一​​個創業公司或自己創業就意味著高風險，但在我看來其實這很可笑。即使到最後沒有成功，創業的經歷仍然是你得到的最有價值的東西，而最壞的結果就是你最後說「好吧，算是被我搞砸了，現在先在隨便一家公司找個年薪5位數的工作吧」，風險早已經是過去式的概念，你的父母或許會不能理解，但你應該知道，承擔這些所謂的風險並沒有任何的壞處。

4）打造一個知識機器

對於 Houston 來說，學習新事物已經讓他上了癮，他甚至將這種學習系統化了。

我之前居住在波士頓的一家新創公司工作，借住在一個朋友家裡。但每週末我都會拿著折疊椅到樓頂上去，並帶上我在亞馬遜買的書，我會坐在樓頂把它們全部讀完。整個週末我就一直在讀書讀書讀書。

他的學習過程並不複雜，但在 Houston 腦裡是有一些他一直關注的主題：「就好像，恩，我覺得我不懂銷售，所以我就在亞馬遜上搜尋相關的書，把排名前三的都買回來讀。不僅是銷售，行銷、財務、工程等等，如果當時有什麼東西對於我很重要的話，那就是每個樓頂的周末。」 如果你還沒有創過業，或者還未在一家創業公司工作過，你現在的工作會讓你進入一種垂直的學習曲線，你不可能在一開始就知道所有的事，你需要盡快的學習，盡快的吸收，或者是將未來的學習計劃規劃好。你需要準備好不停地接受挑戰。

你必須養成一種思維定勢：「OK，接下來三個月我必須搞清楚XXX，六個月後⋯⋯」你需要不停地更新自己，把眼光時刻放在那些最新的東西身上。

這其實一些你不可能在一個晚上就養成的技巧或習慣，你不可能一夜之間就成為一個出色的經理，亦或是不可能一夜之間就能搞清楚如何融資，這些是需要你越早去學習才能越發吸收的知識。 作為一個創辦人，這適用於你自己和你的員工。這將益於你招攬那些有才華的員工，比如 Houston 有一次就找到了一個才華不被他之前公司賞識的人：

Dropbox 有內部創業的專案，我們會花很多錢在上面，這個人當時被我指認為負責人，而對於一個 20 剛出頭的人才來說，在有 2 萬名員工的 Google 很難發揮自己的長處，他甚至有一次說道 Dropbox 讓他做了一些他甚至還未準備好的事。

5）聰明點，反應快點

Houston 可能在一開始的確氣了一把 YC，但他後來卻能夠改變這種局面，他說道：

當時離 YC 申請的截止日期只有幾個星期了，我就意識到了緊迫感，立即開始申請。但問題是我只有一個人，而 YC 比較傾向於多於一個創辦人的團隊，但我想的是管他呢，申請了再說，於是我當時拍了一個影片。

那個影片現在卻成為了Dropbox 的神話故事，不僅是因為它在 Hacker News 和 Reddit 上備受關注，它同時也引起了 YC 合夥人Trevor Blackwell 的注意。而關鍵還在於 Houston 知道他的觀眾到底是誰，他知道如何讓觀看視頻的潛在使用者對 Dropbox 感興趣，雖然是 Houston 在自己臥室凌晨 3 點的時候拍攝的，但他知道該說什麼，並且最後也奏效了，他收到了 Paul Graham 的郵件，但他仍然還需要一個共同創辦人。 同樣地，在找合夥人上 Houston 一樣知道自己想要什麼樣的人，之後的節奏就和申請 YC 沒什麼兩樣，雖然 Houston 表示：

這就像要我找一個兩週以後的結婚對像一樣。

但幸運的是，當他去和一個朋友的朋友—— Arash Ferdowsi 見面時， Ferdowsi 已經看過了 Houston 的影片，這位 Dropbox 未來的CTO 表示了自己很感興趣。

我們去了學生中心的咖啡廳，因為當時我看上去就像是個聰明一點的學生，我們談了兩個小時，最後他說「好的，我下週就退學」。

6）不要迷失方向

公司總會不可避免的擴張，但 Houston 深知保持高專注度的價值。這對於現在的 Dropbox 來說非常重要，因為它才招募了上百個新員工，並且開始像企業級軟體領域進發。 很多成功的新創公司都會說他們的公司文化是在有組織地發展，比如像等到 100 到 300 人的公司規模後才會進軍國際市場。但Dropbox 不是這樣，Houston 主張儘早地國際化：

當你在學習並為了一個工程學學位努力時，像任務和價值等因素不是你的考慮範圍。但其實你必須要從用程式打造一個系統的角色轉化到打造一個人的系統，就像是更新你的作業系統。你需要盡快地適應。為了將這種文化持續下去，我們必須把願景放在高於金錢或產品本身上，而是專注於為使用者創造的價值。我們要幫助大大小小公司的員工更加有效率地工作，縮小 IT 部門和其他部門的隔閡，這些才是我們想要傳遞的價值。

Dropbox 並不只是在軟體服務上的更新，他們想要朝著打造一個全人類共同記憶這樣的願景而努力​​：

我們常常受到人們的郵件，很多讓我們非常的自豪。他們會告訴我們「我剛用 Dropbox 舉辦了一個音樂會」或是「我做了一部電影」或者「我終於打造了自己的公司」等等。人們不停地告訴我們 Dropbox 是如何改變他們的工作方式，我想這才是最有價值的地方。

採訪影片：