作者 Syed Balkhi / 照片來源： Flickr

本文譯自 WPBeginner 、 List25 的創辦人 Syed Balkhi 發表於 Huffington Post 的文章，作者以創意性的行銷技巧和網路開發經驗著名。

很顯然，在這一周七天二十四小時都緊密連結的科技社會，有時你的工作和生活的分界不是很清楚。現在的經濟對於企業家來說，成為工作狂是充滿誘惑的。想要努力工作沒什麼錯，我們都聽過一個著名諺語，如果你想成功的話，必須辛勤工作。每個人都想給他們的家庭跟自己，一個美麗的家和舒適的生活。

不管你工作的多勤，在工作和生活間取得健康的平衡是很重要的。很多工作狂會跟你說，要成為一個成功的企業家，在工作和生活間取得「真正」的平衡，是不可能的事。我相信這是一個錯誤的假想。找到平衡這件事該優先嗎？我的答案是響亮的「沒錯」。我的一貫哲學是：「如果我想要真的在業界成功，兩者的平衡是關鍵。」秘訣是怎麼聰明工作。

你累了嗎？你很有可能已經精疲力盡卻渾然不知

假如你成天所做的就是不停工作，卻總感覺沒達成自己的目標，且時常感覺疲累，你很有可能正處於「工作倦怠」（ Job burnout ）。根據美國著名醫療機構 Mayo clinic ，「工作倦怠」是種會造成你心靈、身體和情緒的耗殆的壓力，由你對自我工作成果的不滿意和懷疑組成。

做的巧 vs. 做的勤

我的原則很簡單：我以事情的優先順序細心的分配時間，且總在找尋方法來簡化我的工作。我不怎麼相信保持忙碌只是為了忙碌。我發現想一堆策略是無效的，我該做的是專心且有效率的完成任務，讓我可以有時間參與社交活動、陪伴家人、玩樂，還有最重要的──休息。生產力和時間分配，是兩項需要關注的要素，這值得好好思考，所謂工作不一定代表真的要把工作「做完」。為了在現代要求高、步調快的工作環境下成功，導致很多人認為花長時間在工作上，是增加生產力的不二法門。尋常的工作，例如讀 mail 、參加數不盡的會議，和遭到不停的打斷，讓團隊對真正要完成的工作分心。這通常會導致你和你的團隊，被迫在工作以外的時間，或是周末把事情搞好。對於企業家來說，達到工作與生活間的「真正」平衡是個挑戰，但為了你的健康跟身邊的人，你該去做這件事。這裡有一些小秘訣，可以助你重啟人生，安排好你的時間，且增加你的生產力：

做你所愛

當我們在做我們喜愛的事情時，永遠不會感覺疲累，你會想付出你 110 %的心力。但當你在做某件你不是真心喜歡的事情，你遲早會感覺到壓力或是精疲力竭。另一方面來說，如果你樂在其中於自己在做的事情，你不會介意花些額外的時間努力來促使它成功。另外一件我學到的事，就是為了錢去從事你討厭的工作，永遠不會是好事，而且最終會導致失敗。

學習授權

對有些人來說，下放權力這件事可能是最困難的，但你可以不用自己扛起所有的重擔。我老是建議新企業家，雇用他們能夠信任，且能力與他們互補的人。學習有效的分派任務，協調特定目標的細節，確保每個參與其中的人，都了解你們在追求的「成功」。最後審查結果，並勇於承擔他們行動的責任。可以看看我這篇文章 Effective Communication Tips 。
有效的分派你不用親為的任務，能夠幫你達成良好的工作/生活平衡。

睡眠皇帝大

我們都視睡眠為草芥，我們認為工作的越久，我們就越有生產力，沒什麼可以背離這個事實。但是，缺乏睡眠不僅會不利於你的健康，還會打擊你的每日生產力。

做出商業上的決定，跟與你的團隊互動，可能就佔據你一天的大多數時間。如果你總是精疲力竭，你就不能你發揮你的最佳能力。很多公司越來越明白，他們的員工需要多一點睡眠。為了解決這問題，有些公司像是 Huffington Post 和 Google 在他們的辦公室裡，設了小睡室（ Nap rooms ）跟午睡豆莢（ Energy pods ）。讓員工小睡個二十分鐘，能夠提升他們的生產力和對公司福利的好感。當你被剝奪睡眠，會很難專心和堅守崗位。

別理會消耗你時間和力氣的那些小事

屏棄那些會消耗你元氣的小事，會讓你更能運用時間和保持生產力。像是同事間沒腦的八卦、鄉民評論、多慮，以及負面思考，都會很快消耗你的精力。這類型小事，只會帶來不必要的壓力和惱怒。取而代之，專注在你可以「控制」的事上，這也包括照顧好自己、吃得巧，還有定期運動。

