Inside 硬塞的網路趨勢觀察

“微軟的金雞母:Android” 與新的 9 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發

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微軟的金雞母:Android

Posted: 09 May 2013 02:40 AM PDT

Steve Ballmer Windows Phone圖片來源:Flickr

本文翻譯自「Microsoft's most profitable mobile operating system: Android

對某些人來說,Windows 8 就是個失敗(註一),但是如果拿來跟微軟正面臨的「增加 Windows Phone 使用者」這個困難相比,就變得微不足道。只是我們也用不著替他們擔心,幸虧有 Android 的專利,微軟可以從每台 Android 裝置中獲得 8 美元權利金,估計在 2013 年替微軟帶來 34 億美元的收入。

mobileosmarketshareapr2013圖片來源:ZDNet

這其實不是什麼新鮮事,微軟自 2011 年起就已經藉著專利從 Android 身上賺進上億美元,這些收入都是從專利授權而來。而如果廠商不願意付權利金,微軟就威脅對方法院見,而有時候微軟還真的會採取法律行動。然而,微軟進行法律訴訟的目的並不在於打勝仗。最近幾個月,微軟成功以「比起訴訟纏身,直接繳專利權利金比較便宜」說服了富士康、Nikon、ZTE 以及許多的 OEM 廠(註三、四、五)。

但只有 Motorola Mobility 依然不用繳交權利金給微軟。Google 發言人 Matt Kallman 表示:「我們見識過很多次,這是微軟一貫的戰略。微軟攻擊競爭者,企圖使 Android 裝置的價格上升,卻不自己去打造一個好的產品。」

在現今的專利環境下,最大的公司會用專利去角逐市占率以及專利授權。微軟、Nokia、甲骨文都嘗試著要以「低於成本的特洛伊木馬」之名將 Android 趕出歐盟(註六),而這又不過是微軟另一次的戰略。

總之,微軟將會不斷地從行動作業系統中獲利,但就是不會從他自家開發的 Windows Phone 中獲利。

 

(註一)Windows: It's over
(註二)Microsoft could generate $8.8 billion annually from Android royalties by 2017
(註三)Microsoft adds Foxconn parent to list of Android patent deal scalps
(註四)Nikon signs patent deal with Microsoft for Android-based cameras
(註五)After Hon Hai, Microsoft adds ZTE to its hitlist of Android patent licensees
(註六)‘Android is a below-cost trojan horse': Nokia, Microsoft, Oracle take Google complaint to EU

社群網戰再起——Facebook 收購 Instagram 背後的故事(下)

Posted: 09 May 2013 01:17 AM PDT

FaIn
圖片來源:Flickr / Flickr

〉社群網戰再起——Facebook 收購 Instagram 背後的故事(上)

關於 Facebook 收購 Instagram 的故事,在下篇中就說完了。整篇文章很長,一些精彩的亮點散見於各個段落,不同讀者能看見不同亮點(還未看上篇的讀者點這裡)。但最吸引我的一段是,Systrom 從 Zuckerberg 家中出來,說了一個答應 Facebook 收購的簡單理由:「我真的很喜歡 Mark,發自內心地欣賞他和他建立的 Facebook。Facebook 想要實現的理想,讓我深深欽佩。」

看到原文此處時,我想起了《Facebook 臉書效應》裡的一段話——我(指 Zuckerberg)每天都在問自己,「我在做的事情是我所能做的最重要的嗎?」他帶著一點點不無典型的自大說,「因為如果不是這樣,我們已經將這個公司做到一個夠高的水準,我就不用再做現在的或是其他的工作了。這就是在過去很多人問我的,為什麼我們當年不把公司賣掉,然後就可以到處去玩了。所以現在你面臨著這個『什麼對你最重要』的問題。除非我覺得我在做最重要的事情。」他一直重複強調這些詞語,「否則我就無法覺得自己時間花費得對。而最重要的事情,就是這個公司。」

埋伏

媒體和公眾對 Instagram 的高關注度轉瞬即逝,而 Systrom 和 Krieger 事業上的首次挫折接踵而至。

2010 年,Horowitz 投資 Burbn 不久,又轉而投資同類照片服務PicPlz。雖然當時 PicPlz 主要針對的是 Android 系統,不是 Instagram 專注的 iOS,並且 VC 公司也支持 Systrom 和 Krieger 的轉型,但 Horowitz 仍覺得投資互為競爭對手的兩間公司有悖自己的投資原則。最終 Horowitz 選擇了 PicPlz,並在 Instagram 上線一個月後宣布加投 PicPlz 500 萬美元,且不再投資 Instagram(後來Horowitz 從 Facebook 的 10 億收購中淨賺 7800 萬,是投資 Burbn 成本的 310 倍)。

Systrom 是在紐約時報上看見 Horowitz 加投 PicPlz 的消息的,看見新聞的那一刻,他感受到難以言喻的毀滅感,「Instagram 明明正在走上坡路,為什麼我們沒有得到公平的對待!?」Systrom 說, 「Horowitz 是一位如此德高望重的投資人,可是⋯⋯對於 Instagram,他卻一聲不吭地掉頭走開……」

幸好,還有不少投資人看中 Intagram,Systrom 很快抓住了一根救命稻草:貝恩資本的 Matt Cohler。對創業者來說,36 歲的 Cohler 有著幾乎僅次於上帝的地位,他曾是 LinkedIn 的執行官,也是 Facebook 最早期的五位成員之一,從 Facebook 的產品經理職位上退下後,08 年起開始成為投資人。

「我眼中的 Instagram 就像一曲激勵人心的交響樂,它填補了我一直未被滿足的需求。這是我見到的第一款,天生為智能手機而生的應用,讓我能如此優雅地享受我的生活。」Cohler 如此評價 Intagram。

2011 年 2 月,貝恩資本以 7 百萬美元領投 Instagram 的A 輪融資,這輪融資中 Instagram 估值達到 2500 萬美元,同時 Twitter 的 Dorsey、天使投資人 Chris Sacca 以及前 Facebook 知名技術員 Adam D ‘Angelo 也參與了投資。Adam D'Angelo 曾是 Zuckerberg 在 Exeter 時期的室友,後來他獨自創業,創辦了一個問答網站,叫 Quora。

危機過去,一個月後,Intagram 在洛杉磯的 Bloodhound 酒吧裡慶祝幾百萬使用者數的成績,Krieger 親自為 Cohler 和團隊成員下廚烤肉。

「為曾經的那些好日子舉杯。」Krieger 說。

「Mike,」,Cohler 順著他的話,「有一天我們也會說現在的歲月是,曾經的好日子。」

反悔

上線不到一年,Krieger 和 Systrom 就開始為幾何級增長的使用者數忙得焦頭爛額了。當時團隊成員不到12 人,Krieger 得負責所有技術問題,而 Systrom 負責產品體驗的改善時,還要應對那些覬覦著收購 Instagram 的巨頭,比如 Twitter 的 Dorsey 和 Facebook 的 Zuckerberg。

「Kevin 有時會打個電話給我,我也會偶爾打個電話給他,」Zuckerberg 回憶 Instagram 早期他和 Systrom 的關係時,如此說道。他們在 Systrom 還就讀於史丹佛大學時就已經相互認識,偶爾會在機緣巧合之下碰面,但 Instagram 上線之後,Zuckerberg 開始頻繁地聯繫 Systrom,時不時邀請 Systrom 到自己舊金山附近的家中小敘,探討他稱之為「哲學」的話題。

但回過頭看,Zuckerberg 不一定是出於純粹的友誼而邀請 Systrom,畢竟 Facebook 是靠照片服務起家的,後起之秀 Instagram 說不定什麼時候就會成為 Facebook 的正面競爭對手,Zuck 得知己知彼。

