本文作者為 Taylor Beck ， 原文載於 FastCompany。

每當美國人聽到「創業者」，腦海中立刻浮現出有抱負、有理想改變世界的年輕人形象。但當日本人聽到這三個字，他們通常會想起「自私、貪婪、不值得信賴的罪犯」形象。為什麼？日本的年輕人怎麼才能重新找回 50 年代前輩們的創新精神？ 生產了跟 iPhone 相容的電動滑板車，並試圖取代全亞洲氣化摩托車的 Terra Motors 說，時代變了。

日本的 Google 、 Facebook 、 Twitter 和 Apple 在哪裡？誰是日本的 Mark Zuckerberg 或者 Steve Jobs？ 他們為什麼沒有享譽全球的成功？

在我試圖回答這些問題時，卻發現許多日本年輕創業者直言不諱地把這一切歸因於日本的企業文化。

「所有重要的工作都只有『老人』才能做。」 Terra Motors 的公關經理 Tetsuya Ohashi 這樣說。他創辦的公司製造潮流電動滑板車，目前在日本有很不錯的銷量。他們的「電動滑板車」於 7 月發佈，是全球第一個與智慧手機相連接的滑板車，它可以將它自己的歷史路線和電池壽命資料導入手機。

在記者 Yuri Kageyama 最新一期對 Terra 的採訪中， 26 歲的 Kohshi Kuwaharu 言辭更為犀利：「如果你困在一個由老一輩決定升職加薪的系統裡，那就是在慢性死亡，就像農場裡的動物。我想去一個艱難、充滿競爭力的地方。」

43 歲的 Toru Tokushige 是 Terra 的合夥人兼公司 CEO 。在 25～29 歲期間，他在他任職的保險公司 Sumitomo 裡也遭遇了相同的問題。於是，他離開日本，前往史丹佛商學院。在那裡，他遇到了充滿冒險頭腦的創業者， 並把這些能量和全新視角帶回日本，以激勵年輕人放棄跟隨巨流，開創自己的職業生涯。

「日本的年輕人受到許多框框的限制。」 Ohashi 解釋說。「老闆們從不冒險，而日本的員工又不能挑戰老闆。如果你給出了建議，他們不會採納。老闆們從不給年輕人機會，只有老人們才能做有趣的工作。」

為什麼日本的創業公司不走出國門？

很多年輕的日本人被鼓勵離開階級至上的大公司，投身創業公司。這是好現象，但為什麼只有少部分創業公司最終衝出國門，走向世界呢？

Startup-dating.com ，是一家監測科技創業公司和風險投資的日本網站。最近在 Tokyo SeedStarsWorld 比賽中獲得全球最具競爭力的創業公司稱號的 Locarise 是一家「日本」公司。它總部位於東京，由創業培育公司 Open Network Lab 投資，但團隊卻是三個法國程式師。為什麼日本的創業者沒有贏得這項榮譽？為什麼沒有更多年輕人勵志成立自己的全球化公司？

語言無疑是一個障礙，相比于排名居高不下的經濟地位，日本在亞洲國家中的英語水準卻出奇的低：在英語熟練度考試中，僅在 54 個國家中排名 22 位。而新加坡位列 13 ， 馬來西亞位列 14 ，韓國位列 21 。但 Ohashi 認為還有兩個更重要的原因：

為什麼日本創業公司的形象會跌落谷底？

「自私、貪婪、不值得信賴：這是 2000 年日本創業公司的形象。」，Ohashi 說。 那為什麼是 2000 年呢？

在 13 年前，日本的確有自己的 Mark Zuckerberg 和 Steve Jobs ，他的名聲也頗具傳奇色彩——只不過是一個「黑暗」的形象。Ohashi 歎息道。

23 歲從東京大學輟學後，Horie Takafumi 創辦了 Livedoor，一個在日本十分受歡迎的門戶及部落格平台。 Takafumi ， 又名「 Horiemon 」，外形酷似哆啦 A 夢，並且秉持了美國科技先驅們的裝扮（ T 恤、不扣完全的襯衫），隨後又從以日本的哈佛著稱的東京大學輟學。他宣揚反主流文化，在他事業如日中天的時候，得罪了日本傳統的商人。他的網站也在 2006 年被關閉，接著他開始賭馬、惡意地收購公司、參加競選...... 最終以在 Livedoor 財務造假的罪名被捕入獄兩年。

Ohashi 繼續說，除了這個創業公司創始人的「黑歷史」，日本人是比較反對冒險主義的，他們傾向追隨榜樣。他用了一個棒球的例子做比較。

1995 年 Nomo Hideo 是日本第一個進入北美棒球大聯盟的球員，但他身後有系列約 50 個像 Ichiro Suzuki 和 Daisuke Matsuzaka 這樣的球員。棒球運動自 1872 年由美國專家 Horace Wilson 引入後，在日本風行一時，但直到 100 多年後，日本選手才走向世界。 Terra Motors 希望自己成為創業公司裡的 Nomeo Hideo——創業公司裡的開創者，先驅中的先驅。

「目前為止，日本沒有榜樣例子可言。」Ohashi 說，「我們沒有 Facebook 、 Google 、 Twitter ，所以年輕人不相信日本的創業公司能成功。我們 CEO 的想法是，做我們想做的事，去改變這種文化。」

Terra Motors 引領了日本電子滑輪車的市場，但中國製造依然統領亞洲，佔據了全球 80% 的摩托車生產額。印度有 1300 萬輛汽油驅動自行車，越南 有 300 萬輛，日本僅有 40 萬輛，但中國卻擁有 2000 萬輛。

為什麼太陽沒有在該升起的地方升起？

日本是一個富有的國家，擁有全球最頂尖的教育系統。但你享受過哪些日本創業公司的服務？的確，我們使用日本的電子產品——任天堂、 Sony Playstation 遊戲主機、開豐田或本田的汽車，或許穿 Uniqlo 還有 Rakuten 的衣服，但這些都是老牌公司。我新的 Onitsuka 運動鞋看上去時尚又貼心，但第一雙鞋卻是在 Kobe 的起居室縫製的； Kihachiro Onitsuka 在 1949 年開了第一家店。1977 年，他的公司改名 ASICS 並把生意拓展到美國。

