本文作者為高嘉良，原文刊載於他的部落格「clkao's Blog」，Copyright © 2013 clkao CC BY 4.0

以本次八仙塵爆事件來說，新北市政府衛生局及北市府資訊局都提供了傷患資訊與後送追蹤現況，並以資料形式發佈，讓民間製作簡易查詢介面，非常值得肯定。YuTin 用這些資料做的 g0v 版本傷患查詢 上線後八小時，在 facebook 上的貼文在未推廣的狀態下，就有約 30 萬人的觸及。

但是對於整體事件而言，政府在資訊的公布上仍然是不及格的（其實我認為是零分），也就是為什麼會有一堆人說「政府怎麼沒做、g0v 好有效率」，我想趁這個機會探討為什麼會如此，也給相關單位參考。

首先要問的是，政府在本次事件，是否已進入正常的災害應變程序？根據「中央災害應變中心目前開設的專案及成立情形」，中央災害應變中心在 27 日晚間 22:42 三級開設，而新北市應變中心則是在 21:00 一級開設，我想答案是肯定的。因此我們要檢討的是「既然已經進入標準程序，為何資訊發布是零分」，以及如何改進。

資訊提供混亂

如果你試圖找官方的資訊（想看看沒聯絡上的家人或朋友是否不幸在現場，以事發 48 小時後， 29 日凌晨為例），可能會發現：

• 行政院新聞稿 -- 有四篇相關新聞稿，裡面都是描述，沒有任何連結或者資料。
• 當你納悶到底行政院有沒有在救災時，發現右上角「任務編組」裡面有「中央災害防救會報」，點進去看發現他還在講 MERS。
• 你可能在新聞上聽過有「中央災害應變中心」這種東西，google 後連到消防署 ，點進去發現他還在講旱災應變。（ UPDATE : 29 日上午 11:00 後開始有訊息在 EOC 發布，不過標題的「衛生福利部」還有錯字寫成「衛生服利部」）
• 試試看搜尋「新北市災害應變中心」，google 後連到新北市政府防災資訊網，點進去跟說你的瀏覽器不支援 silverlight, 請改用 IE。
• 連連看衛生福利部，發現有兩篇關於應變機制的新聞稿，依然沒有任何連結或資料。
• 你夢到一個災害情報站的網址是 ，終於發現有「八仙樂園粉塵燃燒」的災害內容，結果發現裡面是兩篇消防署的新聞稿。
• 你發現朋友轉貼了中央災害應變中心粉絲頁的貼文，終於這像是有人在上面不定時發布最新消息的地方了，可惜相關訊息只有在 facebook 上發布，無法搜尋，google 也不大認識他。另外還是沒有傷患名單，但是終於有提供新北市消防局專線供查詢傷患了（或請撥 119(!)）。

經過以上步驟，再看到 g0v 提供的傷患查詢，你會不會說「政府怎麼沒做、g0v 好有效率」？

未定期說明現況

多年前在倫敦參加一個 bbc 和 yahoo 舉辦的黑客松時，場地發生了一點意外：它是個屋頂可以打開的皇家行宮，因為煙霧警報器壞掉，系統誤以為失火就把屋頂打開了，偏偏外面正在下雨。於是我就被拍到一張拿著雨傘寫程式的畫面。現場大概有三四百人，主辦單位每十分鐘就會拿起麥克風告訴大家現況，請大家稍安勿躁，哪邊可以先躲雨等等，接下來十分鐘後我們會再次跟大家報告。當然這稱不上什麼災害，但是這樣的處理讓我印象深刻。

▲ 照片來源：Chris Waigl

災害時，無論是否受到影響的大眾都渴望獲得最新的訊息，而一直不清楚現況就可能造成恐慌或者資源錯置。在本次的災害，並沒看到「我們過去四小時做了什麼，接下來要做什麼，現在狀況是如何，詳情可以在哪裡看到，四小時後再跟大家更新狀況」這樣簡潔的官方訊息發布。

(待續)

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本文為作者 Eason Wu 參與友站有物報告「Subscribed 2015 訂閱經濟實體論壇」活動記錄與心得。原文刊於其部落格。

作者前情提要：有物報告的主編周欽華 Michael 做了一件我認為很有趣的事，他把「一個人在一場論壇中」所能獲得的資訊及知識，盡可能地透過系統性整理，轉變成能夠傳遞的回饋（PDF 報告書與實體講座），並且把這整個計畫做成一件專案，丟到 FlyingV 上做群眾募資。我相信台灣應該沒幾個人能夠拿這種計畫去說服別人掏出錢來贊助機票、旅館、門票、餐費，然後透過這種方式回饋。但我認為，身為有物報告的主編的確能讓人相信他有這種本事且說到做到，而募資計劃最後也的確是成功了。