「說實話,Instagram 帶走了不少 Facebook 的流量」,Zuckerberg 說,「然後我想到,最好的解決方案是,讓 Facebook 和 Instagram 成為一家公司。」由此可以看出,Zuck 明顯感覺到了 Instagram的威脅,這也並非杞人憂天——Instagram 優雅、有趣、受歡迎,最重要的是,它專注行動領域,在行動網路的世界中生機勃勃,而發跡於桌面時代的 Facebook 卻一直沒找出行動網路中明確的前進道路。

從更虛渺的層面上來說,Zuckerberg 擔心的或許是大公司的某種宿命性規則:在矽谷,後起之秀總有潛力一口吞下過去功績輝煌的巨頭。

同時,重回 Twitter 擔任執行總裁的 Dorsey 也開始向 Systrom 表露收購的興趣,不斷說服 Sy​​strom 帶領他的 Instagram 加入社群媒體 Twitter,一起並肩作戰。無獨有偶,紅杉資本頗具野心的投資人Roelof Botha 也開始向 Systrom 伸出橄欖枝,Botha 在社群領域成功投資了不少有名的創業公司,比如 Tumblr。他一直密切關注著 Instagram 的走向,最終在 2012 年初向 Instagram 提出投資——Botha 看中了 Instagram 獨一無二的使用者黏度。

「太多太多的創業公司只能眼睜睜地看著使用者來了又走,根本無力挽留」,Botha 說道,「但 Instagram 不一樣,它留住了它的使用者。」Botha 幾乎沒有猶豫就提出可以投 5000 萬給 Instagram。Systrom 被這道選項太多的題難住了。

有一天,Systrom 作為明星創業公司的 CEO 被邀請到紐約知名的一個見面會上,同時出席的,還有 Jack Dorsey。Dorsey 帶著 Twitter 當時的 CFO Ali Rowghani 正式向 Systrom 提出收購的計劃——收購價在 5 億美元左右,以普通股和限制股兌換,不付現。

後來回憶起這場會面時,Dorsey 和 Rowghani 都堅持他們當場拿出了創投協議,而 Systrom 則堅持自己沒有見過這份文件,所有承諾都只是口頭的。這場會面最終不歡而散。隨後,Systrom 打電話告知 Twitter CEO Costolo,Instagram 選擇保持獨立,接受紅杉資本的投資。

Systrom 也把這個決定告知了 Zuckerberg。但是,Zuckerberg 並沒有因為 Systrom 說不而打消念頭。和他在 Facebook 一貫雷厲風行的作風一樣,第二天他就發了封郵件給 Systrom,希望 Systrom 能給他一個機會,當面具體聊聊自己為什麼會對 Instagram 感興趣。「擺姿態是沒有用的,每一個科技公司都能扯出一大堆冠冕堂皇的客套話,但我不一樣,我對待此事的態度很嚴肅,我希望Systrom 能感受到我的誠意。」Zuckerberg 後來回憶說。

拒絕 Twitter 收購的兩天后,Systrom 就和 Zu​​ck 坐在了他舊金山附近的家中,他們一起聊 Facebook,聊 Instagram,聊 Facebook 的影響力能如何幫助 Instagram 發揮它最大的效用。這場對話進行了很久。

「我幾乎沒有感受到任何正式談判的氛圍,因為我和Systrom 聊著聊著,就感覺到彼此像真正的同事一樣,我想和他並肩作戰,他也一樣。」Zuckerberg 說。他太想收購 Instagram 了,前一天他們剛聊完未來的發展方向,第二天他就向 Instagram 開出了兩倍於其市值的收購金額——10 億美元,其中 3 億付現。

Systrom 徹底被 Zuckerberg 打動了。部分因為 3 億現金的收購條件,更重要的是,Zuck 無法抗拒的熱情,讓他改變了要保持 Instagram 獨立的主意。「我說不出有什麼東西改變了,但是Zuck 給我提出了一套明確可行的方案,一條清晰可見的道路,還有紅杉提出的 5 億美元投資的兩倍收購價。」Systrom 說,「很明顯,這個天秤是失衡的,Facebook 給的條件遠多於我們所值的。」

還有一點可能是 Zuckerberg 吸引到 Systrom 的原因:他許諾Instagram 被收購後可以繼續在Facebook 內部獨立運作,不像其它的收購案中,被收購的公司通常面臨被拆解整合到收購方內部的命運。

說起那次洽談,Systrom 不認為那是什麼值得激動人心的神秘時刻,「人們可能會以為,我們是在一間黑漆漆的、放著激烈搖滾樂的屋子里達成協議。我的意思是,人們總愛把這類場景幻想得富有激烈交鋒的戲劇性」,他如此說道,暗指電影《社群網戰》中的某個場面,「但事實是,我們很迅速地就達成了協議,沒有任何熱鬧的片段。」

從 Zuckerberg 家中出來,Systrom 打了個電話給 Krieger,他需要和 Krieger 在一塊決定 Instagram 的未來。他們在加州鐵路旁的長椅上,討論著 Zuckerberg 開出的條件意味著什麼。最後,在驅車回洛杉磯的路上,Systrom 只對 Krieger 說了一句話,「我真的很喜歡 Mark,發自內心地欣賞他和他建立的 Facebook。Facebook 想要實現的理想,讓我深深欽佩。」他們最終決定答應Facebook 的收購。

兩人約定簽訂正式合約當天還有個有趣的插曲,身為影集《冰與火之歌——權力遊戲》的死忠粉絲,Zuckerberg 竟要 Systrom 等他看完最新劇情再來談這 10 億美元大單。Systrom 當時只好在他家後院打電話給律師、給投資人,通知他們 Instagram 即將收編至 Facebook 旗下。

這一次,對 Instagram 被收購的消息震驚不已的人,換成了 Dorsey。他本以為自己和 Systrom 之間的私交沒有受到公事影響,但當他從自己的員工口中得知 Systrom 把 Instagram 賣掉時,他才發現自己錯了。「那段時間我並非和 Systrom 完全沒有聯繫,我們還發過一兩封郵件,也在派對上見過幾次。但是他卻對 Facebook 收購的事情隻字未提,我徹底心灰意冷了。」或許 Dorsey 在 Instagram 上的最後一張照片可以一圖勝千言:一輛空蕩蕩的,乘客散盡的公車。

前行

不知是否出於報復心理,Instagram 正式歸入 Facebook所有後,Twitter 便關閉了在 Instagram 上「發現你 Twitter 好友」的功能,Costolo 對此給出的解釋是:「我們把 Facebook 和 Instagram 看成一間公司,我不認為取悅他們的使用者能給 Twitter 帶來任何價值。」

Instagram 也給了自己回禮——關閉為 Twitter 提供的濾鏡服務,而後來,就像我們都知道的那樣,Twitter 開發出了自己的濾鏡。

如果說和 Twitter 之間的摩擦只是輕微的外傷的話,Instagram 後來遭遇的侵犯隱私控訴則像嚴重的內傷。事情的起因於 Instagram 在新版本加入的一個條款:Facebook 可以獲取使用者上傳到 Instagram 的照片,以作廣告用途,而這種獲取行為可以在未經使用者允許的情況下自動發生。一時間,諸如「Instagram 把你的照片販賣給廣告商」的標題見諸報端,很多名人更是對Instagram 避而遠之,再也不敢用這款可能會出賣自己照片的服務。

雖然 Systrom 快速做出反應撤掉了這一條款,但給使用者留下的陰影已不可挽回,Facebook 更因此被扣上販賣使用者隱私的惡名。

「這次的問題在於我們操之過急了,我們甚至還沒有在使用者中測試一下這個條款的接受度,就莽撞地上線。我後來問自己,『我們連廣告都還沒有,為什麼要提前這麼多為廣告做準備?』」Systrom 說,「我本該早點問我自己這個問題,是我的錯。」

他把這次的事件看做深刻的教訓,告訴團隊成員要把 Instagram 想像成一個國家,如果有一天某個變化會引發像是把整個國家的路標都換了一種顏色的驚慌,就要慎重考慮。

