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本文譯自37signals 部落格 Signal vs. Noise，作者為 37signals 創辦人暨 CEO Jason Fried，他以創業教父 Paul Graham 的文章建議為本，加上開發「 Know Your Company 」（了解你的公司）的經驗，整理出給開發者的建議。

幾個禮拜前，創業教父 Paul Graham 寫了一篇很棒的文章： 十誡：從小事做起（ Do Things that Don't Scale ）跟往常一樣，文中論點清楚、文筆流暢，且提供許多有用的建議。假如你第一次作為一個產品開發者或企業家，你本能的認為一切可以自動化，我推薦你讀一讀 Paul 的文章。

對於他的文章，我想補充一些說明。他一直在強調拓展新業務時，要從「從小事做起」，我覺得這建議很有價值，但前提是你身在一間已上軌道的公司裡。從某方面來說，在那情況下甚至更有價值。

毫無疑問，自動化聽起來非常誘人──尤其是對於軟體公司。要做大你的事業，有機器幫你做事容易得多，這點不用懷疑。 但打個比方，如果說自動化會導致近視，過早自動化就會導致失明。當你的系統內不再有人與人的互動，你也等於刪除了「看看前進的路上到底發生了什麼事」的重要機會。你錯過了故事內容、經驗和掙扎──而那也常是先機的真正躲藏處。

一個 37signals 的真實案例

我們最近發表了新產品：「 Know Your Company 」（了解你的公司）。一開始我們就決定了，在開發、設計、行銷、銷售上都要不同以往。我們想著手做很多事，從小事做起。在「 Know Your Company 」之前，我們設計的每個產品提供的都是自助式服務。人們自己發現產品，自己註冊，自行結帳，然後自己開始使用，不需要人與人之間的互動。從我們已經成立 14 年來看，這方式顯然很成功。但這種自動化流程也帶來了一些機構性的懶散。我們有一套運作流暢的系統，所以一旦要做新產品，就會重複利用它。

假如我們可以用已架好的中央帳單系統，那幹嘛要重新思考怎麼開帳單？當我們已經有了一個集中管理介面，那幹嘛要重新思考如何管理客戶帳戶？如果已經有了一個成功的包月模式，那又幹嘛要重新考慮定價？

重點在於，這些「方便」都還是不夠完美。假如你不一陣子就重新思考你的企業根本，你很有可能會錯失良機，希望你的滯納金不會拖垮你的事業。所以我們想藉由「 Know Your Company 」，來驗證我們的假設和去除我們過去所仰賴的自動化，我們想要盡可能的和客戶有所連結，而不是和它們脫節。

幾個具體的「手動」例子（即使可以簡單的自動化）

1. 銷售和 Demo

如果你想使用「 Know Your Company 」，你必須樂於聽我們三十分鐘的推銷，然後按照我們給你的產品 demo 使用。不會有註冊頁面、不會有產品照片、不會有炫麗的影片教學，只有一個我的 Email 連結。你可以寄封信給我，讓我知道你有興趣，接著我們會發一兩封電子郵件給你，如果我們認為你適合我們的產品，而且產品也適合你，我們會再安排一個 demo 、討論，互相交換一下意見，接著示範產品。

為什麼這值得手動？

沒什麼比得上親耳或親眼和客戶接觸。這不僅僅是個展示──結果時常變成短暫的對談。你能直接發問，也能直接獲得答案。你可以說故事、聆聽他人的故事、分享個人經驗、展示一些你用產品的實例等等。而且根據客戶對 demo 的反應，重點可以放在跟 demo 不同的其他部份。也就是說，只要二十分鐘，他們就可以看到產品的每個細節。不用費盡心力，你一開始就可確保客戶對產品的了解。

2. 在系統中一次增加一名員工

若你的公司想要使用「 Know Your Company 」，就必須輸入你的員工資料到系統裡，這部分你不用自己來，我們會幫你完成。你只要寄給我們一張表格，上面包含各個員工的姓名、電子信箱、職稱，還有部門，我們就會幫你手動輸入到系統裡。如果你要雇用新員工，想晚點再把他們加到系統中，步驟一樣──傳他們的姓名、電子信箱、職稱還有部門，我們就會幫你新增。

