“過度關注業界新聞：那是癮，你得戒” 與新的 9 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發 |
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- 過度關注業界新聞：那是癮，你得戒
- Spotify 成就百億估值之路（下）
- Spotify 成就百億估值之路（中）
- Spotify 成就百億估值之路（上）
- Google 的管理文化備受推崇，現在他們推出網站要教其他公司怎麼變得和他們一樣
- 《Vpon 2015 Q3 台灣行動市場數據報告》：大螢幕占比持續成長
- 網路創業者如何得到來自政府的第一桶金（中）
- 網路創業者如何得到來自政府的第一桶金（上）
- 【大數據玩行銷】看 MIGO 執行長陳傑豪，如何把大數據變營業額！
- 對抗慣老闆，一個交換工作、皆大歡喜的加薪故事
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Posted: 31 Oct 2015 06:25 AM PDT
幾年前，我做了一次試驗：戒糖三個月。我只攝取食物中的天然糖分，拒絕額外加入的人工製糖。我的目的並不是要永遠都這樣下去。我只是想知道，如果把糖從飲食中去掉是種什麼感覺。我會有什麼反應？會有什麼不同？我會愛上那種感覺嗎？ 答案很簡單：感覺棒極了。那幾天裡，我覺得自己更精神，更平和，心靜如水。但是最讓我意想不到的，發生在我重新攝取糖之後。在我禁糖期間，我是不吃蘋果的，但我現在又開始吃了。感受就是一個大寫的 WOW ，我實實在在地感受到了糖分的存在。難道因為蘋果的含糖量很高嗎？我算是大開眼界了。即使今天，我處在一個攝入少量糖的飲食狀態下，仍可以感受到我曾經無法嚐到的甜頭。 好吧，我知道您現在閱讀的並不是一篇養生文，所以我為什麼要討論吃不吃糖？因為我這次試驗性的戒糖活動，聯想到我的另一個無意識的上癮行為：不停地看科技新聞。 直到差不多一年前，我都以一種很虔誠的心態在讀行業新聞。我一天內會刷新好幾遍 Hacker News ，點開他們站內最熱門的文章看看。我也對 Reddit 特別上癮，會在他們的科技版上再重複我在 Hacker News 上面做的事情。在 Twitter 上，我也會表現得像個科技瘋子，只要是科技類文章，毫無條件地點點點。我就這樣放縱自己成了科技癮者。 之後，在去年夏天，我停下了。戒科技癮，就像我當時不吃糖那樣。因為我開始感覺到一種病態的有毒力量正在我身體裡生長。我覺得自己對於科技新聞過於投入了，總有種自己錯過了什麼重要信息的焦慮。我更新 Twitter 太頻繁了，更新網站太頻繁了。當時一旦有人說了什麼我沒聽過的東西，我就覺得那是我應該知道的，是我的漏洞。行業新聞成了我的癮。 戒掉行業新聞的最初幾個禮拜，簡直難熬。我的大腦時刻都希望被最新的科技新聞填滿。我能夠從那些網站中全身而退，但卻很容易被意外冒出來的科技新聞擊中。我仍在 Twitter 上面讀一些有的沒的，看看短文，但當一條科技新聞突然出現在我首頁時，那種左右為難的感受讓我覺得很挫敗。 終於，在幾週之後，我開始不太想去看新聞了。不論是 Twitter 上的科技新聞，或是我關注的人在討論的新公司或技術，我竟覺得有些噁心。這種表現很像我戒糖之後，看別人放肆吃甜食時的感受：噁心。所以我想到了一個新招。每當有朋友在推上發布有關科技的消息，我就用 Tweetbot 封鎖他們 30 天。所以最終我的首頁裡不會再出現任何我想要戒掉的訊息——完美。 除此之外，在我戒癮的這幾個月中，我還收穫了一件不可思議的事情：不僅從精神上得到解放，身體也覺得比以前更健康了。我的精神不會永遠都像一個緊繃的弦，時刻等待著下一個大事件的發生。我更平靜了，有了更多的時間去發現自我。我過去太執著於我能控制的東西，好比我的產品、我的公司、我的員工，甚至連我無法控制的事情也過多投入了，多慮 Basecamp（注：作者創立的公司）的終結者會是誰、會有什麼新興的明星創業公司。 如今，已經一年過去了，我仍堅持不讀科技新聞。有時我會偶然看到一條，有時有人特意 @ 我，問我有沒有聽說這個消息。我經常都說沒聽過，還會向他們問問那個事情的細節。然後他們真的會把重要資訊都告訴我，不添油加醋誇大事實，這根媒體處理新聞的手法很不一樣。所以，我從不會覺得自己和科技圈失聯了。實際上，正好相反。我接受到的不再是虛胖的科技資訊，而是 strong 的重要精華。
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Posted: 30 Oct 2015 07:42 PM PDT
在上一章，我們談到了 Spotify 在分享機制上的創新，還有探索分享功能。而在本次最終章中，將向讀者展示 Spotify 社群化方面所做的如教科書一般的表率。它藉力打力，正確的選擇合作夥伴，不斷地擴大用戶基數。然後，我們將談到 Spotify 的未來，它將演變成怎樣的巨獸？對於我們未來的音樂生活又有著怎樣的影響？在這個過程中，它的周圍又環伺著怎樣虎視眈眈的對手? 社群化：探索與分享之前說到了 Spotify 在檔案分享機制上面所做的創新，與它具有同等重要性的是「探索與分享」功能。在 2011 年的 9 月，Facebook 所召開的 f8 工程師大會上， Spotify 的 CEO Daniel Ek 作為嘉賓進行了發言。同時 Facebook 宣布跟 Spotify 達成了合作，用戶自己的時間線上默認的音樂服務選項就是 Spotify。儘管這在現在看，只不過是人們分享音樂的功能而已，但是在 2011 年算是全新的措施。下面的圖表可以說明這一次的戰略整合給 Spotify 的活躍用戶帶來了怎樣的提升：
如今， Spotify 的用戶一旦註冊成功（通過信箱地址又或著是 Facebook 連接），用戶就能夠看到自己的連絡人/好友在這款產品上的活動情況：他們都在聽什麼歌，他們都關注了誰，他們都創建立了怎樣的公開歌曲列表。對於創始人 Ek 來說，分享是音樂體驗中必不可少的核心內容。
在 2010 年年初， Airbnb 產品經理 Gustaf Alstromer 在 Quora 上解釋，之所以 Spotify 的社群分享功能如此友好的一個重要原因是：在上面的每一首歌，每一張專輯，每一個表單都有各自的 URL 。這聽上去似乎只是一個不起眼的舉動，但其實意義重大。 Spotify 打造了一種人們分享音樂的全新方式。 除了跟 Facebook 合作之外， Spotify 還為用戶提供其他選項，讓他們能夠自動地將歌曲發佈到 Last.fm ，又或者是在 Twitter 、 Tumblr 、簡訊上分享自己個人收藏的歌曲、歌手、專輯以及表單，還可以將歌曲內嵌到部落格和網站上。協作性質的歌曲表單能讓好幾個朋友線上協作，共同為「聚會主題」、「公路主題」等系列收錄歌曲編制表單。 在分享與探索之路上， Spotify 沒有原地踏步，在 2013 年推出了全新功能 Messages , Following 以及 Browse 。這是一把強有力的「三叉戟」！ Messeges 功能能讓用戶在產品內部（當然也包括在 Facebook 上）實現私訊對話。收件箱會永久保留每一個朋友發來的訊息，將你所分享的音樂全部歸檔留存。在桌面、網頁、以及行動端都可以使用這項功能。而且它還能充當傳情達意的簡單工具，用戶能夠發送「讚賞」，「尋求推薦」等簡明扼要的訊息。 Spotify 是從 2013 年的三月開始實現以「訂閱者」為核心的系統向「關注者」為核心的系統轉變。用戶可以關注朋友，歌手，明星，網路紅人，還有組織機構，當這些人添加了某些歌曲的時候，用戶都能看到。 技術上有 Tunigo 做支撐（在 2013 年 5 月份被 Spotify 收購，收購價未曾披露）， Browse 功能下用戶可以搜索朋友及其他用戶所製作而成的歌曲表單，這些表單會有很多種特別有趣的主題，有可能是歌曲流派，有可能是單純的某種心情。正如官方部落格上這樣介紹的：「還有 5 分鐘朋友就要來家裡做客了，這個時候你還沒準備家裡放什麼歌兒，這個時候你只需要點擊兩下鼠標，就能發現一份專門為朋友來訪所準備的歌單。」 正因為有了這「三叉戟」， Messaging , Follow 以及 Browse ， Spotify 讓其他音樂服務顯得過時。 Lennon 是這樣描述公司的戰略的：
