“Yahoo CEO Marissa Mayer 給創業家與產品經理者的7個建議” 與新的 6 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發
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- Yahoo CEO Marissa Mayer 給創業家與產品經理者的7個建議
- 「CA 創投——與創業者對話」活動紀要
- 股票面額10元制為什麼「不會」扼殺台灣早期投資人
- FlyingV 現況、展望與群眾募資的下一步
- Netflix 創辦人談影視產業的未來展望
- Supercell 每日營收達 240 萬美元，CEO：我負責找到最優秀的人才，然後閃一邊去
- 一次 Quora 發問，換得 120 萬美金投資
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Yahoo CEO Marissa Mayer 給創業家與產品經理者的7個建議 Posted: 26 Apr 2013 07:43 AM PDT
當想到 Google 成功的背後推手時，Marissa Mayer 應該要被歸在前五名。當 Mayer 於 1999 年自史丹佛大學畢業時，有 14 個工作機會正在等著她，她選擇了 Google，並且一待就是 13 年。從 Google 仍被稱為新創公司的早期階段一路到 IPO，她陪伴 Google 走過的這些風風雨雨，讓她足以堪稱是 Google 的關鍵人物。 既然她是科技圈的佼佼者，那我們勢必可以從她身上學習到一些東西。本文要談的是她給創業家、產品經理以及兩者之間所有相關人士的建議。 點子無處不在Google News 的點子從員工而來；Google Maps 的點子從併購而來；Google Desktop 的點子從使用者而來。當 Mayer 談到點子時，她說：
唯一從員工中得到好點子的方法，就是給予他們自由和工具。 而另一個例子則是從使用者身上得到好點子，Google 接到使用者提出的一個問題「怎麼我搜尋自己的電腦還不比搜尋網路來的快？」，後來 Google Desktop 就誕生了。 與聰明人共事人們總是喜歡說這類的話：「如果你是這房間裡最聰明的人，那你一定是走錯房間了」或是「企業家需要雇用那些比他們更聰明的人」。而 Mayer 認為與聰明人共事是「挑戰妳的思考能力，並打破自己的框架，用不一樣的方式去實際執行」。
然而，聰明並非意指你必須進入常春藤名校，有一部分的 Google 最佳員工就不是出自於那些名校。而當你雇用這些聰明人時，其實你是雇用了一群可以彼此激盪點子和挑戰對方的人，這些人的特質將會造就出更棒的產品，而自然造就出更好的公司。 沒有倦怠，只有怨恨Mayer 說倦怠與怨恨非常相關，當你在工作中感到倦怠時，事實上是感到怨恨，而這怨恨來自於你因工作所失去的東西。她提倡「找出你的節奏」，去發現你生命中的重要事物，然後千萬別錯過它。如果你絕不能錯過每週一晚上的足球比賽，那就離開工作去看比賽吧；如果你絕不能錯過這禮拜五晚上的 BBQ，那就不要錯過。如果錯過了這些你生命中的重要事物，那會讓你感到怨恨，而怨恨讓你感到倦怠，因此留點時間給自己的重要事物。 傾聽使用者心聲，但也別忘了技術據說福特汽車創辦人 Henry Ford 曾講過一句話：「如果我當初問了人們想要什麼，他們會回答想要跑得更快的馬」（註一）。如果你總是在聽使用者的意見，打造出他們所要求的產品，也許你將永遠不會創新。Mayer 說：
另外的例子像是 iPhone 和 Tesla，如果當初賈伯斯問了人們是否想要放台電腦在口袋裡，大多數人會說不；如果 Elon Musk 聽從人們不看好電動汽車的說法，那他現在就沒有辦法用 Tesla 證明他們是錯的。 做一些你還沒準備好能做的事