自那之後,Instagram 的成長逐漸順利起來。使用者量是收購時的百分之一千,僅用兩年半便在市場上得到 1 億月活使用者和 2 億總使用者,而 Twitter 達到這個數字花費的時間是六年。

是誰造就的這一切呢?沒有人能說清楚。如果按照矽谷的思維,大家或許會覺得 Systrom 和 Krieger 不該如此輕易出售發展態勢迅猛的 Instagram。但對 Systrom 來說,這些討論毫無意義。「總有人可以事後諸葛」,Systrom 說,矽谷充斥著這樣的故事——炙手可熱的小創業公司拒絕了業內巨頭拋出的橄欖枝,但是,這些公司最後不是走偏了,就是逐漸被使用者淡忘。換句話說,每個 Instagram 面前,都擺著無數個 Friendsters 的墳墓。

在 Systrom 看來,有了 Facebook 這個隊友的幫助,Instagram 可以漸漸摸索盈利的道路,更有無盡的可能擺在未來。「我不會對過去的任何事感到後悔,相反地,我一直懷著感激之心。」他如此說道。

不過,哪怕 Instagram 白手起家而後躋身億元俱樂部的故事,已是矽谷津津樂道的故事,但 Systrom 仍不願拿出自己珍藏已久的百年威士忌,來慶賀目前取得的成績。「你打開它,它就過去了。但我認為真正值得慶賀的時刻還未到來。」

社群網戰再起——Facebook 收購 Instagram 背後的故事(上)

Posted: 09 May 2013 12:42 AM PDT

FaIn
圖片來源:Flickr / Flickr

2012 年春季,矽谷最令人訝異的收購出現了——Facebook 以 10 億美元高價買下上線不過 1 年半的 Instagram。對很多人來說,Instagram 就像挖到寶藏的淘金者,幸運無二。但只有 Instagram 的共同創辦人兼 CEO Kevin Systrom 明白其中的迂迴曲折,絕非外人所想的輕鬆寫意。他曾錯失好幾個無價的機會,至少是兩次進入 Facebook 和 Twitter 的可能,以及一根絕底反彈的救命稻草。

Kevin Systrom 的世界從此改變的那一刻,沒有任何留影存證。如果有的話,應當如是:一個清俊高挑,滿頭烏髮的男人,斜倚在加州鐵路站旁的長椅上,暗自思忖。周遭一片寂靜,流動的空氣彷彿都在他思考的漩渦周遭,凝滯了。

那是四月的一個下午,這個將近 30 歲的男人正等待著他的生意夥伴 Mike Krieger 從洛杉磯而來。但 Systrom 似乎不太留意得到周遭陽光和影長的變化,他剛剛和 Zuckerberg 在其附近不遠的家中告別,還沉浸在上一刻的對談中,沒回過神來。

Systrom 反复咀嚼著這位 Facebook 創辦人兼 CEO 開出的條件:10 億美金收購 Instagram,其中 3 億現金,另外 7 億以 Facebook 股權兌換。這對於剛剛上線 1 年半,僅有 13 位僱員,平常只能在擁擠不堪的小屋中辦公的 Instagram 團隊來說,Zuck 開出的條件簡直過分大方了,大方到難以理解。

不過,Instagram 也非泛泛之輩。

一年半間,Instagram 憑藉照片美化和分享服務,擄獲三千萬 iPhone 使用者,Android 版本也在 Systrom 和 Zuckerberg 對話發生的一周前上線,一天之內就有了百萬的註冊用戶。並且當 Instagram 還完全沒有盈利模式時,就有創投湧來,迫不及待地想要趕上 Instagram 新一輪融資的末班車。

當時 Instagram 的估值是 5 億美元。可是,Zuckerberg 竟然給了雙倍的數字,讓 Systrom 陷入長考。

初生

Systrom 的前半生可以用安穩無虞來形容。他出生於波士頓市郊的 Holliston 鎮,這個小鎮上居住著聰明且野心勃勃的中產階級父母,這些父母撫養著聰明且野心勃勃的孩子。

Systrom 正是其中之一。他從寄宿中學 Middlesex 畢業後,順利升入史丹佛大學,主修管理科學與工程,同時深深為矽谷著迷。「那時候,我總是想著創辦一間網路創業公司,快速致富。」

在史丹佛就讀期間,他曾在一間公司實習,這間公司後來成為全球聞名的 Twitter。實習結束後,他入職 Google,三年後從 Google 跳槽至主打旅行攻略的創業公司 Nextstop,一年以後又辭職離開。隨後開始了自己的創業生涯,他開發出 Instagram 的前身——Burbn,一個具有遊戲性質的 LBS(Location Based Services,適地性服務)服務。

相比起 Systrom,Instagram 另一位創辦人 Krieger 作為技術人員的職業生涯則要傳統得多。從史丹佛畢業後,Krieger 便在當時很熱門的社會化媒體平台 Meebo 擔任工程師和 UE 設計師。但 Krieger 2004 年剛到美國時,想的可不是成為一名技術人員,而是成為一名記者,為此他還主修了結合電腦科學和認知科學的「符號系統學」。這也是Yahoo CEO Marrisa Mayor 和 LinkedIn 共同創辦人 Hoffman 的主修。

據 Systrom 後來說,其實被媒體聚光燈忽略的 Instagram 創辦人 Krieger,很大程度上扮演了團隊靈魂人物的角色。他為 Instagram 寫的程式尤其能凸顯這一點。

Systrom 和 Krieger 的相遇幾乎沒什麼戲劇性色彩,他們在大學期間就互相知道了彼此,並且時不時會在洛杉磯的咖啡店中碰上。「我那時已經見過 Kevin 很多次,而且我們也會經常交流看法,比如當我拿到什麼很酷很 Geek 的玩意兒時,我會問他:『試試看這東西怎麼樣?』我覺得我們對彼此的理解就是那時建立起來的,我知道我們都對超出我們能力範圍、具有挑戰性的事情很感興趣。」Krieger 說道。

直到有一天,Systrom 為 Burbn 的開發問題煩擾不已,他只好找到 Krieger 並問:「嘿,現在我想認真搞 Burbn 了,你願不願意來做我的聯合創始人?」Krieger 立刻表現出了濃厚興趣,「那時我的腦海裡就浮現了一幅畫面——我和 Systrom 在洛杉磯的某個地方,一起為我們自己喜歡的東西而工作」,他回憶道。

隨後 Burbn 從矽谷知名的投資機構 Andreessen Horowitz 和 Baseline 資本的 Steve Anderson 處各獲得 25 萬美元融資。但這並未減輕 Systrom 的憂慮,那時 Burbn 和當時其他熱門的 LBS check-in 服務完全沒有區別,就連 Burbn 的口號都顯得有氣無力:「Burbn 是一種和真實世界進行交流與分享的全新方式。」

更讓 Systrom 氣餒的是,他曾待過的 Nextstop 傳出被 Facebook 收購的消息,換言之,Systrom 兩次失去了進入大企業的機會。「第一次我錯過了Twitter 的方舟,然後我又錯過了Facebook」,Systrom 說道。

登頂

就像很多創業公司會發生的那樣,Krieger 敲定加入 Burbn 後,Systrom 表達了自己想重新設計 Burbn 的想法,也就是說,拋棄 Burbn 的一切,連 idea 都從頭來過。矽谷給了這種現像一個名詞:歸零,算是對那些「砍掉重練」的公司的一種禮貌性稱呼。

Systrom 和 Krieger 開始絞盡腦汁重構 Burbn,他們最終決定另開一個獨立的服務,還給這個服務起了一個半開玩笑的名字「Codename」(代號的意思)。最重要的是,他們意識到開發桌面端應用絕不是明智的選擇,於是他們選擇只開發行動應用,全心為蘋果剛發售不久的 iPhone 4 開發 iOS 應用。

就在這個時候,他們扭轉了對產品的思考:「為什麼是以簽到服務為主,而上傳照片只個可有可無的備選項,而不是主打上傳照片服務,以簽到服務為輔呢?」Systrom 說道。