MIT 歷史學家 John Dower 在他獲得普利策獎的書《 Embracing Defeat 》中講到，日本令人振奮的崛起發生在二戰後，源於參與朝鮮和越南戰爭、駐紮日本基地的美軍的需求。這也是許多老牌發家的起點。本田，1949 年賣出第一輛 「Dream」自行車；索尼和松下一同轉型：從戰前的電燈，轉向戰後銷往全球的收音機和電視。

「我們與傳統的日本全然不同，每個人都曾生活在別處。」

國際化是 Terra Motors 員工與在日本的其他競爭對手最顯著的差異。 Kuwahara 在加入 Terra 前，效力於坦桑尼亞的松下；另一個員工來自法國輪胎製造者米其林；Ohashi 在巴基斯坦、緬甸、俄羅斯等均有留學經歷。相對于以沉默寡言、羞於與外國人溝通著稱的日本人，這是一個奇異又敢於冒險的團隊。

Ohashi， 像 Terra 其他 15 名 20 幾歲的員工一樣，放棄了知名企業的工作，跑來小公司挑戰自我。畢業於日本一橋大學的 Ohashi 曾被三菱聘用，但當他聽說 Terra 後，毅然拒絕了這個有前景的大公司。

「我放棄是因為我沒有機會在年輕的時候走出國門，或者從事重要的工作。年輕人沒有被給予令人感興趣的機會。或許每個日本年輕人都對自己的工作很失望。」這很諷刺，因為往往是年輕人才樂於嘗試有趣的新鮮事物。

日本夢的延遲：一條迅速衰退的舊軌跡

美國年輕人總是認為青年時期應該充滿挑戰、冒險、好奇和不安份。所以，很多美國人在 20 幾歲時選擇創業、做有創造性的工作。

「日本的年輕人也同樣不安份。」Ohashi 告訴我，「但我們沒有成功的範本。」近年來，日本缺乏取得全球性成功的創業公司，而且極少的日本學生選擇出國。當 Ohashi 的朋友聽了他在中東的經歷時，正常的聲音是「你一定是瘋了」，羡慕、忌妒、恨的聲音是「聽起來不錯」，害怕的聲音是「這地方是不是很危險？」

「人們想要待在大公司。」 Ohashi 的室友附和道，「安全永遠是第一位；他們認為我們只要追隨這些成功的公司，也一定可以成功。」但日本的公司不會再堅持這種「慷慨」的終身雇用制度太久。

這種舒適的安全感在不久的將來會瓦解，但在此之前，「年輕人沒有去冒這個險的動機」， Ohashi 說，「二戰後，大約 40 年前，日本人敢於冒險，但現在的日本已經是一個發達國家」很多人開始安於現狀。

但，好奇心引起的動力呢？嘗試挑戰的渴望呢？美國夢總在升起後引爆，那日本的年輕人什麼時候點燃火光？

要說 Terra 的理想主義者們有什麼象徵意味的話，那我期望看到的是第一道火花。

 〉〉設計師必看的蘋果設計歷代啟示錄（上）

編按：Fast Company 雜誌近日刊登名為〈 An Oral History Of Apple Design: 1992-2013 〉的長篇文章，訪談了蘋果歷來的設計師，為我們揭示iMac、蘋果零售商店、iPod、iPhone 到 iPad 等等創造無數驚嘆的產品設計過程與細節。本文轉自優設網，上篇見此。

2001年「蘋果的設計開始充滿實驗意味」——iPod的問世

Tony Fadell，iPod 負責人：

到了 2001年，對於蘋果來說，設計就是產品。蘋果的設計具有實驗性，產品要與軟體進行連接，以 iPod為例，與之對應的軟體是 iTune。蘋果的設計哲學一個是產品對應軟體，另外的就是專賣店的體驗設計。

Walker：有人說個人電腦已死，但是賈伯斯不贊同，賈伯斯非常善於利用別人的觀點——要嘛據為己有後做到極致，要嘛拼命的反駁你。賈伯斯證明，個人電腦未死，而且比以前活的更加滋​​潤。圖像、工作、音樂，這是他心中電腦的三大要素。

賈伯斯的「數位中心」理念於 2001 年一月提出，發表了 MP3 應用 iTune，特色是播放列表、網路收音列表。

Rubinstein：

將裝置連接至電腦，Mac 又能提供什麼附加值呢？不管是電話還是 PDA，iTune 能為他們提供豐富的娛樂內容。但是，iTunes 的設計頗具賭博、實驗意味。

Walker：

iPod小巧的硬碟非常不容易，經歷過艱苦的研發，當時 Jon Rubinstein 拜訪了日本東芝，東芝人研發出了這種小硬碟，但是唯有 Rubinstein見到了這種功能的潛力所在。

Rubinstein：

我採訪了所有的供應商，觀摩了他們的生產路線。當我們來到東芝，他們向我們展示了 1.8 英寸的硬碟，可他們不知道這有什麼價值。我說」這東西不錯，你們可得好好生產，供應我們，我們能推廣到市場」。然後我去找賈伯斯說：「我需要一千萬塊這種小硬碟」然後我就開始物色能夠帶隊的人——我就找到了 Tony。

Tony Fadell：

這麼小的硬碟確保了 iPod 的有序研發。我們當時的理念就是「能夠連接到 Mac 上、可以裝在口袋裡的、能裝 1000 首歌的播放器」當時大家都沒見過這麼小，容量這麼大的音樂裝置。

Satazger：

三種傳聞：iPod 的創始人是 Jony「Jony iPod」、「iPod 教父」、Tony「iPod先生」Rubinstein，這都是無稽之談。沒有整個團隊，這三個人誰也研發不出iPod。

Loren Brichter：前圖形工程師

iOS挺讓我興奮​​，老東家的東西可不是徒有其表。

Fadell：

2001年一月我成為了 iPod負責人，概念是「口袋中裝 1000 首歌」——電池供電時間長，可連接 Mac，三月的第四周，我帶著初稿區間賈伯斯，這時的 iPod 有導航控制，當時的行銷總監說「你可以做個滑動式的轉輪」，我就這麼做了。我們做了一個泡沫模型，讓 Jony 來添加紋理。