試問永遠處在「舒適圈」中要怎麼讓人成長？離開避風港去探索外面的世界通常可以拓寬你的視野，並發現一些你從未看過或經歷過的事物。但離開舒適圈不代表應該讓你變的悲慘，Mayer 認為找到一個讓自己感到自在的環境很重要，對她來說，就是員工和自己比較相似的 Google。 相信數據，避免政治化事實和數據都非常棒，他們會說出真相，他們沒有偏見，而且你也不能和他們辯論，你唯一能做的就是從他們身上學習。當被用在工作場合時，他們可以指引出一個較好的決策方向，而不是讓整個決策過程「政治化」。 如果一個組織靠著數據在運作，人們可以圍繞著數據而團結在一起，這可以消除辦公室政治。反之，如果一個組織不靠著數據而運作，而是靠著意見來運作，這會使的整個組織政治化，並且由階級主導一切。 限制能產生創造力
Mayer 舉了 Google Desktop 作為例子，她說他們希望這個工具可以在 90% 的電腦上執行，因此 Google Desktop 就不能：
當他們設下這些限制後，他們就可以問出像這樣的問題：
Mayer 認為限制可以加快開發的速度，但她同時警告限制也可能扼殺創意。Mayer 說：「你必須要抱著希望在忙碌，並對這些想法的探索過程堅信不移。創新是在限制和遠見之間的互動中所產生的。」 延伸閱讀：「Idea Scout 與 Idea Connector – 開放式創新的關鍵角色」。
（註一）Henry Ford, Innovation, and That "Faster Horse" Quote |
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Posted: 26 Apr 2013 05:00 AM PDT
來自日本的創投 CyberAgent Ventures 台北分公司舉辦了一場「CA 創投——與創業者對話」，除了介紹 CyberAgent Ventures（以下簡稱 CA 創投）在亞洲區的營運，也分享 CA 創投在實際投資時所考慮的面向，並於創業團隊深入討論在募資時可能遇見的融資問題，本次活動由 CA 創投台灣總經理 Alice Fang 與台灣區投資經理 Catherine Chang 主持。
由於是系列活動的第一場，主要目的是先介紹與會者認識 CA 創投，並透過幾個案例來讓大家明白 CA 創投是如何協助新創公司在創業路上前進。
CA 創投的母公司「CyberAgent」成立於 1998 年，以廣告代理起家（這也是為何公司名字會有「Agent」），2000 年 3 月於東京證交所上市，旗下的 Ameba 是日本著名的部落格及社群平台，每個月流量超過三百億、Alexa 排名日本 17、全球前 250 名的大型網站。 CA 創投很早就確認了泛太平洋區的發展路線，專注於亞洲各地的投資，是很早開始關注東南亞如越南、印尼和菲律賓等市場的日本創投，今年的另一個目標是泰國。
對於選擇投資對象的標準，除了產品（符合市場需求）和商業模式，還要看團隊是不是有凝聚力、能否適應快速變動的環境與市場需求、對自己的事業可不可以負起責任。 接著 CA 創投會與投資對象一同釐清目標，因為釐清了公司的目標之後才能訂定 KPI。KPI 這東西很煩人沒錯，但正是把 KPI 設定好在那裡，才能清楚自己與目標的距離有多遠。要注意的是，KPI 與其訂得多，不如訂得好、定得精準。以當初他們與愛評網為例，只專注在 UU（Unique Users）與 POI with review coverage。
上圖就是新創公司成長的三大階段與對應的 KPI，當然這是原則性的，具體情形依新創公司的類型與專注的市場而定。 新創團隊要注意不能「看錯」關鍵指標——新聞類網站也許看 MAU 就可以，但若是會員制的網站，還必須注意會員數與 MAU 的比例。此外，CA 創投也點出內容式網站獲利模式的問題：在台灣，好一點的網站靠廣告產生的主要營收頂多一年就是一億台幣，如要更上一層樓，必須另闢他途。例如我們介紹過的日本第一大食譜網站 Coopad，他們的營收有 60% 以上來自會員付費，台灣的例子則是愛情公寓，他們95% 的營收來自會員付費。 CA 創投特別強調，創投的目標不是「掌控」投資對象，而是「協助」投資對象成長、獲利。 下一場活動將在六月舉辦，主題是境外、境內公司的設立問題。請有興趣的朋友密切關注 CA 創投與 Inside 的粉絲團，或是隨時上 Inside 網摘逛逛 : ) 我們非常樂意見到創投機構舉辦這樣的交流活動，一方面讓創業者明白創投能為新創公司提供何種協助，另一方面也可藉此讓創業者們彼此認識。有時候各種可能性就是在這樣的場合產生。
