照片來源：Lost In Translation

本文作者 Vivek Wadhwa 現為史丹佛大學教授，本篇譯自他於 LinkedIn 撰寫的文章。Inside 先前曾刊登過 Vivek Wadhwa 對中年工程師的警語，引起不少共鳴。他本身 33 歲才首度參與新創公司的成立，40 歲自己創辦公司，他以自己的例子與研究告訴同輩人，別讓背景、年紀成了阻礙，只要擁有熱情且審慎評估，創業永遠不嫌晚。

我在 33 歲時，成為一名創業家。我為紐約投資銀行 First Boston 開發了革命性的技術，獲得 IBM 投資 2,000 萬，不過我們利用這筆錢成立了一家新公司，我擔任技術總監一職。

我既沒有企業家族的背景，也無創業願景，還有妻兒必須撫養。接下這個職位，等於放棄一份人人稱羨的工作與優渥的 6 位數薪資，踏進隨時可能宣告破產，而且收入更少的新創公司。想當然爾，這是很艱難的決定，不過，不知為何，我選擇放手一搏。

這家充滿未知的新創公司 Seer Techonologies，5 年內員工數增加至 1000 人、年營收達 1 億 2 千萬，接著公開上市。I.P.O 固然有趣，不過緊接而來的種種考驗宛若一場混亂的宿醉，興奮感全然消失，我厭倦大公司的政治文化以及滿足短期收益目標的執迷。我只想逃開。

微軟想聘用我，允諾提供價值不斐的股票。但是，我實在無法忍受再進入大企業做事。所以我選擇創立自己的公司（編按：Relativity Technologies），當時，我年屆 40。

體嘗過創業滋味後，我瞭解自己與企業環境格格不入。我沒有走回頭路的餘地，唯一令我後悔的是，我浪費了很久的時間在企業的世界打轉。

有些人說，我的轉型只是僥倖——創業者是與生俱來，而非後天塑造；他們也說，成功的創業者都年輕有為。我曾與創投人士有過激烈爭論，他們聲稱自己一眼便能判斷誰是真正的創業家——那是那些就讀小學時賣起檸檬汁或幫人遛狗賺外快的人。有些創投為自己「精準識人」的能力引以為傲，我大概沒有符合他們判別標準的特質吧。

大多數成功的創業者，其實都像我一樣，身上並沒有能讓創投眼睛一亮的地方。我怎麼會知道？因為我曾與著名學者共同以此主題進行研究。

我開始營運自己的公司後，身體狀況不堪負荷，非得轉職不可，不過當然不再回到企業環境，因此我踏入學術界發展，這是我最初進行研究的幾個主題之一。

我的團隊針對 549 名成功的創業者進行調查，發現多數人的家庭背景都與創業兩字毫無淵源，受教育時也沒什麼創業夢想。他們決心自立門戶，是因為對原有工作感到倦怠，或者蹦出想要推廣到市場的絕妙點子，再不然就是有一天醒來突然升起一種迫切想在退休前大賺一筆的渴望

52% 的創業家在其直系親屬中，是別開生面頭一個自行創業的人——Bill Gates、Jeff Bezos、Larry Page、Sergei Brin、Russell Simons（Def Jam 創辦人），這些我們耳熟能詳的創業家父母從事學術工作，也有人擔任律師、工人、牧師或政府官員；39% 的父親也是創業家，7% 有個創業家母親（有些父母皆是）。大約有 1/4 的受訪者自大學時就有了創業念頭，但有一半左右當時根本想都沒想過。在校時即對創業展現高度熱忱（比如說小學就開檸檬汁攤子）以及興趣缺缺的兩群創業家，他們的成功因素或面臨的阻礙，並沒有明顯差別。不過，前者創立了更多公司，而且動作也比較快。在 24.5% 自稱於在校期間就對創業躍躍欲試的受訪者中，有 47.1% 創辦了超過兩家公司（所有受訪者的數據則為 32.9%），69% 在吃他人頭路的十年內自己出來創業（另外一部分的受訪者則有 46.8%）。