為什麼這值得手動？

手動輸入每個人的資料，有助於了解什麼樣的人會使用這個系統。你知道（並且輸入）他們的姓名、職稱、電子信箱和部門。例如這公司只有 32 個人，他們分別是 Jim 、 Lisa 、 Aaron 、 Bryan 、 Jennifer 、 Mark 等等。一些人在客服部，有幾個客戶經理，四個圖像設計師等等。這也可以提醒你，資料輸入的出錯率多高，而且一錯就很麻煩。當你的工作內容，大都是要求人們填寫大量的網頁表格時，親自鍵入資料對於記憶也很有幫助。

3. 啟動前的四個步驟

一般來說，只要使用者註冊完畢，就可以馬上開始使用產品，這種快速源自於自動化流程。但我們為了四個特定步驟，而減緩速度。以我們其中一個客戶帳號來說明，我們可以看到在過程中，為了進入下一個步驟，必須點擊或切換管理工具下的旗幟。

（由上而下依序：員工已新增、業主已聯繫、介紹已寄出、 App 啟動）

為什麼這值得手動？

擁有清楚的四個步驟，會強迫我們在每個步驟都得和客戶保持聯繫，也讓我們有更多時間相處，更多機會建立信任，更能顯示我們是可以信任的，並且總是在旁待命支援。這種如同手拉手的工作方式看起來太多餘，其實一點也不。全套四個步驟在幾天內就可完成，不需花太久時間，但這一點點的時間可以讓客戶對我們和產品都更有好感。

4. 讓客戶發佈他們自己的公司公告

註冊的其中一步，需要客戶對他們的公司發佈內部公告，公告他們正在使用「 Know Your Company 」，哪些部份是員工專用的、哪些部分提供給管理者、公司的使用目的，以及預期成果，還有整個系統的操作方法，這樣他們第一次使用才不會慌張。我們很樂於指導怎麼發佈公告，甚至他們需要的話也可以代筆，但在客戶和我們確認「公告已發佈」之前，我們不會啟動系統。

為什麼這值得手動？

由系統自動發佈公告，或是客戶只需要按個鈕發佈預先寫好的 email ，明顯容易許多，但是這就一點意義也沒有。要求客戶發佈公司公告，員工關注的程度會更高。有些企業家會親自在員工大會上發佈公司公告，有些會在 Basecamp （或其他類似平台）上公告，有些則會寄 email 。重點在於，當他們以自己的方式公告，而不是透過我們的自動化流程，會來得更有力和有意義的多。

5. 開立發票和標註「已支付」
隨時都會有待開立的發票，我們必須手動點連結產生發票，接著用 Email 寄給客戶。當發票核銷時，我們一樣要手動標記「已支付」。這樣一來，每當我們要和某人請款，或是每次收到款項時，我們都能直接參與過程。

為什麼這值得手動？

我認為讓每個參與產品開發的人都可以看到──產品財務上的成功（或失敗），是很重要的。或者也可以說，點一下開立給某人發票，或是按個鍵標記「已支付」的感覺很好。顯然也可以填寫你的原始數據，然後自動產生財務報告，但跟自己當「收銀員」結帳的感覺還是相去甚遠。我們也傳送了「 XYZ 公司剛支付了 2800 美元」到 Campfire 上，所以參與這計劃的每個人都知道我們剛收了款。

有什麼事是急不得的？

要記得，高效率不一定總是目標。特別在初期。如果你想要學習，你就必須要披荊斬棘。自動化會消除所有能讓你學習到「效率」的困難，但它不會教你關於客戶的知識。

當然在一定的程度上，高效率在商業上會有所助益。而當要走入高效率，自動化很有用。我可以預見在後半年我們會自動化許多「 Know Your Company 」的手動部分。但現在呢？時候未到──我們還有許多得學。

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來自德國、畢業於史丹佛大學電腦科學系的 Denny Britz，於部落格發表了一篇談論錯誤的團隊導致公司失敗的文章〈Why I'll Be a Solo Founder Next Time〉。他以自己的經驗，提出幾種不適合做為共同創辦者的特質。