Systrom 長久以來對攝影的熱愛為這個看似靈光一現的瞬間埋下了伏筆。當他還在 Middlesex 讀書時,他就是攝影社的社長了,「我幾乎是為攝影而生的,從骨子裡愛這項藝術。它比用我的雙手創造出東西更能讓我有成就感,因為攝影是那麼變幻無常,參數不同,照出的就是截然不同的一個世界。」他用自己的 Nikon 相機定格了各類文藝的場面——從車窗倒影中的世界,到唐人街不為人知的一面。

大二的寒假,Systrom 去了佛羅倫斯,依舊是四處拍照。不同的是,他的老師說服他放棄 Nikon,用 LOMO 相機 Holga 拍照,這也體現在了日後 Instagram 的 LOMO 風格濾鏡中。在佛羅倫斯,Sysytrom 還嘗試用不同的化學元素沖洗照片,比如他用硒元素沖洗出了紫色風格的照片。

2010 年繁忙的夏日,Systrom 和 Krieger 一步步把筆記本上的想法變成 app 中的功能,兩個人忙碌不堪,最後 Systrom 只能帶女友 Nicole 到 Todos Santos 藝術村度過了一個廉價的假期。

一天在沙灘上,Nicole 跟 Systrom 說,她不願意用他們開發的 app 來拍照,因為的攝影 app 的效果不如朋友用的那個效果好。

「你知道他們都對照片做了什麼嗎?」

「他們不就是拍照嘛。」

「不,他們往應用中加了 app,讓照片跟原來完全不一樣了。」

「所以咯,也許你們也應該加入濾鏡,不是嗎?」

「唔⋯⋯有道理!」

Systrom 立刻跑回房間,在網上查找製作濾鏡的方法,經歷了一系列類似化學元素搭配錯誤的嘗試後,終於在當天開發出了他稱之為「X-Pro II」的第一款濾鏡。Systrom 決定八週後發布新產品,以這款濾鏡為主打。

Systrom 和 Krieger 向他們的投資人興沖沖地描述了新濾鏡和新計劃,Andreessen 和Anderson 都沒有反對。Anderson 還在他們轉型期間一直給予關注,他甚至一直為Systrom 苦苦追尋成功的方案而憂心不已。

beta 版本最終定案後,Systrom 和Krieger 便開始向科技界知名大老和媒體人宣傳自己的產品,並藉助自己過往的史丹佛學歷和矽谷工作經歷引起噱頭。大致是因為 Systrom 極具感染力的熱情以及 Krieger 的外貌魅力,Instagram 得到了積極的市場回饋。而Systrom,Twitter 還叫 Odeo 時期的前員工,見到了 Twitter 創辦人Jack Dorsey,並向他展示 Instagram,Dorsey 立刻就成為了 Instagram 的粉絲。

「剛開始時,我覺得 Instagram 是一款很簡單很好用的產品,但當我深入使用之後,我就為這款產品背後的細節設計所折服了,是那些細節設計造就了超棒的用戶體驗。我至今仍能記得 Kevin 在 Odeo 工作時,就時常提起攝影,他對攝影有著由衷的熱愛,只是 Twitter 沒能給到他的發揮空間,他在 Instagram 裡找到了。」

2010 年 6 月,Instagram 正式上線,使用者在 Twitter 和 Facebook 上分享著他們的照片,產品上線首日就有了 25000 個使用者,從此一發不可收拾。

Systrom 回憶,有一次他參加了一個在 AT&T 辦公室附近舉辦的遊戲活動,他在現場做了一個小調查,觀察有多少用戶在使用 Instagram,結果發現最後兩個小時中,有 140 張照片是通過 Instagram拍攝的,然後他發現透過 Instagram app 進行遊戲互動的潛力,「我們開始意識到,Instagram 可以做的遠不止是照片分享這麼簡單。」

〉社群網戰再起——Facebook 收購 Instagram 背後的故事(下)

偉大的設計是透明的

Posted: 08 May 2013 11:06 PM PDT

圖片來源:Flickr

本文譯自〈Design Is Nowhere〉,作者是 Facebook 產品設計經理 Robyn Morris

昨天晚上 David Letterman 脫口秀的請來 Michael Caine 暢談演藝生涯,他說:「觀眾看電影的時候,腦袋裡想的應該是『Harry Brown(電影「哈利布朗」角色,Michael Caine 主演)接下來會發生什麼事情』,而不是『Michael Caine 演技真的太精湛了,他的角色很複雜』。」Caine 認為,一旦觀眾看電影的當下,跳出劇情,讚歎他渾身是戲,那這場表演在他眼中,反而宣告失敗。

設計師與演員相仿,成功的設計應當讓人渾然不覺。沒有所謂最棒的設計,我們把設計當作理所當然、根深蒂固,就像知名的設計格言所述:

Good design is obvious. Great design is transparent.

好的設計顯而易見,偉大的設計透明不現。

我看不見設計,我只看見椅子

所有事物都經過設計,我每天都接觸的介面(interface)與經驗(experience),從咖啡杯到電腦、從書桌到椅子。我只知道這些物品的作用,因為早就習以為常,除非它們設計太爛,是的,除非它們設計太爛,我才會脫口而出「設計」兩字。

好設計不由分說,爛設計傳遍千里。這是因為,優秀的設計師不會希望使用者意識到這是「好的設計」。就像 Michael Caine 的表演,你應該全然浸淫在當下的情節裡,而非他的傳達。無論目的是訊息溝通,還是改善便利性,設計,從來就不應該成為擋路的絆腳石。User Interface Engineering 創辦人 Jared M. Spool 曾說:

設計一旦達到天衣無縫的境界,我們根本不會知覺到『設計』。我們全神貫注在重要的事情上。這就像會議室中的空調,沒人會在開會途中突然插嘴說『這溫度實在太舒服了』。根本不會有人注意到。

Michael Caine 瞭悟,當他抽離自己的演出,不為他人知覺自己的存在,反而得到更令人讚賞的成果。如果在設計時,試著不炫耀技巧,不在聚光燈前大鳴大放,我們的聲音沉寂,但這意味著,我們的設計更加成功。

所以,該怎麼確保自己的設計不喧賓奪主呢?

銘記根本

在平面設計中,我們最重視的是紋理、色彩、字型。以上種種的重要性當然不在話下,不過假設根本的概念、內容、結構呈現得七零八落,即使「設計」得再怎麼精巧華麗,也失去了意義。這是設計,剩下的只是手法——先作出蛋糕,再覆上糖衣。為目的而作,其它自然會迎頭跟上。

避免贅飾

設計不是終點,而是通往終點的方法,它是抵達目的地的途徑。在道路上放上幾朵花,本來的崎嶇難行並不會因此一路順暢。

所有跟目的不相干的事情就不該出現,我不是說設計只能乏味樸素,設計的最後防線,取決於你的風格、工作、以及受眾。我的意見是:你得冷靜無情。

及時踩煞車

在我們思考過度或工作過度的時刻,冗飾和失誤此時便會鬼鬼祟祟的浮上作品,別把自己掩護在後頭,挺身踏實做好正在進行的計劃。華而不實的裝飾最需錙銖必較。假如察覺它們已經全面攻佔作品,停止傾倒裝飾,開始剷除瑣碎。

LINE 本季營收近 60 億日圓,幾乎比上季成長一倍

Posted: 08 May 2013 09:26 PM PDT

Line 2013 Q1圖片來源:Linecorp

LINE 在部落格上公開了他們第一季的營收(註一),可以看到在2012 年第四季時營收約 30 億日圓,到了 2013 年第一季已經成長到了 58.2 億,成長率約 92%。此外,銷售地區中日本佔了約 80%。

這是 LINE 在分家前的營收數據。2013 年 2 月 6 日 NHN Japan 宣布 4 月 1 日將一分為二,拆成專司遊戲事業的「Hangame」和專司網路服務事業的「LINE」。