「關機」一下

科技讓「關機」變得難上加難。承認吧，即使跟家人吃飯或是上床時間，你還是會想偷用手機來收個 mail 。事實上，很多人著了電子設備的魔，檢查信箱、七天二十四小時熱線、 po 個 FB、 Twitter ，和使用其他社交網站，變成了例行事務。這種狂熱已經惡化到，許多執行長花了大筆錢，去參加「數位排毒」（ digital detox ），來嘗試重新取得平衡。（讀一讀我在 managing your overflowing inbox 提供的小訣竅）

我選擇當企業家，是為了有更多時間去陪我的家人。然而，我承認，隨著生意的擴大，工作花掉了我越來越多的時間。雖然在陪伴家人的時候「關機」，可能真是個挑戰，我還是會去做。當需要專心在工作上時，我會完全投身其中。相反的，當我在度假，我會將心全放在我所愛的人。這給了我一個好機會，去完善的休息和充電，一旦當我回到工作崗位上，我會變得更有效率。

結論

經營一個成功的企業，且同時仍挖出一些「自己」的時間是很重要的。如果你想要擁有長遠的成功，你必須當心「工作倦怠」的跡象。照顧好自己的健康，還有學習聰明工作。

你相信你可以在生活與工作取得「真的」平衡嗎？你正遇到什麼挑戰？歡迎分享你的想法

模特兒展示 Yahoo! 天氣 app 運用。照片為 Yahoo! 奇摩提供

Flickr 是由加拿大一支小團隊於 2004 年發表的線上影像平台，由於成功創造活躍的社群分享，堪稱 web 2.0 最輝煌的典範之一，隔年被 Yahoo! 併購。台灣其實早有不少攝影愛好者在上頭透過影像與全世界交流，而在誕生 9 年後，今天 Flickr 終於正式在台上線，將由台灣團隊推出更親切的中文化介面，提供在地客服，免除語言與時差障礙，並進一步深化本地社群連結。

Yahoo! 奇摩今天邀請 Flickr 產品總監 Markus Spiering 透過視訊與記者分享目前 Flickr 的幾項數據以及在台灣的策略。

Flikr 現況概述

Flickr 全球 9200 多萬名會員每天共上傳 350 萬張照片，現在已累積超過 80 億張，今年 5 月 Flickr 使用介面大改版，且提供 1 TB 儲存空間，相片上傳分享總量攀升 4 倍，同時行動裝置的照片總量單季也成長 5 成，有趣的是，行動裝置上傳數量前三名都是 iPhone。

他也談到 Flickr 與 Pinterest、Instagram 等照片分享社群的差異之處，他表示，Flickr 的優勢在於確保不壓縮不失真的影像品質，且免費儲存空間達 1 TB（約可儲存 50 萬張 650 萬像素照片），分類整理、社群討論的機制，以及與 Twitter、Tumblr、Facebook 等社群網站的連結也更緊密完善。

Flickr 主要的商業模式有三種：其一為與 Getty Image 銷售個人照片，另外也開放 API 讓合作廠商直接沖洗照片或製成 T 恤、馬克杯等商品，再者 Flickr 上有許多社群是由相機、飲食、生活品牌等所贊助開設。

Markus Spiering 提及，2013 年台灣將有 1200 萬張照片上傳至 Flickr，而預估到 2015 年將成長到 1300 萬張，台灣市場相對成熟，因此未來發展著重在尋找合作夥伴，以及深化社群連結，這也是台灣在地團隊的首要任務。

Flickr 台灣策略

左：雅虎亞太區策略暨營運部副總裁陳琚安，右：觀光局國際組副組長鄭瑛惠

儘管尚未正式在台宣傳，標籤「台灣」的照片在全球被標籤國家中已有排名第八的好成績，顯見台灣人對拍照與分享之熱衷，的確，根據 IDC NMMM 的數據，2013 年台灣將有 1200 萬網友將照片分享到網路上。雅虎亞太區策略暨營運部副總裁陳琚安表示，Flickr 在台灣正式上線後，初步預計先以三種方式推廣：

• 整合 Yahoo! 奇摩新聞、旅遊、體育頻道：徵集優質的 Flickr 照片，增加新聞內容可看性。
• 成立 Flickr 攝影團隊：於重大新聞事件（如彩色路跑或棒球賽事等大型活動）招募專業攝影師，讓 Flickr 成為官方影像記錄平台。至於版權授權方式，將隨每次活動規範而有所不同。
• 仿效美國推出「Weekly Flickr」：將 Flickr 使用者的照片與個人故事拍成具有故事性的短片。