Spotify 變身為音樂推薦的給予者：收購， App，以及 API 。公司除了收購 Tunigo 之外，在 2014 年的 3 月份，它又以大概 1 億美金的價格收購了Echo Nest。這家公司擁有業內頂尖的音樂私人定製和搜尋型 API 。兩家公司就在這次收購之前就已經合作非常緊密了。 The Echo Nest 對音樂的理解，再加上 Spotify 的技術，平台，曲目數量和龐大的用戶群，這兩者能夠以前所未有的力度將更多的人通過音樂而聯接。屆時， Spotify 的音樂電台演算法、搜尋推薦等領域會帶來特別明顯的提升。在 2014 年的 6 月，公司宣布來自 Echo Nest 的音樂探索數據整合到了 Spotify 具有拓展性的網頁 API 上。這些網頁 API 的終端能夠將歌手、歌曲以及專輯的數據以 JSON (JavaScript Object Notation) 的形式直接從 Spotify 曲庫中抽取。在用戶授權的前提下，這個 API 還能夠提供與用戶有關的數據接口，比如在「你的音樂庫」中存放的歌曲和歌單。 在關於全新 API 的發布聲明中，公司這麼說道：
到底是怎樣史無前例的提升呢？ TechCrunch 的 Josh Constine 為我們進一步解釋了它帶給我們的是什麼： 在你的授權之下，你在 Spotify 的帳戶訊息可以直接導入到其他的 App 中，正如現在你登錄其他社群網站使用 Facebook 的帳戶一樣。所不同的是這一次你導入的不是社群圖譜和個人履歷， Spotify Connect 能夠在任何 App 中按照你的心意來聽之前在 Spotify 中的完整歌曲和歌單。從本質上來說，這徹底打破了 Spotify 自身的局限，徹底讓版權音樂撒向網路的每一個角落。 換句話說，其實 The Echo Nest 能夠幫助 Spotify 成為音樂推薦的給予者，正如 Facebook 成為網路社群屬性的定義者一樣。藉由 API ， Spotify 成功的解決了每個工程師頭疼不已的音樂版權有關的程式開發。就比如說 Uber，這家叫車共享服務公司如今已經將 Spotify 整合到了自己的產品當中，給乘客提供線上音樂服務。再比如說 Algoriddim 的 iOS app djay ，在沒有接入 API 之前， djay 的用戶只能局限在個人關係網上的音樂中，但是現在 Spotify 高階訂製版能夠讓他們接入到 Spitify 將近 2000 萬歌曲的龐大歌曲庫中。 行動性Spotify 是在 2009 年的秋天發布了 iOS 以及 Android 行動 App 的。這個行動端只對高級訂閱用戶開放，但是到了2013 年的 12 月，行動端的部分功能也對免費用戶開放了。據Spotify 自己透露的訊息，在行動端聽歌的用戶在 2013 年到 2014 年之間數量上翻了三倍。也許是因為免費用戶可能帶來的廣告收入促使公司下決心在行動端開個缺口，又或者是公司想要讓免費用戶嘗點好處，藉此希望他們能夠轉化成為付費用戶。 免費用戶不能像在桌面端一樣，在行動端裡自由地播放任意一支歌曲，但是他們可以選定某個歌手或者某個歌單進行隨機播放，而相對而言付費用戶就能完全主宰聽歌權力，更可以選擇下載歌曲進行離線收聽。當行動網路的趨勢越來越明顯，這種面向免費用戶半遮半掩的銷售方案很好地促進了免費用戶的轉化，因為這些用戶已經習慣了桌面上的控制，他們希望在行動端得到同樣的體驗。 爭議帶動成長，曝光帶來存在感。對於 Spotify 的支持者來說，最常見的支持理由就是它讓之前那些壓根不為音樂付費的聽眾現在開始掏腰包為正版音樂買單了！不管是是在瑞典、挪威、丹麥、美國、荷蘭、英國，各個地方的數據都能夠支撐上面的言論！ 但是對於一些音樂人來說，他們從音樂流中獲得的版稅收入實在「非常少」，聲稱「如果我們的生活收入完全寄託於線上音樂串流的話，將難以維繫正常的生活！」Black Keys 的 Patrick Carney 特別有同感，說道：「對於一個製作暢銷音樂的團隊來說，從線上音樂上得到的收入少得非常不合理。」 鄉村音樂歌手及作曲家 Rosanne Cash （自上世紀 70 年代就已經錄製了 13 張專輯）表示，她在一個沒有名氣的線上音樂網站上， 60 萬次播放給她才帶來 114 美金的收入！ Cash 說道：「每一個人都賺到錢了，除了音樂製作人。我們這些搞音樂的人正在成為新的僕人階級，當然我們的收入也跟僕人看齊。 至於 Spotify 到底對於音樂製作人是福音？還是惡魔？這場辯論還會繼續長久存在下去，但是毫無爭議的一點是，這個點上的爭論極大地提升了Spotify 的存在感，使其成為用戶增長的重要驅動力。 幾乎是每一次，某個走紅的歌星開始加入到聲討大軍中，公司總是將此轉變成為一次公共宣傳的契機，在回應的過程中不斷強化自己為聽眾和音樂人創造價值的觀點，這樣做極大地提升了 Spotify 產品曝光度，存在感，新的用戶不斷湧入。 最近最經典的例子莫過於 Talor Sweift 。她在發布新專輯「1989」的一個星期前，將自己在 Spotify 上面所有的音樂全部撤下。這當然無疑是 Spotify 的損失，但是正因為如此，公司受到了全社會前所未有的關注。全世界各家出版物、博客、電視新聞頻道都在圍繞這個話題做各種報導。這樣的爭議使得 Spotify 總是能夠找到市場上對它最有利的那個點。 問題是， Spotify 最終能讓音樂人滿意嗎？這個問題的答案似乎直接指向了 Spotify 的遠期發展。它固然在付費購買和免費之間搭起來了一座橋樑，但是它是否能成為最終的贏家？它是否會被更大的公司比如 Google 又或著 Apple 取代？讓我們再回到百科全書的例子上， Encarta 在短期獲利確實非常好，但是在最後還是被 Google 和 Wikipedia 這樣的公司給消滅。 同理在娛樂界，影片出租生意 RedBox 也在視訊出租領域短期贏得勝利，但是在面對有線電視以及 Netflix 還有 Amazon Prime Video 的雙重壓力之下，它也不堪重負。 所以 Spotify 也面臨同樣的問題，尤其是在 Spotify 與版權持有方之間還存在著某些爭議，也許在短期內並不是公司所要考慮的問題，但是確實產品市場契合點之下所深埋的隱患。 是什麼隱患呢？其實 Spotify 的完整產品模式就是提供了一個平台，產品供應方：那些音樂人以及歌手能夠通過「付費客戶」以及「廣告收入」來獲得收入。 儘管平台的需方群體非常龐大，有 5000 萬用戶，但是如果這些音樂人們不再出售版權，整個系統就土崩瓦解了。 Spotify 必須解決的是供給方面臨的收入不足的問題！難怪 Ek 曾經在一篇部落格文章上這麼寫道：
換句話說， Spotify 將盡可能保證音樂人能夠得到合適的補償，可是如果唱片方不願意分成，那可不是他們的錯了。可話又說回來，一旦音樂人們惹怒了直接把音樂給收回了，誰還管是誰的錯兒呢？ Spotify 和它的用戶們肯定會遭受巨大的損失。 國際化擴張如今公司已經擴張到了 55 個國家，並且要以更快的速度向世界其他方向擴展開來，將「以更快的速度新增數百萬的用戶，並藉此給音樂人以更加豐厚的版稅回報」。即將擴張的一個市場就是加拿大。儘管這個發布日期還沒有公佈，但是加拿大對它的期待已經不亞於曾經美國市場發布前的狀態了。 Spotify.ca 目前正在接受關於邀請碼的申請……
成長用戶的辦法之一就是通過達成新的合作關係以及介入到新的平台。公司以及為 iOS 以及 Android 工程師發布了 SDK ，高調宣布與 Uber 進行合作。不難想像很快在三星以及 HTC 的手機上也能看到 Spotify 預裝軟體的身影。在 Xbox One 、 PS4 、 Roku、BMW 轎車上都能看到它。 這裡尤其值得一說的是 Uber 和 Spotify 的合作。 Uber 的用戶將 Spotify 帳戶導入到 Uber 中，然後他就可以在叫車的時候， Uber App 下面就會出現一個小小的音樂播放欄。用戶點擊這個音樂欄，就可以獲取到自己擁有的歌曲表單。不管是等車還是乘車，用戶都能寸步不離 Spotify 。這種 Spotify 加 Uber 的合作方案只開放於 Spotify 高級付費帳戶，但與此同時，公司還推出了免費一個星期，無需信用卡的服務，讓 Uber 客戶可以一試。這種合作不僅會帶來用戶上的成長，更可以提升付費用戶轉化率。 Spotify 可持續成長嗎？在 2014 年的 5 月， Business Week 的 Joshua Brustein 引用了一篇論文，聲稱「線上串流媒體的商業模型從本質上來說是無法獲利的。」該論文的作者 Andrew Sheehy 在文中這麼寫道：
Brustein 進一步指出，根據 PrivCo 所透露的 Spotify 財報數據顯示：該公司自從成立到今天，已經損失了總計 2 億美金！對此 Spotify 拒絕評論。 儘管存在上述這麼多的質疑，但是依然阻擋不了無數線上串流媒體願意下水一試的勇氣。