(註一)2013年1-3月期 LINE事業業績についてのお知らせ

18 年前的賈伯斯談未來——《遺失的訪談》精華摘錄

Posted: 08 May 2013 05:25 AM PDT

steve_lost

圖片來源:IMDb

他已經離世 2 年,而我們依然緬懷賈伯斯,讚揚賈伯斯,不厭其煩探究賈伯斯,並且永遠不會停止談論賈伯斯。

特別是當過去的影帶、文字、書信,突然重現光明,在世人眼前公開,遠去的面孔再次清晰起來,隨著它們重新出土,我們無所依歸的迷戀再度有了寄託。

極少接受採訪的賈伯斯,18 年前難得接受美國主持人 Bob Cringley 訪問,母帶卻遺失許久,2012 年終於輾轉重現,這段長達 70 分鐘的《遺失的訪談》近來在網路上熱烈流傳,影片中賈伯斯侃侃而談,談自己,談公司,談人才,談未來。以下 Inside 節選幾段精華言論,完整中英字幕影片可按此觀看

談到 12 歲時與電腦的第一次邂逅,賈伯斯就像許多小男孩一樣,對這神秘的機器著了迷,不同的是,他是不折不扣的行動派,立刻打電話給惠普(HP)創辦人 Bill Hewlett,得到打工機會,天天泡在惠普實驗室寫程式。差不多在那時,他認識了後來一同創辦蘋果的 Steve Wozniak,他們倆一起做出「藍盒子(Blue Box)」——利用 AT&T 交換器漏洞撥打免費電話的裝置,這對蘋果電腦的誕生有關鍵作用。

你大概會好奇,這樣做有什麼意思?它的意義在於,雖然我們只是小孩子,但已經意識到我們有能力設計出控制天價設備的裝置,這就是我們得到的啓示。儘管我們懵懵懂懂,但我們製造的小玩意,卻能操控大東西。這是多麼不可思議的經驗,可以說,沒有藍盒子,就不會有蘋果電腦。

1997 年 Apple II 和圖形介面在西岸電腦展上初登場,引來大批批發商與經銷商爭搶訂單,賈伯斯時年 21 歲,此前他沒有任何商場經驗,憑靠直覺,出盡風頭。談到管理上的獨到之處,他不把陋習繼續當作理所當然,而是盡力思考如何改革。

我發現一種現象,我做事之前,總會問為什麼我們要做這個?可是得到的答案永遠是『我們一直都是這樣做的』,沒人反思初衷,沒人對商業上的做法有更深入的探討。這就是我發現的事情。

舉例來說,我們在車庫裡組裝 Apple I 的時候,成本掌握得一清二楚,但是工廠生產 Apple II 時,財務部門使用的是標準成本,每季估算標準成本,然後才根據實際狀況調整。於是我不斷追問:為什麼要這麼做?他們給我的回應是:一直以來都是如此。

半年後我才了解,箇中原因是無法精確計算成本,所以只能先大略估算,然後在季末修正。你無法準確掌控成本的原因是資訊系統不夠好,但沒人承認。後來我們設計麥金塔自動化工廠時,設法避免這些問題,讓我們時時刻刻都掌握精確的成本。

商場上有很多約定俗成的事情,我認為那是陳規陋習,因為以前這樣做,所以就一直這樣坐下去。其實只要願意多提問多思考,腳踏實地工作,不出多久就能學會做生意,這不是什麼難事。

近來「人人都應該學寫程式」的主張正熱,18 年前的賈伯斯早已提出這樣的看法。

所有美國人都應該學程式,學習一門程式語言,學程式教你如何思考,就像學法律一樣。並不是要大家都去學法律,但法律教你一種思考方式,而程式帶給你另外一種思考方式。我認為電腦科學應該作為基本教育,每個人都應該花一年時間學習它。

在賈伯斯的帶領下,蘋果研發出眾多搖錢產品,全球市值冠軍,不過賈伯斯本人並不怎麼在意金錢。

我 23 歲時擁有 100 多萬美元財產,24 歲累積到 1000 萬,25 歲超過 1 億。但這不重要,我不為財富做事。金錢很好,有了錢你可以做自己想做的事,讓你實現短期看不到效益的創意。但錢不是最重要的,公司、人才、產品才是珍寶,才是真正具有價值的東西。所以我不太重視金錢,我從不出售蘋果股票,我相信公司會持續茁壯。

全錄的圖形介面,為蘋果帶來深遠影響,不過後來全錄卻以失敗告終,賈伯斯認為,人才錯置是重要原因。他以百事可樂為例,在這類公司工作,產品數十年不變很正常,所以產品部門的人無足輕重,行銷部門才是要角;不過倘若已壟斷市場的 IBM 或全錄也採取同樣策略,就不妙了。

IBM 或全錄這些壟斷型的公司,如果你身在產品部門,能做出更好的影印機或是電腦,那又怎樣?當你的公司已經壟斷市場,公司就很難再突破了,想要更上一層樓,就只能靠業務和行銷人員,於是他們漸漸掌控公司,產品部門的人卻在決策過程中被邊緣化了。

結果公司喪失打造偉大產品的熱情和能力,對產品敏銳且有天賦的人逐漸被排擠,但經營公司的人對好產品跟壞產品毫無所悉,他們不知道怎麼把好點子轉化為好產品,而且他們也並不真心想要解決客戶的問題。這就是全錄的故事。

眾所皆知,賈伯斯非常重視產品與人才,談及這個議題時,他著墨甚深。而蘋果也的確匯聚了一批天才,天才共處一室,彼此產生的衝突製造出最好的產品,正是賈伯斯麾下團隊合作的精髓。

問題在於,優秀的創意與產品之間隔著巨大鴻溝,實踐創意的過程中,想法會變形甚至面目全非,因為你會發現新東西,思考也更深入。你必須時時權衡利弊,做出妥協和調整,總有些問題是電子設備解決不了的,是塑膠、玻璃無法解答的,是工廠和機器人做不到的。設計一款產品,你得把五千多個問題裝進腦子裡,仔細梳理,嘗試各種組合,才能得到想要的結果。每天都會發現新問題,也會產生新靈感。這個過程很重要,無論開始時有多少絕妙的主意。

正是因為團隊合作,這些精英相互碰撞,以辯論、對抗、爭吵、合作,相互打磨,磨礪彼此的想法,才能創造出美麗的「石頭」。這很難解釋,但顯然這並不是某個人的成就。人們喜歡偶像,大家只關注我,但為 Mac 奮鬥的是整個團隊。

與優秀自信的人合作,不用太在意他們的自尊。大家的心思都放在工作上。如果他們的工作不盡人意,你該做的無非是提醒他們,明白清楚提醒他們恢復工作狀態,同時不能讓對方質疑你的權威性,斬釘截鐵的告訴他們的工作表現不及格,這並不容易,所以我總是採取最直接了當的方式。有些同事覺得這種方式很好,但有些人受不了。

我只想成功,不在乎是非。所以,無論我原來的想法多麼頑固,只要反駁的人拿出可信的事實,五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣,不怕犯錯。我經常承認錯誤,這沒什麼大不了,我只在乎結果。

賈伯斯也談到自己 1985 年被親手建立的公司掃地出門的往事,他抨擊當時的 CEO John Sculley 的唯一願景是保住自己的 CEO 位置,對產品對公司對任何事情「毫無想法」。 這段「遺失的訪談」便是賈伯斯重返蘋果前一年的訪問,當時他對蘋果的憂慮與傷感溢於言表。

蘋果正在衰落,非常沉痛的衰落,原因在於……我離開時,蘋果領先業界整整 10 年,微軟 10 年後才趕上我們,他們能趕上來是因為蘋果止步不前。今天的麥金塔與 10 年前的幾乎沒有區別。蘋果每年的研發費用數千萬,累計已經超過50億,有什麼效果?我沒看到。