我們都聽過一個說法：團隊合作要比單打獨鬥來得容易成功（Startup Genome project 以及 The Founder's Dilemmas 的數據都能證明）。共同創辦人不同的技術專長能夠彼此互補、給予心理支持、阻止你盲目追求不切實際的夢想，或者反過來說，重新喚起你熄滅的野心。以上都有道理，不過前提是，你得找到「對」的共同創辦人。跟錯誤的人一起工作，將帶來完全相反的結局，並且拖垮整個團隊。

我先前兩次的創業經驗都以失敗收場，我想，最主要的因素來自創辦團隊（當然我也參與其中）。我怎敢如此肯定？因為推出相仿產品與價值主張近似的其它公司，都在市場上大放異彩。若「產品」具備成功條件，是什麼原因導致公司最終仍然潰敗？我認為，我的前團隊包含我在內，犯了以下錯誤：

（我自己在團隊裡的表現也稱不上好，下面列出的幾點都令我自己感到罪惡，我並不是只想無的放矢。）

• 缺乏堅定的承諾：有些人外務很多，而且可能考慮參與小型計劃，你不應該找這些人共事，尤其學校課業繁重的、私人事物一堆的、正在周遊列國的、有全職工作的，他們會變成拖油瓶，該完成的事不是半途而廢，就是龜速前進。而且責備他人比乾脆自己動手完成容易多了，我這兩種人都當過，很抱歉我言而無信，我下次會提醒自己。年輕人通常能夠成為特別優秀的創辦人，就是因為他們不會有太多機會到處許下不相干的承諾。
• 缺乏一致的願景／目標：若兩人對公司願景與長遠目標意見不同，打從一開始就不應該合夥。你必須有所警覺，有些人只為了金錢利益目的而來。身為一名新創公司創辦人，你每天工作量大概有到 48 小時那麼多，所以你應該對自己的理想十分篤定，不然精力很快就會被消磨光了。
• 缺乏技術：別找沒什麼特殊技能的庸才共事，他們會令那些貢獻真正價值的成員士氣低落。不過凡事總有例外，有些人很聰明，而且非常願意學習新事物，那仍會是個好人選；然而，假設對方擁有某種技術，但懶得在新創環境中繼續充實自我，這種人並不適合做為隊友。
• 不願在實體辦公地點：不願與你在同一空間一起辦公的人，不適合一起創業。儘管線上專案管理和協作工具比起過去幾年有很大的進展，不過在辦公室裡一同於白板前腦力激盪的效果，無法取代。團隊成員必須花時間共處，如此一來動力才會持續高漲，並且才能確定彼此的步伐一致。

如果你還沒組成完美團隊，請繼續慎選，別停下腳步。你可以先得獨自著手開始，並在找到「對」的人時，邀請他們加入。沒人敢保證新創公司能否成功，但拙劣的團隊，必然失敗。

本文轉自〈科技活動上的10類人〉。每次科技產業舉辦沙龍、活動、峰會裡都會帶著各種目的而去的人，有刷臉的，有找項目的，有找合作夥伴的，也算是一個小社會的縮影。矽谷的風氣恐怕也沒有太大的差別吧？Pandodaily 近日撰文一篇「科技活動上的 10 種人」，惟妙惟肖地描繪了參與者的心境和形形色色的人群。

站在一個擠滿了人的大廳，空調的風微微吹著瀏海。你四處張望想找一個熟悉的面孔，沒有，通通都是陌生人。有投資人、公司創辦人，或者喝了紅牛精神煥發一副巨星模樣的人，你看起來就像個死命跑龍套的小咖。

於是你不禁感到落寞：為什麼大家都在聊天就我一個人傻站著，是不是我有什麼問題？你想起了一句歌詞，大概是什麼「狂歡是一群人的孤單」之類的，心裡猶疑寫這個詞的人是不是在這種科技行業的活動上面得到的靈感？