Satzger：

Tony 帶了一堆煙盒大小的泡沫模型，我們考慮一下材質，最後決定用塑料和金屬的搭配，不能設計的太野了。因為包裝盒的外觀要和產品一致。

Fadell：

塑膠的正面和金屬的背面。iPod 問世後，幾乎所有的 Mp3 都這麼模仿，這是一種設計語言。

iPod 的極簡主義設計不是憑空而來的，數年後 Ive 的團隊便採用了相同的設計。在 iPod 發行之前，還發行了 G4 桌面盒子和 PowerBook G4。

Rubinstein：

結果盒子做的有點差，儘管產品很棒，但是太貴了，從這款產品上我們學到了很多材料以及觸摸開關的知識——也了解到很多工業設計的知識，這給我們以後的產品計打下了基礎。

Satzger：

賈伯斯說的沒錯，第一版iMac的藍色太渣了，很多人以為這是洗衣機，我們調整了藍色，後來又重設計了iBook，推出了白色版本，很多人都想要更白的白色iBook。而G4，銷售反應不佳。

Lindsay：

賈伯斯每次都想引領歷史。每當一種風格正當時的時候，賈伯斯，我以及Jony都會迅速的轉變，比如說當時流行多彩主義，那我們就提倡簡約、色彩簡練，將更多的設計體現在材質和圖案上，這使得我們的產品鶴立雞群。

這一時期的蘋果產品

Powerbook

iBook G4

Power Mac G4

2004年「震撼世界」——蘋果新的工作室以及iPhone的第一次出現

2003 年四月，第三代 iPod 上市，更薄，且加上新的導航軸設計，同時，賈伯斯公佈了 iTunes 商店，2003 年蘋果賣出了兩百萬個iPod。2004年公佈了 iPod mini，銷量是五百萬。Rubinstein 掌舵，Ive 被賦予新的權力，可直接向賈伯斯匯報工作。

Satzger：我們工業設計工作室的人正在水準下降。賈伯斯揚言說，你要是找不到留在這兒的理由就趕緊走人，因此我們抓緊時間業務訓練趕緊交流。

Bob Stevenson：整了個新工作室的風格，我舉個例子，你看過《2001太空漫遊》裡面人穿越到未來那段吧？就是裡面小房子那種風格。

Jeremy Kuempel：新工作室很壯觀，星球大戰 jabba 宮殿的感覺。

Satzger：新工作室有10000平方公尺那麼大。特別好看，先要通過有十步長的全鋼走廊，然後會看到混凝土地板與玻璃。天花板全是金屬。碩大的混凝土柱子，中間是玻璃裝飾——有點像塊大魚缸——Jony的辦公空間有三面牆，我還記得 Jony 的桌子是 Marc Newson 設計的一款，椅子也是定制的，旁邊是兩個畫架，一套彩色鉛筆，一個檯燈，一台電腦，還有他的全家福，乾乾淨淨。

Rubinstein：我的工作是滿足各個團隊的不同需求。然後進行管理，意思就是我要在公司裡面唱「黑臉」，賈伯斯太狡猾了，他不喜歡當「黑臉」，讓我來幹這個活。

Satzger：Jony 和賈伯斯經常在辦公室外面的戶外漫步，談論商業計劃、產品創意。Jony 給賈伯斯講了很多，賈伯斯非常信任他。Jony 其實挺有心計，經常跟我說「你要是找賈伯斯，先來找我」但他講話非常和藹，有禮貌。

Satzger：這一時期蘋果的用人已經按照 Jony 的喜好來決定了。

Rubinstein：當時 Powerbooks上有天線，我和 Jony討論這個天線多大合適。左後我們採取折衷的辦法，當然性能上也比較折衷，物理規律，沒辦法麼。根據 Walter Issacson 的書《Steve Jobs》，當時 Ive 威脅說如果 Rubinstein 不離開蘋果他就走，後來到了 2006 年，Rubinstein 退休了，而 Fadell 離任 iPod 部門，接管一個神秘的新部門。

Matt Rogers，固件工程師：

當我們在2005年開始在這麼超凡的地方工作時，我們的團隊很小，一個硬體工程師，一個管通訊的，一個專案經理。但就是我們這個小團隊，一年能賣 100 萬件產品。

Fadell：先是開始做 iPod Mini，然後著手進行收集設計，剛開始的手機也是類似 iPod 那種撥號式的。

Rogers：但是現在已經沒人喜歡撥號式手機了。

Andy Grignon：

Apple 獲取了 Fingerworks 公司的多點觸控許可，這樣就能在手機上使用多點觸控技術了。

Satzger：

多點觸控設備來自平板電腦設計上的腦力激盪，那時候我們總是按照 PC 端的設計來設計平板，後來 Duncan Kerr 組織了一群人談論多點觸控，這種跟真實生活差不多的互動方式。我們感覺不錯。

Rubinstein：

挺厲害的，我們決定在 iPhone 上先試試多點觸控，然後在用於 iPad。

Grignon：

這一切開始於 Scott Forstall，他說想要把 Mac OS 移植到手機上。

Rogers

iPhone 的出現填補了市場上智能手機的空白。研發的時候軟體團隊和硬體團隊都無暇交談（不知道有意還是無意），iPhone 的目標就是打造移動端的作業系統，同時能夠實現通話功能。

Grignon：

當時真的是太隔離了，硬體團隊有 60 個人，只有我個 3 個人能夠看互動介面，還得有許可。賈伯斯保密做的挺好，他當時跟我說」別喝酒的時候跟別人瞎吹牛逼，連你媳婦都不准告訴。」

Abigail Sarah Brody使用者介面設計師：

當時的保密真的是太縝密了，我就被要求設計多點觸控介面，還不知道是用於手機上的呢。

Satzger：

當我們設計初代iPhone時，螢幕尺寸下了很大的研究，設置了一個Home按鍵。

Brody：

我為iPhone設計了一個原型，上色之後，我進行了實驗，來監測我的拇指要怎樣操作。

Satzger：

每個模型都拍攝了衣服圖片，這樣我們就能全面的了解使用者介面。Jony掌控了整個的走向，ID設計組並不了解手勢互動，並不了解手機的基本功能——我們第一款產品的設計流程按今天的角度來看，非常的落後。