上圖為各個數位音樂平台上，年齡 12 歲以上的美國消費者在過去一個月的佔比情況。很明顯 Pandora 還是遙遙領先。 除了面對大家都熟知的競爭對手 Pandora 以及 Rdio 的威脅之外， Spotify 還面對來自資金充足的 Apple 以及 Google 的競爭。線上串流媒體市場現在已經越來越擁擠了，其中有一些老牌子， Beats 以及 iTunes，還有一些新加入的勢力，這裡尤其指的是 YouTube 所推出的音樂串流媒體服務，這款服務對於 Spotify 來說的確意味著麻煩。畢竟 YouTube 每個月的訪客數是 10 億。 曾經有傳言說 Spotify 要在 2014 年的秋天上市，並且公司也開出相對應的招聘職缺說是為上市做準備。然而這個時機已經錯過。毫無疑問，Spotify 已經將音樂界的格局徹底改寫。它通過自己的核心商業模型有效地打擊了盜版活動，並說服了數百萬人為正版音樂付費是值得的。 至於這個商業模型是否是可持續發展的，只有時間能夠告訴我們答案。但是如果真的Spotify 有意要上市，之前所談到的 2 億美金的虧損肯定不行，尤其是在目前競爭越來越激烈，都在爭搶付費用戶的市場環境中，而且它的後面還有一群懷抱怒氣的音樂人。 延伸閱讀：
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Posted: 30 Oct 2015 07:41 PM PDT
在上一篇，我們介紹了 Spotify 之所以能夠從市場上勝出的關鍵原因：抓準了市場上存在的某個空白，彌合了盜版用戶和付費下載用戶之間的鴻溝，利用「即時響應的線上音樂串流」以及「探索發現」功能來全方位覆蓋用戶，集合 Napster 和海盜灣這兩家網站的長處，利用 80/20 法則對產品進行創新。 而在本章中，我們將談到 Spotify 的免費定價策略，以及它是如何在消費者心目中建立高姿態，高期望的。 免費商業模型在很多市場中，以破壞性的定價方式擾亂市場是新入場者通常會考慮的方式，往往那些曾經盤踞一方的大公司都是收取較高的費用，但卻提供的是類似的服務，擾亂性的定價方案一經推出，這些大公司現有的市場規模將會大幅縮水。 Encarta（被 Google 和 Wikipedia 顛覆）的百科全書市場規模從之前的 10 億美金縮水到了近乎於 0 。如果有哪個公司有能力以這樣破壞性的手段入場，這對於它來說是非常大的成長契機。 iTunes 同樣讓原本的音樂市場縮水。但是在音樂領域上施行免費策略，最有趣的不僅僅是市場規模縮水，縮水的還有成長人群。 因為免費策略在「盜版」以及「付費購買單曲」之間填補了一個已經存在了很長時間的市場空白。在 Spotify 出來之前，人們只有三個選項享受音樂：購買單曲，購買 CD 以及下載盜版音樂。但是有了 Spotify 的免費版本，人們無論是出於方便的目的，還是省錢的考量，都會選擇以合法途徑來獲得音樂。 Spotify 賭在明天的舉動便是：通過免費版本來獲得市場上新增音樂聽眾人群。 後來事實證明消費者對於這樣的觀念是買單的，人們蜂擁而至。 Spotify 的 5000 萬用戶中有 3750 萬用戶都是選擇由廣告商贊助的免費版本音樂。從理論上來說，這批人本來要嘛下載盜版音樂，要嘛去 YouTube ，要嘛壓根不接觸音樂。 這種獨特的定價機制不僅僅成為將整體音樂市場縮水的手段，而且也成為擴大 Spotify 核心價值所追求的目標：它自身的用戶基礎不斷擴大。讓我們看看這家公司是如何在複雜的版權市場上利用免費定價模型攻陷陣地的。一開始公司推出了三層定價模式，但是現在只有兩種定價：
不用想，大家都知道免費版本肯定給 Spotify 帶來了巨大的成本壓力，尤其是基於每播放一首歌就會支付版稅這種機制上的。 Spotify 在版稅支付模型上面花了大量的心思，在以合適的方式補償音樂人的同時，盡可能地下壓成本。
下面我們來看看 Spotify 的支付結構，就能明白為什麼免費版本的談判得讓 Spotify 花費那麼大的精力了。一般來說，大概收入中 30% 由 Spotify 自己保留，而剩下的 70% 是由版權持有根據網絡上音樂的流行程度進行分成。 Spotify 還進一步指出：接下來唱片商以及發行商來自行決定拿到的錢中有多少分給下面的歌手，他們會和底下的簽約歌手分別簽署協議。 不會存在單首歌播放的固定費率。相反，所有的版稅支付是通過下面的幾個因素決定的：音樂播放的所在國，支付用戶佔全體用戶的比例（越高的支付用戶比例就會帶來越高的版稅），不同國家幣值以及相對溢價，每個歌手不同的稅率。 結合這麼多的因素， Spotify 在最近總結道：這麼些的變量最終導致了一個歌曲單次播放的平均費率： 0.006 美金到 0.0084 美金之間。當然這只是一個大概的平均水平，高級帳戶單次播放費率肯定比免費帳戶要高很多。而不同類型的音樂單次播放費率也不一樣，下面就列出了 2013 年 7 月份不同類型專輯的版稅情況：
正如 Evernote 和 Dropxbox，免費定價策略是 Spotify 商業獲得巨大成功非常重要的因素。收入一方面來自於每月付費的高級帳戶，一方面來自於免費用戶所來的廣告收入。 當然以公司立場肯定希望前者的收入比重更大了，而且它也在不遺餘力地讓免費用戶轉化成為付費用戶，其中就包括了上述所提到的免費試用高級帳戶版本以及學生折扣，再加上免費版本中內置的廣告（廣告收入這方面的嘗試到底有多成功目前還沒有數據透露出來）。 最近公司官方部落格宣稱：Spotify 80% 的付費用戶都是從免費用戶轉化而來的。 Billboard 的 Glenn Peoples 也指出在 2013 年， Spotify 在英國市場的訂閱收入實現了 42% 的成長，這也從另一層面印證了公司「免費向付費用戶轉化策略」的成功。 在免費版本中， Spotify 採取了六種形式的廣告：音訊，走馬燈，佈告欄、首頁，廣告頁，以及品牌商播放列表。其實 Spotify 從一開始就是瞄準付費用戶發力的，當服務剛剛推出的時候，那些免費會員也是採取邀請機制才能進來的，從而當做向「付費會員」過渡的一個跳板而已！如今， Spotify 只提供兩種產品方案-免費和高級。免費用戶在行動端上擁有種種限制，而在高級帳戶上面向學生推出半價優惠。 歐洲市場發布： 邀請碼，一碼難求，用戶望眼欲穿，充分發揮飢餓行銷的效果。在 Spotify 於 2011 年向美國市場發布之前，很早的時候公司就已經在歐洲市場上獲得了驚人的用戶成長，在 2008 年的 10 月，公司於英國、德國、法國、意大利、西班牙、芬蘭、挪威以及瑞典進行了產品發布，但是這個產品一直以內測狀態封閉運營了一年多的時間，這個措施不僅僅是控製成本以及確保早期用戶的使用體驗，更能夠提高這款全新音樂服務的格調，大家對它的期待值。 Spotify 中很多內測用戶都在網路上擁有一定影響力，有的還是科技媒體的記者，當他們的贊美之詞開始出現，一般大眾對這款產品的期望值就更高了，但是苦於一直沒有人邀請他們而加深對 Spotify 的渴望。 在官方正式進行了歐洲市場的發布之後，這些內測帳戶立刻轉變成為免費帳戶，而且公司也立刻開放了付費帳戶。曾經非常缺乏的「邀請碼」也在接下來的幾個月越來越多了。直到 2009 年的 2 月份，公司終於決定在英國市場取消邀請制，使得人人都能註冊成為免費帳戶。 Spotify 的 Andres Sehr 在官方部落格上是這麼介紹公司策略的：
Sehr 在後面還補充道，如果開放後會員註冊數量成長太快，有可能邀請機制會再度啟用。在 9 月，產品遭遇的狀況確實被他說中。當月 Spotify 發布了行動端版本，在接下來的幾天時間，註冊數量飆漲，官方不得不重啟邀請機制。 到了公司與各大唱片商完成談判，準備進軍美國市場的時候，這款音樂在線服務已經擁有了 667 萬用戶，其中 100 萬都是付費用戶了…… 從歐洲轉戰到美國，故技重施！在 Spotify 還沒有進軍美國之前，它的名聲早已經四海皆知了，大家對它的期待值空前的高漲。大家都躍躍欲試，正是這種一直累積的熱情使得產品在美國發布之後獲得了不可思議的誇張數字。正如公司在歐洲所採取的策略一樣，它最大程度地利用了這股熱情，不斷地從 TechCrunch , Lifehacker ， Mashable 這些大媒體上獲得注意力。 Moz 的 Andrew Dumont 這麼形容道：「不論是科技界那些具有發言權的媒體，又或著是音樂發燒友眼中的領路者 MTV 以及 Rolling Stone ，它們全部都稱讚 Spotify 是這個世界最棒的音樂 App 。」 不是只有那些記者、資深極客、音樂發燒友才能成為 Spotify 的早期用戶，歐洲以外的人早已經迫不及待，想出各種後門法子。最常見的方法就是利用位於英國的代理伺服器來「欺騙」系統。比如 LifeHakcer 的這一篇《教你如何在沒有邀請碼的前提下得到免費帳戶！ 》在當時雖然公司一直對外宣稱會在 2010 年的某個時間點向美國市場開放，但是跟四大唱片商的談判卻花了太長的時間。 在 2010 年的秋天，《Wired》雜誌的 Duncan Greere 這麼寫道：