家族企業、興趣強弱都不是主因，那麼成敗取決的關鍵究竟是什麼？答案是：教育，但是跟畢業自哪所大學無關，在另外一份針對 502 家成功科技公司共 652 位 CEO 與 CTO 的調查中，我們研究教育與公司剛成立時的業務表現和員工人數之間的關聯性，拿高中文憑的創辦人跟其他人的表現截然不同。教育確實帶來很大的優勢，不過到底是出身常春藤名校還是一般大學，則沒有明顯差異。

我們同時發現，年紀較長的創業家其實是常態，而不是特例。高度成長的公司創辦人平均於 40 歲時創業，他們也成立家庭有妻有兒，曾有 6-10 年為他人工作經驗，腦中有實際的點子。他們不想再看老闆臉色幹活，並且想要增加自己的財產。

所以，如果有人勸誡你，年紀太大又沒背景，還是別走創業路了吧，不需理會這種言語。跟著膽識直覺走，追尋自己的熱情所在。就如我一樣，幹嘛勉強自己，為討人厭的老闆賣命呢？

圖片來源：Dribbble

7 月 10 日，隨著宣布使用者達到 1.7 億，Dropbox 已經有了更大的野心。

這個團隊成立於 2007 年底到 2008 年初，先回頭看看 Dropbox 自創立以來的使用者數量成長情況：

從使用者增加的速度來看，2008 年 9 月產品正式上線，七個月後，使用者達到 100 萬；五個月後，達到 200 萬；再過兩個月達到 300 萬。然後用了兩年零三個月，從 400 萬發展到 5000 萬使用者，而接下來從 5000 萬到一億使用者，只用了六個月的時間（見上圖）。

當我們回頭再來看 Dropbox 從零到一百萬使用者發展的過程，在產品、技術以及行銷方面的操作，都有不少可圈可點的地方，也因為此，得以幫助他們在 7 個月的時間內獲得了第一個百萬使用者，並且與競爭對手拉開差距。

爭取種子使用者

在 Dropbox 早期的種子使用者獲取階段，經歷過兩次使用者小規模爆發階段。一次是配合產品的展示影片 + 測試邀請的活動，在網站首頁以展示短片片加上一句鼓勵人們留下 E-mail 的文案，以及一個 E-mail 地址輸入框，之後登上 Hacker News，獲得第一波的注意。

Dropbox 第二波使用者來自 Digg。2008 年 3 月 11 日，在登上了 Digg 之後，Dropbox 因為瞬間大流量進入，造成伺服器當機。而這一次的報導，為 Dropbox 帶來超出預期的效果，排隊登記的使用者人數在一天之內從 5,000 人增加到 75,000 人。

這兩次的效果，如果從 Dropbox 前兩年（達到 400 萬使用者）的發展歷程來看，僅僅是成長曲線上面的一段小小的曲線。但是，這兩個網站（Hacker News 和 Digg）上面過來的使用者，因為具備著 geek 精神，勇於嘗鮮的態度，可以接受不完美科技產品的寬容，成為 Dropbox 在往後更新和測試的風向球。而更重要的是，在這個過程中，Dropbox 團隊左手抓使用者數量發展，右手抓產品功能開發，以一種「有節制」的定位，將產品的調性維持在一個微妙的平衡點上。

產品發展：從取代隨身碟開始

這種「節制」不只反應在至今為止都變化不大的首頁上，從產品理念的角度來看，也是如此。

早期從「隨身碟的替代品」切入，到成為在線硬盤，團隊的協同文件平台，雲存儲以及現在的資料隨手可得的概念，看得出伴隨著使用者數量快速的成長，Dropbox 的野心也在一點一點變大。很難說這樣的發展構想是不是早就計畫好的，但是從觀察到的趨勢來看，Dropbox 至少是在達到一定里程碑之後（Milestone），才會增加下一階段的功能。

當我們翻開 Dropbox 早期申請加入 Y Combinator 的表格，可以看到 Dropbox 的定位是這樣描述的：

Dropbox synchronizes files across your/your team's computers.