Nitin Ganatra：iOS應用總監

觸控方面我們下了大功夫，Scott 在精確定位上研究頗深，圍繞外觀和感受，他做了很多工作，所以當我們運行應用的時候，點擊即得，毫無延遲。

Loren Brichter：

介面非常的強悍：3D 圖像 60 幀每秒，當時除了我們，沒人能夠做到。

Rogers：

在我們 2007 年發行 iPhone 前夕，我在洗手間裡看著這款我們精心打造的設備，看著這解析度、進行郵件收發的操作。那時，我突然感受到，這將是一款震驚世界的裝置。

Brody：

賈伯斯使用了小丑魚的壁紙作為背景。恰好是我使用的小樣壁紙：黑色的介面，光輝無比、碩大的數字，後來我在發表會上問賈伯斯」我的設計這麼牛逼，是巧合嗎？」他笑笑說，絕對不是巧合。我一生中最美好的時光就在發表那一天。儘管我的貢獻度還不到0.1%，但是有某種存在的東西，讓我覺得我的人生完全不同了。

Horace Dediu 諾基亞分析師：

初代iPhone發表後，我直奔Nokia員工休息室，詢問諾基亞員工的感受。他們拿著iPhone看了一會兒說」從技術來說，沒什麼了不起。」但是蘋果卻能做到傳奇：我們只是想設計一款有模有樣的手機。當時業界的手機商都在關注智慧、功能。蘋果關注的是愛。

iPhone成為了蘋果歷史上最成功的產品，而多點觸控技術，最開始是蘋果公司為平板設備準備的技術。

這一時期的蘋果產品：

2003

2004

G5

2005

shuffle

nano

Classic

new iMac

iTouch

2008Air

2010年，「（遊戲中心應用）感覺一片蔥蔥綠意」——擬物設計的開始

Scott Forstall，擬物設計推手

2010 發表 iPad 後，很久一段時間都沒有發表新產品，期間主要競爭對手三星和谷歌亦步亦趨，接連發行了觸控螢幕手機和平板電腦。而新的改變始於遊戲中心，於 2010 年 9 月發表，是一個 iPhone 遊戲的社交網絡。遊戲中心按賈伯斯的個人喜好，採取了豐富的視覺隱喻和擬物設計——華麗到了極致。

Nitin Ganatra，iOS應用總監：

遊戲中心平心而論，有點太草率了，失敗就在於太擬物了。應用一打開就是一片綠色，我當時就想說」這是什麼破玩意兒？」，這就是他們努力打造的真實隱喻。

Jason Wilson，高級 UI 設計師：

Forstall 全盤接受了賈伯斯的設計理念，可惜他理解不了深度含義。我離開了蘋果，是因為 Forstall 的設計我不喜歡。

Ganatra：

Forstall 這傢伙是玩了命的推擬物設計。但其實更大的推手是賈伯斯，估計當時賈伯斯看到了木頭和皮革，他就想，哎，這要是用到日曆應用和讀書應用上，用來做背景材質肯定不錯。

2011年，賈伯斯去世，蘋果的軟體設計變得更糟糕了。蘋果地圖發表了新版本，視覺很漂亮，但是定位上一塌糊塗，最後導致了 CEO Tim Cook 被迫道歉。這一事件導致了 Forstall 的辭職，而接手他職位的是 Ive，Jonathan 同時也開始著手 iOS 的整頓。

Macinnis：

無論是Amazon，Facebook 還是 Google，他們成功的關鍵在於數據。他們的成功建立在對數據的有效管理，而蘋果根本不理解數據的重要性。

Wilson：

所有的軟體設計都不怎麼理想 ​​，網路服務也都基本失敗。此時的 Google 正在大舉進攻。

2013 年的 WWDC 上，蘋果發表了 Ive 的 iOS7，採用了全新的手勢互動；發表了新的 Mac Pro；新的桌面系統；以及美學風格上的轉變。
「我們正在全力擺脫擬物設計，遊戲中心時代那種綠意蔥蔥的感覺不復存在了」軟體工程師 Craig Federighi 略有諷刺的談到之前的擬物設計。

而 Phil Schiller 則說「我們要來次徹底的大變化」，他是蘋果的行銷總監。

Segall：

賈伯斯在世時，他總是琢磨怎麼能給使用者帶來驚喜。他曾經給我們帶來無數次驚喜，此次新版 Mac Pro 發表，雖然賈伯斯已經不在世了，但是那種驚喜的感覺非常讓人熟悉，讓人聯想到賈伯斯。我又想到了 G4 盒子，儘管飽受批評，但是打開機箱的方式，渦輪的風扇，極具科幻感的外觀——真的是很蘋果的設計。新的 Mac Pro 讓我感到夕日的輝煌又回來了，我們再一次成為創新領袖。

Brichter：

我對 iOS7 是有些不滿，但是有一點做的不錯，他們終於把元素做大了。而且 iOS7 不僅僅是外表，它的介面設計讓互動變得更加自然，視覺上擺脫了擬物設計，但是互動上沒有。iOS7 的互動設計師擬物的。擬物設計，過去僅僅是視覺設計的一種風格，現在擬物設計成為了互動設計的一種流派。

這一時期蘋果的產品

第二代Touch

第四代iPhone

MBP

更瘦的iMac

iOS 5

殺手級螢幕效果

第五代touch

iOS6

可多點觸控的Nano

2013： 不是新瓶舊酒，而是老樹新花——Jonathan Ive掌舵時代

Abigail Sarah Brody，圖形使用者介面設計師，現就職於Stealth Startup：

我在網路上觀看了 WWDC，我得說賈伯斯去世後，這幫傢伙很努力的想要維持這個帝國。但是沒有賈伯斯的蘋果已經變了，和以前不一樣了。現在蘋果的風格依然很棒，但和以前不一樣了，Tony Fadell開始做新東西了，這是老樹新花。

Tony Fadell：

在蘋果，我們總是捫心自問，還有什麼東西我們可以改進，可以促使業界新革命？我們研究了攝影鏡頭和遠端遙控。我們研究了 Google 眼鏡。然後我們就開始討論該做點什麼新概念。我們設計了一堆概念產品的原型。