陳琚安指出，若以攝影工具論，Flickr 上的照片分享呈現兩極化，一種是行動裝置隨手拍，另外一種則是高階單眼相機，Flickr 希望帶給前者更有組織的整理方式，而後者其實本來就是 Flickr 上的主力族群，以分享平台發揚自己的作品，並與全球攝影愛好者交流。

交通部觀光局 Flickr 頁面

另外，觀光局也已於 Flickr 上開設官方帳號，希望集合台灣網友之力，繼續一起以 Flickr 行銷台灣。而近期讀者對 Flickr 印象最深的新聞，應是其與 Yahoo! 氣象 app 的結合，觀光局國際組副組長鄭瑛惠也呼籲網友，多多將影像上傳至「Project Weather」群組，將台灣之美散播出去。

Flickr 安全搜尋事件

日前有網友發現 Flickr 台灣使用者無法自訂安全搜尋機制¹，而是被強制過濾，亦即經 Flickr 核定為「不安全」的照片（如裸露身軀者），就無法顯示；Yahoo!奇摩亞太區客戶服務營運管理部經理施典志表示此為「上線前準備工作中發生的問題」，純屬誤會，目前已恢復台灣安全搜尋選項，使用已無虞。

有在用 Facebook 的讀者應該都知道，不是每個人都會開放好友或陌生人在自己的動態時報上留言，身為公眾人物的使用者更是如此，Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 也不例外。但是他自己的 Facebook 動態時報卻在最近出現一則巴勒斯坦駭客 Khalil Shreateh 的留言，直指他的團隊不理自己的臭蟲回報，他別無選擇只好到 Mark Zuckerberg 的動態時報留言¹。

圖片來源：Khalil -- خليل

Khalil Shreateh 表示，他已經向 Facebook 的安全團隊回報過，卻一直得到「it wasn't a bug at all（這完全不是 bug）」的回應。根據 TechCrunch 的報導²，Khalil Shreateh 是利用個他張貼在 Mark Zuckerberg 同事（同時也是他在 Facebook 上的好友）、Facebook 第一位女性員工 Sarah Goodin 動態時報上貼的一則貼文，再將連結發送至該貼文，便可顯示在「任何人」的動態時報上。但問題是，Facebook 的團隊「不是 Sarah Goodin 的好友」，所以他們點了連結後出現的情況跟 Khalil Shreateh 所描述的不符。（似乎 Facebook 的團隊並未強行突破 Sarah Goodin 的隱私權設定）

Khalil Shreateh 的 demo 影片：

於是 Facebook 的人就告訴 Khalil Shreateh 他點了連結，卻什麼也沒看見。Khalil Shreateh 就告訴他因為測試的人必須是 Sarah Goodin 的好友，「我們很抱歉，這不是什麼 bug」最後 Facebook 的人這樣告訴 Khalil Shreateh。

後來的故事我們都知道了，Khalil Shreateh 跑去 Facebook 創辦人的動態時報貼文。

Facebook 的員工發現事情「鬧大了」，立刻再與 Khalil Shreateh 聯繫。Khalil Shreateh 雖然紅了，卻拿不到 Facebook 懸賞給白帽駭客或資安研究人員的 500 美金（回報 bug 的人最低可以獲得 500 美金的獎賞）。不過沒差，因為這件事的關係，希望聘用 Khalil Shreateh 的邀請已經如雪片般飛至。

後來，一名 Facebook 員工 Matt Jones 在 Hacker News 上撰文說明³，指出他們其實在週四就已經解決了那個問題，而 Khalil Shreateh 的作法已經違反了 Facebook 的「使用者協議」，那不是白帽駭客應有的行徑。此外，該名員工說他們每天會收到上百個回報，但「有些人的英文不太好」對他們的溝通是一種挑戰。

Jessica Livingston（照片來源：Nandor Fejer）

本文作者 Jessica Livingston 是共同創辦 Y Combinator 的合夥人，這是她在 2012 Startup School 上的演講稿 〈 What Goes Wrong 〉，由 36 氪的熱心讀者莊喬翻譯，特此致謝。

Y Combinator 已經成立了七年多時間。這段期間我們投資了 467 家新創公司，所以我見過許多模式。我一直想在每一期 YC 開始時做個演講，提醒大家可能會發生的事。最終我寫下了所有想法。

我們都知道有很多才華橫溢的聰明人創業。你們看到新創公司層出不窮，實際上卻僅有一小部分大獲成功。創業路上發生了什麼導致了失敗呢？

創業就好像是在走一條隧道，一路上有許多怪獸出現，扼殺了新創公司。我將告訴你們究竟有哪些怪獸，你們就會知道應該避開它們。

決心

一般而言，要打敗這些怪獸的最好武器就是決心。儘管我們通常用「決心」這一個詞，但實際上包含著兩層意思：韌性和動力。韌性讓你免於後退，動力助你向前。

你在創業時需要韌性的原因之一，是因為你將歷經無數次的拒絕。即便是最有名的新創公司，在最早期階段遭受拒絕的次數也令人吃驚。

所有人都對你所做的事抱持著懷疑——投資人、潛在員工、記者、家人和朋友。直到創業時你才知道，你過去所做的那些保守選擇，為你帶來了多大的外界認同。你去上大學，人人都說：「太棒了！」畢業後你到 Google 工作，人人都說：「太棒了！」你覺得當你辭職去開一家出租充氣床墊（air bed）的公司，別人會對你說什麼？