Dropbox 同步你/你的團隊彼此電腦裡的檔案。

單獨來看這一句話，似乎沒有什麼了不起，許多產品經理或許可以講得更好。但是透過這句話，能夠幫助我們理解 Dropbox 創辦團隊對線上儲存空間這個領域的思考，以及產品概念發想的邏輯。在這裡，Dropbox 抓住「同步」這個概念作為核心訴求。這讓我們思考的是：

• 為什麼選擇「同步」，而不是「快速」或者「安全」作為產品主打特點？
• 要如何詮釋「同步」，通過合適的產品設計來反映出這一理念？

伴隨著這兩個基本問題，衍生出的思考邏輯可能包括既然 Dropbox 對於線上儲存空間的產品賦予了「同步」的特點，那麼對「同步」的理解該到怎樣的程度？「同步」是使用者的痛處嗎？怎樣的「同步」體驗，使用者才會喜歡也覺得重要？用什麼樣的產品形式來解決？而在不同的使用情境下，對於「同步」又該如何定義？是要反覆地在網頁登入帳號後才可以使用服務嗎？在未連線的情況下，可以進行同步嗎……

在申請書中，創辦人 Drew Houston 對於使用者的「痛點」，用了很多具體的使用情境加以說明：

• 使用者不得不將文件作為附件發送 E-mail 給自己。
• 文件上傳到網站，卻無法在飛機上使用。
• 放在隨身碟裡面，但是有遺失、遭竊或者部分損毀的可能。
• 浪費時間在不同版本的文件之間進行修改，導致到最後，造成文件版本的同步不完全，有些版本只有部分內容被更新。
• 公司自行架設的文件服務系統面臨被駭客破解的安全問題。

到這一步，如果說從使用者的眾多使用場景，尋找出來的「痛點（pain point）」，在概括抽象出「同步」的產品特點，那麼該如何運用這個產品特點設計出合適的產品形態呢？怎樣的產品形態才是最合適的呢？

如今，當我們回頭再來看 Dropbox 提供給使用者的解決方案，用三個步驟就可以概括：

• 在系統新增一個資料夾
• 將文件放進這個資料夾
• 開始同步

但是隨之而來的疑惑在於，這樣簡單又好用的產品形態是如何想到的？為什麼是 Dropbox 而不是其他的競爭對手做到？

首先來看一下當時的市場環境。如果將時間拉回到 2007、2008 年創立初期的時候，這個市場的競爭態勢已經是一個比較激烈的領域。就產品形態而言，Dropbox 這樣的產品形態——可以同步的資料夾，也說不上是「前無古人」。例如，Novell 早在 2003 年類似的產品 ifolder 推向市場。而在 Dropbox 剛剛草創沒多久，微軟老大哥也在 2008 年 3 月向市場推出了 FolderShare 的服務。再加上同時期或者更早出現的 Mozy、Carbonite、Sharpcast、Omnidrive 等競爭品牌，這塊領域即使不是紅海，也算是「粉紅海」了。

而在進入這塊「粉紅海」領域時，究竟該如何對產品進行定義，為自己開拓出一條血路呢？

從 Dropbox 的三步驟，Dropbox 對於產品的功能進行了非常細致的限定。曾經的另一家同類型競爭產品 Syncplicity 的創辦人 Issac Hall 在 Quora （原文已經被編輯）上面談到 Dropbox 的產品策略時寫到：

它（Dropbox）只有「一個」資料夾，並且這個資料夾保證一直在同步，不出任何問題——而這恰恰就是最酷的地方。Syncplicity 可以同步多個資料夾，直到你達到使用量的上限。（糟糕的是，許多使用者用這個功能來同步「C:\Windows\」的資料夾）

我們提供了太多的功能，這些對於我們的使用者都造成了困擾。而隨之而來的一個問題就是，我們沒有太多時間對產品進行創新，而是忙著去修補各種各樣的問題。

Dropbox 很好的做到了一個點（同步），並將這個點進行了放大與深入。而只提供「唯一」的資料夾進行同步的概念，在一開始也曾經走過彎路。Issac Hall 在離開 Syncplicity 之後，有一次遇到 Dropbox 的 CEO ，於是詢問他：為什麼 Dropbox 不提供多個資料夾的同步呢？CEO 的答案是：早前 Beta 版本測試的時候曾經提供過多個資料夾同步的功能，但是對於大多數的使用者而言，顯然這樣的設置太過於復雜，而且他們也設計不出來更好的 UI。

應該說，在產品功能的「專注」與需求的「多樣性」方面，Dropbox 是有節制的，或者說是「極富企圖心的『控制』」。Drew Houston 在談到競爭對手的時候，曾經說：