儘管跟唱片方的談判時間過長不是故意的，但是造成的時間上的拖延又進一步抬高了用戶對產品的渴望。在 2011 年的 7 月 14 日， Spotify 終於發布了通過邀請機制才能擁有的免費版本以及付費版本。美國用戶蜂擁而至，把網路塞了個水洩不通。數據如下圖所示：
一開始，Spotify 提供的是三個版本產品：免費、無限制以及高級帳戶先說免費帳戶：免費用戶只能通過邀請碼進入，並且在前 6 個月享有在桌面上無限收聽的權利，但是過了 6 個月，免費用戶的收聽權利將限制在每個月 20 個小時； 無限制版本：（現在已經不存在了）每月花費 4.99 美金，在免費版本基礎之上取消了廣告和聽歌時間限制； 高級帳戶：需要花費 9.99 美金，在之前的套餐之上，享有使用 Spotify iPhone 以及 Android App 的權利，而且還能夠任意下載音樂方便用戶離線收聽。 之前所說前期所積累的渴望與期待值讓人們壓根不考慮第一個版本，他們根本不想在使用過程中再聽惱人的廣告，又或者退縮在可憐巴巴每個月 20 個小時的聽歌時間中了，大部分人都把目光轉向了其他的兩個付費版本。 對 Spotify 的一致好評是從明星們開始的，比如 Ashton Kutcher ， Britney Spears ， Trent Reznor 以及 Talib Kwell 。而且Spotify 還和某些大的品牌商進行合作，比如可口可樂，雪佛蘭、 Reebok 。不斷地擴大自身影響力。 在網路上，幫助它實現廣泛傳播的平台之一是社群媒體影響力評級網站 Klout 。它在發布當日與 Spotify 合作發放邀請碼，因為人實在太多，網站不堪負荷， Klout 的 CEO Joe Fernandez 決定臨時暫停邀請碼的發放。 不僅是在美國，而是產品所到之處都出現了邀請碼一碼難求的情景，不管這公司有意為之，還是真的因為網路傳播效應導致人氣空前，總之在門檻之外的用戶們都心癢難耐。在網路各大論壇和部落格上，人們都使勁渾身解數想要求得一個邀請碼。在短短不到一年的時間裡，公司已經累計起來 300 萬的用戶，其中 20% 都是付費訂閱用戶！ 本章節的重點內容是： Spotify 通過免費策略使得普通用戶轉化為音樂聽眾，並使之成為付費用戶的跳板。一票難求的邀請碼推高了 Spotify 的市場定位，通過名人、媒體的第三方宣傳讚美，強化了用戶對產品的渴望。 在接下的最終章中，我們將看到百億估值的 Spotify 的蛻變方向，它將進化成為什麼？在我們的未來生活中扮演怎樣的角色？而這個過程中，它又會面臨怎樣的挑戰呢？ 延伸閱讀：
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Posted: 30 Oct 2015 07:40 PM PDT
有關 Spotify 的百億估值之路，讓我們先從它的成長引擎以及背景介紹開始說起…… 目前成長引擎：
未來的成長引擎：
Spotify 的成長背景介紹：Spotify 的創始人 Martin Lorentzon 以及 Daniel Ek met 是在 2005 年的瑞典相識。在回憶 Spotify 這家新創公司早期日子的時候，Ek 在 Quora 上這麼寫道：
在經過一段時期的封閉測試之後， Spotify 於 2008 年的 10 月 7 日正式發布， A 輪融資 2160 萬美元，投資人包括了 Li Ka-shing ， Creandum ， Northzon 以及 Horizons Ventures。在 2009 年的 8 月份，公司再次收到來自 Li Ka-Shing , Horizons Ventures 以及 Welington Partners 的投資，總計 5000 萬美元。之後在 2010 年的 2 月份，總計 1610 萬的 C 輪融資完成，投資人是 Founders Fund 以及 Sean Parker 。 到了 2010 年的 9 月份，也不過發布後僅僅兩年的時間， Spotify 的歌曲曲庫已經成長到了 1000 萬首歌之上，將 Spotify 和 iTunes 的差距進一步縮小。後者所擁有的曲目是 1100 萬首歌。 到了 2011 年的 3 月，也就是在美國市場發布的四個月前，Spotify 已經擁有了 667 萬用戶，其中 100 萬用戶都是付費訂閱用戶。到了同年 11 月，付費用戶的數位翻番成為了 250 萬！ 一年之後，在 2012 年的 12 月，這個線上音樂服務已經擁有了 2000 萬用戶和 500 萬的付費訂閱用戶。就在這段時間，又出現了三輪新的融資，其中投資人包括： Digital Sky Technologies（來自俄羅斯）, Kleiner Perkins Caufield & Byers , Accel Partners（世界五大風投之一）, 137 Ventures, AFSquare,可口可樂公司, 富達投資, Lakestar , 高盛投資公司, and Technology Crossover Ventures，使得 Spotify 如今的融資額到達了 5 億 3 千 7 百 80 萬。 自從 2013 年上次融資活動完成之後，公司已經接近或者已經站在了 100 億美元估值的門檻上。而在 2014 年 11 月 11 日 Spotify 所發布的數據顯示：該公司的用戶總人數已經到達了 5000 萬，其中 1250 萬用戶是付費用戶……
那麼現在就該問了，是什麼讓它能夠實現如此驚人的成績？它曾經是那麼小的一間辦公室，同時也是創始人睡覺的公寓，陪在創始人身邊的是一台幾乎壞掉了的咖啡機，而如今 Spotify 已經成為遮天蔽日的龐大巨獸，這短短的六年時間裡究竟發生了什麼？ 早期成長 -- 一個破壞性的產品就在 Spotify 於美國發布的幾天前， Katrik Ayyar 在 Quora 上面介紹了 Spotify 的核心價值：它非常簡單，卻也非常深刻。
在 Spotify 還沒有出來之前，在網路上享受正版音樂的選擇是那麼的少，用戶要嘛去 Pandora 聽線上音樂，但是他們實際上沒有自己挑選歌曲的權利，又或者他們從 iTunes 上購買歌曲。其他的線上音樂服務，比如 MOG 以及 Rhapsody， 用戶成長上面都沒有太大的起色，原因有很多，比如複雜的音樂定價組合策略，音樂庫不完整，又或者產品功能組合上存在缺陷。 而 Spotify 相較而言，致力於讓用戶擁有完全的控制權，對任何一首歌都能隨時隨地打開就聽，而做到這一切只需要每個月10 美元，再加上它還有免費的選項，而遠遠不是音樂電台那麼簡單的聽歌模式，更別說整個產品完完全全都是合法合規，在法律框架之內的。 儘管現在還有一些競爭對手正在提供與之完全雷同的線上音樂服務，但是 Spotify 是第一個打造出這種獲利模型的先行者，這種對音樂界具有顛覆性意義的獲利模型是這家公司能夠致勝的關鍵。記者 Scott Timberg 在評論 Spotify 的時候順道也把整個音樂線上串流媒體服務產業也評論了，他是這麼說的：
不可否認， Spotify 徹底顛覆了人們聽歌的方式。與很多線上音樂服務不同， Spotify 完完全全將控制權交還在用戶的手中，讓他們能夠挑選某些特別的歌曲，建立自己喜歡的播放表單，而不是給用戶們推送某個歌手，或者某種類型的音樂頻道，人們在後者的音樂服務中往往會沒理由的不斷點擊下一首，尤其在 Pandora 以及 Last.fm 網站上特別常見。 Spotify 通過這種方式與用戶之間建立起前所未有的互動性，使得它能成為壓制其他競爭對手的致勝法寶。對於一款音樂類型的產品來說，這種控制權其實是必須擁有的功能。但是 Spotify 的優秀並不止步於此，儘管很多用戶並沒有充分利用起這款產品的其他功能，更無從領會這些功能背後的深意了。 對於剛剛上手的新用戶來說，他們可以直接將本地歌曲直接上傳到 Spotify，這意味著他們可以在享受 Spotify 的音樂服務的同時，也不會丟了自己曾經下載好的曲庫，這就大大降低了人們使用新服務的門檻。在 iTunes 上這一點就做的非常不好。 LinkedIn 的 Mario Sundar 在 2011 年 7 月份的 Quora 上這麼評價道：「 Spotify 之於 Apple iTunes ，就類似於 Google 之於報紙！」在長時間專注於打造即時響應的線上串流媒體服務之後， 2011 年的年末， Spotify 將自己的業務終於向前邁進一步，推出了類似於 Pandora 的音樂電台服務，用戶可以將任何一首歌，某個歌手的歌，某張專輯，又或者是某個流派整合到電台上，網站也能藉此經過一段時間了解用戶的音樂口味。這個功能再結合上 Spotify 的 Discover 功能，讓系統針對每個用戶給出的音樂推薦更加的精準，這一戰略部署使得 Spotify 的定位再次升級。它不再僅僅是 iTunes 的取代者，也成為了類似於 Pandora 這種以「猜歌」為特色服務的取代者。