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Posted: 26 Apr 2013 02:10 AM PDT
圖片來源：Wikipedia
最近幾個月，網路上大幅論戰股票10元面額會扼殺早期創投意願的熱門戲碼，原本我從不覺得這件事情有什麼重要性，也不覺得面額制度有什麼大問題，直到 為了表示我的認真，我決定用一篇不短的篇幅來回應這個議題，希望能給大家另一個層面的思考。以下我將該文節錄出來回應。首先是關於原文這個假設性情況：
然後，Ｙ小姐據此推論以下問題：
好的，顯然Ｙ小姐和我看出來的問題截然不同，因為我認為真正的問題在這個：「投資人雍正認為年世蘭公司的價值是3,500萬」，因此打算用1,500萬取得30%股權。(這裡的1,500萬應該是Ｙ小姐假設的溢價金額，這裡我們就先以成本1,050萬來談，但不影響結果) 我換個比喻說吧，如果有一間房子價值3,500萬，是你的，於是我來跟你說：「嘿，我來跟你買30%，我給你1,050萬元好嗎？」我想你應該不會拒絕。但，前提是：這房子的3,500萬估價是真的有此價值，而你也認為房子價值3,500萬。因為如果我低估了你的房子，或者你高估了自己的房子，這1,050萬肯定是不會成交的。 然而，身為一個投資人，如果我認為你的房子價值3,500萬，顯然我一定有自己一套評估方式，認定你的價值就是至少如此，才會去投資；而我的投資風險，會隨著我對這間房子的估價高低而有所不同，卻不會因為你到底是要把房子拆成1等分1等分去算，還是10等分10等分去算，而影響我對你的總投資金額，更不影響我的投資風險。 如果房子當初拆成100等分，我拿30份，花了1,050萬，現在因為法律規定，我們只能分成10等分，於是你原本70等分變成7份，那我手上的30等分自然就變成3份，我的總投資成本依然還是1,050萬。 好啦，這時候Ｙ小姐就會說：「可是你原本每等分取得成本是1,050萬/30等分 = 50萬，現在每一等分成本卻變成1,050萬/3等分 = 500萬。如果再以預期報酬10倍計算，之前你每一等分只要賣500萬就能回收，現在每一等分可是要賣5,000萬呢！！如此會導致不容易找到金主買，所以流動性產生問題，就不會有人願意當早期投資人」 這裡，就是我們最大的歧見。 首先，為什麼預期報酬一定要10倍才算獲利？Ｙ小姐的理由是，因為他們是創投，所以早期投資風險高，就必須要求10倍的報酬，以避免投資10家才有一家讓他們賺到錢，如此才至少還能「回收成本」。 根據這點，那我就想回到一開始的假設情況來問：「那你當初評估團隊價值3,500萬是怎麼評估的？」 假使你當初評估團隊只價值350萬，你取得30%股份就只需要105萬，而非1,050萬，如果要以後來的推算方式，從拆成30等分變成只拆成3等分，那麼你的每等分取得成本就是35萬元，10倍的預期回收價格就是350萬元。 這裡的350萬元跟原始的5000萬，就是天壤之別的數字，顯然前者相對風險低，流動性風險也低，相對容易回收。所以我才說這與拆成幾等分無關，而是價值認定問題，此為其一。 第二，不管你是拆成100等分，還是拆成10等分，對這個金主來說，他的投資金額都是1,050萬元，風險也是1,050萬元，並沒有因為你的拆分大小而導致退場風險有所不同。在我來看，真正壓縮投資人退場空間的不是面額拆分問題，而是團隊經營不善，沒有獲利，沒有重大成果，沒有成長。 這才是真正的風險所在。 一個爛掉的芭樂，整顆賣不值錢，拆成10等分賣一樣不值錢；一個優秀團隊的股票，整組賣掉值錢，拆成10等分也一樣值錢。也許你拆成10等分更容易找到「付得起」的買主沒錯，但如果你的團隊真的能賺錢，真的相當吸引人，又有誰會只願意買1/10的印鈔機呢？