• 競爭對手的產品理念在朝著錯誤的方向上發展，它們都在迫使使用者「一直要動腦筋，並且需要頻繁的操作」。
• 「網路硬碟」的概念很遜，因為你無法離線工作，對作業系統的支援度也很差。
• 依靠 E-mail、上傳（例如 web app）這種手動操作的方式，並不是理想的產品形態，因為這都需要使用者自己記住哪個文件得到了更新，到達了第幾個版本。

那麼 Dropbox 為使用者提供的使用情境是什麼呢？將使用者所有的操作聚焦在一個動作上：點擊文件的儲存鍵即可！就像你平常的操作一樣，然後文件就會自動上傳、同步了。此外 Dropbox 在「同步」功能的拓展上做得更加的深入，例如與手機廠商的合作，照片在後台自動同步等等。

時至今日，Dropbox 顯然沒有在多個資料夾與單個文件之間更多的糾結，就像他們在首頁上面一直提供的是產品展示短片，以及一個大大的下載按鈕一樣。

積極的企圖心

如今 Dropbox 已經發展成為了估值超過 40 億美金的企業。而在對外的宣傳上面，也從過去那個單純的代替隨身碟、硬碟，變成了跨裝置同步、雲端儲存，再到今天讓資料無所不在的服務。

配合著新的產品定位，Dropbox 也陸續收購做行動優惠券的 Endorse，私人照片儲存服務 Snapjoy，電子郵件 app Mailbox，雲端音樂服務的 Audiogalaxy，協作、通訊的 Cove 等等。而另一方面，通過與 Yahoo! 以及其他 app、網際網路夥伴進行合作，在更多的儲存以及分享領域，將 Dropbox 服務嵌入，從而在整個從訊息挖掘、傳播、儲存以及分享的體系中，佔據了儲存以及分享這兩個重要環節。

Dropbox 的成長歷程讓我們看到了圍繞產品理念發展而進行的變化。現在的產品形態並不代表就會是以後最終的產品形態。但是當中最關鍵最關鍵的點其實在於，如何在發展客戶的過程中，對每一次的切入點做出選擇。從這個角度來看，Dropbox 的案例帶給我們很大的啟發。

圖片來源：好學網粉絲團

Terry，政大博士班學生。一邊讀書一邊工作，經常熬夜，努力用自己的觀點在部落格寫出一篇又一篇關於創業、電子商務、人生和學業上的呢喃自語。

2007年我寫過一篇不是很專業，但彙整過往參與一些網站開發專案的心得：「網站建置專案最後難以結尾的幾個原因分析」，連結點此。

有幸研究生雞婆個性，加上創業路跌跌撞撞，參與過數次創業過程，有自己擔任主角自己主導創業的，也有參與部分成為小股東協助主角創業的，也有擔任顧問輔導角色，讓創業者諮詢的，也有自己手癢跳進去，自己擔任某個重要夥伴角色創業的。數次經驗讓我發現，創業其實是一件很艱難的事情，從市場的分析，找到一個可以創業的好點子；組建團隊找到各功能方位的專家加入團隊；開始募資找資源，找外包廠商，徹底貫徹執行力，實際做出創業點子；接下來面對市場開始修正，

第一次創業大多會有以下問題，但這邊不贅述：

想要追求完美

不斷修改企畫書和創業計畫，覺得點子和產品不夠周詳，不斷開發不斷投入資源修改產品和點子，拖延了上市的時程。

固執己見

初版或第一版產品開發後，面對市場後有極多問題，甚至根本不被市場接受，但創業者不願意接受批評，一直覺得自己是對的，雖然說擇善固執，但市場氣氛其實很現實殘酷，如果不願意接受現實，固執己見不願意修改，很可能耗盡資源等不到現金流或獲利，很多創業者會掛在這點上。

團隊不合

這邊所指「不合」並不單指衝突，個性不合，而是創業初始階段，創業團隊沒有做到合作的團結力量發揮。很大原因是團隊並沒有做好溝通工作，彼此之間對於目標沒有共識，或者誤解了目標的設定，某些人認為是A、但某些人認為是B，歸結原因大多數因為溝通不足，或團隊雖有溝通，卻因懷有私心，沒有真的開誠佈公講出彼此想要的目標。導致最後團隊不合，當然去不到一致的目標。