我今天參加的這場在華山舉辦的「Subscribed 2015 訂閱經濟實體論壇」，就是屬於群眾募資專案回饋的實體講座。

開場先由 Michael 點出一件事實：訂閱制其實不是什麼新玩意兒。

先不講太久遠的歷史，看看我們的水費、電費、瓦斯、電話費、報章雜誌...... 等，其實都是訂閱制。每個月使用者繳納一筆固定費用給這些公司，這些公司就會固定的提供服務 / 產品給使用者，是一種長期且週期性發生的交易行為，時下熱門的訂閱制服務，如音樂串流服務 KKBOX 及 Spotify 也是如此。那麼訂閱制這件事情為什麼在近年來又不斷地被提起呢？我認為是因為訂閱制開始出現不同的應用模式，而這樣的轉變讓訂閱制不再單純是「許多重複單筆交易累積而成的長期關係」。

訂閱的優勢

Michael 接著將主題帶到「訂閱的優勢」上。他以勞斯萊斯 Rolls Royce 販賣飛機引擎為例，作為一個引擎供應商，主要業務自然是販賣引擎，但是單純販賣引擎最後整個市場卻進入了削價競爭。在這種情況下，逼的勞斯萊斯只能賠本賣出引擎，並藉由後續的維修費用來補足。對勞斯萊斯來說，要在削價競爭的引擎市場拿到穩定的銷售成績，並不是一件容易的事，而且與客戶之間的關係也不緊密。對客戶來說，總是只能在引擎出問題時才找勞斯萊斯維修，而這筆不知道何時會發生的潛在支出費用，也是造成財務面波動的不穩定因子。

於是勞斯萊斯將「Power by the Hour」進行改良後重新推出市場，不再只是單純提供引擎，而是提供「引擎的運轉時數」，即「你繳納一筆固定費用給我，我就讓你再也不用擔心跟引擎有關的任何問題」，要說成「哥賣的不是引擎，是飛行動力」也是可以。這對航空公司來說，財務面相對更穩定，又不用再擔心維修問題。對勞斯萊斯來說，服務現有客戶讓銷售相對較穩定，財務面自然也跟著穩定，而且與客戶關係就相對緊密，甚至可以投入研發提早預警引擎問題的技術，或是針對客戶常飛的路線增派維修人員或設置定點維修。在這個情境底下，訂閱制就不再是重複發生的單筆交易，而是把時間軸拉長並放入營運考量的策略。

那麼就沒有競爭了嗎？不，不是的。我認為這樣的訂閱制讓雙方的關係變得更加緊密，同時也增加客戶的移轉成本。勞斯萊斯將客戶帶進門，供應有品質且穩定的服務，然後逐漸地提高門檻讓客戶難以離開，但這並不代表這個市場上的競爭就消失了。

大多數人需要的不是鑽孔機，而是牆上的一個洞。

為何過去的訂閱不多

以賣牛奶為例，Michael 談到，過去的型態是牧場大量製造牛奶後，商品進入多階層的中央化配銷，接著進入大量通路，成為我們所認識的那些屈指可數的大眾品牌。但之後網路、行動裝置和社群媒體進入了原有的市場體系，資訊得以傳播的更廣更遠更透明，交易變得更加即時且便利，訂閱制的條件也就逐漸成熟。於是，台灣大大小小的牧場逐漸開始自己做鮮奶品牌，消費者得以有更多樣化的選擇，而且有了網路，消費者與生產者得以直接連結起來。產地自營自銷結合訂閱制，消費者省去了購買的步驟，也不斷的替那些小農們帶來穩定的現金流。

網路的功能只是讓訂閱制增加，但若談到訂閱制的成熟條件，這些還不是全部。

photo credit: brown paperbag

約莫在十幾年前，我家的信箱旁邊還會掛著 XX 牛奶 / 羊奶的箱子，每天早上七點前就會有人送兩瓶牛奶到我家，雖然是我爸付的錢而我也不知道怎麼付的，但肯定是長期且定額的週期性付款。沒錯，牛奶的訂閱制老早就有了。Michael 講完這一段之後也引來了觀眾的提問，在一陣此起彼落的問答之中，我抓出了兩點大家的共識：

第一，重複性，也就是可預期性。有些人有喝牛奶的習慣，對這些人而言喝牛奶的行為一直在重複發生，那麼週期性的購買牛奶自然也就是可以預期到的行為。而像前陣子獲得 7500 萬美元融資的男士用品訂閱服務也是個不錯的例子，鬍子總是一直在長嘛。或者專為 Airbnb 而生，提供旅館住宿用品訂閱服務的 Airbnbox 也是（我剛剛想找他們網站來看，發現居然已經收掉了）。

第二，產品 / 服務的使用情境。這一點也是相當重要的考量，例如同樣是文具，辦公室文具就一定比家用文具來得好賣，因為使用量夠大，也因此前者的訂閱制服務才比較有可能做得起來。