Matt Macinnis：

蘋果的視覺設計和互動設計永遠值得我們學習。品牌打造、產品推廣也非常值得學習。但是蘋果的成功無法複製，僅此一家。

Jeremy Kuempel 蘋果前實習生：

當時我為iPad設計SIM卡適配器。我覺得我的能力不差，在蘋果工作非常的讓我自豪，但是蘋果能人太多，我沒有機會去設計整套產品，因此我離開了蘋果。

Dave Morin，前蘋果市場部經理：

在蘋果工作期間，我學到最重要的東西是對品質的偏執追求。

Phil libian，Evernote CEO

蘋果的產品的設計總是異常美麗。但是他們太高端了，只有少部分人才買得起。蘋果的可貴​​之處在於，做的是高端設計，卻沒有曲高和寡，將好的設計變成一種潮流，改變了世界的品味。

Rip Hawkins：蘋果Lisa小組，前市場經理、產品經理：

我覺得500年內，賈伯斯的名字將無人不曉。

Gadi Amit：

1990年，當時我任職於以色列的 Scitex。但我經常在舊金山的 Frog Design 忙活。坐我旁邊那傢伙是給賈伯斯的 NeXT 工作的。我給他桌子上看到三個一樣的滑鼠，我看不出來這三個滑鼠有何不同，所以我就問他，他說」你看不出來？」然後他用手指一個一個指出，」這個滑鼠的墊腳 1 毫米厚，這個 1.5 毫米，這個 2 毫米。看起來雖然差不多，用起來感受可不一樣」當時我就震住了——還真有不同啊！我對設計的理念從此轉變，一定要注意細節。因為這，我搬到了加州。

2013年的蘋果產品：

iOS7

new Mac Pro

iPhone 5C

iPhone 5S

結語：

輝煌的背後不是偶然，抓住時代的機遇，以創新、細節為核心，一步一步，成為了今日令人望而生畏的設計巨人，這便是蘋果的歷史。

感謝接受採訪的設計師、產品經理們。他們可能是蘋果的現任設計師、蘋果的前設計師，或是其他公司的設計總監。感謝你們的幫助，完成了這篇旁觀角度的口頭史。

蘋果的貢獻：對於完美的信仰，對於完美的無限追求，在一釐一毫上追求細節。將世界設計提升到了新的層次。

原文位址：Fastcodesign
優設網翻譯：@MartinRGB

編按：Fast Company 雜誌近日刊登名為〈 An Oral History Of Apple Design: 1992-2013 〉的長篇文章，訪談了蘋果歷來的設計師，為我們揭示iMac、蘋果零售商店、iPod、iPhone 到 iPad 等等創造無數驚嘆的產品設計過程與細節。本文轉自優設網。

這個時代最偉大的商業故事是一段設計傳奇。

「這是一個時代的信號」蘋果的電視廣告如是說，蘋果以其產品精良的設計馳名天下，來自加州庫比蒂諾市的這家電腦公司是世界上最有競爭力的公司，組織上也極其分明。

愛芙羅黛蒂的金蘋果——蘋果設計歷代啟示錄（數十位蘋果設計師口頭敘述）

公司 CEO Tim Cook 一直極力隱瞞的事情，便是何謂蘋果公司的「歷史」。我們只看到了蘋果今日的輝煌，卻鮮有人知蘋果的過去。蘋果作為有著37 年設計歷史的公司，以簡約、質量、完美為企業精神——能夠幾十年如一日做到這些的，唯有蘋果。

因此我們著手挖掘蘋果公司的故事。儘管並不容易，但是我們還是捕風捉影到了一些，Jonathan Ive 1996 年接手了設計部門，兩名設計師辭職，三名設計師現在已經病故（我們非常不容易的找到了這兩名辭職的前蘋果員工，詢問他們蘋果的內部故事）我們從他們的故事中了解到偉大的設計傳奇的從無到有，從誕生再到鳳凰涅槃，近20 年裡，從接近破產，再到行業執牛耳，號令天下，這段歷史是驚心動魄的。

門外漢都知道，賈伯斯是產品之王，在硬體與軟體上精益求精。蘋果需要完美，蘋果必須完美。實際情況恰恰相反，1985 年賈伯斯被放逐，再到1997 年的重新出山，這期間的蘋果公司，依然有很多出眾的產品，散發出偉大的設計榮光。賈伯斯曾經說過，整個蘋果公司除了我，Ive 是最具有執行力的人。Jonathan Ive 1992 年加入蘋果，2012 年被賦予了更多權力，iOS7 應運而生。

實際上，這篇文章提及的蘋果歷史，和你之前看到的種種蘋果歷史完全不同。其他的都是書面的記錄，而本文是口頭的歷史，是帶有講述者口吻的故事，這些故事來自蘋果的員工、創立者、前員工。溯源到1980 年，賈伯斯提出電腦是「思考的自行車」，這句箴言觸動了整個蘋果公司，形成了蘋果的設計藝術，他們致力於打造簡約、適用性高的設備。在1985 前夕，蘋果公司取得了很多商業上的成功，這得益於Hartmut Esslinger 的Frog Design 的設計。隨著賈伯斯的出走，90 年代，蘋果的業績開始下滑，整個企業的創新精神也日益萎縮，鮮有人能夠繼承賈伯斯的理念，用心的去設計。

1992 年：「這裡躺著雇用Jonathan Ive 的人」—— Jonathan Ive 的加入，賈伯斯的回歸

Robert Brunner ，蘋果公司的前設計主管，曾經打趣的說：「當我死了之後，我的墓碑上將寫著『這裡躺著雇用 Jonathan Ive 的人』Jonathan 在我的老東家，Lunar 便嶄露頭角。此人安靜、有禮貌。他能夠化腐朽為神奇，將糟糕的產品設計的精美異常。我當時就想，以後我的團隊裡可少不了這傢伙。」

1989 年，我來到蘋果，我就聯繫了 Jonathan ，我問他，你也想來蘋果嗎，當時他拒絕了我，他在創業，公司名字叫 Tangerine 。1992 年，我直接雇用了 Tangerine 為蘋果做一個 Juggernaut 的專案。當時我認為我這麼做的原因，就是太愛惜 Jonathan 的才華了，我想試著吸收 Jonathan 。果不其然，Jonathan 的團隊的作品很棒，我記得那天他向我展示作品的時候，加州陽光明媚，我再問他一次，」想加入蘋果嗎？」，這次他同意了。