本文重點在於如何貫徹「精實創業」的精神，最早是由Eric Ries撰寫的「精實創業：用小實驗玩出大事業」這本書，購買連結點此。

這本書提倡Lean Starup的精神！認為不要等到完美才推出，世界一直變動，只要錯誤就趕緊修正方向，創業要盡可能節省，要開發、評估、學習，努力用最短時間找到成功的模式。知名的之初創投創辦人，也是網路知名創業者的Mr. Jamie，也多次撰文提到「精實創業」的精神和內容，可以觀看其撰寫的一篇文章，標題「創業的精實，是一種文化」。

研究生很榮幸加入「好學網UKIK」－www.uknowiknow.com 的創業團隊，擔任某個工作，從今年農曆過年完，團隊開始發散想創業點子，最後收斂決定做一個讓各類講師自由開課上課的課程平台，同時設計點數的機制，讓會員可自由橫跨選課的匙體開課課程平台。好學網的概念在國外有不少網站都已經有類似的概念：比如以下網站：

• https://www.coursera.org
• https://www.udacity.com/
• https://www.edx.org/

但國外比較多是開放式課程，或是線上錄好的線上學習課程。

國內也有發展出幾個課程平台如下：

• 著名的Mr.6的好課城：www.classtown.com.tw，課程由網站精選。
• 達人課棧：http://mentorhub.com：是比較輕鬆活潑的課程平台。

另外有幾個算是活動訊息的發佈平台：

• 活動通http://www.accupass.com：由盈科泛利股份有限公司創立，已經獲得創投資金投資，並且前進中國，創辦人羅子文、活動通主要是謝耀輝主導，公司一直從事電子票券的開發，據傳得到高通的創投部門（Qualcomm Ventures）、著名的早期創投公司DCM，及DEMO China的創業邦（CYZone）參加投資。
• Registrano http://registrano.com：由Handlino開發的活動線上報名系統，有不少公益團體使用其方案。
• 獎金獵人 bhuntr.com：由恩克斯網路科技開發，兩個創辦人都是著名的部落客：花水木及洛克仔 ，專門提供各種徵文、有獎徵答等活動的平台。

但好學網：www.uknowiknow.com 並非線上學習的課程，而是由網站先行審核後，由開課的單位或講師，自行輸入開課內容、時間、地點、價格、招生對象、數量等，由開課方自己決定自己想要的條件，但以實體的課程為主，算是O2O的一種課程平台，正陸續擴展講師和開課單位，期待打造一個完整的實體課程開課、會員選課的電子商務平台(如果把課程當作購買商品的話)。

從二月開始進行腦力激盪、經歷約三個月的定期會議，5月2日決定將網站開發工程委外給外包團隊，進行簽約及各種網站開發內容的確認，委託小有名氣的Handlino團隊：http://handlino.com，五月六月開始組建團隊、找BD及業務的人才，並且不斷修正網站的規模及內容，終於在82天後，7月23日周二uknowiknow 你知我知好學網 Beta版上線！當天產生第一筆刷卡訂單，同時在同周六天後產生第一筆實際訂單，一周內粉絲團突破500位粉絲：http://www.facebook.com/uknowiknowfans，加入網站會員突破一百位。

而網站仍持續修正中，與許多課程開課講師及單位也持續聯繫，持續進行網站的各種修正，同時團隊也不斷討論，調整網站的營運方向與策略，各種想法都開放辯論，針對現實環境及客戶反映，做出最快速的調整，這就是「精實創業」精神的落實，因此研究生很光榮參與這個優秀的團隊。能夠在這樣短的時間內，推出Beta板上市面對市場客戶，主要原因如下：

取捨

許多功能都想要擁有，許多想法都想要開發，但評估時間和精實創業的想法後，決定清楚界定出不同階段的開發流程，把第一階段想完成的內容清楚確認，和外包廠商合作一起先完成第一階段。當然團隊在測試階段卯足全力進行各種縝密認真的測試，也是讓網站可以快速除錯、修正錯誤盡快上線的原因之一。