他們不知道怎麼利用新技術,不懂如何創造新產品,優秀的員工被困在公司裡束手無策。因為缺少有眼光的管理者,所以蘋果在各個方面都落後了,市佔率一路下滑,產品優勢已經被微軟急起直追,現在只剩下一群老主顧,而且數量逐漸變少。老主顧帶來的收益還能撐個幾年,但是漸漸遞減,這糟糕透頂,我現在看不到挽回的希望。

在這十年間,微軟綻放光芒,但賈伯斯不留情的批評他們俗不可耐。

讓我難過的並非微軟的成功,我一點不嫉妒他們,他們的成功基本上是靠勤勉換來的。我難過的是他們做的是三流產品,他們的產品沒有靈魂和魅力,太平庸,更讓人難過的是使用者居然毫無察覺。但是,生而為人,就是要追求極致,並且互相分享,這樣人類才能一起進步,學會欣賞更美的東西。微軟不過是另一個麥當勞,這才是我難過的原因,不是因為微軟贏了,而是因為微軟的產品缺少創意。

這幾年世界因網路有了天翻地覆的變化,賈伯斯在 18 年前宛如預言家般,精準的看見未來,也就是此時此刻,活在當下的我們,不得不折服於他對網路與世界彼此關係的描摹。

我看好程式和 Web。軟體產業有兩件激動人心的事:一個是程式,另一個就是 Web。Web 將實現我們盼望已久的夢想,電腦不再只是電腦,開始添加通訊功能。可喜的是,微軟還沒發現這一點。

創新的機會很多,Web 將深刻改變我們的社會。你知道美國有 15% 的商品是通過電視購物銷售的,電視購物很快會被 Web 取代。網路銷售的潛力巨大,網路將成為最直接的銷售管道,而且,在網路上,小公司與大公司看起來沒有區別。如果將來回顧電腦發展歷史,Web 技術必然成為重要的里程碑,它的潛力無限,會吸引更多年輕人投入電腦行業。

訪問尾聲,主持人問及,賈伯斯如何知道自己前進的方向正確,他是這麼回答的:

最終,是由品味作出決定。

熟悉人類在各種領域的結晶成果,嘗試把它們運用到你的工作裡。我從來不覺得借鑒別人的創意有什麼好可恥的。

麥金塔團隊裡有音樂家,有詩人、藝術家、動物學家、歷史學家,這些人也懂電腦,造就了麥金塔的出色非凡。即使沒有電腦,他們也會在其他領域創造奇蹟。而在蘋果,大家各自貢獻自己的專業知識,麥金塔因此吸收了各個領域的優秀成果。若非如此,它很可能是一款非常狹隘的產品。

我很欣賞嬉皮精神,我想把這種精神融入產品裡,只要使用者用了產品,就能感受到這種精神。麥金塔使用者衷心熱愛我們的產品,從前很少有人真心喜歡商業產品,但你可以從麥金塔感受到某種奇妙的氛圍,我覺得優秀的同事都不是為了電腦而工作,而是因為電腦是傳達某種情感的最佳媒介。他們渴望分享,你理解嗎?

Firefox的實驗:按鈕顏色可以造成一年200萬下載量差異

Posted: 08 May 2013 01:31 AM PDT

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過去,我們曾不斷提起 Growth Hacker 這個名詞,而這個職位最重要的工作之一就是利用 A/B 測試來決定網站優化的方向。以 Firefox 為例,他們在 2009 年經過一連串的 A/B 測試後,得到了 「Firefox 是綠營」(原文:Firefox is green)的結論。

下面是他們當時的網站頁面與按鈕:

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(圖片來源:Mozilla Blog

在這個頁面中,綠色按鈕成為了「操控」組,Firefox 並隨機挑了藍、紫以及橘黃色的按鈕,作為測試之用。

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(圖片來源:Mozilla Blog

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(圖片來源:Mozilla Blog

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(圖片來源:Mozilla Blog

其結果如下,你可以觀察到轉換率間的差異大概是 76.5% ~ 77.3%間,差距大概是 1% 之內,但這對於 firefox 的影響是什麼呢?假設每天下載量是 50萬,一年累積下來的的差異可能將近 200萬的下載量,而在原文中,Firefox 也將進一步調整按鈕的大小、文案等等細節,理想的話,每個都提升 1~5%,那麼以長時間看下來,也是非常驚人的數字。

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王者之爭:Zynga 的衰落與 Supercell 的崛起

Posted: 08 May 2013 12:35 AM PDT

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圖片來源:Supercell

Zynga 靠社群遊戲爆紅,甚至早 Facebook 一步 IPO,但成功來得快去得也快,行動裝置的出現快速改變遊戲產業景觀,未能及時掌握時機導致衰頹,而與新興遊戲公司 Supercell、Velve 等相較,更暴露出其在遊戲開發與領導管理層面上諸多缺陷。本文轉自 tech2ipo 〈王者之爭:Zynga 的衰落與Supercell 的崛起〉。

關於 Supercell 這家芬蘭遊戲公司,Inside 先前也曾刊出兩篇討論其獨特管理風格的文章:〈兩款遊戲,芬蘭遊戲商每日賺進 50 萬美金〉、〈Supercell 每日營收達 240 萬美元,CEO:我負責找到最優秀的人才,然後閃一邊去〉。

Supercell 應該是發現了魔法棒。或者更確切地說,它給「Hay Day」和「Clash of Clans」這兩款 iOS 遊戲應用施了魔法。這家位於芬蘭赫爾辛基的手機遊戲公司,雖然在市面上發行的遊戲只有兩款,每天在線的玩家也只有 850 萬人,但是它每天的收入卻高達 240 萬美元。

相比之下,社交遊戲龍頭 Zynga 依然在市面上運行的遊戲產品多達 30 款,而且還有一堆已下線的遊戲產品。根據 Zynga 今年第一季公佈的數據,曾經的大熱門 Farmville 農場遊戲的日活躍用戶也從去年的 6500 萬下降到了 5200 萬,降低了 21%。而其第一季度的盈利則為 2.636 億美元。

自 2007 年成立以來,Zynga 已經收購了近 20 個不同的工作室,為了成長甚至在無法收購的情況下,直接山寨其它公司成功的遊戲產品。

此前,Zynga 的遊戲產品基本都是基於瀏覽器的,不過近年 Zynga 已經逐漸從 Facebook 過渡到了行動裝置。目前,該公司有三款遊戲進了 Facebook 排行榜的十大。與此同時,它繼續緩慢的向行動裝置過渡。自從 2011 年 Zynga 上市之後,投資者越來越緊張,他們非常擔心 Zynga 無法維持在手機遊戲領域的競爭力。

另一方面,Supercell 卻在私募股權融資中拿到了 1.3 億美元的投資,估值 7.7 億美元。

那麼,為什麼 Zynga 步履蹣跚,艱難地維持著其在市場上的主導地位,而 Supercell 卻連僱人的速度都趕不上發展的速度?