能賺錢的機器誰不想獨佔呢？ 你怕沒有人承接，是因為你買到的是一顆爛芭樂，是沒有人要的，所以才會擔心退場機制。但如果團隊能賺錢，那麼，繼續持有團隊股票又何妨？上市雖然是很好的退場機制，但卻不是唯一的退場機制。 只要你手上握著一顆閃亮的鑽石，隨時都會有人注意到的。問題只是你當初買鑽石是買貴了還是便宜？而接下來的買主出價高低問題而已。如果你當初取得成本過高，花100塊買下，現在別人出300塊你當然覺得「賺不夠」；但如果你當初是用30塊錢買下，現在人家出價300元，那就是很優異的報酬。 所以誰說當初的價值認定不是問題？這就是問題所在。面額才真正不是問題，那是假議題，是擔心沒有第二個人去承接爛芭樂的憂慮，所以只好想想怎麼把爛芭樂拆成10等分，去膨脹10倍能被找尋的投資人群。 面對事實吧，一個贏家團隊，就算價格出的再高都會有人買的，說因為面額墊高持股成本而導致流動性風險提高，這根本就是假議題。投資人真正該擔心的是團隊不成材，不是面額大小。還是你只想著萬一投資到爛芭樂，還可以把爛芭樂拆分再賣給其他人的思考？ 手上100股，1股50萬；手上10股，一股500萬，總和都是5000萬的持股價值。如果有旁人預期你的持股會變成一股80萬(or 800萬)，誰還在乎你要100股賣還是10股去賣？此外，對於第三輪進入的投資人，即將面對團隊股票上市的狀況，假設當初他們每股取得成本是100元，那已經不算是早期投資，要求10倍的報酬就更沒道理了。 那根本就是接近套利行為，而不是「風險投資」。 此外，這情況就好比說，如果有個人告訴你，家裡每個月開銷要五萬，所以要求你一個月給10萬的月薪，你會覺得這樣合理嗎？如果這樣不合理，那為什麼創投說如果投資報酬達不到10倍報酬就不投資，反過來要求面額限制應該取消會是合理的？說老實話，上市股價再低，也未必有人敢去接刀子；上市股價再高，哪怕你盈餘是負的，只要有夢，散戶還是一窩蜂去搶購。 我真的不懂，如果你撐到團隊成上市，10元面額會能造成多大的流動性風險，即便如Y小姐的續篇，也是假設狀況而已，實際情況還要看團隊與投資人彼此之間協議的股權比例。 最後，巴菲特曾說：「價格是你付出的，價值是你得到的」，「價值投資根本就是廢話，明知道付出去的價格大於所獲得的價值，那還能叫做投資嗎？」 為了擔心看錯行情，你需要有「安全邊際」的思維，但顯然不是所有人都了解這層投資邏輯。即使是創投，也應該評估「價值來源」，如果你錯估了價值，據此支付了過高的價格取得持股，最後卻怪罪是面額不夠小導致爛芭樂無法脫手，這很明顯是投資人的問題，不是面額的問題。
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Posted: 26 Apr 2013 01:07 AM PDT
本文作者為林弘全，無名小站共同創辦人、國內群眾募資平台 FlyingV 共同創辦人。 觀察整個亞太地區市場，大約是從 2011年底開始發展群眾募資，包含大陸的點名時間，及日本的 Campfire。台灣則是從 2012年初陸續有數家不同的平台幾乎同時間上線，包含 FlyingV、ZecZec、Jackmodo (後轉型為 limitstyle.com、We-Projects (貌似已結束服務) 等…… FlyingV 在 2012 Apr 23rd 正式上線，在即將走過第一年的現在，我們想分享一些相關的數據。截至目前為止，我們總共收到超過 300 份提案，經過審核及面談之後約略有 40% 的案件能夠正式上架開始募資，目前成功募集到的案件約為 70 件，總募資金額超過台幣 1500 萬元。其中案件平均募資金額約為 25 萬，每人平均贊助金額約為 1,500 左右。不論以上架案件數、成功案件數或總募資金額作為市場規模的指標，FlyingV 的市佔率皆超過 70%。