看一看 Airbnb 在 2007 年剛成立時的網站。他們是這麼描述自己的：兩個設計師創造了一種在 IDSA 大會上溝通的方式。你們聽說過 IDSA 大會嗎？而且，這公司只出租充氣床墊！這不是你會得到外界認同的事。幾乎每個人都會對你得到一份 Google 的工作更加印象深刻，而不是做一個在某大會期間出租充氣床墊的網站。

然而，這就是最成功的新創公司之一。即使是 Airbnb，對於大部分人而言，它一開始看上去只不過是隻醜小鴨。當 Airbnb 在 2009 年初參加 YC 時，他們已經被拒絕了很多次。他們來 YC 前已經窮途末路，刷爆了信用卡，只能吃剩下的麥片。那時，每個人都覺得他們的點子太過瘋狂，甚至我也這麼認為，但是他們知道自己會有所收穫。參加 YC 期間，他們改版網站，與使用者溝通，設定目標並衡量一切指標。自此，他們的業績蒸蒸日上。

記住，新的點子最初會顯得瘋狂。但是如果你有一個好的點子而且執行有方，最終每個人都會明白。

大約兩年前，我們資助了 Eric Migicoysky，那時他正在開發 Pebble Watch 的前身 Inpulse。Eric 是自己一個人創業的，而且這些手錶有一個令投資人惶恐的特質——他們是硬體專案。

可憐的 Eric 很難拿到投資，沒有人想要投資一家硬體公司。他遇到很多投資人對他說：「我喜歡這個點子，但是我不能投資一家硬體公司。」一些投資人聲稱不投資硬體公司是他們的慣例，另一些說啟始資金太高。總之，當 Eric 把概念展示給他們時，他們全都拒絕了他。

Eric 開發 Pebble 是基於 Inpulse 的使用者回饋，他強烈地感受到使用者對於這款產品的需求。我記得 Eric 和 Paul 談話後，他們都認為他應該放棄向投資人籌資，轉而到 Kickstarter 上尋求群眾募資。他最初的目標是籌得 10 萬美金生產 1,000 支手錶，然而在 30 天內 Pebble 籌到了 1,020 萬美金，這是 Kickstarter 史上最大的一筆群眾募資資金。現在，他們正在生產 85,000 支手錶。

甚至 Y Combinator 在剛成立時也被很多人拒絕，現在則有很多像我們一樣的機構。但請相信我，05 年夏天我們在麻薩諸塞州的劍橋剛成立時，大家都覺得我們不是瘋了就是太傻。甚至連我們自己的律師也勸我們別這麼做。但八個創業團隊給了我們一個機會，搬到了劍橋，各自得到 12,000 美元啟動資金。我想他們會告訴你們這是一次愉快的經歷，我們也同樣如此。所以 YC 就專注於做一部分人會喜歡的東西，然後慢慢地壯大起來。

這是一個緩慢的過程。當我們 06 年冬天搬到矽谷時，幾乎不認識任何人，所以我們決定嘗試說服更多的投資人參加 Demo Day。我被引薦給矽谷的頭號天使投資人：Ron Conway。讓我為你們展示一下他是想要怎麼把我們打發走的。

他說：「這是在波士頓嗎？我只在本地做投資。」我回覆說：「不，我們在山景城（Mountain View），我們希望你來參加我們的 Demo Day。」他問：「這是一次投資你們新創公司加速器（accelerator）的機會嗎？」我說：「不，我們不是要你投資我們。這是一次投資各個新創公司的機會。」然後他說他太忙了，會再回頭找我們。我們從 Ron Conway 處得到了「現在太忙了」的回覆——這太丟臉了。不過最後還是柳暗花明了，他來到了 Demo Day，並且對其所見印象深刻。一年後，2007 年 Ron 還來對參加冬季 YC 的創辦人發表演講。

形形色色的問題

我們前面講過，決心包含了韌性和動力。大家都不看好你，所以你需要韌性。你同時也需要動力來克服創業過程中形形色色的問題。

一些具體問題很折磨人，像是官司纏身或是一筆交易化為泡影等等。其他一些原因不明的問題也讓人很沮喪，比如你不知道為什麼沒有人來逛你的網站。當這些問題出現時，你無法按照劇本行事，只能隨機應變。有時你必須做些看起來很反常的事。