時機掌握很重要

當年 Zynga 在社交遊戲領域崛起的時候,iPhone 才首次亮相,而該公司並沒有預料到社交遊戲會快速從瀏覽器轉移到移動端,當 Zynga 回過神來,開始轉變的時候也沒能做到足夠快,以適應競爭,化險為夷。

時至今日,Rovio、Gameloft 和 Supercell 等公司都已經在手機遊戲市場站穩腳步,就像當年 Zynga 在社交遊戲領域確立自己的主導地位那樣。

兩種領導哲學

Supercell 進入手機遊戲市場是非常輕鬆的,因為它不像 Zynga 有過去的包袱,也正是因為沒有包袱,它不需要花精力從網頁社交遊戲轉向移動端,於是 Supercell 成為了非常靈活且適應性強的組織。這或許也解釋了該公司強調其名字「Supercell」中「cell」原因,作為一個「cell」確實靈活。

Supercell 的組織方式是各個擁有很大自主性的小團隊(或「cells」,即「細胞」)一起合作。這種組織方式很容易讓人聯想到像 Valve(Portal 2 的開發商),以及目前很流行的線上遊戲平台 Steam 這樣的公司,這些公司經營模式比較特別,他們沒有傳統意義上的「老闆」或嚴格的等級制度。

Supercell 的 CEO Ilkka Paananen 在接受媒體採訪時曾表示,他的終極目標是成為「世界上權力最小的 CEO」,他說他會把自己的權力下放給公司的每個「Cell」(團隊)。他還表示,作為 CEO 只要「找到最優秀的人就行了,剩下的,就交給他們去完成,別擋他們的路」。

Ilkka Paananen 的這種管理理念和 Valve 的創辦人 Gabe Newell 不謀而合,後者在接受媒體採訪時曾有如下言論:

在制度化的過程中,經理的存在很必要,但在我們的工作模式中,經理作用並不是特別大。有時候,經理們在上一代產品管理中積累的經驗對於下一代產品的管理而言,有可能是風馬牛不相及的。我們所處的行業正是這樣的行業,在我們這一行,技術、設計和藝術融合在了一起,我們需要的是能夠有此認知的人。

Newell 還指出,這個產業的特殊性使得他們必須找到合適的人,他說:「我們經常開玩笑說,我們不要廉價勞動力,我們要的是最昂貴的人才。」

既然招來了最昂貴的人才,那麼你就得合理利用這些人才資源。Supercell 給予團隊自主權,管理層努力「不擋路」這種做法其實就是把自己的員工當作革新者一樣對待,而不是把他們看作工作機器。另外,Supercell 在進入新一輪融資的時候,允許所有股東包括公司的所有員工自由選擇是否將自己手中的股份出售給公司,而所有的員工都出售了。

我們再來看看 Zynga,Zygna 當年在臨近 IPO 的時候做了一件頗有爭議的事,那就是威脅員工如果不交出手中的股份就終止合約。雖然這樣做是合法的,但卻有失情面,此外,這也會導致人心渙散。當然,上市之後 Zynga 的情況就更糟糕了。

創新是關鍵

一個公司如何對待自己的員工非常重要,但 Valve、Supercell 和 Gore 等公司,所做的遠不止對員工好這麼簡單,他們還獎勵創新。

在高科技行業,創新為客戶提供他們想要的東西的關鍵。能在軟體和硬體上保持創新的公司一定會成功。

網頁社群遊戲的興起非常的快,但是行動社群遊戲打敗網頁社群遊戲的速度更是快到讓人意想不到。因此,如果你希望你的公司能在未來實現飛躍式發展,那麼獎勵創新至關重要。

Zynga 曾經被起訴山寨其他開發商的遊戲。雖然大部分指控其山寨的遊戲公司基本是小型公司和獨立開發者,但遊戲產業龍頭美商藝電也有份起訴 Zynga 山寨其廣受歡迎的遊「模擬市民」Zynga提出了反訴,但最終不了了之。)。就算不會有法律後果,山寨策略充其量也只是一種短視策略。但是,Zynga 似乎沒有認知這點,即使是其廣受歡迎的遊戲 FarmVille 也是從山寨 Slashkey 公司的 Farm Town 起家的。這種單純購​​買或借用別人的成功戰略的方式,基本上都會在競爭中落後對手一步,因為除了這些還要與玩家互動。

Supercell 只有兩款作品,不過很顯然 Supercell 也曾經借用他人的策略。「Clash of Clans」明顯能看到暴雪早期「魔獸世界」的影子。但是,Supercell 並沒有山寨完就完事,而是不厭其煩地與玩家互動。與玩家保持良好的聯繫,並根據玩家的喜好積極調整產品,這樣可以讓企業既賺錢又不會把玩家趕走。

如前所述,Supercell日活躍玩家只有 850 萬人,遠少於 Zynga,但是它每天的收入卻高達 240 萬美元,這說明 Supercell 單個玩家的轉化率非常。這與其不知疲倦地與玩家互動不無關係。

不能永遠做跟屁蟲,Zynga 越早意識到這一點越好。不過,他們知道轉向行動端,說明他們已經在往更好的方向發展。並且,Zynga還推出了一款原創的遊戲 Horn。

Zynga 該如何做?

Zynga 要想從自己的錯誤中恢復過來,最快的方法是從公司層面開始鼓勵創新。對於由 iPhone 的出現帶來的行動遊戲的興起,是 Zynga 無法改變的事實,但是鼓勵創新,確實每家公司都可以做的,因此 Zynga 要抓緊。學習 Supercell 等公司的管理模式,或許是一個不錯的開始,至少這要比直接山寨其它公司的遊戲要好不知道多少倍。

Supercell 能從 Zynga 的衰落中學到什麼?

雖然 Supercell 在手機遊戲領域會繼續快速增長,但他們也應該從 Zynga 的衰落中吸取教訓:別被炒作弄昏了頭腦。這種炒作會帶來不合理的期望,比如 Zynga 的 IPO,Zynga 自上市以來股價不斷下跌,公司陷入泥淖。

只要 Supercell 保持謙虛,對自己的成功持謹慎態度,並繼續讓優秀的人把工作做好,他們有機會成為新的王者。

從桌面到行動:KKBOX 的挑戰與經驗分享

Posted: 07 May 2013 11:49 PM PDT

slide-68-638圖片來源:KKBOX 

編按:本文由 KKBOX 技術長蔡怡仁於 Slideshare 所提供的投影片檔編輯而成。

KKBOX 為台灣最大線上音樂平台,也是目前全球最大的中文歌曲資料庫,但您知道 KKBOX 的前身是什麼嗎?KKBOX 一路走來面臨的挑戰可能超乎我們的想像,一起來看看 KKOBOX 創業一路以來的歷史和轉型吧!

在 KKBOX 誕生之前:挑戰是從創業第一天就開始面對

在願境網訊創業之初的產業環境,是手機、 數位相機、筆記型電腦都不普及,並且記憶體和硬碟的價格錙銖必較、出了學校宿網,只有撥接上網的年代 。

在那樣的產業環境下,KKBOX 打造了第一代明星產品 KKMAN + KKCITY,號稱是全世界第一個好用的分頁 上網軟體。帶給使用者的是比上 BBS 更炫的體驗,結合 WWW 和 BBS,大幅降低同時看多網頁的硬體門檻,並能輕鬆打造屬於自己的 BBS 站、更便宜的撥接上網。這個雙贏的商業模式,讓 KKBOX 賺進了第一桶金。

持續而嚴酷的挑戰

這樣的優勢並沒有持續太久,寬頻時代終結了 KKMAN 獲利模式,KKCITY 又因為同志和成人模式而紛擾不斷,加上當時手機環境不夠成熟,無法創造具規模經濟的收費服務。

但回過頭來看,這樣的挑戰對於 KKBOX 而言,並非壞處。首先,代理 BANDAI 的手機圖鈴,開啟了和日本的商業合作關係,也是後來加持 KKBOX 增資導入兩家日本上市公司投資的關鍵。而 KKMAN 與手機軟體的開發,則是讓他們累積了大量的客戶端軟體開發經驗。KKCITY 與各式手機服務的開發,也使得他們累積了大型網路服務經營與開發的經驗。透過KKMAN 所累積的第一桶金,更是 KKMAN 進入數位音樂產業的第一桶金。

KKBOX的孵化三部曲

第一回合:KKSONG

1999 年 10 月, MP3 下載軟體 Naspster 爆紅,P2P 席捲了整個網路界。而有鑑於 KKMAN 和 KKCITY 才剛誕生不久,未來充滿變數,他們決定試做一個華人版的音樂 P2P 產品。就在他們打造完原型之際,1999 年 12 月就傳出 Naspster 敗訴的消息,KKSONG 也成為第一個還沒上線,就決定收起來不做的產品。