Thomas Meyerhoffer ：

高級工業設計師，Ive 的 Tangerine 公司第一位僱員（現在也成立了自己的設計公司）：

當時我們為蘋果公司展示了一款極其優秀的產品，那時候大眾還沒有認識到設計的威力。但是蘋果非常重視設計，蘋果與眾不同，這幫傢伙（蘋果那幫人）一直都很特別。

Robert Brunner：

當時我們團隊裡有個叫 Thomas Meyehoffer 的傢伙，他的專案是eMate 。我們試著把老牛頓作業系統設計成折疊式，他負責外觀。他的設計結果非常簡約，連兒童都能被其吸引，而且幾乎是透明的外觀、球狀的形狀，iMac 從此誕生了。

Thomas Meyerhoffer ：

當時的電腦基本是正正方方的塑膠，毫無生氣，我想要把產品做的有趣一點。因為很少有人能夠了解產品內部的構造，我就決定採用透明的塑料，這樣一目了然，同時給予產品更多的生命力。

DOUG SATZGER ：當時的工業設計主創（現在任職於 Intel)

我們當時嘗試了很多新奇的改建，但是 CEO Gil Amelio 說，超過預算了，按他的意思設計，頂多會設計出戴爾電腦或者佳能打印機，按他的意思，我們不需要關注設計，我們只需要出售產品。但是Jony 很了解我，我們討論了很久，整個團隊決定採取更「藝術」的設計。

而且當時 Win 95 的發行對我們的衝擊也很大。

Cordell Ratzlaff，經理，Mac OS 人機互動組（現在是 Google 的使用者體驗總監）：

當時有個專案代號叫 Copland ，目標直指蘋果下一代作業系統。這可能是蘋果歷史上最糟糕的專案。幾年後，這個專案再也沒有被提及過。

Don Lindsay ，設計總監，Mac 使用者體驗組（現在是服務於黑莓）：

從這場寒冬之後，蘋果迎來了賈伯斯的回歸。

1998 年「垂涎欲滴的設計」—— iMAC 以及蘋果公司標誌性作業系統的誕生

當時收購 NeXT 花了4.29 億美元，時間是1996 年十二月，最冷的寒冬。賈伯斯被提名為臨時的 CEO 。「新」官上任三把火，他的第一個動作就是：以 Ive 為核心，重組設計團隊，重新設計公司的桌面電腦。當時 Ive 只有 30 歲。

Satzger：

賈伯斯上任後的第一次會議前夕，我們便對工作室進行了大掃除，我們都知道賈伯斯是大嗓門，但是他有個特點，不希望不相關的人聽到他與某位員工的針對性談話。因此當他走進工作室的時候，我們都會把音樂音量開到最大，這樣他就能專心的和員工交談了。

Jeff Zwerner ，創意總監，包裝設計師（現在就職於 Evernote）：

Jonathan 作品的每個方面都能令賈伯斯滿意——連他喜歡聽的電子音樂都合賈伯斯胃口。有個不成文的慣例是，當賈伯斯進來時，每個人都必須站起來運動運動，和其它員工交流分享一下創意和設計經驗。

Jon Rubinstein ，高級副總，硬體工程師，2004 年以前是 Ive 的上司（現在是亞馬遜董事會成員）

Steve 在工作室文化的建設上下了很大的功夫，因為他認為工作室是一個快樂的工作場所。他喜歡來工作室蹓躂，和設計團隊交流比處理商業事務更有趣。

Satzger ：

賈伯斯告訴我們，他想要我們設計一台網路電腦，那時他的女兒馬上要上大學了，他想讓我們幫她女兒設計出一台能夠帶到學校，連上網路學習的電腦。總而言之，這是針對學生的一種產品理念，這和硬體關係不大。

Rubinstein ：

網路電腦最後失敗了，頻寬不足。但初版設計中有 iMac 的影子。

Ken Segall， 創意總監（現在是作家和顧問）：

當我們初次見到 iMac 的原型時，我們感到震驚。有點像衣服，你掀開「衣服」就能看到電腦的內臟，有點像未來風格的漫畫。

Tim Kobe，Eight Inc 共同創辦人，該公司曾經為蘋果公司雇用，負責蘋果專賣店的外觀設計

賈伯斯說，」現在的問題就在於色彩，色彩不到位我們就是失​​敗的」他對色彩高度關注，這關乎到產品的核心理念——個性化、生活化——這讓我們轉變了思維角度。

Satzger：

我們最後使用了 Bondi 藍，賈伯斯在發表會之後很遺憾的說「iMac 很成功，但是色彩選用太失敗了」

Trip Hawkins，前市場部經理：

我當時就想「天，賈伯斯這傢伙想把顯示器的顏色做的性感一點。」當時沒人能夠做到這一點，顯示器都很匠氣。

但不管怎樣，iMac ，五種糖果色，當時是市場的大熱門，讓電腦不再高高在上，變成了一種時尚消費品，而賈伯斯的下一步，便是致力於軟體的重設計。

Lindsay ：

iMac 發行不久之後，賈伯斯轉移了注意力，他開始關注Mac OS X 的使用者體驗。他把所有的軟體設計團隊召集到一間屋子裡，以他獨有方式訓斥了這些人，認為他們做得不夠好。

Ratzlaff ：

從那次會議後，我們就開始走了下坡。我們夜以繼日，花了好幾週，設計 Mac OS X 。我們當時借鑑了存在的所有的作業系統。當時的作業系統都很笨重，我們決定採取完全不同的方法。在原型設計中，我們引入了」dock 欄」這個概念，將 Mac 作為你的數位化行為中心，採用了全新的色彩主題和特效。

Lindsay：

一通百通，賈伯斯將硬體設計的一些經驗帶到了軟體中，將軟體設計的透明化、多彩化，他對介面設計員工施加了這種影響。

Ratzlaff：

某個週二的下午，我們遇到了賈伯斯，他帶來了瘋狂的創意。他當時說了一句話，我們都驚了，我們都在懷疑他是不是服用了禁藥，他說「我們要做出令人垂涎欲滴的設計。」

新的作業系統被命名為 Aqua ，底部有個 dock 欄，具有濃郁的視覺隱喻，以及豐富的動效，後來發展為 OS X 以及 iOS。對微軟、Google 的作業系統也深有影響，成為了蘋果公司的標誌之一。