Rajat Suri 創立 E La Carte 時是一名麻省理工學院的研究生（E La Carte 讓餐廳客人可以在平板電腦上點餐結賬），他是如此堅決地想辦好 E La Carte，所以他在餐廳當起了服務生，親身體驗餐廳的生意究竟如何運作。

Collison 兄弟創立了 Stripe，提供線上支付服務。他們剛開始只是兩個年輕的工程師，對於如何與銀行和信用卡公司打交道一無所知。我問 Patrick：「你是怎麼說服這些大公司與你合作的？」其中一個秘訣就是，先從電話開始。通過電話溝通時，對方不會在意你年輕的外表，所以會更注意你的說辭。到面對面溝通時，即使對方看到你是如此年輕也沒有關係，因為他們已經被打動了。

2009 年夏天時，我們投資了 Lockitron，這是他們團隊在 YC 面試時的照片。參加 YC 一年後，他們仍舊在尋找創業點子。那時，他們和 Wepay 團隊成員住在一起。一天，Wepay 的創辦人辦了個投資人派對，那時 Lockitron 的創辦人們正在開發一個用 iPhone 鎖門的產品，這個產品原型吸引了一個投資人的注意，他希望在其辦公室安裝 40 個這樣的設備。Lockitron 的創辦人興奮極了，但是改造所需的商業用鎖，一把就要賣 500 美元，他們沒有 2 萬美元來完成這筆大單。於是他們穿梭於鎖匠鋪和廢棄場，用 10 美元一把的價格，買回一些壞了的鎖，自己修理它們，最終成功交貨。

一晃幾年後，他們已經準備好發表最新版的 Lockitron 並且決定到 Kickstarter 上集資。猜猜發生了什麼？他們提出申請後不久，Kickstarter 更改了針對硬體公司的條款並且拒絕了他們的申請。Lockitron 的創辦人決定建立自己的 Kickstarter，並在一週內上線。他們擔心會不會有人來逛他們的網站。結果，人們不僅來逛網站，Lockitron 還以這種方式售出價值 200 萬美元的產品，還不用被 Kickstarter 抽成。

我給你們舉最後一個隨機應變的例子。Justin.tv 的創辦人一開始碰到了很多網站擴張的問題。有一個週末，他們整個影片系統故障。Kyle 負責這個系統，但沒人知道他在哪兒，而且他也不接電話。Justin.tv 提供的是影片直播，所以立即修復系統非常重要。Michael Siebel 打電話給 Kyle 的朋友，得知他在 Tahoe 湖，並且問到地址。現在有個問題，你知道這人的地址，但他不接電話，你怎麼立即傳消息給他？Michael 打開了 Yelp 網站，找到一家離那地址最近的披薩店，打電話去那家店說：「我想要你們送個披薩，但別管那披薩了，直接讓你們送外賣的到那邊說這四個字：網站壞了。」那家披薩店不知道發生了什麼事，但他們還是派了個兩手空空的外送員過去，Kyle 打開門，那人對他說：「網站壞了。」Kyle 馬上修復了系統，網站從頭到尾只掛了不到一小時。

共同創辦人間的糾紛

另一頭怪獸是共同創辦人間的糾紛。人們低估了創辦人之間的關係對成功創業的重要性。不幸的是，我見過太多創辦人分道揚鑣，我都不想去數有多少了。這樣的糾紛足以毀滅一家新創公司。當你決定和另一個人一起創業時，務必要想清楚。你是否非常了解他們？你是否和他們共事過？或者你們是同學？不要僅僅因為對方有空或者看似夠優秀而倉促地與他們一起創業。你也許會後悔。

如果你看到危險訊號出現，不要以為它會消失，試著去解決它。當你懷疑你的共同創辦人是否可靠，工作夠不夠努力或者是否勝任他的工作時，這便是個危險訊號。

無論什麼原因，當創辦人分道揚鑣時，對於這個新創公司的效率與士氣都是致命打擊。如果有三個創辦人，其中一人離開，那還不算太糟。若是只有兩個創辦人，而其中一人離開，那就糟了，現在你只能孤軍奮戰，但一個人創業太困難了。

投資人

投資人往往有從眾心理，他們喜歡你是因為其他投資人喜歡你。如果直到有其他投資人喜歡你他們才喜歡你，那當你與第一批投資人溝通時會發生什麼事呢？沒人喜歡你！這就像你因為缺乏經驗而找不到工作一樣進退兩難。