別動，有一個看起來好像有點來頭的人朝你走過來了。你深呼吸一口氣，吞了吞口水，鼓起勇氣看著那個人的眼睛，老天啊，他好像也在看你。他是要過來打招呼嗎？

你試圖從他的臉上找出什麼端倪，他看起來心情不錯的樣子，是因為看到你了嗎？不對啊，他又不認識你（如果他認識你，或許也是因為迫不得已）。他可能是朝你身後的誰微笑，你剛好擋在中間而已，你傻啊，還以為人家想主動認識你。

他快走到你面前了，你心跳加速，掏出手機假裝有很重要的訊息要處理，走到無人的角落，你的心跳和呼吸又正常了。

但是你很沮喪，沒人對你的創業感興趣，沒人請你活動完了去唱K，你來這兒幹什麼？你走出會場，叫計程車的空檔開始後悔：要是我早一點看了「科技活動上的 10 種人」就好了。

科技活動上的 10 種人

1、找工作的

他們可能有幾個選擇，或者「為自己打工」，或者靠著一盒名片混吃喝。

2、創業家

他們穿著最潮的創業 T 恤，他們有 1001 件事要處理，還要忙著 pitch 和 demo⋯⋯為什麼要在這裡閒晃？哦，你要投資我嗎？

3、業務

他們無孔不入，隨時準備向你賣什麼東西。「你在我的 Facebook 按個讚，我送你個領帶夾怎麼樣？」

4、企業家

穿得西裝筆挺的那群人。

5、模特兒

她們也說不清楚手裡拿的是什麼，也叫不出公司名字，不過沒關係，你反正眼睛忙得很也沒功夫聽她們說什麼。

6、低頭族

他們的頭從來不抬起，眼睛從不離開手機螢幕。你去跟他們打招呼，他們就會拿出手機說，「要不加我 Facebook 好友吧！」

7、KeyNote 演講者

這些人說話沒什麼意思，但是這種會議好像少不了這號人。

8、到處忙著趕場的人

他們緊張兮兮，永遠忙著趕到參加下一場會議或見下一個人。

9、活動主辦方

穿梭會場忙個不停的人，沒什麼時間跟你聊天，但是他們看到你總是會說「希望你今天玩得愉快！」。

10、贊助方

贊助方看起來是缺席的，但無處不在地出現在海報、KT 板和贈送的 T 恤上面。

拿這10類人去套用任何一場行業內的活動，幾乎沒什麼誤差。

亞馬遜 CEO Jeff Bezos 剛以 2.5 億美元收購了華盛頓郵報公司的傳統出版業務，其中包括《華盛頓郵報》報紙。然而根據 TechCrunch 的報導，Jeff Bezos 曾經在接受德國《柏林日報》（Berliner-Zeitung）採訪時說過：

沒有人會為網路新聞付錢，而紙質報紙將會在 20 年內死亡。

Jeff Bezos 在接受採訪時說：「有一件事我很確定的是，在 20 年內，紙質報紙將不復存在，那時候，紙質報紙或許是酒店向客人提供的一個奢侈物品，作為一種特殊服務存在。」

根據 Jeff Bezos 的上述言論，那麼我們可以試著推測一下他收購《華盛頓郵報》的動機，那就是買下紙媒，謀求轉型，然後加速紙質報紙的淘汰速度。

而根據之前《華爾街日報》的報導，今年第二季，《華盛頓郵報》紙質版業務部門營收下降了 4%，而網路出版業務營收增長 8%，達到了 2580 萬美元。

在給紙質報紙判了死刑之後，Jeff Bezos 還說：「在網路上，沒有人願意為新聞付費，這種習慣由來已久，要想改變已經太遲了。」而另一方面，從今年 3 月起，《華盛頓郵報》對每個月在其網站上瀏覽超過 20 篇文章的讀者收費。