若把市場放大到整個亞洲來看，FlyingV 在第一年所募集到的資金相比於大陸 Demohour 及日本的 Camp Fire 都來得高。在正式上線前，我們就很清楚 FlyingV 必須要有能力走出台灣，會員機制除了 Facebook 之外也整合了 Sina Weibo, 金流方面除了一般的信用卡支付，我們也提供了 AliPay、PayPal。事實上，FlyingV 大約有 20% 的流量及贊助金額是來自於台灣以外的地區 (當然還是以華人為主)，包含大陸、日本、加拿大、馬來西亞、泰國等地。
在過去這一年內，包含平台以及案件被各大媒體報導的次數超過100則，案件類別也非常多元化，從社會文化、社會創新到音樂、影片、展演、設計商品等，我們看到了台灣年輕人旺盛的創作力及生命力。其實 FlyingV 提供的不只是募集資金的管道，還可以透過這樣子的方式來達到前期行銷（pre-marketing）、想法驗證（proof of concept）甚至是消費者回饋（Consumer Feedback）。
每個人都在追求不同形式的成功，但終究不可能每個人最後都能得其所願，所以 FlyingV 其實不只是幫助你完成夢想，同時間也在替你降低失敗的風險。我們一直都認為可以透過這種模式來降低失敗的風險及損失，畢竟，即使專案沒有成功募集到資金，你幾乎沒有任何實質上的損失。我們相信，只要有更多人願意嘗試跨出第一步，在一定的機率之下，就會繼續往前走，而這，也就是我們從過去這一年 300個提案裡學習到的經驗。 包含像是歐北來、幸福果實、雷亞遊戲等等團隊，都是在成功募集了第一次專案之後，持續再透過 FlyingV 做新的嘗試，這也是我們所樂見的後續發展。 FlyingV 對提案團隊而言就像個夢想的起點，事實上，對 FlyingV 團隊本身而言也是。Crowd Funding (群眾募資) 在我們的藍圖裡只是個起點，在即將邁入第二年之際，除了回顧前一年的數據，也想分享一下關於未來的計畫。 接下來我們會朝幾個不同的方向努力：
來聊一下目前公司的營運狀況，很多人問我，究竟 FlyingV 要怎麼賺錢？答案很簡單，只要達到一定的經濟規模就可以。我們預計第二年要募集到 3,000萬，第三年則是 1億，只要年度募資金額超過1億就會開始獲利。1億這個數字聽起來很嚇人，但實際上即使只有台灣市場，仍然有極高機會達成。不過超過 1億以上的部分，可能就得靠海外市場及 CROWD RETAIL 來實現。目前我們的創始資本全數由經營團隊投入，第二年預計透過部分政府補助達到損平，在第三年透過本業收入實現獲利。當然，我必須要承認，以目前現有的資金、資源而言，要全速發展上述所提到的各項新計畫是相對困難的。為了因應未來的成長及規劃，我們會需要
最後，要謝謝團隊裡的每一個人（is and was），我們幾乎是從零開始推動群眾募資，這麼生硬的題目，又在資源很有限的情況之下，雖然目前的成績還稱不上傲人，但真的已經超乎預期，請為自己驕傲！
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Posted: 25 Apr 2013 09:09 PM PDT
Netflix 原本在美國便已經是家喻戶曉的影片串流服務，而「House of Cards」其 Big Data 的應用與宣傳手法更是讓他們在今年初聲名大噪。在今年的第一季，Netflix 取得了十億營收、股價突破 200 美元和 3,300 萬訂閱戶（在美國超越 HBO）的成績，隨後便公開了一篇文章。 這篇長達 11 頁的文章由 Netflix 的創辦人兼 CEO Reed Hastings所寫，文中概述了他們對影視產業的未來展望。本文僅節錄比較有趣的要點，全文詳見（註一）。 有線電視的衰退Hastings 作出了一個預測：我們正在朝一個「app 取代頻道」的世界前進。有許多說法支持這個論點，包含了網路的傳輸速度更快以及對高畫質影片的需求。此外，他在這篇文章中提及 app 的次數將近四十次，這也說明了他自己或多或少將 Netflix 看做是一個 app 提供者（註二）。