策略清楚、想法單純

雖然沒人知道這樣的實體課程平台實際會如何運作，但團隊在一開始就盡量溝通清楚，把策略簡單化，把各種想法單純呈現，雖然中間開發階段仍有許多雜音，但一個堅定的資訊長努力彙整團隊想法，並且堅定地拒絕某些新想法加入，同時尋求不同的解決替代方案，資訊長功不可沒！而募資過程中清楚的策略想法，也是一個重要的因素。妳必須堅定地相信某些事情。

邊做邊學邊調整

BD業務團隊從三月開始努力接觸潛在客戶，並且不斷實際拜訪客戶，將想法傳達給客戶，並且帶回市場上一手資訊，同時團隊也不堅持己見，不斷針對市場需求進行一些調整，在討論中甚至數度翻盤，大幅度調整方向，這也是精實創業的體現之一。

樂觀與信任

這是很抽象的因素，但產品尚未面世前，請務必樂觀，不要自己嚇自己！信任妳的夥伴和團隊，每個人都能坦誠溝通，把自己擅長的領域發揮出來，並且動用自己的資源，結合在一起就是很強的綜效。團隊在中間過程仍然有許多爭吵，但不斷調整、並且藉由不同溝通模式，不斷確認大家要去的方向是一致的，這是非常重要的議題。而團隊磨合過程可以發現彼此是不是對的人！了解彼此能力和界限在哪邊，清楚知道彼此能力，學會彼此補位，這是創業過程非常重要的學習。

無私

大多數人都短視近利，但創業必須因為看見才願意相信某些事，如果團隊成員不先無私奉獻，先別管回報如何，先貢獻出自己能力和資源，這樣才能因為相信而看見某些創業的果實!團隊成員願意先不計較，無私完成一個階段的使命，也是精實創業很重要的因素之一。

雖然是一個BABY網站，剛上線一周，未來不知道會怎樣，但請讓我介紹精實創業的網站－好學網UKIK你知我知網站：www.uknowiknow.com

延伸閱讀：

• 引用自INSIDE網站，標題「為什麼精實創業這麼難？」。
• 引用自數位時代網站，標題「八個新創公司會遇到的糟糕錯誤決策」。

Android 的分裂也許是老生常談了，大家都可能知道，每家廠商所推出基於 Android 行動作業系統，多多少少有些不一樣。然而，實際上，我們對 Android 分裂的情況又有多少直觀的認識呢？

OpenSignal 所繪製的圖表，讓人一目了然。

下面是從裝置角度出發所得到的圖，一張是 2012 年 7 月的情況，一張是 2013 年7 月的情況。兩張放在一起對比，發現當下 Android 分裂的狀況變得更加嚴重。以三星的手機為例，儘管公司發表了最新一代的旗艦 Galaxy S4，但過去的旗艦機型 Galaxy S3 和 Galaxy S2 還有不少使用者。事實上，今年 Android 機型的數量是 11868，去年 Android 機型的數量是 3997，前者是後者的 3 倍。

上圖為 2012 年 7 月Android 裝置分裂的情況

上圖為 2013 年7 月 Android 裝置分裂的狀況

按照品牌劃分，到底是誰讓 Android 分裂。從數量上看，三星無疑是推出 Android 裝置最多的公司。這張圖還統計了中國手機廠商「中華酷聯」四家公司所推出的 Andr​​oid 機型數量，其中華為所推出的 Andr​​oid 機型的數量是最多的，其次是中興，然後才是聯想和酷派。從市佔率看，三星當之無愧是大頭，佔 47.5%，近乎一半。而其它的 Andr​​oid 廠商所佔的市佔率，沒有超過 10% 的——也就是說，在 Android 市場上，三星一家獨大。

John Sculley 離開蘋果之後，寫了一本書《奧德賽：從百事可樂到蘋果公司》，總結商業競爭的規律：一般全球市場容不下三個以上的主要競爭者。行業的老大一般佔據 60% 到 70% 的市場，老二一般佔據 20%-30% 的市場，而剩下的競爭者則爭奪剩下 10% 的市場。

而從該圖表的結果來看，三星的市佔率未達到 70%，緊隨其後的有第二批次的競爭者比如 Sony、Motorola、hTC 等則各自佔據不到 10% 的市佔率，似乎手機市場現在還留有一定的競爭空間——從全球範圍來看，印度、巴西等新興市場逐漸成為手機廠商競爭的重點，而在這些關鍵市場，也許會進一步影響未來手機廠商的市佔率。