這一時期的蘋果產品：

1991年，PowerBooks 100，140，​​170 三款，曾在筆記本市場攻城略地

950

Apple LC

1997年，eMate，造價低廉，只發行了不到一年

1998，iMac

採用Bondi Blue的G3

Aqua背後「令人垂涎欲滴」的設計理念

2000年：」他想要掌控一切，他不會高高在上，他會接觸公司的每一款產品」——蘋果專賣店的哲學

Dan Walker，辦公室職員：

當時我在家，橙郡的廚房中，我妻子接了電話，她說」賈伯斯來電。」電話中賈伯斯說：」董事會成員 Mickey Drexler跟我說，應該跟你談談，討論一下蘋果產品零售店的開業問題。你能過來一下嗎」

我趕緊過去，上了四樓，到了賈伯斯的辦公室，他告訴我說他打算將一款高級產品推向市場。他就是這樣！把控產品的每個環節——創意、設計、生產、推廣、使用者回應。

後來賈伯斯聽取了 Drewxler 的建議，開始將零售推廣工作放手，授權給公司的團隊，當時由 Ron Johnson 領導，目標是最大化推廣 Ive 的 iMac，讓使用者傳遞蘋果公司的理念。

Time Kobe：

我的搭檔，Wilhelm Oebl剛開始受僱於蘋果專賣店的時候，賈伯斯問我一個問題」Nike 專賣店有多大？」他希望蘋果專賣店能夠非常大氣，當時蘋果有兩款筆記型電腦，兩款桌上型電腦，但是軟體並不多，為了合理利用場地，我們開闢了很多區域，照相區、兒童遊樂區、劇院、天才吧（Genius Bar）。這些東西能夠蘋果使用者帶來額外的體驗，讓使用者對蘋果的感覺與眾不同，而且增加了額外的收入。

Walker：

Ron Johnson 想要腦力激盪一下。我們要以使用者為中心，我們邀請了很多知名設計師來設計蘋果專賣店，我們請來了知名的藝術家來進行裝飾，然後再就是天才吧的引入。時至今日，依然能夠記得 Ron 是怎樣一點一點繪製天才吧的佈局的。

Michael Kramer：

當Ron告訴我關於天才吧的創意的時候，我問，「這塊區域有多大？」他說「每個專賣店需要五人常駐於此」「將20%的人力集中於此？」「沒錯」「我們能夠得到什麼」「從利益的角度什麼也得不到」，很多人會說「這麼設計，你們有病嗎？」他們考慮的只是短期的經利益，沒有考慮到使用者和使用者的價值。

Kobe：

我感覺賈伯斯讓 Ron有點抓狂了，Ron 天天拿個小本子，回答他細節問題，賈伯斯每一次都提出一點質疑和改正建議。當時感覺賈伯斯太苛刻了，後來我覺得他給 Ron的壓力恰好增進了 Ron的智慧，同時提高了品牌的競爭力。

George Blankenship：

最後零售店的開業成為了 Ron 的個人秀，但是在他背後指導的是賈伯斯，那時候每個週二早晨，我們都要和賈伯斯討論三個小時。賈伯斯不想要一個專賣店，他想要一個蘋果世界，世界，你們明白世界的含義嗎？

Kobe：

我們採用了白色可麗耐大理石桌面，因為產品非常多才華，我們需要一種中性的圖案來搭配。後來產品越來越白，我們採用了淡棕色的桌面。

Satzger：

ID工作室給我們設計了非常出色的桌面。

Blankenship：

我們必須在細節上精益求精，掌握使用者的心理，這樣就能讓商場的遊客光臨我們的店鋪，購買我們的產品。

Kobe：

我們試著使用了一點情緒心理學，極度注重外觀之美，同時這也是蘋果設計的核心之一。

2001年，5月19日維吉尼亞州 Tysons Coner，第一家蘋果專賣店開業。商業周刊（Businessweek）為此特地寫了專欄，不看好蘋果當時的做法，蘋果專賣店極力宣揚外觀之美，場地寬廣，非常注重整體美學。但是今天，蘋果已經有 412 個專賣店了。他們說蘋果專賣店佔地面積大，浪費是嗎？蘋果專賣店每平方公尺每年能為蘋果帶來 6000 美元的利潤。

Kobe：

頭幾年，人們對蘋果專賣店的印像是」這不是一個專賣店，這是一個體驗中心」，使用者在這裡的感覺與其他地方完全不一樣。

Mike Fisher：

不單單是電腦，除了電腦，我們還出售感覺。

Abigail Sarah Brody前使用者圖形介面設計師：

剛開始他們可沒告訴我要設計手機，只是讓我設計多點觸控。

這一時期的蘋果產品：

Powerbook，直到2006年

iBook

Mac G4

經過多年的策劃、計劃修正，2001年5月19日，首家蘋果專賣店開業

第二家位於加州的Glendale

原文位址：Fastcodesign
優設網翻譯：@MartinRGB

〉〉設計師必看的蘋果設計歷代啟示錄（下）

過去兩年，亞馬遜都在不停努力地躋身進持續成長的平板電腦市場，它為自己的 Kindle Fire 系列設定了極低的價格門檻，並加入了亞馬遜自己的媒體內容和電商服務，以期和蘋果 iPad Mini 競爭，並在市場中激起波瀾。但從目前來看，雖然亞馬遜努力參與戰局，你卻很難為它找到勝利跡象。根據 IDC 的數據顯示，美國第二季平板電腦市佔率中，iPad 50.7%、三星 18.5%，亞馬遜只有 4.6%。

昨天亞馬遜發表了兩款新的 Kindle HDX 平板電腦，在功能上有所升級，比如升級了新的作業系統 Fire OS，還加入了線上客服功能 MayDay，不過仍舊維持低價策略，。亞馬遜CEO 傑夫．貝佐斯接受彭博社的採訪，談到了新的平板產品、對華盛頓郵報的想法，以及一次曾讓他中途離場的會議。

Q：你從前兩代 Kindle Fire 的成功和失敗之處當中，學到了什麼？

貝佐斯：做第一代 Kindle Fire 時，最出乎我們意料的是它竟然會被孩子們如此頻繁地使用，最後我們不得不把精力加重，用於研發 Kindle FreeTime，讓家長們可以控制自己孩子使用平板電腦的時間。到了第二代 Kindle Fire 的時候，我們很驚訝有這麼多企業會購買。因此之後我們又轉而將焦點放在 Kindle Fire 的效能提升，例如與 Microsoft Exchange 服務相結合，以及為使用者提供可以接入公司內網以及加密數據的 VPN。總體來說，人們不希望有兩個平板電腦，一個用來辦公，另一個用來娛樂，他們需要的是一體化，我們在這方面下了很多功夫。