支出Netflix 每年約花了 3.5 億美金在維持與改善服務上，包含推動 Netflix 跨平台與裝置的服務、改善使用者介面、監控品質等等。雖然這是一筆沉重的負擔，但相較於 Netflix 影視內容的預算則可以說是還差的遠呢。 Netflix 影視內容的成本約 20 億美金/年，這麼大的一筆錢大多用在授權上，例如去年 12 月與迪士尼簽下的授權協定（註三）。除此之外只有一小部分是用在原創內容上，例如〈House of Cards〉紙牌屋、〈Hemlock Grove〉、〈Arrested Development〉等等。 Netflix 的內容Netflix 對於影視內容的選擇也有一套限制，他們希望放上的內容要有大量的需求，不然就是要有著吸引觀眾重複觀看的長期價值。Netflix 永遠不會擁有最完整的內容，但這也不見得是件壞事。
對競爭的看法
更明確點講，是和 HBO、Hulu 和 Amazon 競爭過去 Netflix 對於是否要和 HBO 正面競爭並沒有表示出明確的態度，如今 Hastings 則明確表示要直接挑戰 HBO。現在 Netflix 在美國國內的訂閱戶數量已經超越 HBO。Hastings 估計 Netflix 的訂閱戶數量最終將會成長至 HBO 的 2 至 3 倍。而除了 HBO 之外，Netflix 還將 Amazon Prime 和 Hulu 視為主要和次要競爭對手。
如前面所提到的，Netflix 在今年第一季取得了亮眼的成績。然而，就如我們所知，HBO 雖然在美國的訂閱戶數量被 Netflix 追過，但是在原創節目、艾美獎獲獎次數以及全球訂閱戶數量上都是領先於 Netflix 的，要想真正在內容方面和 HBO 相抗衡，Netflix 還有一段路要走。 延伸閱讀：Netflix是如何用大數據捧紅「紙牌屋」的 。
（註一）Netflix Long Term View
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Supercell 每日營收達 240 萬美元，CEO：我負責找到最優秀的人才，然後閃一邊去 Posted: 25 Apr 2013 05:28 PM PDT
最早聽說 Supercell 的名字，是透過一家新加坡的新創公司 Nonstop Games，其 CEO Juha Paananen 表示自己有一個很厲害的兄弟 Ilkka Paananen，後者是 Supercell 的 CEO。對不住在歐洲的人們而言，Supercell 名聲並不響亮。作為一個新創公司，Supercell 成立時間不過兩年；作為一個遊戲廠商，旗下只有兩款遊戲。 就是這麼一家新創公司，卻在不斷刷新人們對它的想象。從日營收 50 萬美元到日營收 240 萬美元，它只用了半年不到的時間。與此同時，Supercell 極度個性化的公司結構也在吸引大家的眼球。隨著富比士的報導，我們得以近一步了解這家堪稱模範的新創公司。 公司結構Supercell 的 CEO Ilkka Paananen 稱自己為「世界上最弱勢的 CEO」。Supercell 全公司由數個獨立團隊組成，這些團隊有完全的自主權，各自獨立負責內部的組織結構、工作分配、工作重心，同時對最終產品結果承擔責任。CEO Ilkka Paananen 鼓勵這些小團隊的獨立性，在團隊建立之後就不再插手。
每個獨立團隊被稱為一個 Cell，所有團隊一起組成的公司就命名為 Supercell。「找到最優秀的人才，然後閃到一邊，讓那些人好好做他們的工作。」這是 Ilkka Paananen 對自己管理理念的闡述。 產品Supercell 旗下只有兩款 iOS 遊戲，分別是社群農場遊戲「Hay Day（卡通農場）」和塔防遊戲「Clash of Clans（部落戰爭）」。對於自己的產品，Supercell 有一套原則：