下圖是從 Android 系統版本的角度來看 Android 分裂的狀況。可以看到，從 Android 2.3.3 到 Android 4.0，中間經歷的時間大概半年，許多手機仍未更新換代，或者說尚未支援新版本的作業系統。這之後，Android 4.1、4.2 緊接而來——即便是 Android 4.x 家族，也有「三代同堂」的情況出現。那麼，不同作業系統之間的適配問題，就很明顯了。

不過，最令開發者苦惱的還不是 API，而是螢幕尺寸。之前有人統計過，光三星一家公司所推出的 Andr​​oid 裝置，就有 26 種尺寸。那麼，其它廠商基於差異化的考慮，推出不同螢幕大小、比例的 Andr​​oid 裝置，肯定遠遠不止 26 種那麼少。

如果分析為何 Android 如此分裂，我們不能忽視市場的因素，光中國為了刺激市場銷量而推出的低端 Android 機型就不知凡幾。而囿於硬體的限制，這些低端的 Andr​​oid 裝置，自然會搭載版本比較低的 Andr​​oid 作業系統。它們為擴大 Android 的市佔率立下了汗馬功勞，但也讓 Android 分裂的問題變得難以解決。

附註：OpenSignal 所繪製的圖表都是互動式的，同時還開放了原始數據下載。

矽谷一景。照片來源：Wikipedia

本文轉自 Tech2IPO，原文來自 Pandodaily。

本月中旬，ContentDJ 創辦人 Jerry Tian 在自己的部落格上發表一篇名為「為何加拿大沒有大型科技公司？」的文章，並指出在北方電訊破產後，以及黑莓公司奄奄一息時，加拿大已經沒有任何值得外界關注的科技企業。同時，Jerry 建議加拿大應該修改現有的移民法案，以進口來自包括矽谷和其他技術聖地的人才，而不是浪費 8 年或 10 年的時間在本土培育技術性人才和公司。

不過，加拿大並不是唯一一個想要成為「下一個矽谷」的國家或城市，包括紐約、洛杉磯、芝加哥和奧斯汀等都致力於成為科技型城市，但直到現在，矽谷依然佔據了領先地位。為什麼？

對於大多數科技創業者來說，即便將矽谷稱作「科技業從業人士的耶路撒冷」也一點都不過分。普通人可能會單純認為矽谷是一個不斷誕生優秀科技企業的地方，但對此時閱讀這篇文章的你，矽谷是一個揮之不去的概念。如同它代表文化一樣，矽谷是一個集協作、競爭、開放式創新、失敗和磨礪為一體的願景。當然，它還是一個目睹某家科技公司存在數百年甚至永垂不朽的見證者。

那麼，那些極力想成為「下一個矽谷」的國家或城市，到底缺乏那些優勢？

首先，相較這些起步稍晚的城市，早期科技公司的茁壯成長造就了現今的生態系統。在矽谷，無論是創業者、工程師、投資者、設計師、服務提供商、大學等諸如此類的基礎設施都要比其他地方更多；反過去講，正是因為這些因素的更早存在和繁衍才造就了今天的矽谷。另外，早期網路使用者樂於分享和反饋自己體驗的習慣，在為如今已成長為巨頭的企業創造經驗地同時，也為現在的創業者提供了前車之鑑。

並不是每家新創公司都獲得過投資，但在舊金山灣區，這種情況卻很罕見。在美國，僅有兩座城市的創業者才可以如此程度吸引投資者，一是矽谷，另一座則是西雅圖；而且這兩座城市屢屢會湧現「10 億美元俱樂部」的新創公司。知道秘訣嗎？因為真正的巨頭會創造出超越它們本身的生態系統，並潛入到人們日常生活的各個角落。也正是這些公司，可以毫不費力就能夠吸引到人才、達成一樁樁收購、在研發上投出巨資、創造系統性的營收。作為對比，其他地區的投資人想要從新創公司獲得收益可能需要等到 10 年甚至更長的時間，而這是他們不願意看到的。