你必須在這樣的困境中自尋出路。你不得不約見許多投資人，一遍又一遍地聽他們講「當你受到更多關注時我自然會感興趣的。」或者「還有誰投資？」等諸如此類的話。如果你夠努力，也許會找到一些對你和你的點子感興趣的投資人，他們不會因為沒有其他投資人而按兵不動。當你有了這樣一些投資人後，前面所說的從眾心理便可為你所用。融資在變得快速和簡單之前總是緩慢而艱辛的。然而說服這些早期投資人的過程會令創業者非常沮喪，這是一份苦差事。（有些很好的投資人並不是這樣，但許多投資人都是從眾的。）

投資人總是拖拖拉拉。如果讓他們自行其事，他們只會一再拖延。對他們而言，拖延並沒有壞處。然而對你而言這卻是致命的，因為當你在融資時，你的公司將會陷入停擺。

有那麼多成功的新創公司在一開始融資時困難重重，這簡直讓我非常震撼。如果你只記住一句關於投資人的建議，那就是你得製造出一種競爭的局面。

我可以跟你們講個驚人的例子，它一直縈繞在我腦海中。YC 一個較為成功的公司的創辦人與一個創投認識很久了。當他創立公司並且進入 YC 後，這個創投在三個月裡與他保持聯繫，沒有任何行動，只是對他保持善意的關注。這個創投參加了 Demo Day，但沒有投資。幾個月後，這家新創公司拿到了一家著名創投公司的投資協議。當那個創投聽到這個消息後，他立刻慌張起來。他給這個創辦人發來一封傳真，是一份沒有填寫估值欄的投資協議，他說：「估值隨你填，我們要投資你們公司。」

投資人還會做出比拖延更糟的事。有時他們答應投資，之後卻又改變主意。直到資金入帳才是完成交易，我們從一些創業者的慘痛的教訓中明白了這點。

我可以跟你們講很多駭人的融資故事，但你們只需要記得，募資是種煎熬。（fundraising is a bitch）

參加 YC 的創辦人在募資時已經有了優勢，但對他們而言，募資也還是一種煎熬。

干擾

募資過程對新創公司很危險的原因之一，是因為這是一種干擾。我們在 YC 開始時就會提醒每個人要特別小心受到干擾。沒有人會傻到為工作無關的事情分心，比如電玩。真正干擾創業者的事情，乍看卻合情合理。

我們跟參加 YC 的人講，在參加 YC 期間，只需要集中注意力做三件事：開發產品、與使用者溝通，以及鍛鍊身體。也許這有些偏激，但對新創公司而言，初始階段最關鍵的就是做出人們想要的產品，並且把它做好。別把所有的時間都花在社交上，不要找一群實習生。你只需要開發產品並且和使用者溝通。（順便說一下，募資雖然也是干擾，但這是必需的，所以花的時間越少越好。）

有一種很糟糕的干擾卻是不必要的，那就是與企業發展部（corporate development）的代表聯繫。他們是大公司裡負責收購新創公司的。某天你接到他們的電話，說是想跟你談談你們公司的進展，試圖尋找雙方合作的機會。於是你想：「噢！這家大公司想要與我合作，我應該至少和他們見個面開個會。」

我不想說得太刻薄，但我得告訴你們，他們真正的動機是人才併購（talent acquisition）。

人才併購

人才併購實際上指的是這家公司想要雇用你。（這個干擾實在是太危險了，以至於我把它單列成一隻怪獸！）如果這是你真正希望的，那人才併購並沒有錯。但大部分創業者並不是為了一份大公司的工作外加一點雇用獎金而開始創業的。

一開始就和企業發展部的人打交道不僅僅是浪費時間而已，這還會讓你們士氣低落。我看到這個循環一次又一次地發生：創業者與企業發展部的人見面後，覺得會議進行得很順利，那些人看上去是如此的熱情友好。於是他們就開始想入非非，以為自己的公司也會像一些公司般，在 5 個月內就被人家以 1,000 萬美金的價格收購，「不錯，我們蠻想被收購的。」如此一來，他們便不再專注於公司的發展而失去了前進動力。之後，他們得到對方併購的意願，但得到的待遇本質上和他們直接去找一份工作差不多。但到了那個時候，他們已經無法自拔，只能同意。

走上這條人才併購的路會嚴重挫敗你的銳氣，這應該是你想走向失敗時才選擇的道路。

做出人們想要的產品很困難

現在我們要講到所有怪獸中最凶猛的一隻：做出人們想要的產品的難度。這件事實在是太困難了，以至於大部分的新創公司都難以做到。你試圖在發掘別人從未做過的事。

新創公司成立初期，沒法做出人們想要的產品是導致公司失敗的罪魁禍首。（排名第二的則是共同創辦人間的糾紛。）要想做出人們想要的產品，只有聰明和決心是不夠的。你必須與使用者溝通，並且根據他們的回饋來改進你的點子。通常，即使你的點子原本就不錯，你還是得做出不少修改。