第二回合:KKSHARE

2003 年,隨著寬平普及率和用戶可使用頻寬上升,KKMAN 免費撥接的廣告抽成也持續下降。另外,音樂是頻寬的重要應用,但不合法的 P2P 服務是短多長空。KKSHARE 計畫中是 2003 年開案、 2003 年底準備上線,構想是做一個合法的 P2P 音樂下載月租服務(P2P 的平台取自 ACEGAIN ),使用者可以先試聽,喜歡才用 P2P 下載音樂,然而最後還是因為 P2P 的合法性問題而暫緩上線。

最終回合:KKBOX 啟航

儘管資源不足、眼前面對許多挑戰,KKBOX 測試版本於 2004 年 2 月上線,同年 5 月時因為 KKMAN 和KKCITY 加入行銷,產生爆炸性的成長,單月用戶達到 20 萬。7 月時已經達到單月 100 萬,也是在此時,唱片公司發存證信函,逼迫 KKBOX 服務暫停,開始談判。為了和唱片公司談判,KKBOX 想出雙贏的辦法:服務用戶,同時也服務唱片公司。KKBOX 創新的商業模式為讓用戶付費「使用服務」,並非買音樂;而 KKBOX 以「數位通路」的角色和唱片公司依點擊分和營收比例拆帳,讓音樂資產受到保護。

KKBOX 的成長

時至 2007 年,KKBOX 面臨的成長的困境,包括金融海嘯、Windows Mobile 屬於小眾市場、3G 和公眾 Wifi 尚不普及,以及 PC 並非聽音樂的最適平台,KKBOX 勢必面臨轉型。 2008 年,KKBOX 選擇了一條沒有人試過的冒險之路:專注在功能手機( Feature Phone)而不是智慧型手機上。這個舉動,也讓 KKBOX 面臨了許多挑戰,包括:

  • 大部分的功能型手機無法連線,必須要從電腦傳輸
  • 沒有微軟 DRM,只能自己研發
  • 100 款手機中,不是每一款都符合需求
  • 因為沒有觸控螢幕,介面設計不易

儘管面臨的挑戰嚴峻,KKBOX 仍累積了兩萬多的用戶,並且在錯誤經驗中記取教訓。

時機終於到來

iPhone 的推出為 KKBOX 帶來機會,同時也帶來許多挑戰,包括:

  • Apple 有自己的音樂平台 iTunes 
  • KKBOX 沒有被抽三成的利潤空間
  • Apple 限制 3G 下載音樂,且 3G 音樂下載的版權另有規範
  • iPhone UI 規範多

KKBOX 嚴格遵守,只能用 Wifi 收聽、邊聽邊下載,無法編輯歌單、只能從雲端下載等,成功通過上架的標準。

Android 版本的開發,同樣也克服了許多技術上的挑戰,並提供 Windows Phone 、Symbian,甚至是三星 Bada 的用戶不同的版本。

 KKBOX 的未來:邁向國際市場

KKBOX 繼成為台灣最大線上音樂平台後,全球佈局的第一站於 2009 年邁向香港,目前正積極經營下一個市場:日本,並立志成為日本第一的線上音樂平台。其選擇日本的原因包括:

  • 日本是全世界最守法的國家
  • 日本的音樂市場產值世界第一
  • 日本人非常願意付費
  • 日本的雲端音樂市場約為台灣的 12~20 倍,且才剛起步
  • 日本人很保守,不輕易接受外來文化 與產品

戰線除了日本之外,還有新加坡、馬來西亞等。

創業就是摸著石頭過河,不確定性,造就精彩,人生 何嘗不是如此。

如同 KKBOX 的技術長蔡怡仁所說,這句話正是為 KKBOX一路走來的歷程,下了最好的註解。

別再為得獎而設計!

Posted: 07 May 2013 09:51 PM PDT

本文出處為 TedxTaipei別再為得獎而設計!〉。Inside 獲 TedxTaipei 授權轉載。

你是否曾有過看到酷炫概念商品,恨不得當下掏腰包消費的經驗? 酷炫的概念車常讓人目瞪口呆,一看到就讓人忍不住說: 「天啊!我願意立刻買下那台車!」

01
那麼,為什麼今年新車的款式和去年還是沒什麼差別?又或者,我們對政府大刀闊斧地打造各項設施的政策時有耳聞,但當局一廂情願砸下重金、卻事與願違的情況也不占少數,不但得不到民眾的青睞,也浪費了納稅人的心血和得來不易的土地…究竟從設計工作室到工廠間出了什麼差錯?

不只是花瓶的成果設計

產品設計師Timothy Prestero從為新生兒保健的一項設計講起,全球每年有四百萬名新生兒活不到一歲,其中180萬名寶寶其實只要有足夠的保溫措施就能活下去 。

在尼泊爾新生兒病房中,擺放著一台台由日本捐贈的保溫箱,但是,少了關鍵的技術人員和零件,這些東西很快就會變成垃圾。

Timothy Prestero了解到這點後,決定改良保溫箱,他和設計團隊花了好幾個月進行研究、在消耗無數張便條紙和原型機測試後,新款保溫箱終於大功告成。和概念車不同的是,這產品是想法和實用性結合的結晶,理應能啟發製造商和使用者。

但情況並未想像的那麼樂觀,到頭來,真正進過這個保溫箱的寶寶,只有一位替TIME雜誌拍照的嬰兒,產品雖然獲得認同,也抱走不少獎項,光鮮亮麗的設計卻在實用性上吃了閉門羹─寶寶在保溫箱的時間過短,根本連躺都還沒躺暖。

事實是,設計不是效果太慢,就是根本沒用,設計師應該為「成果設計」,不只是做出漂亮的產品,而是讓世界變得更好。

02

沒有愚蠢的使用者,只有愚蠢的產品

Timothy Prestero了解到「成果設計」從某方面來說,就是為製造商和銷售設計。因此,在他下個計劃中,尋找製造商成了他的首要目標,設計團隊在越南找到生產新生兒設備的製造商,便在詢問、了解市場需求後,決定從治療「新生兒黃疸」著手。

「光療」是治療黃疸的方法之一,藉著用藍色的光照遍寶寶的肌膚達到療效,在美國,每位嬰兒配一座燈架,但鏡頭一換到亞洲的醫院,用法就變了調,光照強度是光療法的關鍵,在放入過多嬰兒後,治療效果大打折扣,但在沒受過訓練,也沒有測光器的情況下,沒人回知道;另外,當媽媽在病房中看到寶寶在藍光下,光溜溜又無助的樣子,多少會替寶寶蓋上毯子,或許這看來有點蠢,但設計團隊也因此發現了一個重點,沒有愚蠢的使用者,只有愚蠢的產品,他們必須以存在主義的方式思考,以使用者的角度,了解他們利用產品的方式。

03

產品外觀的重要性

越南製造商曾開發出廉價耐用的「立式保溫台」和「正壓呼吸器」,在越南治療了五萬個孩童,但醫院的醫生和管理人都看過重播幾百次的「急診室的春天」,他們知道醫療器材該有的樣子,比起便宜實用的設備,他們更想要酷炫的高科技產品,或許這很荒謬,但確實有些醫院會將廉價寒酸的器材拒於門外,於是,設計團隊也考量到產品外觀的重要性,要讓人信任一樣器材,就得讓它看起來值得信賴;最後,他們終於設計出了內外兼具的「螢火蟲光照設備」。

05

要改變世界,就得為成果而設計

改變世界是Timothy Prestero的理念,他理解到設計師必須像存在主義者般地思考,注意使用者、製造及銷售。“There’s no such thing as a dumb user, there are only dumb products.”沒有愚蠢的使用者,只有愚蠢的產品,我們是為我們想要的世界設計? 為我們擁有的世界設計? 還是為即將到來的世界設計? 在產品設計業界中Timothy Prestero學到了“Design for Outcome”的道理,若真想改變世界,就為成果而設計吧!因為那才是真正有用的設計!

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