Q：出於避免競爭的考慮，諸如 Walmart 和 Target這樣的零售商已經停止銷售 Kindle Fire，這會不會影響到 Kindle Fire 未來的發展？

貝佐斯：除了 Amazon.com 之外，我們仍然有 20,000 個零售合作夥伴，全球的合作夥伴則更多。而且，從銷量角度來說，我認為產品的銷量每年都是在成長的。

Q：我覺得可能現在很多 Kindle Fire 使用者會希望能夠用到 Google 的 Gmail、Google Maps、Chrome 或是蘋果 App Store 當中的各類 app，但目前為止亞馬遜的 Appstore 當中這兩家公司的 app 仍然很少，日後 Kindle Fire 會不會在這方面做得更多，變成一個更為開放的平台呢？

貝佐斯：我們目前已經是開放的，但我不想妄言之後的情況。

Q：你在八月份以個人名字收購了華盛頓郵報，在這之後華盛頓郵報會不會為 Kindle Fire 帶來一些特有的內容？或者說反過來，Kindle Fire 將為華盛頓郵報帶來一些改變？

貝佐斯：我認為平板電腦將為報業帶來龐大的機會，它對報紙的未來很重要。

但如你所言，華盛頓郵報的收購確實只是我個人的行為，而站在亞馬遜的立場上，我得對每一項決策格外地慎重，以對公司股東們負責。華盛頓郵報的內容目前 Kindle 上已經有了，而兩者如果能互相促進成長自然會有良好的效果。但一切合作都會通過正式和公開的方式來達成，就像華盛頓郵報要和其它平板電腦製造商合作所需經歷的過程一樣。

Q：你將大部分的個人時間都用在了 Kindle 上，甚至和亞馬遜的 Lab126一 起在 Bay Area 度過了部分夏天。為什麼 Kindle 對亞馬遜來說如此重要，以至於需要你放如此多的精力在上面？

貝佐斯：我會願意把時間花在我最希望能貢獻自己力量的地方。對於 Kindle 而言，它的創新頻率是可以非常高的，而且我也可以為這些創新出力，所以才把很大一部分精力用在這裡。很多年以前，我曾經參與過一個關於徵稅討論的會議，當時那間會議室裡坐滿了國際稅務專家，他們談論的是日本稅務機構和美國稅務機構所產生的歧義和爭執，當時我會被邀請去參加那個會議是因為徵稅分歧的金額太過龐大，並且如果最壞的情況發生，我們可能得向兩邊都支付高額的稅款。

這件事已經過去了很久，久到我忘記最後事情是怎麼解決的，但我唯一記得的是，會議開始後三十分鐘我就起身說：「各位，我知道這是一個非常重要的問題，但我知道我不是那個可以幫上忙的人，所以請允許我退場把。」

不過，我的時間並非都放在 Kindle 上。我會將大部分精力放在數據和裝置業務以及 Amazon Prime 上，或者說放在那些常會面臨變化，而我又能發揮業務整合作用的地方。這是我最擅長做的事，也是長久以來在做的。其實它包含了所有需要跨部門協調的業務，比如 Amazon Prime、數位裝置、音樂商店、影片業務，還有 Kindle 書店，所有這些我可以貢獻心力的業務。但如果要一個簡短的回答的話，那就是我把我的精力放在我可以發揮的地方。

Q：新版 Kindle Fire HDX 新增的線上客服功能 Mayday 可以促進 Kindle Fire 的銷售嗎？Mayday 之後是否會應用到亞馬遜其它服務中，比方說網站上的客戶服務？

貝佐斯：以前，當人們發現自己的平板電腦出問題時，只能等到自己的孩子回家後來看看究竟是出了什麼問題，需要怎麼解決。而我們認為是時候換個玩法了。Mayday 會是一種新的技術支援方式，把高科技和原本繁重的人力工作結合在一起，過去這從未被嘗試過，亞馬遜非常適合做這件事，就像亞馬遜以前所做過的類似事情一樣。

來源：businessweek.com

IDEO 是一家全球知名的設計公司，它們設計出蘋果和微軟的第一個滑鼠、PDA 的經典機種 Palm V，以及 Steelcase 品牌下的 Leap Chair。這家設計公司以獨樹一格的企業文化聞名，沒有獨立部門、固定的職稱、或者位在角落的辦公室；CEO Tim Brown 曾經撰寫知名書籍《設計思考改造世界》。

一般企業的元素不適用於 IDEO，他們同時也不歡迎那些恪守傳統的求職者。孤芳自賞的天才不是 IDEO 的理想人選，他們期待的是好奇心旺盛、永無止境的樂觀主義、深刻的同理心，而且能夠與他人打成一片。在這麼一家強調創新的公司工作，除了才華與熱情，具體來說，您還應該具備什麼條件呢？CEO Tim Brown 親自解答：

論及成就時，提到「我們」的次數大於「我」

不居功的人，善於團隊合作，而且欣然接受批評指點。

不止張揚成功，並且訴說失敗

如果你嘗試實踐一個突破性的點子，那八成會碰到嚴重失足的時刻。你能否從中振作奮起且銘記教訓，才是真正的試煉。IDEO 有句著名的口號是這樣說的：失敗過，就離成功不遠。

教學相長

更高的學歷代表勤勉向學，且掌握純熟的知識；而願意教導他人，顯示了你不藏私，樂見別人成功。

一視同仁的禮貌

每面試完一個人，Tim Brown 就會跟櫃檯確認，該名應徵者對他們的態度，是親切有禮，還是倨傲不耐？如果是後者，大概表示他們只能待在自己的社交小圈圈內，無法以同理心設計出以人為本的產品。

主動展現才華

IDEOer 秉持「先斬後奏，別等待命令（asking for forgiveness, not permission）」的信念，招募員工也是同樣的準則。標準格式的履歷表與求職信無法引起我們的注意。讓我們感到驚喜的是展現能力與熱情的人，他們可能是錄製自我介紹的影片、設計了一個 app，或甚至帶了個與跳舞機器人結合的即興創作音樂轉盤。