在 2012 年的年末， Spotify 推出了基於瀏覽器的線上音樂服務版本，對於那些出於各種各樣原因無法下載桌面客戶端的人們來說肯定是一大福音。比如有些人使用公司的電腦，又或者是學校圖書館的電腦，當然還有使用類似於 Chromebook 這樣完全基於網頁操作的筆記型電腦，這些人能夠線上即時欣賞音樂了。在 2013 年的年末， Spotify 將行動線上串流服務開放給了全部的用戶（之前這個服務只對某個付費高級用戶開放）。 除了產品本身的改善之外， Spotify 還在音質體驗上做出了非常大的提升。當其他的線上服務都是提供 64k AAC+ 以及/或者 128kbps 音質，Spotify 推出了三種不同的音質，最高可達 320 kbps! 這種音質已經接近於 CD 了！曾經音質一直是音樂愛好者們不斷詬病的隱痛，無論是產品層面還是技術層面都使得 Spotify 在市場中一枝獨秀。 這些方方面面的提升改進結合到一起，又進一步將 Spotify 新用戶介入的門檻降低，上手的時間簡短。它在很短的時間內就從簡單的線上音樂播放服務轉變成為了用戶與音樂之間互動的主要方式。 Spotify 內在所具有的對市場破壞性的功能從很早的時候就顯露出來。就在該公司於老家瑞典發布產品的 5 個月後， Spotify 的整體收入就已經超越了 iTunes 。到了 2010 年的 9 月， Spotify 的音樂曲目已經直追 iTunes，前者是 1000 萬，後者是 1100 萬首歌。另外一個重要的事實是： iTunes 在那個時候有 1 億 6000 萬用戶，那個時候 Spotify 還在就如何向美國本土市場發布跟各方磋商，還沒有進軍到這個世界最大的音樂市場， Spotify 當時擁有的用戶數只不過 1000 萬而已。 汲取 Napster 和海盜灣兩家所長正如前文提到的，記者 Scott Timberg 曾經拿 Spotify 和 Napster 相比，還說這有可能是有史以來音樂市場上最具破壞性的創新產品，發表此番言論的不僅他一個人。 Napster 的聯合創始人， Spotify 的投資人 Sean Parker 。他表示：「以 Napster 為代表的點對點分享網路自我演化之後， Spotify 應運而生，我在 Spotify 上所做的一切工作就是將我曾經在 Napster 上遺留下的工作收尾了而已。我將把職業生涯剩下的時間和精力都拿來修復曾經我所毀壞的產業上。」不過他也表示，在音樂產業真正恢復元氣之前，音樂界必須認同一個事實：對盜版的打擊已經是個徹底的失敗。你必須承認這一點……他這麼說道:
Parker 以及其他一些人將 Spotify 看作是「便捷」與「易用」兩個詞的代名詞，也就是：隨時隨地享受世界上任何一首歌曲的花費是每個月 10 美元。但是， Napster 並非唯一一個拿來跟 Spotify 比較的檔案分享網路。 在 Spotify 美國發布的前夜， Businessweek 的 Brendan Greeley 解釋道：「 Spotify 在檔案分享上面的技術實在太過優秀，它的速度是如此之快，所依賴的技術脫胎於盜版檔案分享技術。在瑞典 BT 巨頭「海盜灣」的幫助下， Spotify 能夠通過將檔案分佈式應用，大幅降低對中央服務器的負荷，並提升載入速度。 你經常在 Spotify 上聽的歌往往以加密的形式存儲在你的硬碟上，這些應用在接收到聽歌指令後，第一時間是在這些地方尋找檔案，如果找不到，那麼它會從最近的伺服器上截取這首歌前 15 秒鐘直接播放，與此同時它離你最近的其他用戶的硬碟上去尋找這些歌。這就是檔案分享的涵義…… Mario Sundar 認為：「 Spotify 和海盜灣並不是處在同一個領域，但是它們所使用的同一個操作系統。」從很多方面來看， Spotify 都像是Andrew Chen 80/20 法則的現實投影，也就是說將一款成功產品的 80% 的基本功能全部照搬過來，然後剩下的 20% 重新再造，使其產品更快地找到產品市場契合點。但是， Andrew Chen 在此強調，這並不意味著這 20% 是次等重要的附屬功能，而應該成為直指產品核心的關鍵所在！那是一種終端用戶在打開應用的 30 秒內就能夠直接看見和感受到的東西。 回到 Spotify 身上，也許它功能特點上 80% 的東西都跟其他競爭對手相像，但是剩餘的 20% 就是「核心價值」以及「作業系統」，核心價值向 Napster 看齊，作業系統向海盜灣借鑒。而 Spotify 與這兩者的最大區別就是：它完完全全是合法的。 為了讓用戶能夠合法的讀取音樂， Spotify 不得不花費大量時間跟各大唱片公司進行談判。 ReadWrite 的 John Mitchell 爆料：「這些談判內容包括了『無限制免費的音樂取樣，朋友之間無衝突的音樂分享，一個在唱片業不會再產生大規模管理費用的產業形態，革新唱片傳統推廣手段，打破區域性電台主宰的瓶頸』等等內容。」 就在 Spotify 上登陸美國的時候， Spotify 北美區總經理 Ken Parks 宣稱：
讓我們總結一下這一部分的內容： Spotify 之所以能夠從市場上勝出，是抓準了市場上存在的某個空白，彌合了盜版用戶和付費下載用戶之間的鴻溝，利用「即時響應的線上音樂流」以及「探索發現」功能來全方位覆蓋用戶，集合 Napster 和海盜灣這兩家網站的長處，利用 80/20 法則對產品進行創新。 而在下一章節，我們將談到Spotify 的免費策略，去看免費策略在Spotify 整個產品構成上至關重要的戰略地位！ 延伸閱讀：
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Google 的管理文化備受推崇，現在他們推出網站要教其他公司怎麼變得和他們一樣 Posted: 30 Oct 2015 03:33 AM PDT
Google 的資深人資長 Laszlo Bock 才以《Google超級用人學》（Work Rule）一書攻佔上半年紐時暢銷書排行。據 Business Insider 報導 ，Google 現在以他為首，推出了 re：work 網站來幫助其他公司如何向 Google 取經，營造出高優質的工作文化。
Laszlo Bock 在開站專文提到有許多行業人士，像服務生、律師、計程車司機，中階主管和小企業主等等寫信給他，表達從《Google超級用人學》中受用無窮；可是，還有另外更多人想了解更多的細節與做法，好讓他們將進一步改變其工作環境。於是他推出 re：work ，用更具結構化的方式，將許多過去 Google 在人資分析與管理上所採用的實際方法、技巧甚至是工具分享給大眾。 像是講究「公平性」是 Google 公司文化的一大特色。Google一直致力於消除無意識偏見（unconscious bias），因為像這種偏見事實上會影響員工無法作出正確的判斷，並進而同時影響個人與團體的發展；Google 就一步一步詳細說明他們是怎麼進行一系列的措施。 例如他們的研究人員首先就發現，普遍狀況下在一般公司裡，主管在一場面試中決定要不要錄取眼前面試者的平均時間只有一開始的十秒鐘，後面一大串只是在對談中找出一些細節來說服自己下的決定。為了避免這種武斷的狀況，Google 現在面試都是採用經過設計，具有量化標準的結構化題目進行面試將個人的影響降到最低。 另外一個例子是他們 2013 年搬進新辦公室後，把所有會議室都以科學家的名字命名，但他們很快的就察覺到一件事：這 65 間內只有 10 間會議以女科學家名字命名，之後馬上就將一半的會議室改為女科學家命名。Google 認為這種雖然微小但主動的改變，其實會明顯的讓辦公室更適合每一位員工。 同時網站內容也不只來自 Google，像是捷藍航空為了增加客服訓練素質而藉由量化評量方式統計原有機組人員需求，依照需求進而改善客服訓練；或是紐約市政府教育局以調查方式改善人力需求經典實例也囊括在內。看來，不僅止科技產品或服務，Google 也要讓他們「讓工作更美好」的理念推廣到全世界。 歡迎加入"Inside" Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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《Vpon 2015 Q3 台灣行動市場數據報告》：大螢幕占比持續成長 Posted: 30 Oct 2015 02:31 AM PDT