Jeff Bezos 也在《華盛頓郵報》網站上發表了公開信，承諾不會作出任何激進型變革：

《華盛頓郵報》的價值觀不需要被改變，報紙仍將對讀者負責，而不會追求其所有者的個人利益。

這也就意味著，在內容方面，《華盛頓郵報》不會有大的改變。但是為了跟其「免費論」不矛盾，接下來《華盛頓郵報》的網頁瀏覽收費與否還值得觀望。

而且據《華盛頓郵報》稱，亞馬遜網站與Jeff Bezos 個人收購《華盛頓郵報》的交易無關。但是 Kindle 以及電子出版物仍是一個繞不開的話題。Jeff Bezos 認為 Kindle 不會是紙質報紙的救星，因為很多人還是喜歡在紙質大版面媒介上閱讀報紙，所以在相當長的一段時間內，紙質報紙和網路新聞將會共存。

有趣的是，Jeff Bezos 也說過：

我們亞馬遜意識到平板用戶有為電子版報紙付費的意願，在不久的將來，每個家庭都會有幾台平板電腦，這或許將是報紙發展的新動力。

雖然Jeff Bezos 的言論有些不一致，但複雜多樣的市場會讓亞馬遜在Kindle 或其他平台上推出創造性的訂閱模式也說不定。

紙媒和新媒體的關係我們說得已經夠多了，一方面是新媒體的衝擊，另一方面則是紙媒也在改進。關於紙媒將死，在這裡我想引用我們另一位編輯莫俊超在微博上說的一句話來回答：「哪天新媒體做出一期像《第一財經周刊》關於盧卡斯賣掉工業光魔的策劃這樣信息量的專題再說這話也不遲。」

而在巴菲特投資傳統報業的時候，我們也評論道，地方性報紙是一種資產，是一種生意。資產有價值，但價格變低，甚至還能成為當地唯一服務提供者而減少過度競爭。或許我們看待媒體不能再用大一統的概念比如「傳統媒體」和「新媒體」簡單地去分析。而是要用生意的眼光，而不僅僅是媒介的形態。

因此，對於 Jeff Bezos 所說的「20 年內紙質報紙將不復存在」的言論，我們的關注重點不應該放在到底是 20 年，還是 20 年又一個月，這種鑽牛角尖的研究意義不大。即使紙媒不再，但新聞不死。新聞傳播的媒介、方式、速度，還有新聞的內容和深度的演變才是我們應該關心的。

圖片來源：Flickr

本文作者為著名VC Fred Wilson，原載於​​avc.com，略有刪改。

我最終還是選擇了讀一讀 Issacson 的《賈伯斯傳》。

關於賈伯斯，我最喜歡他雷厲風行的做事效率和專注的工作態度。在我所讀到內容當中，這兩個品質分別於他在公司高層內迅速上位以及精簡產品線兩個例子中被展現出來。

書中提到賈伯斯曾花了一副四象限圖來描述他心中的電腦產品線，普通使用者和專業使用者以及桌面電腦和筆記型電腦分列中心軸兩側。然後他說：「我們為每個象限內的群體分別製造一款電腦，接著砍掉任何不在這個範圍內的產品線。」

賈伯斯，作為一個純粹至此的商人，有很多特點值得我們學習。這書我才讀了差不多一半，但我已經強烈感覺任何想要創業的人都應該把它加進必讀書目裡。

專注的力量是如此的強大，以至於它應該位列優秀從商品質的首位。當你夠專注時，你可以縮減多餘的​​開支（賈伯斯在重掌蘋果大權的過程中解雇了超過 3000 名員工）、可以把你的精銳力量用在最重要的項目上、可以做更清晰的營運計劃，更可以在消費者心中留下深刻的印記。

我見過的大多數商人和 CEO 都沒有意識到這種力量，他們總以為自己能做好很多事情。可事實上，你所擅長的永遠要少於你所想像的。我曾參與過一家只有 75 名員工但卻從事著 3 種不同生意的公司。我們最後說服了 CEO 把資源集中在其中一項生意上，雖然付出了巨大的財務代價，可接下來三年的爆發性增長證明了這是最完美的一步棋。

團隊越大，專注也就顯得越難能可貴。專注可以使你擺脫過多的困擾從而走得更快更遠。做為創業者，至少有一件事你能做到和賈伯斯一致，那就是像他在復興蘋果時所做的那樣：放下多餘的包袱，認真挑選每個階段目標，然後心無旁騖地為目標努力。

SOURCE: avc.com