對於「優質的投資人為何都在矽谷」這個問題，我認為無需作過多解釋。其它城市缺少什麼？也許並非通常的人才，而是時間和經驗。矽谷的價值是基於時間的，而時間創造了經驗和氛圍。對其他地方來講，為了打造一家 10 億美元的公司，可能需要花掉數十年的時間。不管你是否喜歡 Zynga 創辦人 Mark Pincus，但我們的確應該為他提出的「數位化摩天大樓」（Digital Skyscraper）概念向其致敬。Mark 曾稱，因為目睹過很多連續創業者的辛酸創業史，所以他希望用自己的一生去打理 Zynga。諷刺的是，前微軟家庭娛樂業務主管 Don Mattrick 最近接替了 Mark 擔任首席執行官；儘管如此，我們仍看得到他為將 Zynga 打造為一家可以「矗立百年」的公司而付出的努力。

在其去年夏天對芝加哥生態圈發布的實地報告中，Trevor Gilbert 認為所謂的「中西部心態」（Midwest Mentality）對這片區域的科技企業造成巨大影響。Trevor 認為，芝加哥人很注重實效，指出該區域的新創公司通常從創立首日起就開始訂定盈利模式，而不是專注於發展用戶。你可能辯駁：這樣不好嗎？沒錯，盈利的確很棒也非常符合新創企業的境遇，但如果將精力過早投入到這一目標上，那創業者就無法集中精力延續業務的增長。

然而，這種情況可不止發生在芝加哥，類似的情況還存在於洛杉磯。在洛杉磯，新創公司通常在資本市場的估值達到數億美元之後，就會陷入停滯或被更大一點的公司收購。你也可以認為這是一種詛咒，但在這些地方，這種類型的退隱卻被稱為一種「成功」。紐約市亦是如此。如果你仔細觀察過，就會發現近年來紐約 10 億美元的公司其實也不少，但幾乎都被矽谷巨頭收購。比如 DoubleClick 和 Tumblr 分別被 Google 和雅虎納入麾下，而 3D 成型技術製造商 MakerBot 也在上月被併購。儘管像閃購服務 Fab、Gilt 和簽到服務 Foursquare 等這樣的公司仍存在，但它們仍有很長的路要走，並證明它們可以成為行業巨頭。

Jerry 指出，部分輿論會將新創公司失敗的矛頭指向投資者，因為他們堅持認為是投資者的貪婪導致了這些計劃的失敗。不過，並不是所有投資者都有這類意向。這些講究利益和時效成正比的投資機構，通常都是那些資金鏈不太充裕的公司；因此，他們需要儘早獲得回報。而在矽谷，鑑於眾多創投或私募都在這裡設立了總部，而且他們背後的財團都異常富庶，因而矽谷的創業者一開始並不會追求盈利。

回到最初的問題上：為何像紐約這樣的城市還無法成為「下一個矽谷」？顯然，矽谷的創業者在努力創造有用的東西，而其他區域的創業者在盡力找尋可以「用」（花費）的東西；在這些地方，很多創業者都被科技創業帶來的利益沖昏了頭腦。

研究證明，矽谷生態圈數十年的發展造出了人們對事物的合理性漠視。拿當年只有 20 歲的 Mark Zuckerberg 來說，當年 Facebook 還未盈利，但即使在接到雅虎的收購邀約時，Zuck 還是毅然拒絕了對方。當年長的顧問建議 Zuck 賣出他所持有的 25% 的股權時，他這樣回覆對方：「我不知道要怎麼花這筆錢；Facebook 剛剛起步，而我對自己已擁有的東西感到很滿足。 」

作為對比，以色列社群地圖服務 Waze 就將自己以 10 億多美元賣給 Google。Sarah Lacy 撰文批評 Waze 的做法，並建議以色列三思後行。她認為，以色列有潛力為自己鑄造一種永續發展的全球性科技公司環境，但出售公司並不是選項。

沒有任何證據證明矽谷可以免疫這種循環，但在矽谷，幾乎所有的創業者都意識到，只有成為一家大公司才可以吸引到人才和資本，而這是他們努力的目標。在很多情況下，創業者都有理由接受 9 位或 10 位數的收購邀約，但如果你說矽谷和其他地方有什麼不同，那就是矽谷人懂得說「不」。