Photo credit：Charlotte
Vpon 威朋最新的台灣行動市場數據報告出爐，其中「5.3 吋以上螢幕占比，從第一季的 40% 逐漸攀升至 43%。」此數據呼應了今年第一季的報告結果「大螢幕已成為趨勢」。 此外，台灣民眾使用 iPad 的高峰時間在晚間 7 時至凌晨 4 時，與之前並無太大差距，且觀賞影片依舊是大家最喜歡在 iPad 上做的事。 值得一提的是，iPhone 6、iPhone 6 Plus 目前是台灣最熱門的機型。而這項數據也與大螢幕趨勢相互呼應，因為自iPhone 6 系列手機之後，iPhone 的螢幕尺寸就愈變愈大。 從這裡，我們可以發現，大螢幕的 iPad，大家最常拿來觀賞影片，而大螢幕的手機又漸成趨勢，所以未來與影音相關的應用或 App ，其發展將指日可待。 下方為 Inside 編輯根據報告，摘錄當中較為有趣的數字和發現： 台灣行動裝置現況
行動族群使用行為分析
從行動數據剖析電影討論社群除了公布行動數據，Vpon 威朋也將網友在社群媒體上的行為與消費需求交叉比對，還原社群參與者的生活樣貌。這一季他們以參與「電影討論」的族群為數據分析對象，得出了有趣的發現。
根據上述數據，如果廣告主打算投放廣告，其策略將可參考社群聲量進行擬定。 比如，廣告主可以在上映前，先透過大數據分析找到目標族群，投放行動廣告補強電影聲勢；電影上映後，則可以進行廣告 Retargeting，刺激民眾進戲院一探究竟，同時觀察社群討論度，評估廣告走期；最後廣告主可以累積廣告點選行為數據，做為日後 Look-alike 群組投放的參考。
Vpon 威朋執行長暨創辦人吳詣泓表示，行動大數據就像是軍師，能幫助品牌經理人洞悉消費者潛在需求，投其所好的提供有興趣的產品資訊，有效產生促購的效果，帶動業績。不僅如此，它甚至能進一步透過「再行銷」（Retargeting）的方式，促進消費者的廣告點選，大幅提升活動轉換率。 歡迎加入"Inside" Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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Posted: 30 Oct 2015 01:50 AM PDT
〉〉網路創業者如何得到來自政府的第一桶金（上）
第二關 評審面試通過第一關之後，創業者就要正式進入決定命運的第二關：評審面試。第二關時間很短，簡報五分鐘，答詢五分鐘，總共十分鐘的時間，卻可能讓創業者感覺像等待一世紀這麼久。 第二關相當關鍵，因為簡報的表現不僅僅關係到能否得到補助而已，還會影響到第三關，補助金額的多寡。目前平均每案補助金額約為二年共新台幣三百五十萬元左右，但實際補助範圍從一百多萬到一千萬都有，落差相當大。 十分鐘的簡報時間相當短促，如何能在十分鐘內給評審好印象（馬雲說服孫正義投資只花了六分鐘），的確是團隊在簡報前應該認真思考的問題。由於評審事先都已詳讀計畫書，甚至心中早已準備好要考驗團隊的問題，因此簡報的重點恐怕不是再把計畫書的內容照本宣科一次，而應該是優先回答評審在書審時附帶的提問，並且將簡報重點放在下列四個面向： （1）善良的初衷（動機）（重要性：三顆星）如果創業補助的審查是個理性的過程，那麼簡報時對初衷的描述，大概是整個過程中最感性的部分了。特別是如果創業者的模式不是「從0到1」的絕對創新，產品上線後也沒有激起太大的漣漪，那麼創業者如何展現出動人的初衷，是反敗為勝，扭轉乾坤的關鍵。 初衷指的是：為什麼創業者會想做這個網站，而做這樣的服務，可以帶給社會大眾（不是自己）什麼好處。對初衷的描述，應該是故事性的，感性的，會讓評審覺得感動的。「缺錢」絕對不是一個申請補助的好理由，但明知不會賺大錢，仍辭去穩定的高薪職位，全心投入可以照顧社會弱勢族群的網路服務，並且無怨無悔地堅持了一到二年...這就是個感人的故事了。 （2）態度（熱情和自信）（重要性：四顆星）光是灑狗血，賺人熱淚的故事，當然還不足以說服評審，評審雖然受到感動，但創業的路上，孤獨又佈滿荊棘，受到挫折時，只有熱情和自信的創業者能夠堅持下去，也因此，通常評審會很重視這二項心理素質，雖然評分表上根本沒有這個項目。 熱情加上自信大致等於魅力，也屬於感性的一部分，偉大的創業家往往具有令人無法抗拒的魅力，想想我們所熟知的創業家，如：賈伯斯、祖伯格、馬雲、詹宏志先生等等，他們的演說充滿魅力，常用奇特的觀點激勵人心。這種魅力，可以說服團隊在逆境中跟隨，也能吸引合作夥伴投入更多資源，有逆轉勝的可能，因此評審有時會說：「這案子本身還好，但他的人格特質有吸引到我。」 熱情和自信的鄰居則是「不切實際」和「莫名的自傲」，正所謂過猶不及，但這中間分寸的拿捏，只能意會，無法言傳。建議團隊在挑選簡報者時要特別慎重，通常評審會喜歡執行長親自簡報，因為執行長的人格特質關乎整個計劃的成敗，但如果你的執行長剛好是個說話浮誇者，或具有催眠魔力的內向者，恐怕還是讓核心團隊中比較具有魅力的人來擔任簡報工作吧。 （3）執行力（含專業力）（重要性：五顆星）初衷和魅力是感性的，虛無飄渺的，而執行力和專業力則是理性的，可實證的。產品如果已上線，產品自己會說話，評審透過實際使用，就能瞭解團隊的專業力和執行力。如果產品還沒上線，卻已獲評審邀請團隊進入第二關簡報，這表示創業構想相當不錯，團隊更要好好利用簡報的機會，證明自己雖然還沒有正式的產品，但絕對具有高度的執行力可落實創意。 執行力比學經歷更重要，因為學經歷只是過去的歷史，執行力才能確保未來的事情發生。常見失敗的例子，是簡報內容和計畫書一樣，沒有產品（模擬畫面不算產品），只有規劃（規劃是空談的同義字），特別是已經成立一到二年的公司，如果連個實驗性的失敗產品都提不出來，評審很容易認定這個團隊已經空轉了二年，執行力大有問題，評審不會歧視失敗，但對一直紙上談兵的的團隊會有很大的疑慮。 相反的，如果能在評審面前展示產品（雛型），通常會讓評審立刻有「這個團隊是玩真的」的印象，而如果公司都還沒成立，產品雛型即已完成，這樣的執行力更會讓評審刮目相看。今年有個還在大學實驗室的學生團隊，手帶Apple Watch，在評審眼前用手勢控制遙控飛機起降，這個還沒踏出實驗室的圖隊，立刻贏得了評審的肯定，我想這個團隊現在應該很快樂的忙著籌設公司吧（沒有設立公司可以申請補助，但不能領取補助，因此創業者可以申請到補助，再成立公司，這是政府創業補助人性化的一面）。筆者曾說過：「慢是網路產業最大的風險，雖然快也不能保證成功。」（"Slow" is the biggest risk for internet industry, although "Fast" could not ensure success.）或許可為執行力的註腳。 基本上，「讓產品說話」，就是最好的簡報策略，只要能進一步在獲利模式上說服評審，即可達陣。 （4）願景與獲利可能（重要性：五顆星）這個項目非常重要，畢竟每個政府補助案成功與否，外界（輿論）最後還是以是否獲利為主要（甚至唯一）的判斷標準，因此評審自然必須審慎評估每個案子未來的獲利可能性。 樂觀的願景和財務預估是可以被接受的，但過於誇張且毫無根據的預測，會讓評審大扣分。筆者常見團隊預估第一年就可以有100萬名使用者（這麼厲害？），每10個使用者中有2人付費（有可能），付費者平均每月貢獻營收毛利30元（不算誇張），因此第一年的月毛利即可達600萬元（這麼好賺？），往後三年，每年百分之百成長（很懷疑），因此三年後每月毛利可達2400萬元（比搶銀行還好！），年營收毛利則達2.88億元（這麼好賺，我幹嘛還在這邊當評審？）...（以上括弧內容為評審心中的OS）...但是，當評審問到如何得到100萬的使用者？答案通常是：下臉書和關鍵字廣告，部落客推薦，社群口碑行銷，折價券或紅利回饋等等空泛的行銷詞彙，這種答案，只會讓評審立刻知道，這個團隊沒有實戰經驗，一切只是癡人說夢而已。 小結：沒有人會願意在沒有希望的產品上投資，個人如此，創投如此，政府也一樣如此。好的提案會讓評審感到熱血沸騰，恨不得自己也能投資一些，不好的提案會讓評審感到相見不如懷念。在第二關被刷掉，是非常可惜的事情，但如果不幸發生，建議尋求主辦機關協助，瞭解中箭落馬的關鍵原因，依筆者個人觀察，很多在第一輪被淘汰的團隊，反而會修改計劃後再重新申請一次（總共有三次機會），但第二輪被刷掉的，卻很少再回來，其實到達第二輪的團隊，因為曾在現場親自聆聽評審的批評和建議，理論上反而更容易成功才對。 通過第二關，接下來就是補助金額的大小了，關於補助金額的問題，以及其他評審特別關心的議題，請容筆者下篇再敘。 This posting includes an audio/video/photo media file: Download Now |