還記得 Airbnb 最初的網站嗎？當他們剛上線時，Airbedandbreakfast（充氣床墊和早餐）這個點子顯得很侷限。剛開始他們的網站是讓人們可以在會議期間向遊客出租充氣床墊，之後變成純粹出租充氣床墊，再後來是讓人們出租空房間或沙發，但主人還得在那裡為客人做早餐。最後，他們終於意識到出租整間房子的潛在需求。

這個發展過程說明了，你可能在開始的時候有一個大致的願景，然而你通常需要嘗試不同的方法才能做對。

有時，你還必須徹底改變思路。OrderAhead（讓你通過手機訂外送的 app）是創辦人的第六個創業點子。

即使你無需對原本的點子做太大更動，你仍然需要做出很多改進。Dropbox 便是最好的例子。當時 Drew Houston 和 Arash Ferdowsi 開發的產品顯然有很大的需求，但剛開始由於很多公司在做類似產品，所以很難預測他們是否會成功。想要取得成功，他們必須執行有方。這不是一蹴可幾的事，他們必須對無數細節精益求精。從這張照片：

Dropbox 共同創辦人 Drew Houston

到這張照片：

過程中發生了很多枯燥乏味、耗神耗力的事。

雲霄飛車

從創辦公司到登上富比士雜誌的封面，你將會經歷很多戲劇性的跌宕起伏。在一家新創公司裡，你不會有大公司給的「避震器」。你要面對各種狀況。這個過程通常被稱為雲霄飛車，因為前一分鐘你還扶搖直上，下一分鐘你就墜入谷底。

很多雲霄飛車般的故事是關於募資的。我舉一個最極端的例子：那家新創公司當時設在德州，他們收到了矽谷一家頂尖創投公司的投資意向書，條件之一是他們需要把公司設在灣區。於是，那幾個創業者賣了自己的房子，搬進了企業住房（corporate housing），一直待到他們在矽谷找到新的住所。

他們和創投間已經簽好了協議，資金定於週五入帳，週一他們就將到那家創投公司的辦公室工作。週五到了，但不知為何資金沒有到位，他們打電話過去問是不是需要他們過去，對方說：「當然！」於是，他們一路從德州開車來到矽谷，中途還在拉斯維加斯慶祝了一下（這就是雲霄飛車的上坡過程）。

到了週一，他們團隊六個人在那家創投公司的會議室擺好東西開始工作。直到週三，資金還是沒有到位。那天他們要開董事會，就邀請了創投一起參加。

會上，CEO 說明了註冊會員數暫時下降的原因，是因為他們更改了衡量方式。你們知道事情會如何發展…… 那家創投已經心生後悔，於是以此為藉口終止了交易。要知道，這幾個創業者已經簽了所有協議，賣了房子，搬到矽谷，只待那 700 萬美元入帳。然而創投公司卻罷手，把他們趕出了會議室。他們只好打電話給還在德州的妻子，然後夾著尾巴回家，還不得不解雇所有人。你能想象這種情況嗎？就在幾天前，他們還在拉斯維加斯慶祝，過幾天卻變成一無所有。

（順便說一句，要舉這麼極端的例子，我們不得不引用別家新創公司的例子。創投不太會如此對待 YC 投資的公司。）

現在我來告訴你們雲霄飛車的另外一半：

2011 年夏天的時候，我們投資了 Codecademy。他們原來的點子行不通，所以他們一直在尋找新的點子。直到 7 月底，他們才著手開發在線上教人寫程式的網站，一直到 Demo Day 的前三天才上線。三天內，他們就有了 20 萬的使用者。

他們上線是因為想在 Demo Day 上宣稱他們是一家已經上線的公司，但從未想到短短三天裡，他們從只有一個點子還沒上線的公司，到可以在台上告訴大家他們已經有 20 萬的使用者（這應該是你可以向投資者所說，最令人興奮的事）。

這裡講的主題是事情可以發展得如此極端。但要記住，沒有一件極端的事是可以一直下去的。當事情不順利時，不要讓悲傷使你裹足不前，而是要告訴自己事情總會變好，並且一步又一步地不斷往前走。一切順利時，也不要洋洋得意。實際上，事情總是不像看上去那麼糟，也沒那麼好。

讓雲霄飛車的情況更糟的，是當你經歷這般跌宕起伏時，還有一群觀眾看著你的一舉一動。挑釁者和記者會在網上肆無忌憚地貶低你，對此，你要做好準備，還要臉皮夠厚。

難，卻不是不可能

每個人都知道創業很難。但當創業者真正創業時，我們還是會發現他們經常覺得很驚訝。他們驚訝的原因是他們從未意識到，問題竟然可以變得這麼糟。我看到過幾個才華洋溢的聰明人因此而一蹶不振，只能放棄。