換言之，所有的訂閱制服務，可行與否最後還是要依你產品 / 服務的目標群眾（Target Audience）而定，也就是依個案而定（只寫這段絕對會被打）。

訂閱經濟的趨勢

• 從提供產品變成提供服務（Product —> Service）

例如 DVD，許多消費者想要的只是看電影，這甚至還可能是一次性的需求，消費者只要訂閱 Netflix 就能滿足需求，而不需要買一片 DVD 回家。「大多數人需要的不是鑽孔機，而是牆上的一個洞。」

• 省去重複交易的步驟，直接獲得結果（Transaction —> Outcome）
• 從單次交易變成長遠的客戶關係（One Time —> Relationship）

例如 KKBOX 提供正式會員演場會門票的優惠或是專屬門票， 引擎的客製化維修服務。

轉型訂閱制的困難

Michael 很明確地列出轉型必須改變的有四點：技術、財務模型、政策與流程、企業文化。

首先是技術，從單次交易變成週期性的交易，對 ERP 會帶來很大的轉變。

在財務模型方面，時間對於財務的影響會大大的增加。年營收變成了年循環營收（Annual Recurring Revenue），消費者的長期 / 終身價值會比短期的產品營收來得重要，更重要的成本是客戶取得成本而非產品製造成本。整個公司的財務結構以及判斷公司營運狀態的指標，也都會跟著改變。

政策與流程的改變自然也隨之而來，當年營收變成年循環營收之後，員工的業績評比也將不再只是單筆訂單的成交，必然還要再與客戶留存率掛勾，業務與客服的界線將會變得模糊，而且員工的激勵政策（例如獎金發放標準）也會跟著有所不同，至於 R&D 的方針也將從「做出最棒產品」變成「做出留住客戶的產品」。

上述這一連串的影響，將會連帶的改變整體企業文化。又或者反過來說，必須先改變企業文化及領導者的思維模式，才有可能帶來這些轉變，而最顯著的例子就屬微軟。Steve Ballmer 的思維是「Device + Service」，而 Satya Nadella 的思維則是「Subscription Service」。上位的思考模式改變，前面三項才比較容易推動改變。

講完了該改變的地方，接著談談如何改變，Michael 簡單地拋出了五種轉型策略供大家思考：

1. 訂定目標：「2020 年每部門 50% 營收需來自訂閱」
2. 併購。如 IBM、SAP、Amazon、Oracle、HP......
3. 成立內部轉型專案小組
4. 內部創業：全新組織、獨立預算
5. 換掉經營層

但是由於各部門方針不一的關係，前三者容易產生公司內部鬥爭，後兩者則較為可行。

訂閱經濟的機會與競爭

一整場演講聽下來，其實我認為現下被熱烈討論的訂閱經濟其實就只分成兩大種類：

一是化繁為簡，將「引擎的運轉」從引擎中分離出來單獨提供，只滿足消費者最核心的需求並捨去其他不必要的問題。

二是將所有使用者的少量需求放進一個大型資料庫（Library），例如 KKBOX 的音樂庫以及 Netflix 的影視內容，讓無限多的願望一次被滿足。在這兩種模式底下所衍伸出的各種應用（今天都還沒有人講到大數據），再加上與許許多多不同的領域知識（Domain Knowledge）的結合，錯綜複雜，其實後面都還有非常多的知識等著去研究與探討（水很深的意思）。

當然，最後的最後還是要以 Michael 的話作結。在這場短短 40 分鐘訂閱經濟實體論壇的尾聲，Michael 回顧了最重要的兩個部份，分別是「提供洞，而不是鑽孔機」以及「與客戶建立長期、穩定的關係」。這兩大項其實就是今天演講的核心，也是訂閱制最重要的問題。而也還有些問題是目前未解開的：「轉型將有陣痛與損失」以及「競爭也會越來越激烈 — 先到的先贏？」。會有什麼樣的陣痛和損失，以及是否會有先行者優勢，這兩個問題 Michael 都沒有給出非常明確的答案，我想這些問題連他自己應該都還在思考。不過這個世界變化快如斯，也許明年的訂閱經濟大會就會有人給出了參考答案也說不定。

為表達身為與會者的一點感謝，最後的最後的最後當然是要幫有物報告的訂閱服務打一下廣告。一個月用 $300 元換來言之有物的內容，其實完全不貴，尤其是在這資訊爆炸的時代，有人幫你揀選有品質的閱讀內容然後消化然後整理然後拿到你面前唸給你聽，其實是很棒的一件事，希望大家可以支持。

作者註：今天下午在華山舉辦的這場「Subscribed 2015 訂閱經濟實體論壇」，僅限出資者參與，但我已於會後取得 Michael 同意，可以將本次與會心得放上網路。