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Posted: 30 Oct 2015 01:45 AM PDT
前言網路創業者滿腔抱負，但如果手上沒有資金，再崇高的理想也只能束之高閣。創業者資金通常來自存款，家人和朋友，創投雖然也是個重要的資金來源選項，但取得創投資金並不容易，而且創投入股表示創業者持股比例會下降，這可能也是部分創業者所擔心的事，近來流行的眾籌雖然不會造成持股比例下降，但眾籌適合募集小資金，不容易募得大資金，如果要募得數百萬的資金，又不會發生持股下降的問題，看來政府鼓勵創業的各種補助計畫，是個相當理想的籌資管道。 筆者因緣際會，擔任政府創業補助計畫之審查委員，在審查過數百件申請案之後，發現許多創業者並沒有向政府申請補助的經驗，因而在過程中犯了一些致命的錯誤，以至於最終未能獲得政府資金挹注。不曾實踐的夢想，其實和幻想是沒有任何差別的。夢裡尋他千百度，暮然回首還在原地踏步，創業者的雄心壯志被資金匱乏消磨殆盡的情形，屢見不鮮。因此筆者願拋磚引玉，讓創業者更容易得到政府資金挹注，進而實現富爸爸或富媽媽的理想。 第一關 書審關鍵：商業模式必須「非常」創新要通過政府補助計畫，通常必須經過三個關卡，第一關是書面審查，書審通過後可進入第二關評審委員口試，如果口試也過關，第三關會決定補助的金額規模。目前政府創業補助的通過率大約是 12%，而依筆者經驗，四分之三的計畫書其實在第一關就被刷掉了，因此只要能通過第一關，創業者就有接近五成的機率可順利達陣。而通過第一關的關鍵，絕對不是計畫書編印的多麼精美，也不是團隊學經歷有多麼傲人，更不是誇張的財務成長預估，其實通過第一關的真正關鍵，還是在於創業者所提出的商業模式是否真的「非常」創新！ 一、避免和大神相撞還記得 Paypal 創辦人Peter Thiel 怎麼定義創新嗎？他說：「創新是從 0 到 1，複製是從 1 到 n」。筆者今年審的案件中，每十件就有三件和「分享經濟」相關，另外三件和電子商務相關，而且範疇不脫類 Uber、類 AirBnB、類 Foodpanda、類 C2C 拍賣和類 B2C 電商等模式，這麼高度的相似性，有時不禁讓筆者感慨：原來不只文章，天下創業也是一大抄。 當然，大部分的案子都會強調他們與上述服務有所不同，甚至聲稱他們的模式比上述大神級網站還棒很多，但依筆者經驗，認為自己比大神還棒的主張，九成只是孤芳自賞而已，很多創業者之所以高估了自己創意的價值，把自己「從 1 到 n 的複製」誤認為是「從 0 到 1 的創新」，多半是因為自己並沒有真的在網路產業實戰過，因此低估了市場的難度，也輕忽了競爭者的重量。 好吧，就算創業者說得對，他們的模式真的有做到部分改良，但如果這些神級的大網站也參考了他們的模式改良，接下來這些創業者除了橫眉指責別人抄襲，又還能剩下什麼競爭優勢呢？ 創業者可能不知道，其實評審委員中不乏創投的負責人，創投每天的工作就是尋找最優秀的團隊投資，而目前正夯的商業模式，通常也是他們最常收到的提案，要說服這群投資專家，恐怕不是用一點點的創意就能辦到的，因為類似的案子，更優秀的團隊，這些評審已經接觸太多，因此只要和大神相撞，創業者的對手就不是只有大神而已，還包括市場上所有正在醞釀中的黑馬，這樣勝算又怎麼會高呢？ 因此，「避免和大神相撞」是非常重要的法則，只有一點點的改良式創新，再加上一點點的資金，是不足以讓創業者在激烈的競爭中存活的，除非，創業者能做出「從 0 到 1」的真正創新。 二、有神沒關係，我是黑馬市場上雖然已經有神級的服務，創業者的構想看起來只是另一個「從 1 到 n」，但創業者的新服務已經上線，而且有不錯的表現，此時仍有可能突破前述的「大神障礙」。雖然政府創新補助並不要求創業者已有產品雛形上線，甚至也不要求創業者已經設立公司，但當自己產品與大神正面衝撞時，只有實際上線證明自己的模式「有可為」，才能搏得評審青睞。 什麼叫做「有可為」？簡單的說，只要這個新服務上線後能呈現「一到二年」持續性的高速成長，通常就能說服評審：「我們來看看這位有才華的年輕人吧！」 所謂的高成長，不是指營收，而是指流量、下載數、使用人數、網站或 App 排名的高成長。營收當然不是完全不重要，但評審心裡很清楚：如果這個新服務的營收已經很好，何必再來向政府要第一桶金？但只要這個新服務上線後有黑馬的氣勢，未來再掌握契機，將流量轉換為營收，即使和大神相撞，仍有一點成功的機會，因此能得到評審支持進入第二關。 三、不是黑馬，至少也要是個鬥士萬一產品也上線了，介面功能完備，但市場反應不佳，只有屈指可數的使用者時，在這種種的不利局勢下，創業者的初衷就變成非常重要了，特別是偏向公益或小眾的服務，性質上本就不容易獲利，但如果創業者能讓評審感覺到團隊為了服務社會的理想，焚膏繼晷的奮鬥，仍有可能說服評審：「雖然這服務賺錢的機率渺茫，但我們也許可以看看他們是否值得鼓勵。」由於這樣的補助比較偏向於鼓勵性質，因此最後通過的補助金額不會太高（大約一百萬到二百萬之間），但已足以幫助創業者渡過前二年的資金難關。 另外一個可以加分的因素，是團隊已參加過相關的創業競賽，並得到獎項肯定。雖然補助案評審的看法未必和其他創業競賽評審相同，但積極參與比賽，仍能說服評審：「雖然有點懷疑，但團隊很積極，又有執行力，也得過獎，不妨邀請團隊來簡報看看。」 小結：創新是通過政府補助第一關書審的最重要關鍵，但現在網路服務多如繁星，要真正做到從 0 到 1 的絕對創新，談何容易？如果您的提案是屬於改良式創新，只要把產品雛形做出來，積極參加比賽，實際上線試營運，甚至正式營運，在書審時會仍有不少加分作用。反之，最糟糕的計畫書則是：和大神相撞，只有從 1 到 n 的小創意，產品還在構思階段，沒經過市場初步測試，也沒有任何具體證據可證明團隊有足夠的執行力。這樣的計畫書，如果您擔任評審，會讓它過關嗎？ 不過，即使過了第一關，仍有高於百分之五十的機率在第二關被淘汰，筆者將在下篇文章中幫助創業者通過第二關的種種考驗。 〉〉網路創業者如何得到來自政府的第一桶金（中）
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【大數據玩行銷】看 MIGO 執行長陳傑豪，如何把大數據變營業額！ Posted: 30 Oct 2015 01:20 AM PDT
近來行銷產業掀起一股大數據風潮，放眼望去，每間代理商或公司都嚷著自己擁有提供相關服務的能力，能幫助品牌做更精準的行銷，甚至進一步預測消費者的下一步。 但說起大數據，絕對不能不提曾在 Siebel 待過，出身工程師的 MIGO 執行長陳傑豪。他在 2010 年遇見 MIGO 當時的董事長林一峰，從此帶著 MIGO 從 eDM 和行銷追蹤（Tracking）服務的團隊，轉型成為提供企業專業數據決策行銷與 Data CRM 顧問服務的領導品牌。 到底對於大數據行銷，陳傑豪有什麼獨到的見解和看法？他又如何融合兩種專業於一身，一起來看看。