公司文化富比士記者訪問 Supercell 辦公室時，芬蘭正下著很大的雪。他發現，門口堆著大量的鞋子，Supercell 的員工全都穿著襪子和拖鞋辦公。每到週一，Supercell 的員工會聚在一起吃早餐，在享用冷盤、水果、咖啡和果汁的同時討論公司裡發生的事情。 在 Supercell 的辦公空間中沒有個人辦公室，每個團隊似乎都佔據著一個角落，團隊間也常常隨和地打成一片。在稀少的幾間會議室門上，標注著「終極戰士」（Ultramarine）和「獨角獸之淚」（Unicorn Tears）這樣的名稱——「獨角獸之淚」房間裡有沙發、獨角獸毛絨玩具和電視。 除了營造自由的工作環境以激發員工創造力之外，Supercell 對待失敗的方式也令人印象深刻。在創意失敗時，全公司會舉行派對，大家聚在一起談論從失敗中學到的東西，並暢飲香檳以示慶祝。Kodisoja 解釋：「我們慶祝的並不是失敗，而是從失敗中學到的東西。」
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Posted: 25 Apr 2013 05:26 PM PDT
一個 Quora 的問題，兩個陌生人，一萬多公里的距離，還有 120 萬的投資…… 網路總會帶給你意想不到的真實奇遇，成功有時可能只是因為一個對的問題和義無反顧的勇氣？ 鏡頭轉向澳洲新南威爾斯州的一間辦公室，Jon Tse 望著空白的牆壁發呆。 今年 27 歲的他，在大學的時候輟學創業，創立了一家二手教科書租賃的網站 Zookal，曾自信滿滿的他，現在卻無法在澳洲找到合適的投資者。他很疲憊，腳步沉重，但是團隊又已經把第一輪 20 萬美元的投資給用完了，再找不到融資，要怎麼撐下去？ 他感覺自己像無頭蒼蠅。Quora 似乎只是無可奈何的一個選擇，他問道：「一個年輕的海外創業團隊（例如在澳洲）怎樣可以聯繫到矽谷的天使投資人拿到資金呢？」 Tse 當時還未意識到，一場冒險就這樣開始了。 這個問題一如 Quora 上的千百個問題，石沉大海，關注者寥寥。而 Tse 還是等到了唯一一個回覆，來自一家矽谷法律事務所的律師 Inna Efimchik：「飛過來這邊直接聯繫他們吧！」她鼓勵道，「我知道這對於你們來講很不真實，但是怎樣找到矽谷的投資者呢？還是到這裡認識他們吧！」 她的回覆裡還給了一些聯繫當地投資人的建設性意見。別無他法的 Tse 和另一位創辦人 Ahmed Haider 認為只能賭一把。儘管看起來很理想化，儘管團隊已經沒有更多的資金可以讓他們燒了，而且他們在矽谷一個人都不認識。但他們決定馬上聯繫 Efimchik，然後收拾行裝到矽谷「歷險」。 而當降落在美國的機場時，Tse 和 Haider 的日程表上只有一件事，就是見律師 Efimchik。他們的會面出乎意料地愉快。Tse 費盡了所有力氣詮釋他對事業的熱情：對二手教材市場的看好，那價值 4.6 億美元的教材市場、留學生帶來的 150 億美元的巨大教育市場機會、對創業的認識、對公司願景和使命感的見解、他們的留學生實習計劃…… Efimchik 聽完了 Zookal 公司的介紹，答應幫忙用自己的人脈幫他們散播消息。但誰都沒想到，還真有一個天使投資人很快地給出了回覆！
Tse 和 Haider 很緊張，因為他們手中只剩幾百美元了。他們擔心，萬一這個投資人沒有談成，他們可能連回家的路費都堪憂，第二次站在這樣的十字路口，他們決定再賭一把。第二天一早，在疲憊和不安中，他們在到達了洛杉磯。讓人費解的是，投資人沒有直奔主題，而是領著他們到洛杉磯的各大景點地標逛了一整天。Tse 一度認為融資的事情可能沒戲了。 但是當他們聊到 Zookal 的理念，這位投資人卻很快拿定了主意：「你們可能要趕晚班的飛機了。」是的，投資人願意給他們提供 120 萬的投資，讓他們的事業可以繼續發展下去！Tse 回憶起當時的回到辦公室的場景：
也許這故事有點太巧合，也許 120 萬美元的投資也金額也不算大，這家小創業團隊也並沒有太光芒四射，出盡風頭。但是他們卻實在地抓住了一點機會，並且義無反顧地勇敢邁步，讓自己能夠生存下去。發現一下，也許下一個大冒險就是現在。 P.S. Tse 和 Haider 並沒有透露投資者的姓名，他們稱對方更願意對公眾保密，唯一可以透露的訊息，就是這個人是世界上最富有的 25 個人之一。
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