創業不適合膽小者。我知道這個說法並不新鮮，但我還是希望你們至少一開始就知道創業為什麼難，所以當你們碰到這些扼殺公司的怪獸時，會知道該怎麼做。

本文出處為 Dimension 〈IKEA 把虛擬家具放進你家〉。Inside 獲 Dimension 授權轉載。

IKEA 行動 App 新噱頭：讓你把虛擬家具放進你家。

這套擴增實境（augmented reality）的功能目前只對限定的家具有作用，只要在螢幕上對於已經具備這項功能的品項輕點一下，就可以把諸如 KLAPPSTA 扶手椅之類的虛擬家具放進自家的起居室裡。

如果搭配實體的紙本目錄，就可以省去瀏覽並尋找有 3D 功能家具的麻煩，只要直接將頁面上的物件用 App 掃瞄進去就可以開始「佈置」了。紙本目錄也可以當做擴增實境的錨點（anchor point），App 會以雜誌的大小做為基準，相對調整虛擬家具在螢幕上的大小比例，如果手邊沒有紙本目錄，也可以手動的放置以及調整家具的尺寸。

這個擴增實境的功能是 IKEA 繼 2013 年將頁面內容擴增實境（augment on-page content）放入紙本目錄之後，再次的嘗試這項技術。在 2013 的目錄中，該公司讓使用者可以應用手中的智慧型手機，2014 年版本的目錄進一步嘗試擁抱其他科技。

依據華爾街日報的報導，去年的目錄中有 25％ 的產品根本不是實體的 而是用3D 技術渲染出來的。目前這款 App 已經在 iOS 及 Android 平台上架，但僅限於 2014 年的家具款式才能使用此技術。

（文章來源：The Verge，圖片來源：IKEA）

Google CEO Larry Page

Google 的「20% 時間」政策，代表了Google 開放、自由的企業文化，並取得了相當好的成果，比如誕生了最快的電子信箱——Gmail。

然而時過境遷，Google 正在收緊這一政策，而且手段越來越嚴厲。早在最初實施的時候，每個工程師都享有這一福利，大約從去年開始則需要審核，而且通過審核越來越難。據 Quartz 報導，Google的高層有意阻止所有的審核。

同時，Google 內部有一個較為先進的員工效率測試系統，用來檢測所有員工的工作效率，判斷是否百分百投入本職工作。這進一步壓縮了「20% 時間」政策的實施空間。

Quartz 認為，Google「20% 時間」政策已經名存實亡，面臨砍掉的風險。

Google 的這一動作可能反映了內部一種深層次的變化，那就是把精力集中在提升員工效率，保持更專注的心態上。這與壓制創新無關，只是Google 這些年結構在發生巨變，而內部的政策也要進行調整。Google 此舉可能有2 個因素引發：一是「20% 時間」政策已經過時，二是新任CEO Larry Page 帶來的戰略調整。

對於第一點，Google 如今有 3 萬多員工，工程師數量過萬，屬於體量超大型的公司。「20% 時間」這類寬鬆的政策，在上萬工程師中實施，很容易造成資源浪費，大量專案不了了之。

諸如 Gmail 這種脫穎而出並擁有數億使用者的產品寥寥無幾，更多數不清的項目在內部被消化掉，這不僅對員工是精力的浪費，也造成企業很大的損失。Quora 上一位前 Google 員工評價過「20% 時間」政策，發現要維護一個項目要耗費大量精力，你得立定計劃，做產品，找伺服器，維護數據中心，最後大量的產品都失敗了，這些失敗還會影響到晉升的考核。事實證明，把 100% 精力做好本職工作比使用「20% 時間」政策可以更快晉升。

現在看來，Facebook 採用了一種更高明的方法，他要求員工平時把精力都集中在工作上，如果實在有特別精彩的點子，可以揮灑在每年的Hackathon（駭客松）中。

而第二點，隨著 Google 近年來戰略向移動轉移，其業務線已經擴展到行動裝置、通訊、網路服務等諸多領域，遠遠多於前幾年的搜尋、線上廣告業務，這需要員工更加專注、有效率的工作才行。

Larry Page 在 2011 年出任 Google CEO 時，便提出了「more wood behind fewer arrows」的想法，即他認為Google需要更聚焦，並在隨後的 2 年關閉了大量線上業務，其中有很多都是誕生於「20% 時間」政策。

簡而言之，Google 正在讓整個公司變得更高效率、更規範化。而「20% 時間」政策面臨停止的情況下，創新怎麼辦？

別著急，有 Google X 呢。事實上我們能看到，Google X 正讓 Google 的創新加速，已經誕生了 Google Glass、Loon、無人駕駛汽車等項目。而這些，在「20% 時間」政策下是不可能做到的。