大數據成為大熱門，許多企業爭先恐後地蒐集數據，聘請大批人員建立各種演算、統計模型，將數字弄得漂漂亮亮，以為就是大數據的贏家了。 事實上，在大數據的世界裡，決勝負的關鍵，並非只是依靠運算能力或統計技術，真正判定數據贏家的，其實是詮釋問題的角度與觀點。 觀點決定數據切入的角度，讓我們能夠準確地針對問題核心深度挖掘，然後才有條件建立有價值的預測模型。換言之，大數據的競爭，比得是誰的觀點最犀利、判斷最快、預測最準。 很多人都很好奇，我當初是怎麼樣建立和阿里巴巴之間的合作關係？一來是我怎麼在阿里巴巴這樣龐大的事業服務版圖中，找到合作切入點；二來，我和阿里巴巴簽署的是「大數據應用合作夥伴」合約，我們怎麼面對一個電子商務集團背後，超過 1000 個大數據科學家的商業智能（Business Intelligence，BI）團隊。 我常半開玩笑地回答：「愚者千慮必有一得」，我們不敢說自己是最聰明的團隊，但我們確實做到不斷地挖掘問題核心。 不是用一個龐大的計畫去解決所有的問題，相反地，我們選擇每次只專注把一個問題給答好，然後選定一個觀點快速切入，形成解決方案。 以阿里巴巴為例，我們觀察到他們此刻遇到的困境是，網路店家仍不斷增加，但是整體流量卻已屆頂峰，阿里巴巴擁有全中國 80% 以上的線上交易量。因此，向上提升的成長空間有限。流量增速放緩甚或停滯，但是網路店家卻有增無減，廣告效益投資報酬率（Return On Investment, ROI）自然而然隨之大幅下降。網路店家們也開始發現這個現象，同樣是花 1000 元行銷預算買流量，成效卻遠不及過去的一半。 如何解決阿里巴巴與網路店家所面臨的困境？光用一些傳統周邊的解決辦法，像是增加行銷廣告強度、或是發展更多的廣告創意等，沒辦法真正命中問題核心。 我們團隊不斷地追根究柢，就是要挖掘出深藏在表象之下的核心問題，研發人員走出實驗室到客戶端，觀察他們的行銷操作、訪談不同產業遇到的共同問題。最後，終於找出店家最迫切需要的其實是「精準」；但不是那種傳統基於平均值邏輯下的「精準分群」，而是可以具備時間敏感度、個人差異化的「全個性化」精準標籤。 廣告曝光不是大而廣，算出顧客DNA，精準投放對於在阿里巴巴經營網店的品牌主來說，網路店家不斷地增加，愈來愈多的網店在瓜分原本就有限的流量，但是對於大部分新創業或是自有品牌的網店主來說，廣告投放其實是一把兩面刃，一方面當然希望可以透過廣告招攬大把的新顧客，不過同時也擔心如果沒有拿捏好投放的規模與策略，有時候可能拉新（招募新客）效果不佳、或是招來了一堆只為了促銷活動而來的一次客，卻沒有長期經營的忠誠度，這些擔心，讓很多店家對於投放廣告這件事情變得保守而裹足不前。 阿里巴巴決心找回淘寶網的廣告效益及他們的信心，因此持續從阿里巴巴大數據中挖掘能提升效益的可能性，分析所有會員的背景資料、商品偏好，挑選出適合投放廣告的標籤名單，但人的行為有無數的變化，為了提供淘寶商家找到他們所需的名單，截至目前，已經從龐大數據中產出近1000組不同的標籤，但成效問題還是只解決了一半⋯⋯。 為什麼擁有大數據還不夠呢？這是因為標籤的挑選，仍然是行銷人根據過往經驗，半推測半猜測的決策，加上近 1000 組的標籤，就如同走進數據迷霧森林般，常常令人迷失其中。 因此在運用大數據前，要做的第一步絕對是找出觀點，定調問題，就阿里巴巴的廣告效益來看，有非常多的人為因素會影響，廣告創意、產品內容等，而我們要做的，就是消除人為影響並提升精準度，而非無止盡地把大數據的結果都挖出來。 最終，我們將解決辦法收斂至顧客的交易行為，專注於完成演算模型研發，進行實際顧客使用測試，藉由數據演算出的交易 DNA 數據來投放廣告，真正實現數據決策的優勢價值。 數據愈複雜，解釋愈簡單，三個指標看營收方程式大數據就像浩瀚無邊的大海，任意縱身跳入，若沒有一個中心思想，沒有觀點，往往容易迷失於數據汪洋中。隨著數據不斷成長，企業報表往往動輒上千張，面對大數據，有人追求數據愈大愈好、報表愈多愈好；我們則主張，要化繁為簡，以簡馭繁，亦即「減法原則」。 著名的奧卡姆剃刀（Occam's Razor）原理主張，當兩個假說具有完全相同的解釋力和預測力時，應該使用較簡單的那個。 對於現象最簡單的解釋，往往比較複雜的解釋更正確。 愈複雜的數據，愈需要減法，面對複雜的數據問題，我們認為萬法歸一，均應回歸到營收，即企業獲利是否獲得提升。 對於營收，我們提出一個精簡的觀點，即營收方程式：營收（revenue）＝有效顧客數 X 顧客活躍度 X 客單價 這個方程式雖然看來簡單，但卻是我們一直期待和客戶溝通分享的概念。當我們沒有真正認清營運核心問題，往往會不切實際地描述並放大眼前遭遇到的挑戰，然後急著在一堆數據裡面翻找，產出一張又一張的報表，試圖透過這些報表來降低內心的焦慮感。 但事實上，如果管理者能夠認清營收背後的干擾變項，就能靜下心，有目標和策略地蒐集必要的關鍵數據，然後依循一定的邏輯來制定各種改善方案，並透過數據的實時（real time）變化來做即時的優化調整。 老奶奶會不會買鋼彈模型？找顧客不看人口屬性，看行為標籤從營收方程式來看，在大數據時代，是以「人」為核心，而不是以「產品」為主軸。人有所謂的異質性跟變動性，傳統行銷往往偏重處理異質性的問題，根據人口統計學的屬性特徵，如性別、年齡、居住地、收入等為標籤，進行分類分群。 舉例來說，鋼彈模型的消費族群一般以為是男性，如果今天一位80歲的老奶奶，她所有的行為和預測，都指向她會購買，儘管她不在傳統分類的行銷溝通族群裡，那為何不能將鋼彈模型的相關行銷訊息傳遞給她呢？ 依據傳統的人口屬性標籤，她將被排除在外，面對這樣的數據偏誤，我們則提出不同的標籤觀點── NES 模型。NES完全不在乎年齡、性別等傳統人口統計特徵，而是根據消費者具體的購買行為，將消費者分為三種，一是首次購買的新顧客 N（New Customer），二是支撐主要營收來源的既有顧客 E（Existing Customer，主力顧客 E0 ＋瞌睡顧客 S1 ＋半睡顧客 S2），以及三是沉睡顧客 S（Sleeping Customer）。 透過 NES 標籤，企業可以清楚掌握顧客的回購潛力與現況。無論他幾歲、職業、性別、收入、興趣、屬於哪個族群，重點是只要他反映出他要買鋼彈模型的動機，只要他願意成為鋼彈模型的消費者，就應該服務他，即使他是女性，一位 80 歲的老奶奶。（詳見下方圖表： 從 N-E-S 看顧客消費狀態變化）。
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Posted: 30 Oct 2015 12:49 AM PDT
我的朋友A是個典型的.NET開發人員，技術不錯，人品也不錯，在一家小公司（姑且稱為甲公司）做專案開發，是技術骨幹。 3個月前，他找到我說想跳槽，讓我幫忙介紹工作。我說為什麼想跳了？ 1. 為什麼想離職？他簡單說了一下他在甲公司當時的狀況：A在甲公司做了兩年多，這兩年多完成了一個大專案，作為開發的核心主力，開發壓力很大，特別是專案上線前的幾個月是非常辛苦，幾乎每晚都要加班到12點以後，周末最多只有一天休息。在最困難的時候，老闆給大家大氣，「大家再堅持堅持，專案上線賺錢了，就給大家漲薪水，公司是絕對不會虧待大家的」，在老闆豪情壯語的加薪鼓勵下，大家要緊牙關拼上了。終於，半年前，專案上線了，運行也慢慢穩定了，公司賺錢也多了起來。 是的，公司賺錢了，利潤很可觀，這是大家都知道的事情。但是，一兩個月過去了，加薪的事情完全沒影，老闆就像從來沒提過一樣。於是，A向人事經理說出了希望加薪的請求，最後，得到的回覆（在小公司，這當然是老闆的意思）：（1）A目前的薪水與外面相比，基本是持平的。（2）A目前的工作很悠閒，工作量不飽和。 關於（1）實際上是個難題，兩個人的薪水要怎麼比較，幾乎都是老闆一個非常主觀的想法。而關於（2），卻是事實：由於新的專案還在調研中，所以，A的工作暫時就輕鬆了不少，主要就是維護線上的系統，加加小功能，修修小bug，比較清閒。 2. 老闆很有骨氣A聽到回覆後，很是生氣，在和同事們一起吃飯時，就忍不住埋怨起公司來，後來，這話傳到了老闆的耳朵裡，老闆很有骨氣：越是抱怨，越不給你漲薪水，看你怎麼樣。 終於，A決定離職，老闆一如既往的有骨氣：離職就離職，離開你公司就得關門了？ 所以，就回到了開頭的一幕，3個月前，A要我幫忙介紹工作。我剛好想到之前另外一個乙公司的技術經理聯系我說，他下面有個B想離職，希望我推薦個人，事成之後有推薦費可拿。理所當然的，我把A推薦了到了乙公司，A接手了B的工作（在接手的過程中，A和B還成為了好朋友），乙公司對A的表現非常滿意，最後，A的薪水相比在甲公司漲幅達到50%。 3. 對調一下吧事情還沒完，A從甲公司離職後，甲公司的線上系統的維護就成為一個大問題了，老闆命令人事經理趕快找人來頂上，苦命的人資在QQ裡群發了招募的訊息，這個訊息也發給了A，於是，A把正在找工作的B推薦過去了。B在甲公司工作一個月後就轉正，老闆也很滿意，相比之前在乙公司薪水上漲了30%，和現在A的薪水差不多。 —— 後來，A告訴我，B之所以要離職，原因跟A是差不多的。 4. 皆大歡喜這真是一個皆大歡喜的局面！ （1）A到乙公司接手了原來B的工作，薪水漲了50%。 最後，我想說，這不是編的，這是一個真實的故事，而且以後還會發生⋯⋯ 歡迎加入"Inside" Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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